COURS SUR LES SYSTEMES

D’INFORMATION DE
ORGANISATIONS

Enseignant :
Mamadou Lamine BADJI
Ingénieur Informatique

Consultant Systèmes d’Information – Spécialiste AMOA

Consultant en Gestion & Suivi-Evaluation de Projets

Tél. 77 565 98 91 # E-mail : dioufbadji@[Link]

CONTEXTE : L’information est vitale
 Société de l’information : (ou société de la connaissance)

1. Société dans laquelle les technologies de l’information (TIC) jouent un rôle central ;

2. Dans la continuité de la société industrielle ;

3. Jamais humanité autant reliée les uns aux autres ;

4. Avant Internet, pas facile d’entrer en contact avec inconnus.

 Éclatement des frontières, échanges facilités

1. Marché mondialisé hyperconcurrentiel : l’entreprise doit anticiper les changements et adapter

son fonctionnement.

 Le SI peut être comparé à une sorte de système nerveux de l'organisation

1. Circulation rapide d’une information de qualité entre les différents « organes » ;

2. Délivrance de la bonne information, Prise de décisions appropriées, Action de l’entreprise

adaptée à la situation.
SOMMAIRE
 INTRODUCTION  RELATIONS ENTRE SYSTÈME D’INFORMATION ET
ENTREPRISE
 HISTORIQUE & DEFINITIONS
1. ENJEUX ET VISIONS
 SYSTÈME
2. FÊNETRE SUR LES BASES DE DONNEES (BD)
 SYSTÈME D’INFORMATION
 SECURITE DES SYSTEMES D’INFORMATION
 RÔLES DES SYSTÈME D’INFORMATION
 CONTRÔLE DE GESTION
 NOTION CLES EN MATIERE DE SYSTEME
D’INFORMATION 1. ENJEUX
 TYPOLOGIE ET EVOLUTION DES SYSTEMES 2. POINTS CLES
D’INFORMATION
3. COMPETENCES
 EVOLUTION ET UTILISATION DES SI EN
 AXES D’UN BON PILOTAGE
CONTRÔLE DE GESTION
 SCHEMA DIRECTEUR
 CAS PRATIQUES
 CONCLUSION
INTRODUCTION
 Le contrôle de gestion vise à optimiser les performances organisationnelles en évaluant et
en surveillant les activités opérationnelles. Les SI soutiennent ce processus en fournissant
des informations cruciales pour mesurer les résultats, identifier les tendances, et prévoir
les besoins futurs. Par exemple, les ERP permettent de centraliser les données financières
et opérationnelles, offrant ainsi une visibilité complète sur les performances de
l'entreprise. De même, les CRM améliorent la gestion des relations clients en suivant les
interactions et en personnalisant les stratégies de marketing et de vente.

 Ce cours explore en détail les avantages des systèmes d'information dans le contrôle de
gestion. Nous examinerons comment ces technologies améliorent la précision des données,
facilitent l'accès à l'information, automatisent les processus et soutiennent la prise de
décision stratégique.
INTRODUCTION
 À travers des études de cas et des exemples concrets, nous illustrerons comment les
entreprises utilisent les SI pour optimiser leurs opérations et améliorer leur performance
globale. Dans ce cours, nous définirons les systèmes d'information et discuterons des
différents types de SI utilisés dans le contrôle de gestion. Nous mettrons en évidence leurs
fonctions principales et leurs avantages potentiels.
DEFINITIONS ET HISTORIQUE
 Un système est un ensemble d'éléments interagissant entre eux selon certains principes et
règles.

 Un système d'information est un système qui mémorise l’information collectée ou produite

pour la diffuser à ceux qui en ont besoin.

 Les systèmes d'information existent depuis toujours et précèdent l’arrivée de

l’informatique.

 Apparition de la microinformatique dans les années 80 avec le transfert de données manuel.

 Dans les années 90 jusqu’à 2000 : interconnexion des machines en entreprise mais aussi
ouverture vers l’extérieur.

 Le besoin d’une infrastructure technique apparait : c’est le Système informatique.

 Donnée – Information – Connaissance – Sagesse (résultat de manière efficience).

DEFINITIONS ET HISTORIQUE
 La pyramide Donnée-Information-Connaissance-
Sagesse (DIKW), aussi appelée pyramide
DICS, est un modèle hiérarchique qui illustre la
transformation des données brutes en
sagesse. Ce modèle, souvent attribué à Russell
Ackoff, est couramment utilisé en gestion de
l'information, en apprentissage et en prise de
décision.

Pyramide DIKW ou DICS

LES NOTIONS CLES EN MATIERE DE SI
 Un système d'information est constitué d'un ensemble de ressources qui permettent de
collecter, regrouper, classifier, traiter et diffuser de l'information (sous forme de données,
textes, images, sons, …) dans un environnement précis ;

 Les ressources qui composent le SI :

1. Des personnes : les utilisateurs et les spécialistes (les informaticiens) ;

2. Des matériels : ordinateurs, réseaux, unités périphériques, stations de travail ;

3. Des logiciels, des procédures : programmes informatiques et modes opératoires ;

4. Des données : elles matérialisent l’information détenue par l’organisation.

 Le système d'information coordonne, grâce à la structuration des échanges, les activités de

l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs.
LES NOTIONS CLES EN MATIERE DE SI
TYPOLOGIE DE SYSTEME D’INFORMATION
Pyramide d’Anthony une méthode de management théorisée dans
les années 1960 par professeur Anthony.

La gestion de la performance demeure toutefois l’objet principal

du contrôle de gestion (CdG). En tant que processus, la performance
est généralement associée dans la littérature en sciences de gestion
aux notions de cohérence et de pertinence.
Diriger une entreprise prospère, c’est établir une stratégie globale
et un ensemble de politiques pour faire avancer l’organisation et
assurer son succès à long terme. Le management se compose de 3
niveaux hiérarchiques de management : le management
stratégique, le management tactique et le management
opérationnel. Ensemble, ils représentent une force considérable
pour la gestion de toute entreprise.
TYPOLOGIE DE SYSTEME D’INFORMATION
EVOLUTIONS ET UTILISATIONS DES SI EN CdG
Évolution et Utilisation des SI dans le Contrôle de Gestion
 Les systèmes d'information ont connu une évolution significative au cours des dernières
décennies. Initialement utilisés principalement pour la gestion des opérations et des finances,
ils sont devenus des outils stratégiques pour le contrôle de gestion. Les entreprises utilisent
désormais des SI pour collecter des données en temps réel, automatiser les processus et
améliorer la transparence organisationnelle.

L'utilisation des SI dans le contrôle de gestion présente plusieurs avantages :

 Amélioration de la Précision et de la Fiabilité des Données : Les SI automatisent la collecte
et le traitement des données, réduisant ainsi les erreurs humaines et améliorant la précision
des informations financières et opérationnelles.
 Accès Facilité à l'Information : Les SI offrent un accès rapide et facile aux données
pertinentes, permettant aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées en temps
opportun.
EVOLUTIONS ET UTILISATIONS DES SI EN CdG
 Automatisation des Processus : L'automatisation des tâches répétitives permet aux entreprises de
réduire les coûts et d'augmenter l'efficacité opérationnelle. Par exemple, les processus de reporting
et de consolidation financière peuvent être automatisés, libérant ainsi du temps pour l'analyse et la
planification stratégique.

 Support à la Décision : Les SI fournissent des outils d'analyse avancée tels que des tableaux de bord
interactifs, des simulations et des analyses prédictives, facilitant ainsi la prise de décision basée sur
des données probantes.

 Amélioration de la Communication Interne : Les SI facilitent la communication et la collaboration

entre les différents départements, ce qui améliore la coordination et la cohérence des informations
à tous les niveaux de l'organisation.
EVOLUTIONS ET UTILISATIONS DES SI EN CdG
En ce qui concerne le contrôle de gestion, les SI sont essentiels pour fournir des données précises et
opportunes aux gestionnaires afin de les aider à prendre des décisions éclairées.

 ERP (Enterprise Resource Planning) : progiciel intégré couvrant les finances, les achats, la logistique
et parfois les RH. Il est le référentiel central des données de gestion

 BI (Business Intelligence) : Les systèmes BI permettent de collecter, de stocker et d'analyser les

données pour aider les gestionnaires à prendre des décisions stratégiques. Ils comprennent des outils
de reporting, des tableaux de bord et des techniques d'analyse avancée telles que le data mining et
l'analyse prédictive.

 CRM (Customer Relationship Management) : gestion de la relation avec les usagers, traitement des
demandes et des réclamations, historique des interactions

 GMAO (Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur) : planification et suivi des opérations de
maintenance des équipements et des infrastructures

 Systèmes métiers spécifiques : propres à l'activité de l'EPSE (système de distribution d'énergie,

système de gestion de réseau de transport, système de gestion locative pour un bailleur public...)
RELATION ENTREPRISE & SYSTEME D’INFORMATION
Le système d'information joue un rôle central dans le fonctionnement de l'entreprise. En pratique, il
permet d'améliorer l'efficacité du fonctionnement interne de l'entreprise. Grâce au système
d'information, les informations circulent simplement au sein de l'entreprise.

Le SI intervient d'une manière fondamentale dans le fonctionnement d'une organisation. On ne peut pas
donc le définir ou le décrire sans définir ou décrire ce qu'est une organisation.

L'entreprise en tant qu'organisation doit être envisagée selon deux points de vue :

 C'est d'une part un réseau de secteurs d'activités (vente, comptabilité, approvisionnement, etc.)
reliés entre eux par des circuits dans lesquels circulent des flux (monétaires, de matière ou
d'information).

 C'est d'autre part une organisation à plusieurs niveaux de responsabilité où chaque niveau possède
un certain pouvoir de décision (direction générale, direction financière, département, service,
section, etc.). Les décisions engendrent des actions. En fonction des résultats obtenus, on
entreprend d'autres actions.
SECURITE DES SYSTEMES D’INFORMATION

La sécurité des systèmes d’information doit tenir compte de certains fondamentaux. Il s’agit de :

 Disponibilité : les informations doivent être mises à la disposition des utilisateurs en temps voulu ;

 Intégrité : l’information doit être exempte d’erreurs et de falsification ;

 Confidentialité : l’information ne doit être accessible qu’aux personnes habilitées à la lire ou à la

mettre à jour ;

 Traçabilité : garantir que les accès et tentatives d’accès aux informations sont tracés et que ces
traces sont conservées et exploitables en temps voulu.
SECURITE DES SYSTEMES D’INFORMATION
La sécurité des systèmes d’information couvre la sécurité informatique (sécurité logique) mais aussi
la sécurité physique et organisationnelle du système. Elle doit garantir un niveau convenable de :

 La mise en place d’une démarche « sécurité » a des impacts à plusieurs niveaux dans l’entreprise.
Tout d’abord la politique de sécurité implique une réflexion en amont et de manière transversale
sur le mode de management, la refonte des processus et les nouveaux usages (gestion de projets,
processus métiers, processus informatiques, chartes comportementales…).

 Ensuite la politique de sécurité doit prendre en compte la dimension de la gestion des ressources
humaines et de la gestion des connaissances (évolution des métiers et gestion des connaissances,
gestion des ressources internes et externes, politique de rémunération…).

 Enfin la politique de sécurité doit s’intéresser à l’architecture technique et fonctionnelle du

système d’information.
SECURITE DES SYSTEMES D’INFORMATION
La persistance de l’efficacité de la sécurité dans le temps suppose notamment que celle-ci reste une
priorité dans l’agenda des Direction Générale et des DSI.

 La politique de sécurité doit s’appuyer sur un ensemble de grands principes, au nombre desquels
on peut citer :
1. le principe de précaution ;
2. le principe de coopération ;
3. le principe d’économie ;
4. le principe de décentralisation ;
5. le principe de séparation des pouvoirs.

 La politique de sécurité doit être globale, autrement dit gérer la sécurité du contenu et du
contenant, développer une approche de type risk management, évaluer les risques techniques,
juridiques, organisationnels et humains, associer l’ensemble du personnel de l’organisation.
RELATION EPSE & SYSTEME D’INFORMATION
 Le modèle d'alignement stratégique
 L'alignement stratégique entre l'entreprise et son SI est le degré de cohérence entre la stratégie
d'entreprise et la stratégie SI. Ce concept, formalisé par Henderson et Venkatraman dans leur
modèle SAM (Strategic Alignment Model, 1993), postule qu'un SI mal aligné sur la stratégie est
non seulement inefficace mais peut devenir un frein au développement de l'entreprise.
 L'alignement s'apprécie selon deux dimensions : la dimension externe (le SI permet-il à
l'entreprise de se positionner favorablement sur son marché ?) et la dimension interne (le SI est-il
cohérent avec les processus, la structure et les capacités de l'organisation ?).
 Les quatre postures d'alignement
 Exécution de la stratégie : la stratégie d'entreprise est définie, le SI est conçu pour la mettre en
œuvre. Le SI est subordonné à la stratégie métier.
 Transformation technologique : la stratégie SI guide la transformation de l'entreprise. C'est la
posture des entreprises qui font du numérique leur avantage compétitif principal.
 Potentiel compétitif : de nouvelles technologies SI créent de nouvelles opportunités stratégiques
non anticipées. L'entreprise adapte sa stratégie aux possibilités ouvertes par le SI.
 Niveau de service : le SI est géré comme un service interne dont la qualité conditionne la
performance opérationnelle de l'entreprise.
LIMITES DES SI DANS LE CONTRÔLE DE GESTION
 Coût et complexité d’implémentation

L'implémentation des systèmes d'information, tels que les ERP et les CRM, peut être coûteuse et
complexe. Les coûts comprennent non seulement l'achat du logiciel et du matériel, mais également
la formation des employés et la personnalisation du système pour répondre aux besoins spécifiques
de l'entreprise. Les petites et moyennes entreprises peuvent trouver ces coûts prohibitifs, limitant
ainsi leur accès aux avantages potentiels des SI dans le contrôle de gestion.

 Sécurité et Confidentialité des Données

Les systèmes d'information peuvent être vulnérables aux cyberattaques et aux violations de données.
La sécurité et la confidentialité des données sont des préoccupations majeures pour les entreprises,
en particulier celles qui traitent des informations financières et personnelles sensibles. Il est
essentiel d’investir dans des mesures de sécurité robustes et de former les employés à reconnaître
les menaces potentielles pour protéger efficacement les informations sensibles.
LIMITES DES SI DANS LE CONTRÔLE DE GESTION
 Adaptabilité aux Changements Organisationnels
Les SI nécessitent une adaptation continue aux changements organisationnels et technologiques. Les
entreprises en croissance rapide doivent être en mesure d'intégrer de nouveaux processus et de nouvelles
technologies sans perturber leurs opérations existantes. Cela nécessite une planification stratégique et
une gestion efficace du changement pour maximiser les bénéfices des systèmes d'information dans le
contrôle de gestion.
 Formation et Développement des Compétences
Il est essentiel de former les employés aux nouvelles technologies et de développer leurs compétences en
gestion de l'information. Des programmes de formation continue peuvent aider les employés à tirer le
meilleur parti des systèmes d'information et à utiliser efficacement les données pour améliorer la
performance organisationnelle.
 Collaboration et Partage des Connaissances
Les entreprises doivent encourager la collaboration entre les départements pour optimiser l'utilisation
des systèmes d'information. Une communication efficace et une coordination interfonctionnelle sont
essentielles pour maximiser les bénéfices des SI dans le contrôle de gestion.
RECOMMANDATIONS, PERSPECTIVES ET ENJEUX
En contrôle de gestion, les recommandations se basent sur l'analyse des écarts par rapport aux
objectifs et aux indicateurs clés, et visent à améliorer la performance et la rentabilité de
l'entreprise. Elles sont structurées, concises et présentées de manière convaincante, tout en étant
adaptées au contexte de l'entreprise.

 Investissement dans l'Innovation Technologique : Les entreprises doivent continuer à investir

dans l'innovation technologique pour rester compétitives. L'adoption de nouvelles technologies
telles que l'intelligence artificielle (IA) et l'analyse prédictive peut fournir des insights précieux
pour améliorer la gestion des opérations et la prise de décision.

 Les données financières sont produites par des applications ou systèmes de gestion. Il est donc
primordial de s’attacher à contrôler cette « production », qu’il s’agisse d’interface classique ou
d’une traduction comptable paramétrée au sein d’un PGI (Progiciel de Gestion Intégré).

 Le recours aux systèmes intégrés au sein des entités de toutes tailles ainsi que la mise en place
de Workflow font disparaitre les supports papiers.
CONTRÔLE DE GESTION DANS UN
ENVIRONNEMENT IT : RELATION HISTORIQUE
 Avant l'informatisation : un contrôle de gestion artisanal

Dans les premières décennies du contrôle de gestion (années 1950-1970), les informations de gestion
étaient collectées et traitées manuellement. Les reportings prenaient des semaines, les données
étaient souvent incomplètes et les analyses restaient sommaires. Le contrôleur de gestion consacrait
l'essentiel de son temps à la collecte et à la mise en forme des données, au détriment de l'analyse et
du conseil.

 L'ère ERP (années 1990-2000) : une révolution

L'avènement des ERP (Enterprise Resource Planning) a radicalement transformé la relation entre SI et
contrôle de gestion. Pour la première fois, une source unique de données intégrée permettait
d'alimenter simultanément la comptabilité, la finance, les ressources humaines et le contrôle de
gestion. La saisie unique des transactions à la source a éliminé les ressaisies et réduit les erreurs.
Le contrôleur de gestion a pu se concentrer davantage sur l'analyse et le conseil aux opérationnels.
CONTRÔLE DE GESTION DANS UN
ENVIRONNEMENT IT : RELATION HISTORIQUE
 L'ère des données (2010 à aujourd'hui) : une transformation profonde

L'explosion des données (Big Data), l'essor du cloud, le développement de l'intelligence

artificielle et la multiplication des outils de Business Intelligence ont encore amplifié cette
transformation. Le SI n'est plus seulement un système de gestion des transactions : il est devenu
une plateforme de production de connaissance.

Le contrôle de gestion bénéficie aujourd'hui d'une capacité d'analyse en temps réel, de

prévisions algorithmiques et d'indicateurs d'une granularité sans précédent.
 CAS PRATIQUES : TD
 Etude de cas n°1 : Implémentation d'un ERP
L'entreprise DIOFIOR, une multinationale opérant dans le secteur manufacturier, a mis en œuvre
un système ERP pour rationnaliser des opérations et améliorer son contrôle de gestion.
Avant l'implémentation de l'ERP, l'entreprise rencontrait des défis importants liés à la gestion des
stocks, à la planification de la production et à la gestion des fournisseurs. Le manque de visibilité
sur les données financières et opérationnelles rendait difficile l'évaluation précise des coûts et des
performances.
Quelle politique pensez-vous mettre en place pour l’implémentation ou l’amélioration du SI de
l’entreprise ?

 Etude de cas n°2 : Utilisation d'un CRM pour Améliorer la Relation Client
L'entreprise BALINGORE INVEST, active dans le secteur des services financiers, a adopté un
système CRM pour améliorer la gestion de sa relation client. Avant l'adoption du CRM, l'entreprise
faisait face à des défis tels que la gestion inefficace des leads, le manque de suivi des interactions
client et une base de données client désorganisée.
Quelle approche faut-il avoir pour centraliser toutes les informations clients, facilitant ainsi
une communication cohérente et personnalisée ?
LE SI : INFRASTRUCTURE DU CONTRÔLE DE GESTION
Le SI constitue l'infrastructure technique et informationnelle sans laquelle le contrôle de gestion ne peut
fonctionner. Cette dépendance se manifeste à trois niveaux.

 La collecte des données

 Toutes les données utilisées par le contrôle de gestion (ventes, achats, coûts de production, charges
de personnel, indicateurs opérationnels) sont générées et enregistrées dans les systèmes
transactionnels. La qualité du paramétrage de ces systèmes conditionne directement la pertinence
des analyses : un plan analytique mal structuré dans l'ERP produira des affectations de coûts
inexploitables pour le pilotage.

 ERP : enregistrement des transactions financières et opérationnelles en temps réel

 CRM : données commerciales, chiffre d'affaires, taux de conversion, satisfaction client

 SIRH : masse salariale, effectifs, absentéisme, productivité des équipes

 SCM / WMS : coûts logistiques, niveaux de stock, délais de livraison

 Systèmes de production (MES) : taux d'utilisation des équipements, rebuts, temps de cycle.
LE SYSTÈME D’INFORMATION :
INFRASTRUCTURE DU CONTRÔLE DE GESTION (SUITE)
 Le stockage et la consolidation

 Les datawarehouses et les lacs de données (data lakes) sont les entrepôts dans lesquels le contrôle
de gestion puise ses données consolidées. Ils permettent d'intégrer des données hétérogènes
provenant de multiples systèmes sources, d'historiser les données pour les analyses de tendance et
de créer des référentiels communs (nomenclatures produits, hiérarchies organisationnelles,
calendriers de gestion) indispensables à la cohérence des reportings.

 La diffusion et la visualisation

 Les outils de Business Intelligence (Power BI, Tableau, Qlik, SAP Analytics Cloud...) constituent
l'interface entre la donnée brute et la décision managériale. Ils permettent au contrôleur de gestion
de produire des tableaux de bord interactifs, des analyses multidimensionnelles et des rapports
automatisés accessibles à tous les niveaux de l'organisation. La démocratisation de ces outils
transforme le contrôleur de gestion en architecte de l'information décisionnelle.
LE CONTRÔLE DE GESTION PILOTE DU SI
La relation n'est pas à sens unique. Le contrôle de gestion joue également un rôle actif dans
l'orientation et le pilotage du SI. Cette dimension est souvent sous-estimée mais elle est décisive pour la
pertinence des investissements informatiques.

 Définition des besoins informationnels

Le contrôleur de gestion est le premier prescripteur des besoins en information de l'organisation.

C'est lui qui définit les indicateurs clés de performance (KPIs), les axes d'analyse (par produit, par
client, par région, par centre de coût), les fréquences de reporting et les niveaux de granularité
nécessaires. Ces besoins se traduisent directement en exigences fonctionnelles pour le SI : quelles
données capturer, comment les structurer, comment les agréger.

 Pilotage de la performance du SI lui-même

Le contrôle de gestion est aussi responsable du pilotage économique de la fonction SI. La Direction
des Systèmes d'Information est un centre de coûts et parfois un centre de valeur qu'il convient de
piloter avec les mêmes rigueur et méthode que les autres fonctions de l'entreprise.
LE CONTRÔLE DE GESTION PILOTE DU SI
 Suivi du budget informatique : coûts de fonctionnement, investissements, contrats de
maintenance

 Calcul du coût total de possession (TCO) : par application, par infrastructure, par service rendu

 Mesure du retour sur investissement (ROI) : des projets de transformation numérique

 Benchmarking : comparaison des ratios de dépenses SI avec les références sectorielles

 Pilotage des projets SI : suivi budgétaire et calendaire des chantiers de transformation

 Orientation stratégique du Schéma Directeur

Dans le cadre de l'élaboration du Schéma Directeur des SI (SDSI), le contrôle de gestion apporte une
contribution essentielle à la valorisation financière des projets, à la construction des business cases
et à la priorisation des arbitrages budgétaires. Il assure le lien entre les ambitions technologiques de
la DSI et les contraintes économiques de l'organisation.
LE CONTRÔLE DE GESTION PILOTE DU SI
Catégorie d'outil Exemples Usage en contrôle de gestion

SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, Source primaire de données financières

ERP (Progiciel de Gestion Intégré)
Sage et opérationnelles, gestion analytique

Tableaux de bord, reporting

Power BI, Tableau, Qlik Sense,
Business Intelligence (BI) automatisé, analyses
MicroStrategy
multidimensionnelles
Anaplan, TM1, Oracle Hyperion, Budgets, forecasts, simulations,
CPM / EPM (Planification)
SAP BPC consolidations de groupe

Snowflake, Azure Synapse, Consolidation de données hétérogènes,

Datawarehouse / Data Lake
Databricks historisation, référentiels

Pilotage en temps réel des indicateurs

Tableaux de bord opérationnels Power Apps, Looker, Metabase
opérationnels clés

Azure ML, Google Vertex AI, Prévisions de ventes, détection

Intelligence Artificielle / ML
Dataiku d'anomalies, modélisation prédictive

Microsoft Project, Jira, Monday, Suivi budgétaire et avancement des

Gestion de projets SI
AirTable projets de transformation
PRODUCTION DE L’INFORMATION DE GESTION
La production de l'information de gestion est le processus central qui unit SI et contrôle de gestion.
Elle suit une chaîne de valeur que l'on peut décomposer en cinq étapes.

Étape Description Rôle du SI Rôle du CDG

1. Capture Enregistrement des transactions Systèmes transactionnels Définit les règles de saisie et
et événements à la source (ERP, CRM, SIRH) le plan analytique

2. Stockage Structuration et conservation Bases de données, Valide la structure des

des données brutes datawarehouse référentiels et des axes
d'analyse
3. Traitement Calculs, agrégations, Moteurs de calcul ERP, ETL, Définit les règles de gestion
consolidations cubes OLAP et de calcul analytique

4. Analyse Interprétation des données, Outils BI, modèles prédictifs Conduit les analyses, formule
détection d'écarts les recommandations

5. Décision Transmission de l'information Tableaux de bord, alertes Anime les revues de

aux décideurs automatisées performance et le dialogue
de gestion
DEUX METIERS, UN TERRAIN COMMUN
 L'auditeur des Systèmes d'Information
 L'auditeur SI est un professionnel chargé d'évaluer de manière indépendante les systèmes
d'information d'une organisation pour s'assurer qu'ils sont fiables, sécurisés, conformes et alignés sur
les objectifs de l'entreprise. Sa mission couvre la gouvernance informatique, la sécurité des
systèmes, la qualité des données, les contrôles applicatifs et la conformité réglementaire. L'ISACA
(Information Systems Audit and Control Association), organisation de référence mondiale, définit
l'audit SI comme « un processus de collecte et d'évaluation de preuves permettant de déterminer si
un système informatique protège les actifs, maintient l'intégrité des données, atteint efficacement
les objectifs de l'organisation et utilise les ressources de manière efficiente. »
 Le Contrôleur de Gestion
 Le contrôleur de gestion est le professionnel responsable du pilotage de la performance
organisationnelle. Il conçoit et anime les outils de planification, de mesure et d'analyse des
résultats. La CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) le définit comme un
professionnel qui « fournit des informations financières et non financières essentielles à la prise de
décision stratégique et opérationnelle. » Dans un environnement SI complexe, son rôle s'est étendu :
il est désormais concepteur des systèmes d'information de gestion, garant de la qualité des données
et prescripteur des besoins analytiques.
DEUX METIERS, UN TERRAIN COMMUN
 Le Système d'Information comme objet partagé

 En 2004, Robert Reix (1934-2006), professeur émérite de l'université de Montpellier, qui a

fortement influencé le management des systèmes d'information souligna que le SI est à la fois
le principal outil de travail du contrôleur de gestion (source de toutes ses données) et le
principal objet d'investigation de l'auditeur SI (système dont il doit vérifier la fiabilité). Cette
convergence crée un socle de compétences communes mais aussi des spécificités propres à
chaque métier. Le rapport de l'IFACI (Institut français de l'audit et du contrôle internes) et
PwC (PriceWaterhouseCoopers) France & Maghreb (2014) souligne que « la frontière entre
audit interne et contrôle de gestion s'estompe progressivement sous l'effet de la numérisation
des organisations. »
DISTINCTION ESSENTIELLE
L'auditeur SI adopte une posture d'évaluation
indépendante : il vérifie que le SI est fiable, sécurisé
et contrôlé. Le contrôleur de gestion adopte une
posture de pilotage : il utilise le SI pour produire
l'information nécessaire à la décision. Ces deux
postures se complètent : sans auditeur qui certifie la
qualité du SI, le contrôleur ne peut garantir la
fiabilité de ses analyses ; sans contrôleur qui exprime
les besoins de pilotage, l'auditeur manque d'ancrage
opérationnel.
MATRICE COMPARATIVE DES COMPETENCES

 Les niveaux indiqués (expert, avancé,

utilisateur, bases, sensibilisation) correspondent
aux niveaux de maîtrise attendus dans
l'exercice courant du métier, selon les
référentiels ISACA, CIMA/CGMA et IIA.

 Un auditeur SI peut évidemment développer des

compétences au-delà de ces niveaux minimaux,
notamment dans des spécialisations (audit de la
sécurité, forensics numériques, audit des
ERP...).
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR ORGANISME
• Définition d’un Schéma Directeur

En ce qui concerne le contrôle de gestion, les SI sont essentiels pour fournir des données précises et
opportunes aux gestionnaires afin de les aider à prendre des décisions éclairées.

 Schéma Directeur : c’est un document qui présente le Système d’Information cible ainsi que la stratégie
d’évolution du SI actuel et les projets à mettre en œuvre pour atteindre le SI cible, en fonction de la
stratégie de l’organisme, des besoins des utilisateurs et des dysfonctionnements du système actuel.

 Le SDI contient la définition :

1. de l’architecture générale du SI cible (infrastructures et équipements, applications, technologies) ;

2. d’une organisation ou gouvernance de ce SI (degré d’externalisation, rôles et responsabilités en

interne, sécurité du SI, assistance utilisateurs, formation, évaluation et amélioration…) ;

3. d’une planification de la mise en œuvre de la cible, avec des projets fonctionnels, techniques et
organisationnels.
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR ORGANISME
 Démarche d’élaboration
Phase 1 — Bilan du SI actuel et du dernier PDSI
 Le Schéma Directeur des Systèmes d'Information
 Cette première phase constitue le socle de
(SDSI), ou Plan d'Orientation des Systèmes l'ensemble de la démarche. Elle vise à établir un
d'Information (POSI), est un document état des lieux rigoureux et partagé de la
situation existante avant d'envisager toute
stratégique qui définit la vision, les orientations projection vers l'avenir.
et la feuille de route du SI d'une organisation sur Phase 2 — Élaboration du POSI
une période pluriannuelle (généralement 3 à 5  C'est la phase centrale de construction du Plan
ans). Le schéma présenté ici illustre la d'Orientation des Systèmes d'Information. Elle se
fonde sur les résultats du bilan de l'existant et
démarche structurée en trois phases permettant intègre les besoins et ambitions de
de passer de l'existant vers une cible définie. l'organisation.
Phase 3 — Valorisation financière, priorisation et
 La démarche repose sur un processus itératif et arbitrages
consultatif, rythmé par des instances de  La troisième phase transforme les orientations
gouvernance (CoDir) qui valident chaque étape stratégiques en un plan d'action budgété et
priorisé. Elle est indispensable pour rendre le
avant de passer à la suivante. POSI opérationnel et réaliste.
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Démarche d’élaboration : Commentaire et descriptif

 La démarche d'élaboration du
SDSI/POSI est articulée autour
d'une logique claire : partir de la
réalité du terrain (existant),
construire collectivement une
vision cible, puis établir un chemin
réaliste et budgété pour y parvenir.

Phase Intitulé Objectif Validation

1 Bilan du SI actuel et Faire le bilan de CoDir Avril

du dernier PDSI l'existant

2 Élaboration du POSI Prendre en compte CoDir Décembre

les besoins

3 Valorisation Hiérarchiser les CoDir Mars

financière, projets
priorisation,
arbitrages
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Enjeux et finalités d’un Schéma Directeur

 Les systèmes d’informations sont des facteurs de plus en plus déterminants pour répondre aux
objectifs de qualité de service et de performance opérationnelle. Ainsi, le SDI est un élément
essentiel de planification et de pilotage.

 Outil capital au fonctionnement efficient de l’organisme, le SI doit être un véritable appui à ses
processus métiers (techniques et supports). Il doit s’adapter sans cesse aux changements de
stratégie, aux opportunités et contraintes techniques, règlementaires et organisationnelles
auxquelles doit faire face l’organisme.

 Le SDI sert à faire le point sur le système informatique actuel, les nouveaux besoins des
utilisateurs et à planifier son évolution en respectant ces nouveaux besoins ainsi que la stratégie
de l’entreprise au moment où il est rédigé.

 Il est établi en général pour une période 3 à 5 ans en moyenne et doit être actualisé s’il y a un
changement important de stratégie.
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Principes d’un Schéma Directeur

 La segmentation de la réflexion en domaines

Ce principe permet d’organiser la démarche de manière analytique et exhaustive. Chaque domaine

correspond à un ou un ensemble de processus métier, ou à des aspects techniques et organisationnels du SI.

Très souvent, il a été retenu de faire un découpage en quatre (4) domaines pour l’analyse de l’existant et
de la cible :
 la gestion technique, qui recouvre les processus métier (la gestion des prestations, le recouvrement,
la comptabilisation des encaissements et paiements, l’accueil et la relation client) ;
 la gestion des ressources qui comporte les ressources humaines, les achats et la logistique, la gestion
administrative et financière ;
 le pilotage, auxquels sont rattachés le contrôle de gestion, la gestion du budget, de la qualité et des
risques ;
 la gouvernance du système d’information, domaine qui recouvre l’organisation du management du SI
(gouvernance et pilotage), l’étude des équipements et infrastructures et les activités opérationnelles
de gestion du SI (sécurisation, exploitation).
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Principes d’un Schéma Directeur

 L’urbanisation du SI

Ce principe, qui est à prendre en compte dans la définition de la cible, consiste à organiser et
optimiser à la fois l’architecture applicative (un seul module SI par fonction métier si possible), les
flux et interfaces (standardisation et interopérabilité, utilisation d’un gestionnaire de flux
permettant d’éviter des échanges directs d’application à application) et la gestion des référentiels
(nomenclatures, structures, codifications).
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Enjeux identifiés d’un Schéma Directeur

L’élaboration d’un SDI obéit à des principes

méthodologiques de base dont la prise en compte
garantira la pertinence et l’efficacité dudit SDI.
Cette démarche d’alignement garantit que le SI obéit
aux objectifs de l’organisation et concourt à sa
performance opérationnelle, économique et
organisationnelle.
Pour ce faire, il faut :
1. Identifier et formaliser en début d’élaboration du
SDI, les orientations stratégiques et les objectifs
opérationnels de l’organisation auxquels le SI doit
répondre ;
2. Vérifier que ces objectifs sont pris en compte
dans la définition du SI cible (la liste des objectifs
est utilisée comme « check-list ») ;
3. Faire une analyse du SI basée sur les processus
métier et support de l’organisation.
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
Ce schéma en hexagones illustre avec clarté l'ambition d'un Schéma Directeur Stratégique des SI
qui dépasse la simple planification technique pour embrasser une vision globale et cohérente de la
transformation numérique.

 Les quatre enjeux identifiés (Excellence opérationnelle, Expérience usagers, Évolution des
métiers, Confiance et conformité) forment un système équilibré. Traiter l'un sans considérer
les autres serait source d'incohérence : une démarche d'innovation (Expérience usagers) sans
renforcement de la cybersécurité (Confiance) est risquée ; une rationalisation du SI (Excellence
opérationnelle) sans accompagnement des métiers (Évolution) est vouée à l'échec.

 Le défi central est de faire plus à budgets contraints en gérant les contradictions. Cela
traduit une réalité organisationnelle qui dit que le SDSI doit intégrer dès sa conception, en
proposant des priorités claires, des arbitrages assumés et une gouvernance agile.
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Démarche d’élaboration d’un Schéma Directeur Informatique

 Une phase de cadrage

Cette phase consiste à identifier les orientations stratégiques et les objectifs opérationnels de la
structure à prendre en compte dans le SDI, et à définir l’organisation et la méthode de travail.

 Une phase d’étude de l’existant et des besoins

Cette phase est à organiser par domaine, selon les 4 domaines proposés (gestion technique,
gestion des ressources, pilotage et gouvernance du système informatique).

 L’alignement du schéma directeur informatique sur la stratégie, les objectifs et les

processus métier et support de l’organisme

Cette démarche d’alignement garantit que le SI obéit aux objectifs stratégiques et concourt à sa
performance opérationnelle, économique et organisationnelle.
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Démarche d’élaboration d’un Schéma Directeur Informatique

 Une phase de définition des modalités de mise en œuvre

Cette phase consiste à identifier les orientations stratégiques et les objectifs opérationnels de la
structure à prendre en compte dans le SDI, et à définir l’organisation et la méthode de travail.

Cette phase consiste à :

 identifier les grands projets nécessaires pour passer du SI actuel au SI cible (projets applicatifs,
projets techniques, projets organisationnels, actions de conduite de changement) ; ces projets
doivent faire l’objet de fiches détaillées jointes en annexe du schéma directeur informatique ;

 proposer un planning de mise en œuvre de ces projets majeurs et des autres actions inscrites
dans le SDI ;
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR
 Démarche d’élaboration d’un Schéma Directeur Informatique

 définir l’organisation et la gouvernance à mettre en place pour gérer le SI et pour piloter la

réalisation du SDI ;

 chiffrer les coûts financiers et l’effort interne nécessaires pour mettre en œuvre le SDI et pour
maintenir le SI tout au long de la période de réalisation du SDI.
SCHEMA OU PLAN DIRECTEUR ORGANISME
 Intérêt d’un Schéma Directeur Informatique type pour les organismes

 Le schéma directeur type vise à fournir aux organismes un document de référence devant servir de
guide pour formaliser son SDI en vue d’atteindre les objectifs suivants :

 inscrire ses projets d’informatisation à venir dans une vision stratégique globale et stable ;

 garantir une cohérence entre ses objectifs stratégiques, les outils informatiques existants et les
moyens à mettre en œuvre ;

 favoriser une meilleure prise en compte de besoins et attentes des utilisateurs et des différentes
parties prenantes ;

 La définition de ce SDI type permettra également d’identifier et de mettre en œuvre plus

facilement les mutualisations éventuelles de moyens informatiques.
SCHEMA DIRECTEUR DE SI (SDSI)
 Ce schéma présente les enjeux stratégiques identifiés dans le cadre de l'élaboration du Schéma
Directeur des Systèmes d'Information (SDSI). Il adopte une représentation en ruche (hexagones
imbriqués) qui illustre visuellement l'interdépendance de quatre axes stratégiques autour d'un défi
central commun.
 La lecture du schéma révèle une logique systémique : aucun enjeu ne peut être traité isolément. Ils
convergent tous vers le même défi transversal : faire plus avec des budgets contraints tout en gérant
les contradictions inhérentes à la transformation numérique d'une organisation publique ou
parapublique.
EXEMPLE DE SCHEMA DIRECTEUR DE
SYSTEMES D’INFORMATION (SDSI)
 Le Schéma Directeur des Systèmes d'Information
(SDSI), ou Plan d'Orientation des Systèmes
d'Information (POSI), est un document
stratégique qui définit la vision, les orientations
et la feuille de route du SI d'une organisation sur
une période pluriannuelle (généralement 3 à 5
ans). Le schéma présenté ici illustre la
démarche structurée en trois phases permettant
de passer de l'existant vers une cible définie.

 La démarche repose sur un processus itératif et

consultatif, rythmé par des instances de
gouvernance (CoDir) qui valident chaque étape
avant de passer à la suivante.
ENJEUX STRATEGIQUES D’UN SI

Comment rendre le SI plus efficace et moins coûteux à

opérer ?
Cet enjeu, symbolisé par un trophée, représente la quête
Dématérialisation, d'un SI performant, efficient et maîtrisé. Il se décline en
Urbanisation, trois leviers : Dématérialisation, Urbanisation
Sobriété (rationalisation de l'architecture applicative, Sobriété
(limitation de la complexité inutile, et alignement sur des
principes de responsabilité environnementale et
économique).
Comment mieux servir les usagers et améliorer leur
relation avec l'organisation ?
Positionné en haut à droite, cet enjeu traduit un
Innovation,
changement de paradigme : le SI n'est plus seulement un
Territorialisation,
outil interne, il devient un vecteur de service et de
Relation
relation avec les usagers. Il repose sur trois dimensions :
Innovation, Territorialisation, Relation.
ENJEUX STRATEGIQUES D’UN SI
Comment accompagner la transformation des pratiques
professionnelles ?
Représenté par une icône de réseau et de collaboration, cet enjeu
reconnaît que la transformation numérique est avant tout une
transformation des pratiques professionnelles. Il se structure autour
Usages, d’Usages (développement et adoption de nouveaux outils numériques
Collaboration, par les agents et collaborateurs, avec une attention particulière portée
Information à l'ergonomie et à l'accompagnement au changement), Collaboration
(mise en place d'environnements de travail collaboratifs favorisant le
partage d'information, la co-production et le décloisonnement entre
directions et services, Information (valorisation des données comme
actif stratégique).

Comment garantir la sécurité, la fiabilité et la conformité

réglementaire du SI ?
Il couvre : (Résilience : capacité du SI à maintenir ses services
essentiels en cas d'incident, d'attaque ou de sinistre, plans de
Résilience, continuité, la redondance des systèmes critiques et la gestion des
Cybersécurité, crises, Cybersécurité (protection des systèmes, des données et des
Conformité infrastructures contre les menaces internes et externes, Conformité :
respect des obligations légales et réglementaires (RGPD, accessibilité
numérique, archivage, etc.) et des standards de l'administration
numérique.
CONCLUSION
 Le Schéma Directeur Stratégique des SI dépasse la simple planification technique pour embrasser
une vision globale et cohérente de la transformation numérique.

 Quatre enjeux sont à identifier et prendre en compte. Il s’agit : de l’Excellence opérationnelle,

l’Expérience usagers, l’Évolution des métiers, la Confiance et conformité. Ensemble, ils forment un
système équilibré.

 On retiendra que traiter l'un sans considérer les autres serait source d'incohérence et qu’une
démarche d'innovation (Expérience usagers) sans renforcement de la cybersécurité (Confiance) est
risquée ; aussi une rationalisation du SI (Excellence opérationnelle) sans accompagnement des
métiers (Évolution) est vouée à l'échec.

 Le défi majeur est de faire plus à budgets contraints en gérant les contradictions. Ce qui traduit
l’existence d’une réalité organisationnelle que le SDSI doit intégrer dès sa conception, suivant une
priorisation bien définie et suivant des priorités claires, des arbitrages assumés et une gouvernance
agile.