STRATÉGIES DE MULTINATIONALISATION DES

ENTREPRISES
Résumé complet — Préparation examen

1. Introduction — La mondialisation et les firmes multinationales

La mondialisation économique a transformé l'environnement concurrentiel des entreprises (Elses).
Elle se caractérise par :
• La multiplication des échanges commerciaux et des Investissements Directs Étrangers (IDE)
• La fragmentation internationale des processus productifs (chaînes de valeur mondiales)
• Les firmes multinationales jouent un rôle central dans ce contexte
Citation clé — Jack Welch : « Une entreprise moderne cherche partout dans le monde pour être plus
forte ».

2. L'internationalisation — mécanismes et types d'industries

2.1 Les 2 mécanismes de l'internationalisation

• Commerce international (exportations et importations)
• Investissement Direct Étranger (IDE) — création ou acquisition de filiales à l'étranger

2.2 Les 4 types d'industries

Type Caractéristiques Exemples
Protégées Peu exposées à la concurrence Coiffure, pressing, réparation auto
internationale ; services locaux ou
secteurs réglementés
Commerciales Internationalisation par Construction navale, matières
export/import ; produits premières
standardisés, transportables,
économies d'échelle
Multidomestiques Implantation locale via IDE ; Banques, hôtels, restauration
produits adaptés aux marchés
nationaux
Globales Combinent commerce ET IDE ; Automobile, pharmacie,
production fragmentée entre pays électronique
; fortement liées aux chaînes de
valeur mondiales (GVCs)

3. Forces de localisation et de dispersion

3.1 Forces de concentration (agglomération)

• Économies d'agglomération : réduction des coûts, accès à main-d'œuvre qualifiée, diffusion
rapide des innovations
• Proximité backward (amont) : les firmes s'installent près de leurs fournisseurs
 • Proximité forward (aval) : les firmes se rapprochent de leurs clients/marchés de consommation
• Taille du marché : un marché important attire les firmes (volumes de vente élevés, économies
d'échelle)
• Organisation industrielle : Taylorisme (division scientifique du travail) + Fordisme (chaîne
d'assemblage) → concentration des activités

3.2 Forces de dispersion

• Externalités négatives : criminalité, pression concurrentielle, hausse des salaires → réduisent
l'attractivité des centres industriels
• Baisse des coûts de transport : permet aux firmes de délocaliser vers des régions plus
compétitives
• Localisation à proximité des concurrents : permet la formation de clusters industriels et la
coopération indirecte

4. Chaînes de valeur mondiales (GVCs)

Les GVCs désignent l'organisation de la production à l'échelle internationale, où chaque pays
réalise une étape spécifique du processus productif.

4.1 Logique de dispersion vs concentration

• Dispersion : chaque activité est analysée séparément → on choisit le pays offrant le meilleur
avantage (ex : fabriquer en Chine pour réduire le prix)
• Concentration : les activités doivent être proches les unes des autres pour maintenir les liens (ex :
Dell assemble près des clients pour livraison rapide)

4.2 Exemple Nike

• R&D → USA (meilleurs designers et technologies)
• Composants techniques → Corée du Sud ou Taïwan
• Assemblage final → pays à bas coûts (Indonésie, Philippines)
Inde et Chine : choisies pour leur compétence de classe mondiale. Les firmes informatiques indiennes
opèrent au niveau 5 du modèle de maturité des capacités (CCMM).

5. Théories du commerce international

5.1 Théories classiques

• Avantages absolus (Adam Smith) : le travail est le principal facteur de production ; chaque pays
produit ce qu'il fait le mieux
• Avantages comparatifs (David Ricardo) : chaque pays exporte les produits qui utilisent les
ressources qu'il possède en grande quantité
• HOS (Heckscher-Ohlin-Samuelson) : les pays se spécialisent selon leur dotation factorielle
(travail/capital) → activités intensives en travail dans les pays à bas salaires ; en capital dans les
pays technologiquement avancés

5.2 Limites des théories classiques

Elles n'expliquent pas :
• Le commerce entre pays similaires
• Les échanges intra-branches (ex : voitures allemandes vs françaises)
 • Le rôle des firmes multinationales

5.3 Nouvelles théories du CI

• Économies d'échelle : production à grande échelle → baisse du coût moyen → compétitivité
accrue [explique pourquoi les pays similaires échangent entre eux]
• Commerce intra-branche : les pays échangent des biens similaires mais différenciés (basé sur les
préférences des consommateurs)
• Concurrence imparfaite : contrairement à la concurrence parfaite, certaines firmes dominent le
marché → le commerce est basé sur la structure des firmes
• Théorie de la firme multinationale : les firmes s'internationalisent pour réduire les coûts, accéder
aux marchés et exploiter leurs avantages spécifiques

6. Avantage concurrentiel dans un contexte international

L'avantage concurrentiel ne provient pas seulement de la firme elle-même, mais de la combinaison
de 3 piliers :
• Ressources et capacités de la firme : ressources financières, physiques, technologiques,
réputation et capacités de gestion
• Environnement sectoriel : les facteurs clés de succès propres à l'industrie
• Environnement national : disponibilité des ressources locales, politiques gouvernementales,
conditions du marché domestique

6.1 Le Diamant de Porter

Pour qu'une industrie soit compétitive mondialement, 4 conditions nationales doivent interagir :
Condition Description et exemple
Conditions des facteurs Présence de ressources locales hautement
spécialisées (travail qualifié, technologie, éducation).
Ex : le manque de place au Japon a stimulé la
miniaturisation
Industries connexes et de soutien Présence de clusters d'industries liées qui se
soutiennent mutuellement. Ex : la chimie et les
machines textiles en Allemagne
Conditions de la demande Un marché domestique exigeant pousse les firmes à
innover. Ex : l'obsession suisse pour la ponctualité a
favorisé l'horlogerie
Stratégies, structure et rivalité Une concurrence domestique intense force les
firmes à devenir ultra-efficaces avant de s'exporter.
Ex : le Japon pour l'électronique

Cohérence stratégie-pays : Le succès international dépend de l'alignement entre la stratégie de la firme

et les avantages de son pays. Ex : la tradition japonaise de coopération favorise l'amélioration continue
(kaizen) ; l'individualisme américain favorise l'entrepreneuriat.

7. Modes d'entrée sur les marchés étrangers

7.1 Les 2 grandes catégories

• Transactions (faible engagement en ressources) : exportation (ventes ponctuelles via agent ou
distributeur), licence/franchise (cession du droit d'utiliser brevets ou propriété intellectuelle)
• Investissement direct (fort engagement) : joint-venture (créer une entité commune avec un
partenaire local), filiale à 100% (contrôle total, soit juste marketing, soit intégration complète)
7.2 Les 5 critères pour choisir le mode d'entrée
• Avantage lié aux ressources : si l'avantage vient du pays d'origine (ex : coûts bas en Corée pour
Hyundai) → exporter ; si l'avantage est propre à la firme (technologie Toyota) → exporter ou
investir directement
• Possibilité d'échange : si le produit est difficile à transporter ou soumis à des taxes douanières
élevées → investissement direct ou licence préférables
• Ressources nécessaires localement : si la firme ne connaît pas le marché local → accès aux
ressources locales via partenariat ou joint-venture
• Appropriabilité des retours : si la firme peut protéger sa technologie (brevets solides en pharma)
→ licence fonctionne ; si risque de vol élevé (informatique) → filiale propre plus sûre
• Coûts de transaction : gérer des contrats de licence peut coûter trop cher ou être risqué →
posséder sa propre filiale. Ex : Starbucks possède ses cafés, McDonald's utilise la franchise

8. Alliances internationales et joint-ventures

8.1 Pourquoi s'allier ?

• Accès aux connaissances locales et à la technologie
• Partage des risques et des coûts : dans les secteurs comme l'énergie ou les semi-conducteurs,
les coûts de R&D sont très élevés
• Économies d'échelle : en regroupant la production, les partenaires réduisent le coût unitaire

8.2 Le paradoxe de la 'compétition pour la compétence'

Risque principal : chaque partenaire essaie d'extraire le maximum de connaissances de l'autre tout
en protégeant les siennes. Exemple : les firmes japonaises ont été historiquement très douées
pour absorber la technologie occidentale via les alliances.

8.3 Les 3 piliers de réussite (Hamel, Doz, Prahalad)

• Intention stratégique : les firmes doivent savoir exactement ce qu'elles veulent obtenir (apprendre
une techno, accéder à un pays...)
• Appropriabilité : capacité à capturer les bénéfices de l'alliance sans perdre le contrôle de ses
ressources clés. Hamel suggère de nommer un intermédiaire (Gatekeeper) chargé de filtrer les
infos techniques partagées lors des réunions
• Réceptivité : capacité interne de la firme à digérer et utiliser ce qu'elle a appris de son partenaire

9. Stratégie globale vs différenciation nationale

9.1 La stratégie globale (Ted Levitt)

Considère le monde entier comme un marché unique. Repose sur 2 hypothèses :
• Globalisation des préférences : grâce aux technologies, voyages et communications, les goûts
des consommateurs deviennent similaires partout (ex : chaussures Adidas, hamburgers
McDonald's)
• Économies d'échelle : en produisant pour le monde entier, on réduit les coûts de développement
et fabrication → les firmes nationales ne peuvent pas rivaliser avec les prix des grands mondiaux

9.2 Les 5 avantages d'une stratégie globale

 • Économies de coût et réplication : créer un Disneyland à Paris coûte bien moins cher qu'en
inventer un entièrement nouveau
• Exploitation des ressources nationales : installer production/R&D là où les ressources sont
meilleures ou moins chères
• Service aux clients mondiaux : certaines firmes se globalisent pour suivre leurs propres clients (ex
: fabricants de pièces auto qui suivent les constructeurs à l'étranger)
• Bénéfices d'apprentissage : opérer dans plusieurs pays permet d'accéder à des idées et
pratiques locales diverses et de les transférer à l'ensemble du groupe
• Compétition stratégique (subvention croisée) : utiliser les profits d'un marché rentable pour
financer une guerre des prix agressive sur un autre marché afin d'éliminer un concurrent local

9.3 Le besoin de différenciation nationale

• Résilience des préférences locales : les produits conçus pour un client mondial unique risquent
de ne plaire à personne. Ex : machines à laver (Français → chargement par le haut ; Allemands
→ essorage rapide ; Japonais → petite taille)
• Lois et réglementations gouvernementales : lois sur la santé, normes techniques, services
financiers
• Canaux de distribution : grandes chaînes aux USA vs petits détaillants indépendants en Europe
du Sud
• Présence de pays 'leaders' : certains pays sont en avance dans l'innovation (Japon →
électronique, USA → logiciels)
• Cultures nationales : selon Geert Hofstede — distance de puissance, évitement de l'incertitude,
individualisme/collectivisme, masculinité/féminité

9.4 La 'glocalisation' — stratégie de localisation globale

Standardiser le cœur du produit là où les économies d'échelle sont établies, tout en adaptant les
caractéristiques là où les préférences nationales sont fortes.
Exemple McDonald's : éléments identiques partout (logo, Big Mac, système de franchise, formation des
managers) + menus adaptés selon les pays (Inde : McAloo Tikki ; France : Croque McDo) + décor et
positionnement marketing locaux.

10. Stratégie et organisation au sein de la multinationale

10.1 Les 3 modèles historiques

Modèle Caractéristiques Exemples / Avantages / Défis
Européen Filiales très autonomes Ex : Unilever, Philips
(début XXe s.) (fédérations décentralisées) ; ✓ Adaptation locale forte
chaque pays gérait sa propre ✗ Difficile d'agir de manière
production et son marketing unifiée mondialement
Américain Filiales autonomes mais contrôle Ex : Ford, IBM, Coca-Cola
(après-guerre) reste au siège américain ; but = ✓ Transfert technologique efficace
transférer le savoir-faire américain ✗ Doivent apprendre à écouter
à l'étranger (fédération leurs filiales
coordonnée)
Japonais R&D et fabrication restent au Ex : Honda, Toyota
(années 70-80) Japon (hubs centralisés) pour ✓ Efficacité productive globale
garantir qualité et coûts bas ; ✗ Doivent décentraliser pour que
filiales étrangères = vente et les filiales deviennent de vrais
distribution uniquement acteurs intégrés
10.2 La firme transnationale (Christopher Bartlett)
La transnationale doit relever 2 défis simultanément :
• Intégration globale : centraliser la R&D et la stratégie pour réduire les coûts et être efficace
mondialement
• Différenciation locale : être capable de s'adapter rapidement aux besoins spécifiques de chaque
marché national
Bartlett la définit non pas comme une structure rigide, mais comme un réseau intégré de
ressources et de capacités à la fois distribués ET interdépendants. Cela implique :
• L'unité nationale est une source d'idées et de compétences qui peuvent bénéficier à toute la firme
mondiale
• Les unités nationales peuvent se spécialiser dans un produit, composant ou activité spécifique
(économies d'échelle pour tout le groupe)
• Le centre (siège social) ne gère plus les activités quotidiennes ; son rôle = coordonner les
relations entre unités, créer une culture commune, former des managers avec une vision globale

10.3 Le centre d'excellence

La solution moderne : on confie à une filiale spécifique la responsabilité mondiale d'un produit. Elle
invente, teste, et une fois que c'est prêt, le siège social diffuse l'invention partout.
Exemple du Swiffer : P&G a confié à sa filiale japonaise le développement d'un produit de nettoyage
(les consommateurs japonais sont très exigeants sur la propreté). C'est ainsi que le Swiffer a été créé
au Japon puis lancé mondialement.

10.4 Exemple P&G — équilibrer intégration et différenciation

• Standardisation mondiale : pour des produits comme chips Pringles et parfums de luxe
• Différenciation locale : pour la lessive (adaptation aux normes, habitudes et réglementations
locales)
• Adaptation par marché : divisions mondiales pour les pays industrialisés + filiales locales pour les
marchés émergents (le pouvoir de décision est donné au directeur du pays qui connaît bien le
terrain)

11. Synthèse — Ce qu'il faut absolument maîtriser pour l'examen

→ Mécanismes d'internationalisation : Commerce international (export/import) + IDE (filiales).
Savoir distinguer les 4 types d'industries.
→ Diamant de Porter : 4 conditions : facteurs, demande, industries connexes, rivalité. Lier chaque
condition à un exemple concret.
→ Théories du CI : Smith (avantages absolus) → Ricardo (comparatifs) → HOS (dotation
factorielle) → Nouvelles théories (éco. d'échelle, intra-branche, firme multinationale).
→ 5 critères du mode d'entrée : Avantage-ressources · Transportabilité · Ressources locales ·
Appropriabilité · Coûts de transaction. Savoir les appliquer à un cas.
→ 3 piliers alliances (Hamel) : Intention stratégique + Appropriabilité (Gatekeeper) + Réceptivité.
Connaître le paradoxe de la compétition pour la compétence.
→ Globale vs Multidomestique vs Glocale : Levitt (mondialisation des préférences + éco.
d'échelle) vs adaptation locale (culture, lois, canaux). Glocalisation = standardiser le cœur +
adapter les détails.
→ 3 modèles historiques : Européen (autonome), Américain (coordonné), Japonais (centralisé).
Connaître un exemple pour chacun.
→ Firme transnationale (Bartlett) : Réseau intégré, pas de structure rigide. Défi : intégration
globale + différenciation locale. Concept du centre d'excellence.

Bon courage pour ton examen vendredi !