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Chapitre V : La fonction des ressources humaines

La fonction des ressources humaines (RH) constitue un pilier fondamental de toute entreprise
moderne. Elle englobe l’ensemble des activités et processus stratégiques liés à la gestion du
capital humain au sein d’une entreprise. Loin de se limiter à une simple organisation
administrative du personnel, la fonction RH représente aujourd’hui un levier stratégique
déterminant pour la réussite, la compétitivité et la pérennité de l’entreprise dans un
environnement économique en constante évolution.

La fonction RH prend en charge des enjeux multiples et interconnectés qui touchent à tous les
aspects de la vie professionnelle des collaborateurs : le recrutement et l’intégration des talents,
le développement des compétences par la formation, la gestion dynamique des carrières,
l’élaboration de politiques de rémunération équitables et attractives, la gestion des relations
sociales et du dialogue avec les partenaires sociaux, la promotion du bien-être des salariés, ainsi
que l’optimisation de la performance collective.

Dans un contexte de transformation digitale, de mondialisation des marchés et de nouvelles

attentes des salariés en matière de qualité de vie au travail, la fonction RH doit sans cesse se
réinventer pour répondre aux défis contemporains tout en préservant les valeurs humaines au
cœur de l’entreprise.

1. La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines (GRH) fait référence à l’ensemble des pratiques
managériales, des outils opérationnels et des politiques stratégiques qui visent simultanément à
attirer les meilleurs talents, à développer leurs compétences de manière continue, à maintenir
leur motivation et leur engagement, et à les fidéliser, tout en veillant à un alignement optimal
entre les objectifs individuels des collaborateurs et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
La GRH moderne s’appuie sur une vision holistique de l’individu au travail, prenant en compte
non seulement ses compétences techniques et ses performances, mais également ses aspirations
professionnelles, son bien-être psychologique, son équilibre vie professionnelle-vie
personnelle, et sa contribution à la culture organisationnelle.

A. Les principes de la GRH

La gestion des ressources humaines repose sur plusieurs principes essentiels qui orientent les
pratiques des entreprises :
 Valorisation du capital humain : Considération des employés comme un capital
précieux et non comme de simples ressources.
 Equité : Traitement équitable de tous les employés en matière de rémunération,
d’avancement et de conditions de travail.
 Développement des compétences : Investissement continu dans la formation et le
perfectionnement professionnel.
 Transparence : Communication claire des politiques, décisions et attentes envers les
employés.

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 Motivation et engagement : Création d’un environnement favorable à la motivation

intrinsèque et à l’engagement.
 Adéquation personne-poste : Mise en correspondance optimale des compétences
individuelles avec les exigences des postes.
 Responsabilité sociale : Prise en compte des impacts sociaux et environnementaux des
décisions relatives aux RH.
 Respect des obligations légales : Conformité aux lois du travail et conventions
collectives.
La GRH responsable intègre la prise en compte des impacts sociaux (conditions de travail,
diversité, inclusion) et environnementaux (politiques de mobilité) des décisions relatives aux
ressources humaines, dans une perspective de développement durable.

B. L’évolution de la GRH
L’évolution de la GRH a connu une transformation profonde et progressive, passant d’une
approche purement administrative et taylorienne à une fonction stratégique pleinement intégrée
dans la politique globale et la gouvernance des entreprises. Cette évolution peut être
décomposée en cinq phases distinctes :
Phase 1 : L’administration du personnel (début du XXᵉ siècle)
Cette première phase se caractérise par une approche administrative et juridique. La fonction
principale se limitait à la gestion des contrats, de la paie et à l’application du droit du travail.
Dans le contexte de l’industrialisation et du taylorisme, l’employé était considéré comme un
simple facteur de production, une « main-d’œuvre ». Les relations hiérarchiques strictes
dominaient, avec peu de considération pour l’aspect humain.
Phase 2 : Les relations humaines (1930 – 1960)
Cette période marque la reconnaissance des facteurs psychosociaux dans le travail. Influencée
par les travaux d’Elton Mayo et les expériences de Hawthorne, cette phase a introduit la prise
en compte des besoins sociaux et psychologiques des travailleurs. Les politiques sociales en
entreprise émergent et l’attention aux conditions de travail s’améliore. Cependant, l’approche
demeure encore majoritairement opérationnelle et non stratégique.
Phase 3 : La gestion du personnel (1960 – 1980)
Cette phase se caractérise par la rationalisation des pratiques liées aux RH. Dans un contexte
de croissance économique et d’essor des grandes entreprises, on observe la formalisation des
procédures et le début des techniques d’évaluation et de formation. La fonction se
professionnalise avec le développement des négociations collectives. Bien que la gestion reste
principalement administrative, la position de la fonction RH devient intermédiaire entre
direction et salariés.
Phase 4 : La gestion des ressources humaines (1980 – 2000)
Une mutation fondamentale s’opère : le personnel devient une « ressource » stratégique. Dans
le contexte de la mondialisation, de la compétition accrue et du besoin de flexibilité, cette phase
introduit la gestion des compétences et l’individualisation de la relation d’emploi. L’alignement
avec la stratégie d’entreprise devient prioritaire, accompagné d’un management participatif.

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Phase 5 : Direction des RH stratégique (2000 à nos jours)

La fonction RH devient désormais un partenaire stratégique et un agent de transformation. Le
directeur des ressources humaines (DRH) est présent au comité de direction. Cette ère se
caractérise par la digitalisation des processus RH, la gestion des talents et du capital intellectuel,
ainsi qu’une responsabilité sociale et environnementale accrue. Les défis contemporains
incluent la gestion de la diversité, le bien-être au travail et l’équilibre vie
professionnelle/personnelle. La fonction RH se concentre désormais sur la création de valeur,
l’adaptabilité et l’innovation sociale.

C. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) peut être définie comme une
démarche stratégique de GRH qui vise à anticiper et à adapter les emplois, les effectifs et les
compétences aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. Cette approche proactive permet
d’assurer la cohérence dynamique entre la stratégie globale de l’entreprise et sa politique RH.

Les objectifs de la GPEC

Anticiper les évolutions : Identifier précocement les transformations des métiers,

des compétences requises et des besoins en effectifs, en lien avec les évolutions
technologiques, réglementaires et stratégiques.
Optimiser l’allocation des ressources humaines : Assurer une adéquation
optimale entre les ressources disponibles et les besoins de l’entreprise, en quantité
et en qualité, sur les différents horizons temporels.
Faciliter les adaptations : Permettre à l’entreprise de s’adapter avec agilité aux
mutations de son contexte économique, technologique et concurrentiel, en
disposant des compétences nécessaires au bon moment.
Sécuriser les parcours professionnels : Accompagner les salariés dans leur
évolution professionnelle, anticiper les reconversions nécessaires, et prévenir
l’obsolescence des compétences.
Maintenir l’employabilité : Développer en continu les compétences du personnel
pour garantir leur capacité à évoluer et à s’adapter aux transformations de leur
métier ou à exercer de nouvelles fonctions.
Réduire les écarts : Identifier et combler les écarts entre les besoins futurs en
compétences et les ressources disponibles, par différents leviers (formation,
recrutement, mobilité, externalisation).
Anticiper les départs : Préparer les successions sur les postes clés, organiser le
transfert des savoirs et des compétences critiques, notamment dans le cadre des
départs en retraite.

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Les outils de la GPEC

Analyse des emplois et des compétences : Réalisation de référentiels d’emplois

et de compétences, cartographie des métiers de l’entreprise, identification des
compétences clés et stratégiques, diagnostic des compétences disponibles.
Scénarios prospectifs : Elaboration de différents scénarios d’évolution de
l’activité et de leurs impacts sur les emplois et les compétences, intégrant les
variables stratégiques, technologiques et environnementales.
Plans de formation stratégiques : Conception de plans pluriannuels de
développement des compétences pour répondre aux évolutions prévisibles du
marché et combler les écarts identifiés.
Mobilité interne et gestion des carrières : Encouragement actif des évolutions de
carrière, des mobilités fonctionnelles et géographiques, et des reconversions
professionnelles pour optimiser l’utilisation des ressources internes.
Gestion des âges et transmission des savoirs : Anticipation des pyramides des
âges, préparation des départs à la retraite, mise en place de dispositifs de tutorat et
de mentorat pour assurer la transmission des savoirs critiques.
Tableaux de bord RH : Mise en place d'indicateurs de suivi (pyramide des âges,
taux de turnover, taux d’employabilité, budget formation) pour piloter la GPEC.
Dialogue social : Négociation d’accords GPEC avec les partenaires sociaux,
information et consultation des instances représentatives du personnel.

2. L’exercice de la GRH
L’exercice de la GRH désigne l’ensemble des pratiques opérationnelles mises en œuvre par une
entreprise pour gérer efficacement son personnel. Ces pratiques s’articulent autour de plusieurs
domaines d’action essentiels qui structurent la politique RH de l’entreprise.

A. Le recrutement du personnel
Le recrutement du personnel constitue un processus stratégique qui consiste à identifier, attirer,
évaluer et sélectionner les candidats les plus qualifiés et les mieux adaptés pour occuper un
poste donné au sein de l’entreprise. Au-delà de la simple sélection technique, le recrutement
vise à identifier des candidats dont les compétences, les valeurs et le potentiel correspondent à
la fois aux exigences du poste et à la culture de l’entreprise. Le processus de recrutement se
déroule généralement selon une séquence d’étapes structurées et interdépendantes :

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Etape 1 : Identification du besoin

Cette première étape consiste à identifier précisément le poste à pourvoir et à définir les
compétences et qualifications requises. Il s’agit de clarifier les missions, les responsabilités et
le profil recherché en collaboration avec le manager concerné.
Etape 2 : Diffusion de l’offre d’emploi
Une fois le besoin identifié, l’entreprise crée une description de poste claire et attractive, puis
sélectionne les canaux de diffusion appropriés (sites d’emploi, réseaux sociaux, cabinets de
recrutement, écoles et universités). Le choix des canaux peut dépendre de plusieurs facteurs
dont principalement le type de poste et le profil recherché.
Etape 3 : Sélection des candidatures
Cette étape comprend le tri des dossiers reçus, la présélection des candidats correspondant au
profil, puis la conduite d’entretiens (téléphoniques, en présentiel ou en visioconférence). Selon
les postes, des tests ou des mises en situation peuvent compléter l’évaluation.
Etape 4 : Choix du candidat
La comparaison des profils et la prise de décision se font en collaboration entre l’équipe RH et
le manager concerné. Cette décision prend en compte non seulement les compétences
techniques mais aussi l’adéquation avec la culture d’entreprise.
Etape 5 : Intégration (Onboarding)
La dernière étape consiste à accueillir les nouveaux salariés et à faciliter leur intégration par la
présentation de l’équipe, des outils, de la culture d’entreprise et des processus internes. Une
bonne intégration conditionne la réussite du recrutement.

B. La gestion des carrières

La gestion des carrières désigne l’ensemble des actions stratégiques et opérationnelles mises en
place par une entreprise pour planifier, accompagner, faciliter et optimiser le développement
professionnel des salariés tout au long de leur vie active au sein de l’entreprise. Elle constitue
un élément central de la GRH moderne, visant à créer une situation gagnant-gagnant en
conciliant harmonieusement les besoins évolutifs de l’entreprise avec les aspirations
individuelles, les compétences actuelles et le potentiel de développement des employés.
La gestion des carrières poursuit plusieurs objectifs stratégiques dont essentiellement :
 Alignement stratégique : Assurer une adéquation dynamique entre les compétences
individuelles actuelles et futures et les besoins stratégiques de l’entreprise à court,
moyen et long terme.
 Motivation et fidélisation : Maintenir un haut niveau de motivation et d’engagement
des collaborateurs en leur offrant des perspectives d’évolution claires, stimulantes et
personnalisées, réduisant ainsi le turnover des talents.
 Préparation des mobilités internes : Faciliter et encourager les mobilités
fonctionnelles (changement de métier), hiérarchiques (promotion), géographiques
(affectation dans d’autres sites), ou internationales (expatriation), pour enrichir les
parcours et optimiser l’utilisation des ressources.

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 Développement continu des compétences : Organiser et soutenir le développement

professionnel par des dispositifs variés (formations qualifiantes, coaching individualisé,
mentorat, accompagnement vers la certification).
 Gestion de la relève : Assurer la continuité managériale et technique en identifiant et
en préparant les successeurs potentiels sur les postes clés et stratégiques (succession
planning).
 Valorisation du potentiel : Identifier précocement les hauts potentiels et les talents
critiques pour les accompagner dans des parcours accélérés de développement.
Pour mettre en œuvre une gestion des carrières efficace, plusieurs outils sont mobilisés :
 Entretien annuel d’évaluation : Bilan de la performance passée, fixation des objectifs
futurs, identification des besoins en formation.
 Entretien professionnel : Distinct de l’entretien d’évaluation, il porte sur les
perspectives d’évolution professionnelle, les formations suivies et les souhaits de
mobilité du salarié.
 Bilan de compétences : Démarche structurée permettant au salarié d’analyser ses
compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations, afin de
définir un projet professionnel ou de formation.
 Plan de développement individuel (PDI) : Document personnalisé fixant les objectifs
de développement du collaborateur et les moyens mis en œuvre pour les atteindre
(formations, missions stretch, mentoring).
 Cartographie des talents et people review : Processus collectif d’évaluation du
potentiel et de la performance des collaborateurs, permettant d’identifier les talents et
de planifier leur développement.
 Mobilité interne et bourses d’emploi : Mise en place de plateformes internes facilitant
la connaissance des opportunités et encourageant la mobilité horizontale ou verticale.
 Parcours de carrière types : Définition de trajectoires professionnelles indicatives
permettant aux collaborateurs de se projeter dans leur évolution au sein de l’entreprise.
 GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences) : Démarche
d’anticipation des besoins futurs en compétences et d’accompagnement des évolutions
professionnelles nécessaires.

C. La formation professionnelle
La formation professionnelle désigne l’ensemble des dispositifs, activités et processus
d’apprentissage structurés permettant à une personne d’acquérir, de développer, d’actualiser ou
de perfectionner des compétences, des connaissances et des savoir-faire directement liés à un
métier, à une fonction ou à un secteur d’activité professionnel. Elle peut être initiale (avant
l’entrée dans la vie active) ou continue (tout au long de la carrière). Afin de répondre aux enjeux
d’employabilité, d’adaptation aux mutations et d’évolution professionnelle dans un monde du
travail en transformation permanente, la formation professionnelle peut se dérouler en
présentiel, à distance, en alternance ou directement en entreprise.
En termes d’objectifs, la formation professionnelle répond à trois objectifs principaux :
 Faciliter l’insertion ou la réinsertion professionnelle ;
 Favoriser l’évolution professionnelle ou la reconversion vers de nouveaux métiers ;
 Maintenir l’employabilité face aux évolutions du marché du travail.

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La formation constitue ainsi un investissement stratégique tant pour l’individu que pour
l’organisation, permettant d’adapter en permanence les compétences aux exigences
changeantes du monde professionnel.

D. La détermination d’une politique de rémunération

La détermination d’une politique de rémunération consiste à définir les règles et les pratiques
qu’une entreprise applique pour rémunérer ses salariés. L’objectif est d’attirer, motiver et
fidéliser les talents, tout en assurant l’équité interne et la compétitivité externe.
Une politique de rémunération efficace repose sur plusieurs piliers :
 Analyse du marché : Etude des pratiques salariales du secteur et des tendances afin de
rester compétitif et attractif.
 Définition des critères de rémunération : Etablissement de niveaux de salaire en
fonction des postes, des compétences requises, de l’expérience et de la performance
individuelle.
 Intégration des avantages : Prise en compte des primes, des bonus, des avantages
sociaux (mutuelle) et autres éléments non monétaires (télétravail, flexibilité).
 Respect de la législation : Conformité avec les lois en vigueur en matière de
rémunération, de travail et les conventions collectives applicables.
 Communication et transparence : Information claire des employés sur la structure
salariale, les critères d’évolution et les opportunités de progression.
 Révision périodique : Ajustement régulier de la politique en fonction des évolutions
économiques, des performances de l’entreprise et des retours des employés.

E. La gestion des rapports sociaux

La gestion des rapports sociaux désigne l’ensemble des actions menées par une entreprise pour
organiser, entretenir et réguler les relations entre la direction, les représentants du personnel et
les salariés. Il s’agit d’une fonction stratégique pour assurer un climat social serein, prévenir les
risques de blocages et favoriser la performance globale de l’entreprise. La gestion des rapports
sociaux vise à développer plusieurs dimensions complémentaires :
 Le dialogue social : Echanges réguliers et constructifs avec les représentants du
personnel (syndicats, délégués du personnel, comité social et économique) pour
maintenir un climat de confiance.
 La négociation collective : Discussions et accords sur les thématiques essentielles telles
que les salaires, le temps de travail, les conditions de travail et l’organisation.
 La prévention et gestion des conflits sociaux : Anticipation des tensions potentielles,
résolution constructive des désaccords, accompagnement professionnel des grèves ou
mouvements sociaux.
 La communication interne : Information régulière et transparente des salariés sur les
décisions importantes, les orientations stratégiques et les résultats de l’entreprise.
 Le respect du droit social : Vigilance quant à l’application rigoureuse des règles
légales et conventionnelles dans toutes les relations de travail.
Une gestion efficace des rapports sociaux contribue non seulement à la paix sociale mais
également à l’amélioration de la performance collective, à l’engagement des salariés et à la
réputation de l’entreprise en tant qu’employeur responsable.

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Eléments du chapitre
Chapitre V : La fonction des ressources humaines .............................................................1

1. La gestion des ressources humaines ..........................................................................1

A. Les principes de la GRH ........................................................................................1

B. L’évolution de la GRH ...........................................................................................2

C. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences .....................................3

2. L’exercice de la GRH .................................................................................................4

A. Le recrutement du personnel .................................................................................4

B. La gestion des carrières ..........................................................................................5

C. La formation professionnelle .................................................................................6

D. La détermination d’une politique de rémunération ..............................................7

E. La gestion des rapports sociaux .............................................................................7

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