Stratégies de multinationalisation des entreprises

La multinationalisation des entreprises correspond au processus par lequel une entreprise

étend ses activités au-delà de son pays d’origine pour :
o vendre à l’étranger,
o produire à l’étranger,
o ou s’implanter durablement dans plusieurs pays.
👉 L’entreprise devient une firme multinationale (FMN).

Cette stratégie répond à des objectifs de compétitivité, de réduction des coûts (M-O et MP
moins chère..), d’accès aux marchés internationaux et d’optimisation de la production à
l’échelle mondiale (Chaque étape de production est faite dans le pays le plus avantageux).

Pour comprendre ce phénomène, il est essentiel d’analyser les facteurs de localisation, les
logiques de concentration et de dispersion, ainsi que l’organisation internationale de la
production .
I. Analyse sectorielle internationale
Comment et pourquoi les entreprises d’un même secteur (automobile, textile, aéronautique,
etc.) ont tendance à se regrouper ou se disperser à l’échelle internationale.
On analyse donc la localisation des entreprises dans le monde selon la logique du secteur parce
que chaque secteur a des besoins spécifiques. Ces besoins influencent les choix de pays et de régions.
* Chaque secteur a des besoins différents : Une entreprise ne choisit pas un pays au hasard.
Son choix dépend de son secteur d’activité. Ex : Automobile : besoin de sous-traitants, routes, ports, acier 👉
Donc le bon pays pour le textile n’est pas forcément le bon pour l’aéronautique.
*se regrouper : plusieurs entreprises du même secteur au même endroit.
*Se disperser : s’installer dans plusieurs pays différents, pour se rapprocher des clients ,réduire les risques (ne
pas dépendre d’un seul pays), profiter de coûts plus bas ailleurs, éviter les droits de douane.

1. Les forces de concentration

Les forces de concentration regroupent l’ensemble des facteurs qui incitent les entreprises à se
localiser dans un même espace géographique. Autrement dit, ce sont les raisons pour
lesquelles plusieurs entreprises, souvent du même secteur, préfèrent se regrouper dans une
même région plutôt que de s’implanter séparément.
Les entreprises se regroupent pour profiter de plusieurs avantages :
 accès facile aux infrastructures (ports, routes, zones industrielles)
 proximité des fournisseurs et sous-traitants
 main-d’œuvre déjà qualifiée disponible
 échanges d’informations et partage de connaissances
L’un des principaux mécanismes expliquant cette concentration est celui des économies
d’agglomération.
1.1. Les économies d’agglomération : Les économies d’agglomération apparaissent quand
plusieurs entreprises se regroupent dans la même zone.
 Elles peuvent être du même secteur (ex : automobile) ou secteurs complémentaires (ex :
fournisseurs de pièces pour l’automobile).
 Ce regroupement permet plusieurs avantages :
 Réduction des coûts de production : partager les infrastructures, diminuer les frais.
 Accès à une main-d’œuvre qualifiée : des travailleurs spécialisés sont déjà présents dans
la région.

1
 Proximité des fournisseurs et des clients : moins de temps et d’argent pour transporter
les produits.
 Circulation rapide de l’information et du savoir-faire : échanges plus faciles entre
entreprises, idées et innovations partagées.
 Résultat : la concentration géographique rend les entreprises plus compétitives et efficaces
sur le marché.
1.2. La proximité des acteurs économiques : La localisation des entreprises dépend
beaucoup de la proximité des partenaires économiques avec lesquels elles travaillent. Ces
partenaires se trouvent tout au long de la chaîne de valeur, c’est-à-dire depuis les fournisseurs
jusqu’aux clients finaux.
 Proximité backward (en amont) : Les entreprises s’installent près de leurs fournisseurs
afin de réduire les coûts de transport, d’assurer un approvisionnement régulier et de limiter
les délais de production.
 Proximité forward (en aval) : Les entreprises se rapprochent de leurs clients ou des grands
marchés de consommation pour mieux répondre à la demande et réduire les coûts de
distribution.
1.3. La taille du marché (Market size) : La taille du marché est un facteur très important
dans le choix de localisation des entreprises.
 Un marché est dit « important » lorsqu’il y a :
 un grand nombre de consommateurs,
 un pouvoir d’achat élevé.
 Un marché de grande taille attire les entreprises car il permet :
 des volumes de vente élevés : plus de clients, donc plus de ventes
 des économies d’échelle : produire en grande quantité réduit le coût unitaire
 une rentabilité plus rapide des investissements : les coûts investis au départ (usines,
machines, marketing, filiales) sont récupérés plus vite.
 Résultat :
 l’entreprise devient plus compétitive
 le marché devient un pôle attractif pour les entreprises nationales et multinationales
1.4. L’organisation industrielle : taylorisme et fordisme
Au début de l’industrialisation, les entreprises utilisaient des méthodes de travail simples,
avec peu de machines modernes et peu de spécialisation des ouvriers.
Cette période est appelée industrie à l’état brut, car la production était encore peu organisée et
peu mécanisée.
 Le taylorisme : repose sur la division scientifique du travail :
 le travail est découpé en tâches simples,
 chaque ouvrier réalise une seule tâche précise et répétitive,
 Pas besoin de tout savoir faire.
 l’objectif est d’augmenter la productivité et de réduire le temps de production.
 Le fordisme : est une application industrielle du taylorisme (Mettre le taylorisme sur une
chaîne de production):
 Le produit avance tout seul (chaîne d’assemblage)
 les ouvriers restent à leur poste (ne bougent pas),
 Il fait sa tâche quand le produit arrive devant lui (le produit se déplace d’un poste à
l’autre),
 cela permet une production de masse et une réduction des coûts.
 Ces méthodes ont favorisé la concentration des activités industrielles :
 les grandes usines nécessitent beaucoup de main-d’œuvre et d’infrastructures,
 les entreprises s’installent donc dans des zones précises,
 ces territoires deviennent des pôles industriels spécialisés.
2
*Le taylorisme et le fordisme : exigent de grandes usines bien équipées. Ces conditions n’existent que dans
certaines zones. Les entreprises s’y regroupent, ce qui crée des pôles industriels.
*Le taylorisme : divise le travail en tâches simples.
* Le fordisme : utilise une chaîne pour produire en grande quantité.
Le fordisme applique le taylorisme à grande échelle.

2. Les forces de dispersion

À l’inverse des forces de concentration, les forces de dispersion poussent les entreprises à
quitter les grands centres économiques. pour s’installer dans :
 Des zones périphériques : autour des grands centres économiques, éloignées du centre-
ville, où les terrains, les loyers et les salaires sont moins chers.
 Ou à l’étranger : pour profiter de coûts plus bas, d’un marché nouveau ou d’avantages
fiscaux
L’objectif est de réduire les coûts, éviter les contraintes et améliorer les conditions d’activité.
2.1. Les externalités négatives : Quand trop d’entreprises sont concentrées dans une
même zone, cela crée des problèmes appelés externalités négatives. Ces effets négatifs
rendent la zone moins attractive pour les entreprises.
* Exemples d’externalités négatives :
 la criminalité : insécurité pour les entreprises et les salariés
 la congestion urbaine : embouteillages, retards, perte de temps
 la pression concurrentielle : trop d’entreprises du même secteur au même endroit
 l’exode des populations : départ des habitants à cause du coût de la vie ou des conditions
difficiles
 la hausse des coûts fonciers et salariaux : loyers élevés, terrains chers, salaires plus
coûteux
*Conséquence :
 les coûts augmentent
 la rentabilité diminue
 les entreprises préfèrent s’installer ailleurs
2.2. Les coûts de transport et la délocalisation : Avec le développement des
infrastructures de transport (routes, ports, aéroports), déplacer les marchandises est devenu
plus rapide et moins coûteux.
La baisse des coûts de transport permet aux entreprises de ne plus produire tout au même
endroit. Les entreprises peuvent alors fragmenter leur production :
 chaque étape de production est réalisée dans la région la plus avantageuse,
 certaines activités sont délocalisées vers des zones plus compétitives.
La délocalisation signifie déplacer une partie ou la totalité des activités vers une autre région
ou un autre pays afin de réduire les coûts ou améliorer l’efficacité.
Exemple du Maroc : plusieurs entreprises ont quitté Casablanca,pour s’installer à Tanger
attirées par :
o de meilleures conditions logistiques
o la proximité du port Tanger Med
o la réduction des coûts liés aux externalités négatives (congestion, loyers élevés,
salaires élevés)
3. Les chaînes de valeur mondiales
Les chaînes de valeur mondiales correspondent à une organisation internationale de la
production.
La production d’un même bien est répartie entre plusieurs pays, chacun réalisant une étape
précise. Dans ce système :
 la conception est souvent réalisée dans un pays développé (recherche, design,
innovation),
 la fabrication ou l’assemblage est faite dans des pays où les coûts sont plus faibles,
3
  la distribution se fait dans les marchés finaux, là où se trouvent les consommateurs.
Chaque pays intervient selon ses avantages « ce qu’il fait mieux »  (coût, compétences,
technologie, marché).
Les pays cherchent à intégrer ces chaînes de valeur mondiales afin de :
 attirer les investissements directs étrangers (IDE),
 créer de l’emploi,
 développer leurs compétences industrielles,
 monter en gamme, c’est-à-dire passer à des activités à plus forte valeur ajoutée.

4. La localisation à proximité des concurrents

Contrairement aux idées reçues, les entreprises choisissent parfois de s’implanter près de leurs
concurrents , dans une même zone géographique. Cette stratégie permet :
 La création de clusters industriels : regroupement d’entreprises du même secteur dans
une même région. ex : automobile, technologie, textile
 L’accès à un réseau commun de fournisseurs : mêmes sous-traitants, réduction des
coûts et des délais
 L’innovation par la concurrence : la présence de concurrents pousse les entreprises à
innover
 La coopération indirecte entre entreprises : partage d’infrastructures, échanges de
savoir-faire
5. Coopération et réduction des coûts :
Les entreprises et leurs fournisseurs peuvent coopérer afin de réduire les coûts de production
par :
 La mutualisation des transports : plusieurs entreprises utilisent les mêmes moyens de
transport ainsi elles partagent des frais de livraison et de logistique.
 Le partage des infrastructures : utilisation commune des ports, entrepôts, zones
industrielles diminution des coûts d’investissement

 La coordination logistique : réduction des retards et des gaspillages

Cette coopération renforce la compétitivité collective du territoire.
6. Théories du commerce international
Les stratégies de multinationalisation des entreprises ne sont pas choisies au hasard. Elles
s’appuient sur les théories du commerce international, notamment la spécialisation selon les
facteurs de production (capital et travail).
Les entreprises multinationales organisent donc leur production :
 dans les pays riches en capital pour les activités technologiques,
 dans les pays riches en travail pour les activités intensives en main-d’œuvre.
 Pourquoi le capital est noté K et non C ?
En économie, on utilise une notation internationale standardisée :
 K = Capital
 L = Labour (travail)
−– On n’utilise pas la lettre C pour le capital afin d’éviter toute confusion avec :
 C = Consumption (consommation)
 C = Cost (coût)
 C = Capital au sens comptable
Le choix de K vient de l’allemand « Kapital », très utilisé dans les fondements de la théorie
➜
économique (notamment chez Marx et dans l’économie classique).
 Adam Smith : Théorie de l’avantage absolu

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 Chaque pays doit se spécialiser dans les biens qu’il peut produire mieux et à moindre coût
que les autres pays.
 Un pays a un avantage absolu lorsqu’il est le plus productif dans la production d’un bien
donné.
Mécanisme
 Un pays produit mieux un bien que les autres
 Il se spécialise dans ce bien
 Il échange ce bien avec d’autres pays contre des produits qu’il fabrique moins bien.
Lien avec le travail
 Pour Adam Smith, le travail est le principal facteur de production.
 Plus la productivité du travail est élevée, plus le coût de production est faible.
 C’est cette productivité qui crée l’avantage absolu.
Limite
 Si un pays est plus productif dans tous les biens, la théorie n’explique pas pourquoi il
aurait intérêt à commercer avec les autres.
 Dans ce cas, il pourrait tout produire lui-même.
➜Cette limite sera corrigée par David Ricardo, avec la théorie de l’avantage comparatif.

 David Ricardo :Théorie de l’avantage comparatif

 Même si un pays est moins productif dans tous les biens, il a quand même intérêt à
commercer.
 Il doit se spécialiser dans le bien pour lequel son désavantage est le plus faible.
 Ce qui compte n’est donc pas le coût absolu, mais le coût relatif (comparaison entre
activités).
Exemple (avocat / secrétaire)
 L’avocat est meilleur en droit et en secrétariat
 Mais son temps est plus précieux en droit
➜
⬛ Il doit se spécialiser dans le droit
➜
⬛Laisser le secrétariat au secrétaire.
Lien avec capital et travail
 La théorie repose sur un seul facteur de production : le travail (L)
 Les différences de productivité du travail entre pays expliquent les échanges
internationaux.
Importance pour la multinationalisation
Les entreprises multinationales exploitent les avantages comparatifs des pays en localisant
chaque étape de la production là où elle est la plus efficace.
Avantage absolu et avantage comparatif
L’exemple de l’avocat et du secrétaire illustre la différence entre avantage absolu et avantage
comparatif :
 L’avocat est meilleur dans toutes les tâches (avantage absolu).
 Mais son temps est plus précieux dans le droit, donc il doit se concentrer sur cette
activité.
 Le secrétaire, lui, se concentre sur les tâches administratives.
Chaque pays ou entreprise doit se spécialiser là où il possède l’avantage comparatif, c’est-à-
dire l’activité où son efficacité relative est la meilleure.
Cette spécialisation favorise les échanges internationaux, car chacun produit ce qu’il fait le
mieux et échange le reste avec les autres.
 Heckscher-Ohlin-Samuelson (HOS)

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 Les pays se spécialisent selon leur dotation en facteurs de production :
o Capital (K)
o Travail (L)
Principe
 Un pays riche en travail exporte des biens intensifs en travail.
 Un pays riche en capital exporte des biens intensifs en capital.
Exemple : Pays développés : beaucoup de capital et de technologie → produisent des biens
industriels complexes.
Lien avec la multinationalisation : Les entreprises multinationales choisissent la localisation
de leurs activités selon le facteur dominant :
o Activités intensives en travail → pays à bas salaires
o Activités intensives en capital → pays technologiquement avancés
Limites des théories classiques (Smith, Ricardo, HOS):Ces théories ne permettent pas
d’expliquer :
 le commerce entre pays similaires : elles expliquent le commerce entre pays très
différents (richesse en capital, travail), mais pas pourquoi des pays similaires échangent
les mêmes types de produits.
 les échanges intra-branches : ces théories ne justifient pas que deux pays produisent et
échangent le même type de produit (ex : voitures allemandes et françaises).
 le rôle des entreprises multinationales : elles ne prennent pas en compte comment les
entreprises multinationales organisent la production à l’international.
 l’innovation et la différenciation des produits : elles ne considèrent pas l’importance de
l’innovation, de la qualité ou des produits différents pour stimuler le commerce.
➜D’où la nécessité des nouvelles théories du commerce international.
 Nouvelles théories du commerce international

Théorie des économies d’échelle :

La théorie des économies d’échelle montre que produire en grande quantité production à
grande échelle :
 réduit les coûts moyens par produit,
 augmente la compétitivité sur le marché international.
Même des pays similaires échangent entre eux, car :
 chaque pays peut se spécialiser dans certains produits pour produire plus et moins cher,
 et profiter de la variété des produits proposés par d’autres pays.
Exemple : deux pays développés échangent des voitures et des téléphones, chacun produisant
certains modèles à grande échelle pour réduire les coûts.
Théorie du commerce intra-branche : Les pays échangent des biens similaires mais
différents.
Exemple :
 voitures allemandes ↔ voitures françaises
 même type de produit, mais modèles et marques différents.
➜ Basé sur la différenciation des produits, les consommateurs aiment la variété et choisissent
⬛
entre plusieurs modèles ou marques.
Théorie de la concurrence imparfaite : Contrairement à la concurrence parfaite, où toutes les
entreprises sont petites et égales :
 certaines entreprises dominent le marché,
 il y a présence de multinationales puissantes,
 ces entreprises ont un pouvoir de marché pour influencer les prix et la production.
Le commerce international n’est plus seulement basé sur les avantages comparatifs des pays,

6
Il est aussi lié à la stratégie des firmes : comment elles se positionnent, innovent et exploitent leur
taille pour exporter.
Théorie de la firme multinationale : Les entreprises deviennent multinationales pour plusieurs
raisons :
 Exploiter leurs avantages spécifiques : technologie, marque, savoir-faire…
 Réduire les coûts : production dans des pays moins chers, économies d’échelle
 Accéder aux marchés étrangers : vendre directement aux consommateurs
internationaux
 Fragmenter la production : chaque étape réalisée là où elle est la plus efficace
Cette théorie montre que la multinationalisation est au cœur du commerce international, car
les entreprises organisent la production mondiale selon leurs avantages et stratégies.

Explication de l’exemple : HP Pavilion 8000 : Global Production

L’exemple présenté par le professeur porte sur la production mondiale d’un ordinateur
portable HP Pavilion 8000, afin d’illustrer le fonctionnement des chaînes de valeur
mondiales (CVM).
Chaque composante ou activité du produit est réalisée dans un pays différent, en fonction des
avantages spécifiques de chaque territoire :
 Design : réalisé aux États-Unis (Californie), car ce pays dispose de fortes capacités en
recherche, développement et innovation
 Assemblage : confié à des sous-traitants à Taïwan et en Chine, en raison de coûts de
production plus faibles et d’une forte spécialisation industrielle
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 Microprocesseur : conçu par Intel aux États-Unis et fabriqué dans des usines hautement
technologiques (Oregon, Nouveau-Mexique, Israël), ce qui reflète une intensité en capital
et en technologie
 Carte graphique : conçue au Canada et produite à Taïwan, pays spécialisé dans
l’électronique
 Écran : fabriqué en Corée du Sud, grâce à une expertise avancée dans les écrans LCD
 Disque dur : conçu aux États-Unis et fabriqué en Malaisie, pour des raisons de coûts et
de savoir-faire industriel
 Batterie lithium-ion : produite au Japon, reconnu pour la qualité et la fiabilité de ses
composants
 Logistique : assurée par des prestataires mondiaux (FedEx, DHL, TNT), illustrant
l’externalisation des services
 Service client et ventes : délocalisés vers des pays anglophones (Inde, Irlande, Canada)
pour des raisons de langue et de coûts
– Cet exemple montre que la valeur du produit est fragmentée internationalement, et que
−
chaque pays intervient selon son avantage comparatif.
Les travaux demandés par le professeur à partir de cet exemple
À la suite de cette explication, le professeur a demandé deux travaux basés sur l’exemple du
HP Pavilion.
Travail 1 : (Détermination de l’origine d’un produit : Un produit complexe, comme
un ordinateur portable HP Pavilion, est fabriqué dans plusieurs pays. chaque pays
contribue différemment : design, assemblage, composants, logistique…
Question principale : Comment déterminer l’origine du produit en tenant compte de règles
d’origine, design et R&D, innovation, structure de la chaîne de valeur mondiale, coûts de
production ?
Étapes pour répondre
1. Identifier les étapes de la production et le pays qui les réalise :
o Design et R&D → pays technologiquement avancés (ex. États-Unis).
o Fabrication et assemblage → pays à bas coûts (ex. Chine, Taïwan).
o Composants spécialisés → selon expertise (ex. écran en Corée du Sud, batterie au Japon).
o Logistique et service client → selon langue et coûts (ex. Inde, Irlande, Canada).
2. Analyser la valeur créée dans chaque étape : Valeur ajoutée c’est la part de richesse
créée à chaque étape de la production. Plus une étape apporte de valeur, plus le pays où
elle est réalisée compte pour l’origine du produit.
o Innovation radicale → création d’un produit totalement nouveau (impact fort sur l’origine)
o Innovation incrémentale → amélioration progressive d’un produit existant (impact moyen
sur l’origine).
o Design et R&D → ajoutent beaucoup de valeur et influencent fortement l’origine
officielle selon les règles douanières.
Ex : Si un ordinateur portable est dessiné et conçu aux États-Unis, puis assemblé en Chine :
 Le design et la R&D représentent une forte valeur → origine liée aux États-Unis.
 L’assemblage représente moins de valeur → impact moindre sur l’origine.
3. Tenir compte des règles d’origine : Règles d’origine sont les critères officiels pour
déterminer de quel pays vient un produit.
Pour savoir de quel pays vient un produit, On regarde où se crée la plus grande valeur du
produit.
Ex : Imaginons un ordinateur portable :
 Design et R&D aux États-Unis → c’est là que l’idée et le savoir-faire sont créés.
 Assemblage en Chine → beaucoup de travail manuel, mais moins de valeur ajoutée.
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Même si beaucoup d’heures de travail ont été faites en Chine, l’origine sera souvent
considérée comme américaine, car c’est là que la valeur la plus importante (design,
innovation, technologie) a été créée.
4. Inclure le rôle du coût et du type de pays : Tous les pays n’ont pas les mêmes coûts ni
les mêmes capacités. C’est pour cela que chaque pays fait le type de travail qui lui
correspond le mieux.
o Pays en développement : main-d’œuvre abondante → biens intensifs en travail mais
créent moins de valeur ajoutée.
o Pays développés : capital et technologie → produits à forte valeur ajoutée.
o Pour savoir quel pays compte le plus dans l’origine du produit : Il faut chiffrer la part de
valeur ajoutée si possible (ex. 30% design, 40% assemblage…). 👉 Le pays qui crée la
plus grande part de valeur influence le plus l’origine du produit.

Travail 2 : Reformulation de la question

(Décorticage d’un produit HP Pavilion)
Question:
En prenant comme exemple un produit de la gamme Hewlett-Packard Pavilion (notamment le
Pavilion +14), analyser et décortiquer l’ensemble de ses composantes afin d’identifier les
différentes étapes de sa chaîne de valeur mondiale. Il s’agit de préciser pour chaque
composante le pays de conception, de production ou d’assemblage, et d’expliquer les raisons
économiques, technologiques et organisationnelles de cette répartition internationale.
👉 Deux idées principales dans ce travail :
1. Décortiquer un produit HP Pavilion
2. Comprendre la stratégie d’alliances internationales de GM (General Motors)
Les deux servent à montrer comment les grandes entreprises organisent leur production à
l’échelle mondiale.
GM ne travaille pas seule. Elle collabore avec d’autres entreprises, deux formes simples :
 Joint-venture (JV) : création d’une nouvelle entreprise ensemble ,et partage de
l’argent et des risques.
 Co-production : produire ensemble ,sans créer une nouvelle entreprise.
Pourquoi GM fait ça ?
 Pour entrer facilement dans les marchés étrangers
 Pour partager la technologie
 Pour réduire les risques financiers
 Pour produire près des clients

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GM a développé une stratégie globale de collaboration avec différents constructeurs
automobiles dans le monde. Selon le type d’alliance, GM détient parfois une partie du capital
ou collabore uniquement sur la production ou la technologie.

Partenaire Type d’alliance Détail / Pourcentage

SAAB Possession directe GM détient 50 %

FIAT Collaboration 20 % ; partage technologie/composants

technologique

FUJI Joint production 20 % ; production conjointe

SAIC (Chine) Joint venture Nouvelle entité pour produire en Chine

DAEWOO Alliance technique 50,5 % ; collaboration technique et

production

NUMMI Co-entreprise 50 % GM / 50 % Toyota, production aux

USA

IBC Vehicles Ltd Co-production GM 60 % / Isuzu 40 %, fabrication de vans

(UK)

ISUZU Co-production / GM 49 % ; 40 % investissement

investissement

SUZUKI Co-production GM 10 % ; co-production de véhicules

AVTOVAZ JV Russie Production de voitures en Russie

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Différence entre Joint-Venture (JV) et Co-production

Type Définition Exemple dans le

schéma

Joint-Venture Entreprise créée conjointement, partage capital, GM + Toyota →

risques et bénéfices NUMMI

Co- Partenariat pour produire ensemble sans créer une GM + Isuzu → IBC
production entité juridique Vehicles

À retenir : la JV implique la création d’une nouvelle entreprise, tandis que la co-production

est juste un accord de fabrication commune.
GM ne se limite pas au marché américain : ses alliances mondiales ont plusieurs objectifs
stratégiques :
1. Accès aux marchés locaux
o Chaque pays a ses propres règles, taxes et préférences.
o En collaborant avec des entreprises locales, GM peut entrer plus facilement
sur de nouveaux marchés (ex. : SAIC en Chine, AVTOVAZ en Russie).
2. Partage de technologie et compétences
o Les partenariats permettent de partager l’innovation, réduire les coûts de R&D
et accélérer la production.
o Exemple : FIAT et FUJI pour la technologie et la production.
3. Réduction des risques financiers
o En possédant seulement une partie de l’entreprise ou en co-produisant, GM
réduit les risques liés aux investissements massifs dans un nouveau marché.
o Exemple : NUMMI (50 % GM / 50 % Toyota) pour limiter le risque sur le
marché américain.
4. Flexibilité dans la production et l’assemblage
o Les co-productions et JVs permettent à GM de produire localement selon la
demande et de mieux gérer la chaîne d’approvisionnement globale.
Partenaire chinois stratégique : SAIC
 La Chine est devenue un marché automobile majeur avec une demande croissante et
des réglementations strictes pour les investisseurs étrangers.
 GM ne pouvait pas produire directement en Chine sans partenaire local ; la Joint-
Venture avec SAIC a permis :
o L’accès au marché chinois légalement.
o La production locale adaptée aux besoins des consommateurs chinois.
o Le partage des risques et des coûts avec un partenaire local.
Pourquoi il n’y avait pas d’alliances avec la Chine dans l’ancienne période
1. Réglementations strictes :
Avant les années 1990-2000, la Chine limitait l’investissement étranger, surtout dans
l’industrie automobile, avec obligation de JV avec un partenaire local.
2. Marché encore émergent
Le marché chinois était plus petit et moins attractif pour les grandes multinationales
automobiles.
3. Risques politiques et économiques élevés
Instabilité législative et économique : GM préférait investir dans des marchés plus sûrs comme
11
les États-Unis, l’Europe et le Japon.
Travail a faire :
Question :
Définir les alliances actuelles de General Motors (GM) avec ses entreprises concurrentes, en
précisant le pourcentage de participation de GM dans chaque partenariat.
Identifier également les entreprises chinoises qui collaborent actuellement avec GM, ainsi que
les autres partenaires mondiaux.
Sources recommandées pour les recherches :
 Organisation Internationale du Travail (OIT) U.S. Department of Labor
Je dois :
1. Définir les alliances actuelles de General Motors (GM) avec d’autres constructeurs.
2. Préciser le pourcentage de participation de GM dans chaque partenariat.
3. Identifier les partenaires chinois de GM.
4. Nommer d’autres partenaires mondiaux avec lesquels GM collabore.
 Alliances actuelles de GM et pourcentages
🇨🇳 Partenaires chinois
GM est notamment présent en Chine grâce à des Joint-Ventures, ce qui signifie que GM
partage l’entreprise avec un partenaire local :
 SAIC-GM
o Joint-venture avec SAIC Motor
o 50 % GM / 50 % SAIC
o C’est une des principales coentreprises de GM en Chine.
 SAIC-GM-Wuling
o Joint-venture avec SAIC Motor et Guangxi Auto
o ~44 % GM / 50,1 % SAIC / ~5,9 % Guangxi Auto
o Produit des voitures et utilitaires légers pour le marché chinois.
👉 Ces deux JV permettent à GM de produire et vendre des voitures en Chine, ce qui est
essentiel sur le plus grand marché automobile mondial.
Autres partenaires mondiaux
GM collabore aussi avec d’autres entreprises à l’échelle internationale, sous différentes
formes (co-production ou JV) :
 Isuzu (Japon / Afrique du Sud)
o GM est impliqué dans une co-production ou accord technique avec Isuzu pour certains
véhicules (par exemple camionnettes).
o Selon les arrangements historiques, les parts peuvent être autour de 49–50 % GM dans
certaines entreprises communes.
 NUMMI (USA)
o C’était une joint venture entre GM et Toyota à 50 % / 50 % pour produire des voitures aux
États-Unis.
o Elle a montré l’ancienne stratégie de partage de technologie.
 GM-AvtoVAZ (Russie)
o Coentreprise avec AvtoVAZ à 50 % / 50 % (production de la Chevrolet Niva).
o Cette JV a été liquidée en 2019, mais elle reste un exemple historique important.
👉 On peut citer des accords techniques ou de co-production avec plusieurs autres
constructeurs (fourniture de pièces, plateformes partagées, coopération R&D), mais les JV
majeures restent celles avec SAIC et des collaborations techniques historiques avec d’autres
marques.
Pourquoi ces alliances existent ?
 Accès aux marchés locaux

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 o En Chine, par exemple, la loi impose souvent d’avoir un partenaire chinois pour produire
sur place.
o Les JV permettent à GM de contourner les barrières réglementaires.
 Partage de savoir-faire : Certaines coopérations servent à échanger de la technologie ou
réduire les coûts de R&D.
 Réduction des risques financiers : En collaborant, GM partage les coûts et les risques
avec les partenaires.
Réponse facile prête à l’écrire
General Motors (GM) a plusieurs alliances internationales avec d’autres constructeurs :
 En Chine, GM collabore avec SAIC Motor dans deux joint ventures importantes :
o SAIC-GM : 50 % GM / 50 % SAIC,
o SAIC-GM-Wuling : environ 44 % GM / 50,1 % SAIC / 5,9 % Guangxi Auto.
 GM a aussi des partenariats ailleurs :
o avec Isuzu, souvent autour de parts proches de 50 % dans certaines co-productions
techniques ;
o avec Toyota dans la JV NUMMI (50 % / 50 %) aux États-Unis (exemple
historique).
 D’autres collaborations historiques incluent des projets avec AvtoVAZ en Russie (co-
entreprise 50 % / 50 %, aujourd’hui dissoute).
Ces alliances permettent à GM de produire localement, accéder à de nouveaux marchés et
partager technologies et coûts.

II. Avantages concurrentiels internationaux

1. C’est quoi un avantage concurrentiel ?
➡ c’est ce qui permet à une entreprise d’être meilleure que ses concurrents soit :
 elle vend moins cher
 soit elle est différente (qualité, marque…)
👉 Exemple : Apple → qualité + image
une autre entreprise → prix bas
🎯 Idée importante : S’il n’y a pas de concurrents ➡ il n’y a pas d’avantage concurrentiel
Objectif de l’entreprise :
👉 Pour réussir, l’entreprise doit :
✔utiliser ses ressources
✔comprendre son environnement
✔s’adapter au marché
➡ pour devenir plus forte que les autres
1-1. Ressources et capacités : 👉 Il y a 2 types de ressources :
✔Ressources tangibles (visibles)
 usines
 machines
 argent
✔Ressources intangibles (non visibles)
 marque
 expérience
 savoir-faire
👉 Capacités = comment l’entreprise utilise ses ressources pour créer de la valeur.

13
➡Exemple : 2 entreprises ont les mêmes machines 👉 mais une est mieux organisée → elle
réussit mieux
1-2. Environnement : 👉 tout ce qui entoure l’entreprise et influence son travail.
✔Environnement national : C’est le pays de l’entreprise, Il comprend :
 les lois → règles du pays (impôts, autorisations…)
 la culture → habitudes des gens (ce qu’ils aiment acheter…)
 les infrastructures → routes, internet, transport…
👉 Exemple simple : Une entreprise au Maroc doit respecter les lois marocaines et s’adapter
aux clients marocains.
✔Environnement international : C’est le monde extérieur ,Il comprend :
 la concurrence mondiale → entreprises étrangères
 le commerce international → import/export
 les barrières douanières → taxes, règles entre pays
👉 Exemple : Si une entreprise vend à l’étranger → elle doit faire face à d’autres entreprises +
payer des taxes
👉 Exemple simple :
 tourisme → dépend beaucoup du pays
✔sécurité → si le pays est dangereux → les touristes ne viennent pas
✔culture → traditions, monuments…
✔paysages → mer, montagne…
➡ donc environnement national important
 télécom (internet, appels…) → moins dépendant
ça fonctionne partout dans le monde , Une entreprise télécom peut travailler dans plusieurs
pays (internet est utilisé partout ). 👉 même si tu changes de pays
1-3. Économies d’échelle
➡ plus on produit → moins ça coûte → car les coûts sont partagés
👉 Exemple : une usine produit 100 voitures → cher
une usine produit 10 000 → moins cher
1-4. Avantage comparatif vs concurrentiel
✔Avantage comparatif (pays) : un pays produit mieux que les autres
Exemple :
 Maroc → agriculture
 pays du Golfe → pétrole
✔ Avantage concurrentiel (entreprise) : une entreprise est meilleure que ses concurrents
grâce à :
 innovation
 marque
 stratégie
1-5. Exemple
👉 Avant : IBM dominait
👉 Après : Lenovo, HP… ont dépassé
👉 Pourquoi ? ➡ meilleure adaptation + innovation
1-6. Indicateurs

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✔PPA (pouvoir d’achat) : mesure combien de choses une personne peut acheter avec son
salaire
➡Exemple : salaire Maroc vs USA 👉 pour voir qui peut acheter plus
✔Ressources des pays ( Dotations factorielles)
👉 pays développés : technologie , innovation
👉 autres pays : ressources naturelles
1-7. Cabinets de conseil : ce sont des experts, ils aident les entreprises à :
 choisir stratégie
 entrer dans un marché
 devenir plus compétitives
1-8. RCA (avantage comparatif révélé) : sert à savoir dans quoi un pays est fort à
l’export
👉 Exemple : un pays exporte beaucoup de textile ➡ il a un avantage dans textile
1-9. Idée finale : Pour réussir à l’international, une entreprise doit :
✔utiliser ses ressources
✔comprendre son environnement
✔innover
✔produire efficacement
➡ pour créer un avantage durable

III- LES PATTERNS D’INTERNATIONALISATION DES INDUSTRIES

👉 Cette partie explique comment les industries deviennent internationales ,une industrie
peut travailler à l’international de 2 façons :
✔Commerce international (IT) → exporter vers d’autres pays
✔IDE (FDI) → investir à l’étranger (ouvrir usine, filiale…)
👉 Selon le niveau de ces deux éléments → on a 4 types d’industries
1. Industries protégées (Sheltered industries)
👉 Faible commerce international (peu d’export)
👉 Faible IDE (peu d’investissement à l’étranger)
➡ Ces industries restent dans leur pays, car 👉 le produit est difficile à vendre à l’étranger
👉 Exemple : petit restaurant local, services locaux , petites industries nationales 👉 ils
travaillent seulement dans leur pays
Bref : industrie locale, peu ouverte sur le monde
2. Industries multinationales (Multinational industries)
👉 Faible commerce international (n’exportent pas beaucoup)
👉 Fort IDE (MAIS vont directement dans d’autres pays)
👉 Pourquoi ?
 le produit ne peut pas être facilement exporté
 besoin d’être proche du client
Exemple : un service (on ne peut pas l’envoyer comme un produit)
 consulting
 services

Bref : au lieu d’exporter → elles s’installent directement dans d’autres pays

15
3. Industries commerciales (Trading industries)
👉 Fort commerce international (Elles exportent beaucoup)
👉 Faible IDE (MAIS elles n’investissent pas à l’étranger)
Pourquoi ?  leurs produits sont faciles à transporter
Exemple : vêtements, produits alimentaires
Bref : elles vendent à l’étranger sans s’installer là-bas
4. Industries globales (Global industries)
👉 Fort commerce international
👉 Fort IDE
➡Elles font les deux (exporter, investir à l’étranger) 👉 elles veulent être partout.
👉 Exemple : automobile , électronique ,pétrole
Bref : industries très internationales, présentes partout
Stratégie d’internationalisation : Chaque entreprise choisit comment aller à
l’international selon le type de produit qu’elle vend :
✔Services et industries culturelles : Ce sont des activités comme :
 consulting
 formation
 tourisme
 cinéma, musique
Ils dépendent beaucoup de la culture du pays ➡ Les entreprises doivent donc adapter leurs
activités à chaque marché.
👉 dépendent de la distance psychologique :
 langue
 culture
 habitudes
👉 Exemple : Une entreprise de formation ou de consulting :
 doit parler la langue du pays
 comprendre la culture
 adapter sa façon de travailler
➡ donc : elle doit s’adapter à chaque pays
✔Produits industriels (manufacturés) : Ce sont des produits physiques (voiture,
téléphone…), ils peuvent :
✔être exportés
✔ou produits à l’étranger
➡ Le choix dépend de :
 coût → est-ce que produire ailleurs coûte moins cher ?
 transport → est-ce que c’est facile ou cher à transporter ?
 stratégie → que veut faire l’entreprise ?
o Remarque importante (Ne pas confondre) :
1. Corrélation = lien
 Deux choses se passent en même temps ou sont liées.
 Exemple simple : « Il fait chaud et les glaces se vendent beaucoup » → chaud et vente
de glaces sont liés, mais ce n’est pas que l’un cause l’autre.
2. Causalité = cause
 Une chose provoque l’autre.

16
  Exemple simple : « Je laisse tomber un verre → il se casse » → le fait de tomber cause
le verre cassé.
👉 Exemple : Si une industrie est globalisée (présente dans beaucoup de pays), ça ne veut pas
dire que l’IDE (investir à l’étranger) est la seule raison. D’autres facteurs jouent aussi :
o Le produit → est-il facile à vendre ou transporter ?
o Le marché → y a-t-il une demande à l’étranger ?
o La stratégie → l’entreprise veut-elle vraiment être partout ?
➡ Donc, il y a un lien entre globalisation et IDE (corrélation), mais l’IDE n’est pas forcément
la seule cause (pas causalité).

IV- Internationalisation, Scalabilité et Stratégies Globales

1- Scalabilité : La scalabilité, c’est la capacité d’une entreprise ou d’un système à grandir
rapidement sans perdre en performance ni dépenser beaucoup plus.
Exemple d’un business scalable (Pour une entreprise) : Imagine une application mobile de
livraison de nourriture. Au départ, elle a 1 000 utilisateurs, et tout fonctionne avec 5
employés pour gérer les commandes.
 Croissance : Le nombre d’utilisateurs passe à 100 000.
- Si l’entreprise est scalable, elle n’a pas besoin de multiplier par 100 le nombre
d’employés.
- Pourquoi ? Grâce à la technologie (serveurs automatiques, application qui gère
les commandes, paiements en ligne…).
 Résultat : L’entreprise peut servir beaucoup plus de clients sans que les coûts augmentent
énormément. C’est exactement ça : croître vite sans multiplier toutes les ressources.
Pourquoi c’est important ?
 C’est un critère clé pour l’examen (prof) .
 Ça aide à classer les entreprises Selon leur capacité à croître rapidement :
 Leaders :
 Peuvent se développer vite.
 Conquièrent de nouveaux marchés avant les autres.
 Ex. : Amazon au début de son expansion mondiale.
 Challengers :
 Suivent les leaders.
 Essaient d’augmenter leur part de marché, mais ne sont pas les premiers.
 Ex. : Walmart quand Amazon grandissait dans certains pays.
 Suiveurs :
 Copient ce que les leaders font.
 Ne créent pas de nouvelles idées, juste reproduisent.
 Ex. : petites entreprises locales qui font pareil qu’Amazon ou Walmart à petite
échelle.
2- Intégration Globale vs Différenciation Nationale
A. Intégration globale (Global Integration) : faire la même chose partout pour profiter des
avantages internationaux. Tout en utilisant la même technologie et les mêmes méthodes dans
tous les pays.
Avantages :
o Économies d’échelle → produire plus pour moins cher.
o Réduction des coûts.
o Partager les connaissances entre filiales dans différents pays.
Exemple : Apple vend ses iPhones presque pareil partout dans le monde.
B. Différenciation nationale (National Differentiation) : adapter les produits aux goûts et
besoins de chaque pays. Quand un produit global ne plaît pas partout.

17
Exemple : Kodak et Fuji ont modifié leurs appareils photo selon chaque marché pour rester
compétitifs.
3- Chaînes de valeur mondiales et tendances : CVM= toutes les étapes pour créer un
produit ou service (ex : conception → fabrication → transport → vente → service après-
vente.).
 Les entreprises analysent leurs chaînes de valeur pour :
- Savoir où ça coûte cher, où il y a des risques, et où elles peuvent gagner plus d’argent.
- S’adapter aux nouvelles tendances (Les entreprises doivent suivre ce que veulent les
clients et les marchés) : voitures électriques, technologies numériques, innovations.
 Les pays émergents réagissent différemment selon le secteur :
- Les pays émergents (ex. Maroc, Inde, Brésil) ne font pas tous la même chose dans
chaque secteur.
- Exemple : dans le secteur pharmaceutique :
o Certains pays fabriquent des médicaments génériques moins chers pour que la
population puisse se soigner.
o Ils ne font pas forcément des médicaments très chers ou innovants comme les pays
développés.
Bref : chaque pays choisit sa stratégie selon ce dont ses habitants ont besoin et ce que le
marché peut supporter.
4- Concurrence et lois antitrust
Lois antitrust = lois contre les pratiques anticoncurrentielles
 But : empêcher que certaines entreprises fassent des trucs injustes pour éliminer la
concurrence.
 Exemples de pratiques interdites :
o Ententes entre entreprises → se mettre d’accord pour fixer les prix.
o Monopoles ou abus de position dominante → une entreprise trop puissante
empêche les autres d’entrer sur le marché.
o Dumping → vendre à perte pour éliminer les concurrents, puis augmenter les prix
après.
 Historique : Apparues aux USA en 1897 après l’affaire Standard Oil de Rockefeller.
 L’objectif : créer de la valeur économique et sociale et stimuler l’innovation.
5- Scalabilité et stratégies compétitives mondiales
Une grande entreprise (multinationale) doit grandir vite et agir sur tous les marchés en même
temps. Comment ?
 Combiner scalabilité et stratégie globale → être capable de croître rapidement tout en
ayant la même stratégie partout.
Pourquoi c’est important ?
 Réagir vite à la concurrence → si un concurrent lance un nouveau produit, l’entreprise
peut s’adapter rapidement.
 Anticiper besoins clients et tendances technologiques → comprendre ce que veulent
les clients avant les autres.
 Maintenir un avantage → apprendre de chaque marché et innover pour rester leader.

6- Exemples géopolitiques et économiques

 G7/G8 :
 G8 = groupe de 8 pays les plus riches pour discuter économie et politique mondiale.
 G7 = groupe de 7 pays (quand un pays quitte le G8).
 Exemple : La Russie a quitté le G8 → redevenu G7.
 Accords récents : Des accords économiques ou politiques entre pays peuvent influencer
le commerce. Exemple : accords entre le Maroc et les États-Unis pour faciliter les
échanges et investissements.
18
 Événements historiques : Des événements importants peuvent changer le commerce et la
mondialisation. Exemple : le 11 septembre 2001 → a eu des impacts sur le commerce
international, sécurité, voyages et relations économiques.

7- Résumé des relations entre concepts

Concept Ce que ça veut dire / Exemple facile
Scalabilité Une entreprise peut grandir vite sans multiplier les coûts ou les
employés. Exemple : une appli de livraison peut passer de 1 000 à 100
000 utilisateurs sans embaucher 100 fois plus de personnel.
Globalisation Utiliser les avantages internationaux pour réduire les coûts et être fort
partout. Exemple : Apple vend ses iPhones presque pareil dans tous les
pays.
Différenciation Adapter les produits aux goûts et besoins locaux quand le produit
nationale global ne plaît pas partout. Exemple : Kodak et Fuji ont changé leurs
appareils photo selon les pays.
Antitrust Lois pour éviter ententes, monopoles et triche, et stimuler innovation.
Exemple : empêcher les entreprises de fixer les prix entre elles.
Chaînes de valeur Étudier toutes les étapes pour optimiser production et distribution et
s’adapter aux marchés. Exemple : un téléphone : conception →
fabrication → vente → service.
Acteurs Personnes importantes qui ont marqué le commerce mondial. Exemple :
historiques Rockefeller → Standard Oil, création de valeur. Elon Musk →
innovation et expansion globale.

V- Cas Haier – Stratégie de zéro distance, internationalisation et diversification

👉 L’entreprise Haier fait des appareils électroménagers et électroniques,elle fabrique des :
 Réfrigérateurs
 Machines à laver
 Climatiseurs
 Télévisions
 Appareils connectés (smart home)
👉 Ce qu’elle fait en plus :
 Vend ses produits dans beaucoup de pays
 Adapte ses produits selon les clients (ex : différents pays)
 Innove pour améliorer qualité et technologie
1- Stratégie de « zéro distance »
 Principe : Haier veut être proche de ses clients.
 Comment ? Chaque unité de l’entreprise est en contact direct avec les
consommateurs, remonte les avis et besoins rapidement à l’entreprise mère.
 Avantage : L’entreprise peut réagir vite, adapter ses produits et services, et rester
compétitive. 👉 Donc elle reste meilleure que les concurrents.
 Différence avec le modèle traditionnel : Pas de hiérarchie lourde, pas de
centralisation extrême. Tout fonctionne comme un réseau connecté.
* Entreprise classique : Imagine une pyramide ( Employé → chef → chef du chef → directeur → patron ). Donc si un
client se plaint :
 l’info monte lentement
 la décision redescend lentement
Résultat : c’est lent et compliqué
*Chez Haier (idée de Zhang Ruimin) : Imagine un groupe WhatsApp :
 petites équipes
 elles parlent directement aux clients
 elles prennent des décisions elles-mêmes

19
 👉 Pas besoin de passer par 10 chefs
Résultat : rapide et efficace

2- Phases de l’internationalisation de Haier

 Haier a commencé par le marché chinois pour :
o Construire sa marque
o Améliorer la qualité
o Renforcer son organisation
👉 Objectif : devenir fort avant de sortir
 Ensuite, Haier est allé sur des marchés étrangers exigeants + difficiles (USA, Europe).
👉 Là où la concurrence est forte.
 Résultat : confrontation à la concurrence internationale (Haier affronte de grandes
entreprises) → meilleure qualité, produits améliorés.
 Idée clé : internationalisation progressive, étape par étape.
3- Problèmes majeurs dans les années 1990
 Mauvaise qualité des produits au début. Les raisons (la vraie cause) :
a) Entreprise publique : L’État contrôle l’entreprise Elle est protégée → pas de vraie
concurrence Donc :
 pas de pression pour s’améliorer
 elle peut rester médiocre
b) Mauvaise organisation
 Trop de décisions politiques
 Objectifs pas clairs
👉 Exemple : un chef dit “produire vite” , un autre dit “réduire les coûts”
➡ Résultat : confusion
c) Problème des employés
 Les bons travailleurs préfèrent aller ailleurs
 Ceux qui restent sont moins motivés
👉 Donc : ils travaillent moins bien , ils ne font pas attention à la qualité
Conclusion : problème organisationnel et humain, pas seulement technique.
4- Solutions mises en place
a) Alliances internationales
 Partenariat avec Merloni, Liebherr, Mitsubishi, Sanyo
 Avantages : partage de savoir-faire, Améliorer la qualité , apprentissage, expansion
moins risquée
b) Certification ISO 9001 (1992) : C’est une norme internationale
➡ Elle oblige l’entreprise à bien organiser son travail pour garantir la qualité
 Révision complète des processus internes pour améliorer :
o Qualité
o Coût
o Service
o Rapidité
= Haier a changé toute sa façon de travailler
Exemple simple :
Avant :
 travail désorganisé
 erreurs fréquentes
Après :
 règles claires
 étapes bien définies

20
  contrôle à chaque étape

5. Résultats sous Zhang Ruimin

 Amélioration qualité + service → forte demande
 Chiffre d’affaires : de quelques millions → 410 millions de yuans en 5 ans
 Lien clé : qualité et satisfaction client → performance financière.
6. Diversification comme stratégie : Haier a ajoutée de nouveaux produits :
- Au début : 👉 frigos, machines à laver
- Ensuite : 👉 téléphones, TV, électronique
➡ Elle a acheté 16 entreprises chinoises pour faire ça ,et pour élargir son portefeuille.
 But : croissance (vendre plus de produits) + et réduction du risque (si un produit marche
mal, les autres compensent).
 Important : Haier grandit en ajoutant des produits, mais reste proche des mêmes clients
pour éviter de se disperser  diversification contrôlée et intelligente + pas excessive.
7. Diversification ou spécialisation (Rumelt, 2007)
 Trop de diversification → performance faible (Si une entreprise fait trop de choses
différentes ➡ elle devient moins performante
 Haier évite ce problème, elle vend plusieurs produits, MAIS pour les mêmes clients
 Le plus important n’est pas le produit 👉 C’est la marque Haier (car les clients font
confiance à la marque).
8. Parenting Matrix (Ashridge)

*La parenting matrix : c’est juste un outil de réflexion (un tableau)+ Ce n’est PAS la matrix qui pose les questions +
C’est TOI (ou le manager) qui les poses.+ La parenting matrix est juste un outil (un tableau) pour organiser ta
réflexion.
Ex : 👉 TOI tu poses les questions :

21
 o Est-ce que je comprends cette entreprise ?
o Est-ce que je peux l’améliorer ?
👉 Ensuite tu utilises la matrix pour : placer l’entreprise dans une case
👉 Puis tu prends une décision : acheter ou non

Ex :

La parenting matrix sert à répondre à UNE question simple : “Est-ce que c’est une bonne
idée pour une entreprise d’acheter / gérer une autre entreprise ?”
Quand une entreprise (comme Haier) achète une autre : ce n’est pas sûr que ça marche
 Parce que : parfois elle ne comprend pas le business ,parfois elle ne sait pas bien gérer
 Résultat possible : perte d’argent
 Donc la matrix sert à :
- Décider avant d’acheter
- Éviter les erreurs
- Voir si on peut créer de la valeur
Parenting Matrix (Ashridge) : C’est un outil pour répondre à une question : “Est-ce
que l’entreprise mère va bien gérer l’entreprise qu’elle achète ?”
Outil pour évaluer acquisition/diversification on’a Deux axes :
o Horizontal : capacité de l’entreprise mère à créer de la valeur pour la filiale
o Vertical : risque que le style de management de la mère nuise à la filiale
🔼 1. Axe vertical = RISQUE (misfit)
Question : la filiale et la maison mère s’entendent-elles ?
Si oui → tout va bien ✅
Si non → problème ❌
🔼 2. Axe horizontal = VALEUR
Question : la maison mère peut-elle aider la filiale à réussir ?
Si oui → création de valeur ✅
Si non → pas d’aide ❌

🔼 3. Fit vs Misfit
Fit (bon match)
 La maison mère comprend bien la filiale

22
  Elle peut l’aider à progresser
 Résultat : succès, valeur créée
Misfit (mauvais match)
 La gestion ne correspond pas à la filiale
 Pas adaptée aux besoins
 Résultat : échec ou perte d’argent
Exemple Haier
 Haier choisit bien ses acquisitions
 Elle sait comment gérer chaque entreprise
 Elle améliore leur performance
 ➡ Peu de risques + beaucoup de valeur créée
Petit comparatif simple (comme un jeu de foot)
 Bon coach + bonne équipe = victoire ✅
 Mauvais coach + équipe différente = défaite ❌
Résumé final (à retenir pour examen) :
 Haier → stratégie zéro distance (client)
 Internationalisation → progressive
 Problèmes initiaux → organisation + employés
 Solutions → alliances + ISO 9001
 Diversification → contrôlée et cohérente
 Parenting matrix → bon fit = succès

La matrice de gestion parentale (Ashridge Strategic Management Center)

🔹 La matrice parentale : C’est un outil stratégique qui aide une entreprise à décider si elle
peut gérer ou acheter une filiale sans perdre d’argent.
 Elle montre si le parent (la maison mère) et la filiale sont bien “alignés” ou pas.
 Elle se base sur deux axes : ce que le parent peut apporter et le risque de mal gérer la
filiale.
🔹 Les deux axes
1. Axe horizontal = Capacité à créer de la valeur
 Question : est-ce que la maison mère peut améliorer la filiale ?
 Exemple : apporter son savoir-faire, ses ressources, son réseau.
 Niveau : faible (low) → peu de valeur ajoutée, fort (high) → beaucoup de valeur
ajoutée
2. Axe vertical = Risque de destruction de valeur (misfit)
 Question : est-ce que le style de management de la maison mère peut nuire à la filiale ?
 Niveau : faible (low) → peu de risque, élevé (high) → gros risque
🔹 Les quadrants = 5 “zones” où peut se trouver une filiale par rapport au parent
*Les quadrants, ce sont simplement les cases (zones) dans un tableau (matrice).
La matrice est un outil en forme de tableau avec : un axe vertical (risque), et un axe horizontal (valeur) 👉
Quand on croise ces deux axes → on obtient des zones
* Haier = le parent ((la maison mère).
*Les entreprises qu’elle achète = les filiales.
1. Heartland (cœur de métier)
 Ici, le parent sait très bien gérer la filiale et peut l’améliorer.
 Risque : faible, tout est sous contrôle.
 Résultat : succès presque garanti.
Exemple : Haier achète une petite entreprise qui fait déjà des réfrigérateurs comme elle → elle
comprend le business, peut améliorer la qualité facilement.
2. Ballast (zone neutre)
 Le parent ne peut pas trop aider, mais ne va pas faire de mal non plus.
23
  Risque : faible.
 Résultat : pas de grands bénéfices, pas de pertes.
Exemple : Haier achète une petite entreprise qui fait un produit un peu différent mais pas trop
important → ça ne change pas grand-chose.
3. Edge of Heartland (zone frontière)
 Le parent peut apporter de la valeur, mais il y a un risque moyen que sa manière de gérer
ne convienne pas parfaitement.
 Résultat : succès possible, mais attention.
Exemple : Haier achète une entreprise qui fabrique un produit nouveau pour elle → elle peut
réussir si elle s’adapte, sinon ça peut poser problème.
4. Value Trap (piège de valeur)
 Le parent peut théoriquement aider, mais le risque de mal gérer est élevé.
 Résultat : beaucoup de chances que ça n’aille pas bien.
Exemple : Haier achète une entreprise très différente → elle pourrait améliorer la filiale, mais
si elle ne comprend pas le business, ça peut échouer.
5. Alien Territory (territoire inconnu)
 Le parent peut apporter beaucoup, mais le risque est très haut parce que la filiale est très
différente.
 Résultat : réussite possible seulement si le parent s’adapte et transfère ses compétences.
Exemple : Haier achète une entreprise dans un secteur complètement nouveau pour elle →
gros potentiel mais gros danger.
Bref :
 La matrice aide à voir rapidement si une acquisition ou une filiale va réussir ou poser
problème.
 On cherche toujours Heartland : haute valeur + faible risque.
 Les autres zones demandent plus de prudence ou moins d’investissement.
3. Application de la matrice
Cette matrice est utile pour :
 Décider de la pertinence d’acquérir ou de développer une filiale,
 Identifier les unités nécessitant une attention particulière (Edge of Heartland, Value Trap,
Alien Territory),
 Mesurer la capacité de l’entreprise mère à créer de la valeur sans nuire à ses filiales.

Quadrant Capacité Risque de Explication simple

d’ajouter de destruction
la valeur
Heartland Élevée Faible La maison mère maîtrise bien la filiale
(cœur de → succès quasi assuré, peu de risque.
métier)
Ballast (zone Faible Faible La maison mère n’apporte pas
neutre) beaucoup, mais ne fait pas de mal non
plus. Zone tranquille.
Edge of Élevée Moyen La maison mère peut aider, mais doit
Heartland faire attention : le style de gestion peut
(zone frontière) ne pas correspondre totalement.
Résultat incertain.
Value Trap Élevée Élevé Potentiel pour créer de la valeur, mais
(piège de mauvais alignement possible → risque
valeur) d’échec ou perte d’argent. Faut gérer
avec prudence.

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Alien Territory Très élevée Très élevé Filiale très différente de la maison
(territoire mère. Peut rapporter beaucoup si on
inconnu) s’adapte, mais risque très élevé.

Tâches à réaliser et éléments à étudier

1- Modèle d’Uppsala : internationalisation progressive
 L’internationalisation, selon Uppsala, se fait pas à pas, en apprenant petit à petit, càd
l’entreprise ne va pas à l’international d’un coup ,elle commence par des pays faciles et
proches , puis elle va vers des pays plus différents et plus loin.
 Exemple avec Haier :
- Au début → marchés proches (culture similaire, règles faciles, distance courte) .
- Après → marchés plus compliqués (culture différente, lois différentes, loin…).
 À étudier :
o Quels marchés Haier a visés en premier ?
o Comment la distance culturelle, administrative, géographique et économique a
influencé ses choix ?
2- Framework CAGE (Ghemawat) : détails sur les différences
 C’est un outil qui aide à comprendre : pourquoi un pays est facile ou difficile pour une
entreprise. ➡ Il complète Uppsala en expliquant comment les différences entre pays
influencent les décisions.
 Les 4 dimensions :
- Cultural (culture) : langue, habitudes, façon de consommer
➡Exemple : goûts différents → produit à adapter
- Administrative (lois) : règles, lois, gouvernement
➡Exemple : pays avec beaucoup de règles → plus difficile
- Geographic (distance) : distance, transport, logistique
➡ Exemple : pays loin → coût de transport élevé
- Economic (économie) : niveau de vie, pouvoir d’achat
➡ Exemple : pays riche → produits chers possibles
 À faire : Relier ces 4 dimensions aux marchés que Haier a ciblés et voir leur impact.
3- Schéma des décisions stratégiques
C’est un outil qui montre les choix pour entrer sur un marché , Elle a 3 choix principaux :
- Internal development : L’entreprise fait tout toute seule, elle crée ses produits , elle ouvre
ses propres usines
➡Avantage : contrôle total
➡ Inconvénient : lent et coûteux
- Purchase contracts : Elle passe par des contrats, elle achète ou vend via des partenaires ,
sans acheter l’entreprise
➡Avantage : rapide et moins risqué
➡ Inconvénient : moins de contrôle
- Alliances / Acquisitions : Elle travaille avec ou achète une entreprise
 Alliance = partenariat
 Acquisition = elle achète l’entreprise
➡ Avantage : accès rapide au marché
➡ Inconvénient : risque si mauvaise gestion

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À faire : Pour Haier : Identifier quelle méthode elle a utilisée,Et expliquer pourquoi

Bref : L’entreprise choisit selon le risque, le coût et la connaissance du marché.

4- Networking et Zero Distance Policy
 Haier veut être proche de ses clients.
 Chaque unité de l’entreprise est directement connectée aux clients
 Les clients donnent leur avis (feedback)
 Haier réagit rapidement pour améliorer ses produits
 À comprendre : Comment ce réseau (networking) aide Haier à innover et gérer
efficacement ses filiales.

 Résumé simple des tâches pour ton travail

1. Étudier l’internationalisation de Haier avec Uppsala et CAGE.
2. Identifier les distances culturelles, administratives, géographiques et économiques et leur
impact.
3. Analyser les choix stratégiques : développement interne, alliances, acquisitions.
4. Comprendre la Zero Distance Policy / networking et ses bénéfices.
5. Préparer ces éléments pour discussion et échange en classe.

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