Planification et diagnostic

stratégique

Hervé GHANNAD
Séance 1 : Présentation du cours et le schéma global
 Plan
1)Présentation du Professeur

2)Dates

3)La Notation

4)Cadre d’une intervention

2
 Présentation du Professeur

Expériences :
20 ans en tant qu’intervenant dans toutes Ecoles de Commerce
7 ans comme Directeur académique
Auteurs d’une dizaine d’ouvrages dont 1 en préparation avec Thomas Majd (Stratégie)
Livre de géopolitique  Editions Studyrama

Formations
Docteur en Science Politique Lyon II (2015)
Docteur en Gestion de Paris Dauphine (2006)
EM Normandie (1988)

Communication
1 seul réseau social Linkedin
Lien Linkedin : [Link]
Adresse pro : [Link]@[Link]

3
 Présentation du Professeur

Publications

Auteur d’une dizaine d’ouvrages

Guide de la Stratégie d’entreprise (Janvier 2025)

Pour comprendre la géopolitique Proche Orient (2024)

4
 Newsletter « Géopolitica »

Consacrée à la Géopolitique
Sujets de prédilection :
Asie centrale (Afghanistan, Iran)
Proche Orient ( Israël & Monde arabo-
musulman)

Lien :
[Link]
opolitica-6935623770019667968/

5
Dates – nb d’heures (30 heures)

6
 Syllabus officiel 2025-2026

1. Rappel des principaux éléments de diagnostic stratégique et concept de

chaîne de valeur
2. La notion de business model. Les risques stratégiques, organisationnels et
opérationnels. Les critères de
performance économique, financière, sociale, environnementale

3. Les choix stratégiques : la segmentation stratégique et l'identification des domaines

d'activité stratégique
Etude de cas
4. les stratégies génériques : stratégie de coût et effet d'expérience, stratégie de
différenciation, stratégie de
focalisation, compétition et collaboration, recentrage, diversification
Etude de cas
5. Les modalités de développement : croissance interne, croissance externe, stratégies
relationnelles et
alliances

7
 La Notation
1)Contrôle continu/exposé  50%

2)Partiel  50 %

8
 Bibliographie
Ouvrages de références
Besanko, Dranove, Shanley, Schaeffer, Economics of Strategy, Wiley international, 2004

Collins, Montgomery, Corporate Strategy, McGraw Hill, 2005

Grant, Contemporary strategy analysis, Blackwell, 2004

Guemawat, Strategy and Business landscape, Pearson, 2006

Johnson, Scholes et Whittington, exploring corporate strategy, 2004

Mintzberg, Safari en pays stratégique, Village mondial, 1999

Porter, Competitive strategy, Free Press1996

Porter, l’avantage concurrentiel, Dunod, 1999

9 9
 Bibliographie
Ouvrages plus spécifiques

Abell, defining the business, Prentice Hall, 1980

Atamer et Calori, diagnostic et décisions stratégiques, Dunod, 2003

Barthélemy, stratégies d’externalisation, Dunod, 2001

Bouchet , la globalisation, Pearson, 2005

Doz et Hamel, les avantages des alliances, Dunod, 2000

Mignon, stratégie de pérennité d’entreprise, Vuibert, 2001

10 10
 Cadre d’une intervention

 1 ) Cours & analyses de textes

 2) Questions à se poser
 3) Exercice pratique à chaque séance

11
 Le Diagnostic stratégique

1 ) Choisie une entreprise de votre choix

2) Faire si possible une interview
 3) Faire le travail progressif à chaque séance
 4) Présentation à la dernière séance

12
 1ère séance

Le diagnostic stratégique

13
1) Diagnostic stratégique global

14
15
 1) Diagnostic stratégique global

Les Apporteurs de fonds : Les parties prenantes

Les questions à se poser pour l’entreprise choisie :

-Composition du Capital
-Droit de vote
-Coût du Capital
-Blocage en cas d’une OPA/Fusion
-Visions stratégiques différenciées

16
Planification et diagnostic stratégique

Séance 1 : le Cas Nestlé

Planification et diagnostic
stratégique

Hervé GHANNAD
Séance 2 : Diagnostic de la filière
 Planification et diagnostic stratégique

Séance 2 : Correction du Cas Nestlé

1) Diagnostic de la filière

Le Marché

20
 B) K.S.F
K.S.F. / A.C.
KSF Définition
On appelle KSF (key success factor) l’ensemble des contraintes stratégiques et commerciales que toute entreprise se doit de
connaitre afin de les dominer, pour espérer obtenir au moins 1% de part de marché.

Les KSF sont donc des investissements obligatoires qui limitent de facto l’entrée d’une entreprise sur un marché.

Exemple
Marché du petit déjeuner chocolaté pour enfant.

KSF1 KSF 3

KSF2

Licence d’exploitation sur produits dérivés (car créer un personnage prend du temps) : il faut absolument un personnage pour
attirer les consommateurs enfants.
Accords avec les grandes enseignes européennes afin d’amortir les frais fixes de production
Respect des normes de santé et de nutrition (frais de R&D)

Prospective
Grâce à l’analyse externe, on fait apparaitre les KSF présents mais cela ne suffit pas : il faut se projeter dans le futur pour
faire ressortir les KSF futurs. Il faut toujours se focaliser sur le futur pour anticiper l’évolution et investir de manière
réfléchie.
21
 B) K.S.F/AC

K.S.F : exemples

22
 B) K.S.F/AC
K.S.F

K.S.F : exemples

23
 C) L’Environnement
Les Risques du Potentiel sur la Demande
La Structure

24
 C) L’Environnement
Décomposition de l’analyse d’une Filière

Macro
Filière
économique

D.A.S

MARCHES

SEGMENTS

Micro
économique

25
 C) L’Environnement

Les Risques du Potentiel sur la Demande

La segmentation stratégique

D.A.S

Marché 1 Marché T Marché X

Segment Segment Segment Segment Segment Segment

1 2 U V Y Z

26
 C) L’Environnement
Les Risques du Potentiel sur la Demande

Exemple de segmentation stratégique

27
 C) L’Environnement
Les Risques du Potentiel sur la Demande
Les Indices de Potentiel
1 2 3 4 5 6 7
Potentiel en Potentiel Taux de Structure de la cible Typologie de KSF présent Rentabilité
volume en valeur croissance (typologie de client) produit et futur
Niveau d’information

Secteur

Marché (M1,
M2, M3…)

Segment (S1,
S2, …)

28
 Segmentation
stratégique

Luxe
Filière

Vins et spiritueux Beauté et parfumerie Montres et Joaillerie Art et design Automobiles de luxe Mode et accessoires
DAS DAS DAS DAS DAS DAS
 Vins et spiritueux
(DAS)
CA 50 milliards d’euros

Marché Marché
Vins fins Champagnes et spiritueux
60% du CA soit 13 milliards CA 3 milliard d’euros
52 % du volume des ventes de vins et 48 % du volume des ventes vins et spiritueux
spiritueux

Segments: Segments:
• Par type :blanc, rosé,rouge • Par zone géographique :
• Par zone géographique: Marché domestique,
France, Italie, Marchés internationaux
Espagne,Marché local ou • Par type : Non millésimé,
international Millésimé,Prestige
 Planification et diagnostic stratégique

Pour la Séance 3 : Le cas Machine-outil allemande

Planification et diagnostic stratégique

Séance 3 : La Concurrence
 Planification et diagnostic stratégique

Séance 3 : Correction Le cas Machine-outil allemande

 La Concurrence

A) La démarche concurrentielle

La Concurrence
Tout dépend de l’objectif, car l’information coûte chère en fonction de la volonté de
l’entreprise de se positionner sur un DAS, un marché ou un segment .

Une Démarche d’analyse concurrentielle

1 les forces concurrentielles en présence :
2Benchmarking Stratégique : comparer le BM et les KSF
3Benchmarking Opérationnel : analyse des facteurs clefs de succès

La maitrise de la rente passe par la maîtrise de la concurrence

34
5 Forces de Porter

35
 La Concurrence

Le Modèle de Porter
Modèle Dépassé : 1980

5 Forces : d’où sortent-elles ?

Modèle qualitatif

Mélange « Risque sur clients et risques sur Fournisseur »

36
 La Concurrence

Une autre approche concurrentielle

37
 La Concurrence

Le benchmarking stratégique

L’Entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3

Le Capital et sa
Rentabilité
L’Equilibre financier

La Qualité du
Patrimoine
Une Créativité
innovante
Des Actifs
d’investissement

38
 La Concurrence

Le benchmarking opérationnel

39
 La Concurrence

Le benchmarking immatériel

40
 Le cas Textile pour la Séance 4

Questions :

Les motivations à analyser et les dangers à venir