Royaume du Maroc

Ministère de l’Education Nationale, de la Formation Professionnelle, de

l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Fès -Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales

Filière : Sciences Economiques et Gestion

Mémoire de Fin d’Etudes en Vue de l’Obtention de Licence en Sciences

Economiques et Gestion

Parcours : Economie et Gestion

Sous le titre :

Impact de la digitalisation sur les activités de la

Gestion des Ressources Humaines

………………..
Préparé par : Encadré par :

Ahmed TAHRI JOUTEY Pr. Bouchra DEBBAGH

Année Universitaire : 2023-2024

 Remerciements

Nous remercions notre DIEU de nous avoir donné le courage, la force et la

volonté nécessaires pour accomplir ce travail. Nous tenons également à remercier

chaleureusement Madame Bouchra DEBBAGH, notre encadrante, pour son soutien et

ses précieux conseils. Nos remerciements s'adressent également à l'ensemble des

enseignants de l'université Sidi Mohamed Ben Abdellah de Fès, qui ont fait preuve de

gentillesse et de compétence tout au long de notre parcours académique. Nous

souhaitons également exprimer notre gratitude envers le personnel de l'entreprise Inwi,

en particulier la Direction Générale à Sidi Maarouf Casablanca, pour leur accueil et

leur collaboration. Enfin, nous tenons à exprimer notre reconnaissance envers nos

familles, nos amis et toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin, à

l'élaboration de ce travail.
 Dédicace

Je souhaite dédier humblement ce travail à une personne exceptionnelle qui m'a offert

la vie et qui incarne le symbole de la tendresse. À ma chère mère, Amal Benjelloun, et

à mon cher père, Najib Tahri Joutey, je vous rends hommage. Vous avez sacrifiés pour

mon bonheur et ma réussite, et votre soutien indéfectible a été mon phare tout au long

de mon parcours scolaire et universitaire. Vous avez veillé sur moi, m'encourageant,

me prodiguant votre aide et me protégeant avec amour. Que Dieu vous protège et vous

garde dans ma vie.

Je souhaite aussi dédie ce travail à mes chères sœurs, Zineb et Meryem, et mes chères

amis Hamza AZZABI, Omar Haiti, Hamza Zouine, de m’avoir aider et me soutenu.
 Abréviations
GRH : Gestion des Ressources Humaines

RH : Ressources Humaines

DRH : Directeur des Ressources Humaines

GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

GPP : La Gestion Prévisionnelle de Personnel

GC : Gestion de Carrière

SIRH : Système d’Information Ressources Humaines

LMS : Learning Management Système

ERP : Enterprise Resource Planning

 Liste d’illustrations
 Liste des tableaux
Tableau 1 : : Les outils et objectifs de la GPEC __________________________________________ 20

Tableau 2 : Les différentes étapes de la gestion des carrières ______________________________ 25

Tableau 3 : Les différentes modalités du digital Learning __________________________________ 47

Tableau 4 : Les outils de E-learning (digital Learning) _____________________________________ 48

Tableau 5 : Les modules et fonctions du progiciel « HITS »_________________________________ 56

Tableau 6 : Les fonctionnalités des plateformes reliées au logiciel « HITS » ____________________ 56

Tableau 7 : Objectif du projet _______________________________________________________ 63

Tableau 8 : Utilisateurs de la plateforme « workflow » ____________________________________ 63

Tableau 9 : Les réponses des questions fermées_________________________________________ 71

 Liste des figures

Figure 1 : La démarche stratégique de la GPEC __________________________________________ 19

Figure 3 : Le passage de la formation traditionnelle au digital Learning_______________________ 46

Figure 4 : Architecture de l’ERP HITS composante RH_____________________________________ 55

Figure 5 : Blended Learning _________________________________________________________ 59

Figure 6 : Site de recrutement d’Inwi _________________________________________________ 60

Figure 7 : Site de recrutement Externe d’Inwi « Alwadifa Maroc »___________________________ 61

Figure 8 : Site de recrutement Externe d’Inwi « Dima Jadid » ______________________________ 61

Figure 9 : Plateforme HR Framework _________________________________________________ 62

Figure 10 : Team scan _____________________________________________________________ 64

Figure 11 : La méthodologie de collecte des données ____________________________________ 65

 Sommaire
Remerciements _______________________________________________________ 2

Dédicace ____________________________________________________________ 3

Abréviations _________________________________________________________ 4

Liste d’illustrations ____________________________________________________ 5

Sommaire ___________________________________________________________ 6

Introduction générale __________________________________________________ 7

Chapitre 1 : La Gestion des Ressources Humains ____________________________ 9

Introduction du chapitre ______________________________________________ 9

Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la GRH ___________________ 10
Section 2 : Les activités de base de la gestion des ressources humaines _______ 16
Conclusion du chapitre ______________________________________________ 30
Chapitre 2 : La Digitalisation de la GRH __________________________________ 31

Introduction du chapitre _____________________________________________ 31

Section 1 : L’évolution et les causes de la Digitalisation ___________________ 32
Section 2 : La digitalisation des différents aspects de la GRH _______________ 37
Conclusion du chapitre ______________________________________________ 53
Chapitre 3 : Cas Pratique : INWI ________________________________________ 54

Introduction du Chapitre _____________________________________________ 54

Section 1 : Présentation des moyens digitaux utilisés au sein des RH _________ 55
Section 2 : Guide d’entretien et analyse des résultats ______________________ 65
Conclusion du chapitre ____________________________________________ 5374
Conclusion Générale __________________________________________________ 75

Bibliographie________________________________________________________ 77

Table des matières ____________________________________________________ 79

 Introduction générale
À l'ère du numérique, les comportements et les habitudes des consommateurs
évoluent rapidement sous l'influence de technologies en constante évolution. L'accès à
l'information et les changements de comportement font que la digitalisation touche de
manière profonde, disruptive et irréversible tous les secteurs d'activité, ainsi que toutes
les générations.

Si les grandes entreprises ont rapidement réagi pour capitaliser sur la tendance du
numérique, de nombreuses autres sont restées attachées à des modèles internes
traditionnels, investissant peu dans cette transformation. Ces entreprises, qui sont restées
figées, n'ont pas anticipé l'émergence de cette multitude de nouveaux usages qui
viennent étouffer leurs activités.

Les entreprises sont désormais contraintes de s'adapter à une nouvelle économie

connectée et de prendre de l'avance dans un environnement en constante évolution,
même si la technicité, les coûts et la résistance au changement peuvent souvent
constituer des obstacles à la transformation digitale des entreprises.

Face à ce changement de Business Mode, la fonction des RH occupe une place

centrale dans cette révolution.

Les responsables des ressources humaines ont la responsabilité de gérer cette

mutation et de mettre en œuvre plusieurs leviers à différents niveaux afin d'assurer une
transition en douceur. D'une part, il s'agit de créer une dynamique numérique forte au
sein de l'entreprise en intégrant le numérique à tous les niveaux et en utilisant des
moyens de communication internes appropriés. D'autre part, il est important
d'encourager et de guider l'appétence pour le numérique en mettant en place différentes
pratiques et en accompagnant les collaborateurs dans le processus de changement. Cela
nécessite une réflexion approfondie et la mise en place d'outils adaptés aux besoins de
l'entreprise et de chaque individu.

Par ailleurs, les ressources humaines doivent anticiper les besoins des équipes en
matière de numérique. En travaillant en collaboration avec les autres départements, elles

7
ont pour mission de repérer les nouvelles compétences à développer afin d'améliorer le
travail, la gestion des projets, l'organisation et, par conséquent, la compétitivité des
entreprises.

Le rôle essentiel des ressources humaines dans la transformation digitale des

entreprises ne fait aucun doute. Ce sont désormais eux qui détiennent les leviers du
changement. Cependant, cette mission est d'autant plus difficile du fait que la fonction
des ressources humaines subit elle-même une transformation profonde dans ses
pratiques habituelles, telles que la gestion du recrutement, la gestion des carrières, la
gestion des rémunérations, la gestion des formations, la gestion sociale, la
communication, et bien d'autres.

C'est dans cette perspective que nous souhaitons examiner les questions suivantes
dans le cadre de notre étude :

« Quel est l’impact de la digitalisation sur les activités de la GRH ? »

En explorant cette question fondamentale, nous avons identifié un ensemble

d'interrogations qui structurent notre travail :

 Est-ce que la digitalisation est une opportunité réelle pour la GRH au sein
de l'entreprise ?
 Quelle contribution la digitalisation apportera-t-elle à la fonction des
ressources humaines ?
 Quelles sont les meilleures pratiques de gestion des ressources humaines
dans les entreprises ayant adopté la digitalisation ?

Les réponses à ces questions ont été explorées dans le cadre d'une recherche menée
au sein d'une entreprise multinationale spécialisée dans les télécommunications, à savoir
l'opérateur "Inwi". Cette entreprise a connu une transformation profonde avec
l'avènement de l'ère technologique.

8
Chapitre 1 : La Gestion des Ressources
Humains
Introduction du chapitre
La gestion des ressources humaines englobe un large éventail de pratiques et de
stratégies visant à maximiser l'efficacité, la motivation et le développement des
employés afin d'améliorer la productivité d'une organisation. Elle englobe différentes
activités liées à la présence et à l'implication des collaborateurs au sein de l'entreprise,
telles que le recrutement de nouveaux talents, la mise en place de programmes de
formation, l'encouragement et motivation, la communication interne, l'amélioration des
conditions de travail et la gestion des conflits. Ces divers aspects de la gestion des
ressources humaines sont essentiels pour favoriser un environnement de travail
productif et harmonieux.

Ce chapitre sera consacré́ à la fonction ressource humaine. Nous aborderons en

premier section la définition, rôle et objectif, puis nous nous concentrerons sur les
activités fondamentales de la fonction RH dans la deuxième.

9
Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la GRH
Dans cette section, nous débuterons par la définition de la gestion des ressources
humaines, puis nous aborderons son évolution au fil du temps. Enfin, nous explorerons
les divers objectifs de cette discipline dans différents domaines d'intervention.

1. Définition de la GRH
La gestion des ressources humaines se définit comme étant « L’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité́ et en qualité́ »1

Clermont Barnabé, quant à lui, définit la GRH comme étant « un système qui
planifie, coordonne et contrôle un réseau interdépendant de processus spécifique qui
forment avec ses intrant et ses extrants un système ouvert grâce à un environnement
dynamique »2

« La gestion des ressources humaines, c’est la gestion, une gestion particulière puis
qu’elle concerne les ressources humaines, c’est-à-dire les personnes qui composent une
organisation. Les ressources humaines ne sont pas une catégorie particulière il faut donc
aborder leur gestion comme une fonction parmi d’autre »3

La GRH est une « discipline des sciences sociales consistant à créer et à mobiliser
des savoirs varies, utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender, comprendre,
négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans les
organisations »4

A travers ces diverses définitions, on peut conclure que la gestion des ressources
humaines est un ensemble d'activités. Une gestion efficace de la GRH permet à
l'organisation de disposer d'une ressource humaine pertinente.

1 CADIN Loïc et autre « Gestion des ressources humaines », 3eme édition, 2007, P5.
2 BARNABÉ Clermont, « La Gestion des ressources humaines en éducation » , 1er édition, 1981, P6.
3 THEVENET Maurice et autre, « Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines », 2éme édition, 2009,

P6.
4 BRABET Julienne « Repenser la gestion des ressources humaines ? », 1er édition, 1996, P43.

10
 La gestion des ressources humaines intervient dans le cadre de l'élaboration d'un
plan stratégique pour toute organisation, définissant les moyens, y compris les
ressources humaines, utilisés pour atteindre des objectifs prédéfinis.

2. Evolution de la GRH
La fonction des Ressources Humaines (RH) a subi des mutations significatives,
passant d'une fonction axée sur le personnel à une fonction axée sur les ressources
humaines. Son rôle est passé d'un contexte purement administratif à un rôle stratégique
reconnu aujourd'hui. Son champ d'action s'est élargi et son organisation s'est
complexifiée à mesure que la fonction a gagné en professionnalisme.

A. Jusqu’à la seconde guerre Mondiale

Un rôle administratif : Durant cette période qu’apparait le service personnel
notamment, dans les grandes entreprises de production tel que les usines Schneider du
Creusot (1874), les Houillères de Béthune (1880), Schneider (1858), et aussi dans le
secteur bancaire tel que le Crédit Lyonnais (1879), les groupes automobiles (Renault).

Ce moment historique coïncide avec l'avènement de la révolution industrielle,

marquant ainsi l'apparition des premières pratiques structurant la vie professionnelle des
travailleurs.

Cette organisation impose la division du travail et son contrôle afin d’accroitre la

productivité́ et les performances de l’entreprise 5:

 Le 27 décembre 1890 nait le contrat de travail.

 Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
 En 1910 apparait le code du travail.
 En 1919 le régime des conventions collectives.
 20 juin 1936 : loi sur les congés payés.
 Loi de 1936 : semaine des 40 heures.
 Loi de 1936 : sur les conventions collectives.

5 PERRETI Jean-Marie « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P7.

11
  Durant cette période les patrons développent une politique sociale sous forme
de paternalisme.

Par Exemple dans les usines Schneider du Creusot, les premières activités du
service du personnel sont :

 Le recrutement.
 L’affectation des personnes dans les ateliers.
 Le contrôle du travail.
 L’application du droit social.
 La gestion des conflits et des relations avec les salariés.
 La sélection et la fidélisation des meilleurs employés (salaire au rendement,
promotions en fonction de l’ancienneté́ ).

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche

d’harmonisation :

 Centralisation du recrutement.
 Harmonisation des procédures de notations, et de systèmes de paie.
 Prise en compte des syndicats et des facteurs humains.

B. La période 1945-fin des années 1980

Durant cette époque, le courant des relations humaines se développe ainsi que la
fonction RH qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la
motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la qualité́ des
relations humaines dans l’entreprise.

À la tête de la fonction personnelle, on trouvait un chef du personnel dont la

mission se limitait essentiellement à la gestion des rémunérations du personnel (salaires,
charges sociales, heures supplémentaires, etc.). Le chef du personnel était généralement
un juriste choisi en raison de ses compétences en droit social. La direction générale ne
conserve que la gestion de la rémunération des cadres de haut niveau, et on commence

12
progressivement à assigner au chef du personnel un rôle de psychologue ainsi que des
missions de négociation sociale.

Cette période correspond aussi au développement de la législation sociale et à la

reconnaissance des actions des partenaires sociaux, journée de 8 heures, création des
congés payés et des 40 heures hebdo légales, création des comités d’hygiène et de
sécurité́ , reconnaissance du droit syndical, le bilan Social devient obligatoire pour les
entreprises importantes ...

C. La professionnalisation de la fonction (fin 1980-2000)

À partir de la fin des années 1980, cette fonction prend le terme de ressources
humaines, cela reflète la prise de conscience de l’importance d’une gestion des hommes
et des compétences face aux évolutions technologiques, évolution démographique,
Internationalisation de la production, mais surtout face à l’instabilité́ de l’environnement
économique qui est devenue plus concurrentielle ce qui fait que cette fonction est
devenue un facteur de compétitivité́ . Ce passage d’une fonction personnel à une fonction
RH accompagne une évolution du rôle.

Le service du personnel est dirigé́ par un directeur du personnel, le service

ressources humaines il est dirigé́ par un directeur des ressources humaines (DRH) qui
fait en sorte :

 De favoriser l’efficacité́ de l’organisation du travail.

 La valorisation du capital humain.
 L’anticipation et le développement des compétences en fonction de l’évolution
des métiers et des besoins de l’entreprise.
 L’image de l’entreprise.

Des missions spécifiques d’après Jean. Marie-Peretti6 :

 Développer la motivation et l’implication des salariés.

6
PERRETI Jean-Marie « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P11-12.

13
  L’atteinte des objectifs passe principalement par la collaboration des
subordonnés : Les salariés se sentent intègres, s’ils ressentent qu’ils sont
considérés comme partenaire notamment en matière d’équité́ , d’employabilité́ ,
d’épanouissement, d’écoute.
 Favoriser le changement : Il s’agit là d’encourager les comportements qui sont
nouveaux, qui sont efficaces et cela grâce à la formation et à certains
programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la
rémunération.

3. Objectifs de la GRH
Le principal objectif des RH est de promouvoir la performance de l'entreprise dans
l'intérêt de tous. Le département RH contribue à la croissance des organisations en
veillant à atteindre leurs objectifs fonctionnels et organisationnels.

 Le recrutement : attirer une main-d'œuvre abondante et de qualité, ainsi que

des candidats qualifiés.
 La rétention : favoriser la gestion des carrières et encourager la promotion
interne.
 Le développement : grâce à la formation, tant sur le plan personnel que
professionnel.
 Motiver :

 Dans le cadre de la rémunération : évaluation des performances, analyse

des postes, rémunération basée sur le mérite.
 Dans le cadre du climat de travail : favoriser la communication avec les
employés et entre eux.
 Dans le cadre de la santé et la sécurité : réduire les accidents de travail
en mettant l'accent sur la formation et la prévention.

 Accroitre la productivité́ du travail.

 Faciliter l'accès à l'information.
 Assurer le respect des lois et du cadre juridique.

14
  Améliorer la qualité́ de vie dans le milieu professionnel.
 Améliorer l'organisation en la rendant flexible.

Cette première section nous a permis de définir la GRH en précisant son

développement et son l’évolution à travers les années, et enfin d’apporter ses objectifs
principaux.

Dans la prochaine section, on va élaborer les activités de base de la gestion des

ressources humaines.

15
Section 2 : Les activités de base de la gestion des
ressources humaines
La GRH contribue à la gestion de nombreux domaines d'activités tout au long de
la vie de l'entreprise, et chacune de ces activités a un impact sur son bon fonctionnement.
Parmi les activités les plus courantes, on trouve la GPEC, l'évaluation des compétences,
etc.

1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

A. Définition
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une notion
centrale de la gestion des ressources humaines. Selon Le Gall, la définition est : « c'est
une fonction d'entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans
le temps entre ses salaries et ses emplois, en terme d'effectif et de qualification »7.

La GPEC est une méthode pour adapter à court et moyen termes les emplois, les
effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises, La
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences c’est une démarche de gestion
prospective des RH vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux
exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs
environnements économiques, sociaux, juridiques.

Depuis 2005, le Code du travail en France impose une obligation de négocier la

GPEC tous les 3 ans, négociation triennale avec les partenaires sociaux :

 Aux entreprises de dimension communautaire employant au moins 150

salariés en France.
 Aux entreprises qui emploient au moins 300 salariés.

Au Maroc aucune législation de cet ordre n’est à ce jour mis en place8.

7 LE GALL Jean-Marc « Que sais-je ? La gestion des ressources humaines », 2éme édition, 1992, P22.
8 Loi 65-99 relative au Code du travail au Maroc Disponible sur : [Link]

16
B. La démarche stratégique de la GPEC
La gestion prévisionnelle de personnel (GPP) est un outil au service de la gestion
des ressources humaines. Elle consiste dans la projection pour le moyen et le long terme
des besoins et des ressources en personnel d’une organisation. Elle s’organise dans des
démarches qualitatives de gestion prévisionnelle des compétences et des démarches
quantitatives de gestion prévisionnelle des compétences et des démarches quantitatives
de gestion prévisionnelle des effectifs9.

La démarche GPEC constitue les étapes clés suivantes :

1. Identification des métiers et leurs évolutions

Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes :

 Quelle structure pour demain ?

Dans le contexte de la réorganisation de plus en plus fréquente des entreprises, que

ce soit au niveau des unités ou au niveau mondial avec des fusions et acquisitions, il est
essentiel pour l'entreprise de définir comment son organisation sera structurée.

 Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Il est nécessaire de mener une étude prospective sur les métiers dont l'entreprise
aura besoin demain et les compétences qui lui permettront de répondre à ces besoins
futurs.

2. Analyse de l’effectif de l’entreprise

Il s'agit d'adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l'entreprise à

court et moyen terme. Nous nous appuyons sur l'évolution des métiers et simulons la
répartition d'une personne à un poste. Pour ce faire, nous pouvons déterminer un certain
nombre de critères tels que :

 La moyenne d'âge de l'effectif

 Elaboration de la pyramide des âges

9 MARTORY Bernard et autre, « Gestion des ressources humaines : Pilotage social et performances », 9éme édition, 2016,
P24.

17
  Mesurer le nombre de dysfonctionnements, de licenciements et de départs à la
retraite
 Maîtriser les principes de la politique de développement et de sa mise en œuvre
pour anticiper et évaluer les changements de poste
 Effectuer une analyse des workflows dans les différents types de métiers : d’où
viennent les salariés dans chaque emploi ? combien de temps restent-ils ? où
vont-ils ?
3. Diagnostic des écarts et évaluations des compétences

Les études qualitatives et quantitatives réalisées permettent de regarder vers

l'avenir et d'évaluer les écarts qui peuvent se produire entre les besoins des emplois
(compétences requises) et les caractéristiques des ressources (compétences dont on
dispose).

Divers phénomènes de déséquilibre se manifestent :

 Il peut notamment s'agir de perturbations à court terme, par exemple d'un

manque de personnel en raison d'un surcroît de travail, du recours au travail
temporaire, à des sous-traitants, etc.
 Il peut en effet s'agir de déséquilibres à moyen et/ou long terme, tels que les
départs à la retraite, les licenciements et les transferts.

Dans ces situations, il est nécessaire de bien identifier « qui fait quoi et comment
? ». D'où l'utilité d'avoir un référentiel métier / compétences dans l'entreprise.

L'objectif est d'identifier, dans chaque secteur d'activité, un ensemble de

compétences qui peuvent être identifiées par des connaissances, des compétences liées
aux relations interpersonnelles et des savoir-faire liés à un profil et une fonction. Ce qui
permet de réaliser une cartographie des compétences. Sur la base de cette cartographie
et des lacunes constatées, il sera possible de concevoir et de proposer des formations qui
permettront d'acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux besoins
futurs.

Ce schéma ci-dessous résume cette démarche de la GPEC comme suit :

18
 Figure 1 : La démarche stratégique de la GPEC10

Source : [Link], « Gestion des ressources humaines », 9éme édition, 2016, P23

C. Les principaux outils de la GPEC et leurs finalités

La mise en œuvre d’un mécanisme de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences associées au mesures diverses, telle que la formation, la mobilité
professionnelle et géographique des salariés, accompagnement des seniors, mise en
place de cartographies et de référentiels de compétences…etc. Ces outils de GPEC
renvoient à la notion d’anticipation qui doit être contextualisée au regard de
l’environnement interne et externe de l’organisation11.

Le tableau ci-dessous recense ces outils et leurs objectifs respectifs.

10 MARTORYBernard et autre, « Gestion des ressources humaines : Pilotage social et performances », 9éme édition, 2016,
P23.
11 BENCHEMAM Faycel et autre, « Mémentos LMD - Gestion des ressources humaines », 5éme édition, 2015, P33.

19
 Tableau 1 : : Les outils et objectifs de la GPEC12
Types d’outils Potentialités offertes outils
 Ils donnent une  Cartographie des emplois
Ceux qui permettent de photographie à un  Masse salariale
faire des constats moment donné de l’état  Répartition des effectifs par
de la population catégories
 Ils permettent un bilan socioprofessionnelles
social
Ils rendent possibles des  Pyramide des âges
Ceux qui permettent de projections en fonction de la  Pyramide des anciennetés
faire des simulations modulation de certains paramètres  Départ à la retraite
 Ancienneté́ dans le poste
 Ils présentent une  Cartographie et répertoire
Ceux qui permettent cartographie des emplois des emplois d’un domaine
d’identifier les besoins en  Ils fournissent une base spécifique
emplois d’une de référentiels (emplois  Evolution constatée par un
organisation dans leur types, compétences, observatoire des emplois
dynamique d’évolution ressources) Générique  Emplois types
 Filières professionnelles
Organisations cibles
Ceux qui permettent Ils identifient les aspirations (en  Formation
d’assurer un suivi de termes de déroulement de  Evaluation des
l’évolution qualitative des carrière) et évaluent les compétences
ressources dans le temps potentialités des salariés.  Validation des acquis
 Suivi personnalisé des
carrières
Source : [Link] « Mémentos LMD - Gestion des ressources humaines », 5éme
édition, 2015, P38.

D. Les objectifs de la GPEC

Les objectifs de la GPEC se résument comme suit :

 La GPEC permet à l’entreprise de disposer d’un personnel ayant les

compétences nécessaires pour répondre à ces besoins à tout moment.

12 BENCHEMAM Faycel et autre, « Mémentos LMD - Gestion des ressources humaines », 5éme édition, 2015, P38.

20
  Elle aide l’entreprise à se préparer aux évolutions de ses marchés et à ses
métiers futurs.
 Elle permet une optimisation de l’efficacité tout en minimisant les coûts des
adaptations futures.
 La GPEC à deux dimensions, individuelle et collective. Sur le plan
individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur de sa carrière,
d’élaborer et de mettre en œuvre un projet professionnel.
 Accompagner le changement dans la mise en œuvre du plan d’action.
 Se projeter, anticiper l’avenir en se posant les questions adéquates. Quelles
vont être les principales évolutions du marché, de la réglementation, des
compétences ? Comment l’entreprise va-t-elle y répondre ? De quelles
nouvelles compétences va-t-elle avoir besoin ?

2. L’évaluation des compétences

L'évaluation joue un rôle central dans la motivation des employés, car elle a un
impact direct sur leur performance individuelle et collective. Ainsi, il est essentiel
d'établir une méthode d'évaluation permettant d'évaluer la capacité du personnel à
accomplir sa mission. C'est seulement grâce à une évaluation rigoureuse basée sur des
critères spécifiques qu'il est possible de déterminer si les résultats obtenus par les
employés correspondent aux objectifs fixés pour ce poste.

L'évaluation est effectuée chaque année lors d'entretiens programmés au dernier

trimestre, ce qui permet d'anticiper les attentes de chaque collaborateur. Pour mener
efficacement cette évaluation, il est essentiel de disposer d'outils appropriés et
préalablement renseignés, ainsi que d'une stratégie claire pour l'année à venir. Par
exemple, il est important de dresser un bilan des principaux événements, des progrès
réalisés et des objectifs atteints au cours de l'année écoulée, en notant les résultats
obtenus et les lacunes identifiées pour chaque collaborateur. De plus, il est nécessaire
de présenter les projets futurs afin de déterminer si les collaborateurs y adhèrent.

Il est crucial d'évaluer le niveau de compétences professionnelles atteint par les

collaborateurs en fonction de leur métier. Cette évaluation est essentielle pour identifier
les besoins de formation professionnelle de chaque employé. Ensuite, il est important
21
de prendre en compte cette performance individuelle et collective afin de déterminer les
possibilités de promotion et d'augmentation de salaire. De plus, les conventions
collectives peuvent prévoir des révisions automatiques de la rémunération en fonction
de l'ancienneté. Enfin, il convient d'évaluer le comportement de l'employé au sein de
l'entreprise, son intégration dans le service et son esprit d'équipe. Ces éléments
fournissent des indications précieuses sur la contribution de l'employé dans
l'organisation.

L’évaluation annuelle constitue aussi un outil efficace pour planifier les

promotions internes, gérer les évolutions de carrière et organisé les revalorisations
individuelles et collectives du salaire.

L’évaluation doit donc s’inscrire dans le cadre d’une culture de feed-back collectif
et permanant, essentiel à l’efficacité des nouvelles formes d’organisation et facteur de
développement de la confiance interpersonnelle13.

A. Les méthodes d’évaluations selon le principe

a. L’entretien d’évaluation
Se déroule généralement en fin d’année. Il s’agit d’un entretien de face à face avec
son responsable hiérarchique direct. Il dure entre 1 :30 à 4 :00H ; les thèmes abordés
concernent : les échecs et les réussites de l’année passée, les objectifs de l’année à venir,
l’évolution professionnelle et éventuellement l’élaboration d’un plan de formation. Il
donne lieu à un document signé et transmis à la direction des ressources humaines
(DRH)14.

b. Assessment center (centre d’évaluation)

Permet d’évaluer la performance, les compétences et le potentiel des individus
dans des situations données. Cette méthode est employée uniquement dans les tes
grandes entreprises15

13 BERTONÈCHE Marc et autre, « MBA - L'essentiel du management par les meilleurs professeurs », 3éme édition, 2014,
P340.
14 Idem
15 Idem

22
 c. Le feed-back 360°
Consiste pour l’évalue à comparer l’évaluation de ses collaborateurs, ses pairs et
son supérieur avec son auto évaluation.

Cette méthode utilise un questionnaire de 40 à 120 questions, distribuées au

maximum à une vingtaine de personnes.

Outil d’évaluation des compétences qui permet surtout de mesurer comment le

cadre est perçu par lui-même, sa hiérarchie, ses collègues et l’équipe qu’il encadre (d’où
le terme 360°).16

3. La gestion des carrières

Le modèle de gestion de carrière (GC) englobe diverses activités qui ont pour
objectif de planifier, organiser, implanter et contrôler le parcours professionnel des
collaborateurs, de leur entrée dans l'entreprise jusqu'à leur départ.

La gestion des carrières revêt une importance primordiale au sein de la gestion des
ressources humaines, car elle est étroitement liée à des aspects fondamentaux tels que le
recrutement, l'évaluation des compétences, la formation, la communication, et bien
d'autres. Elle joue un rôle essentiel dans le développement et l'évolution des
collaborateurs au sein de l'entreprise.

Le concept gestion des carrières fait l’objet de plusieurs définitions :

A. Définition
Selon [Link] « la gestion des carrières est le suivie dans le passé, le présent
et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise »17.

Selon GUERIN et WILS « Suite d’expérience professionnelles qu’un individu

accumule tout au long de sa vie de travail, dans le but de progresser et de se
développer»18.

16 Gini Brière, l’évaluation des compétences en 4 méthodes, journal de figaro , 2005 ; ([Link] économie)
consulté le 15/05/2023
17
PERRETI Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P84.
18
N’GAHANE Pierre, « Dictionnaire de gestion », Editeur COLIN Armand, 1999, P99.

23
 Ou bien comme un : « Ensemble des décisions et dispositifs mis en œuvre par les
responsables des ressources humaines pour organiser, planifier et contrôler la mobilité
des membres du personnel dans l’entreprise à travers les mutations et les promotions
»19.

Lorsqu’on aborde la carrière, on retient une dimension objective et subjective, dont

la première, présente l’évolution de carrière proposé par l’organisation, et le deuxième
renvoi à une analyse à la satisfaction que le collaborateur pu avoir à la fin de sa carrière.

B. Le rôle de la gestion des carrières

La gestion des carrières a un rôle très pro pondèrent pour :

 L’entreprise, parce que ses décisions motivent les collaborateurs et les

développent sur le plan personnel et professionnel et bien sûr cela vas
apparaitre sur le développement de leurs résultats individuels.
 Le collaborateur, ces décisions la lui permet de développer sa carrière,
d’avoir un décorum et une augmentation de salaire, occuper des
responsabilités supérieures qui va lui offrir un prestige social, une
valorisation, une reconnaissance sur le plan psychologique et tout cela le
motive et l’améliore.

C. Les étapes de la gestion des carrières

Selon Danielle RIVERIN – Simand, 1984, Les différentes étapes de GC se résume
dans le tableau suivant :

19 N’GAHANE Pierre, « Dictionnaire de gestion », Editeur COLIN Armand, 1999, P99.

24
 Tableau 2 : Les différentes étapes de la gestion des carrières20
23 - 27 ans Premier choix et premier essai sur le marché́ de travail.
28 - 32 ans Remise en question successives.
Recherche d’autres chemins prometteurs.
Changement ou intensification
33 – 37 ans Engagement professionnel intense.
Course occupationnelle.
Besoin - désir de faire sa marque.
38-42 ans Mi - carrière.
Réaménagement des illustrations.
Remise en question plus profonde.
43- 47 ans Quête du fil.
Conducteur de son histoire occupationnelle.
Intériorité́ et conscience de son identité́ professionnelle.
48- 52 ans Nouvelle modalité́ professionnelle.
Plus grande préoccupation de soi et des autres.
Désir de partager son expérience avec les plus jeunes.
53-57 ans Vie professionnelle sereine.
Recherche d’une sortie prometteuse.
58-62 ans Bilan de sa vie professionnelle.
Mise au point face au travail (majorité́ : insécurité́ ,
minorité́ : assurance).
Réflexion sur les nouvelles possibilités de carrières
Retraite - nouveau départ ou retraite arrêt.
63- 65 ans Substitution de rendement par l’utilité́ personnelle et social
La retraite
Source : résumé produit par MARTIN GARNAU 1985, (DANIELLE RIVERIN – SIMAND,
1984).

20 Résumé produit par MARTIN GARNAU 1985, (DANIELLE RIVERIN – SIMAND, 1984).

25
4. Le recrutement
A. Définition de recrutement
« Le recrutement comme un ensemble d’action d’entreprise par les organisations
pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaire pour occuper dans
l’immédiat ou dans l’avenir un poste vacant »21.

Recruter est une décision stratégique de l’entreprise, qui permet d’alimenter

l’organisation en quantités et en qualités en matière des RH.

« Le recrutement est la pratique de gestion des ressources humaines la plus visible

à l’extérieur de l’organisation puisque non seulement les candidats, mais aussi le grand
public, peuvent en voir des manifestations tangibles. Les deux principales sont la
communication liée au recrutement et la sélection à laquelle sont soumis les candidats.
De par cette ouverture sur l’extérieur, le recrutement constitue certainement la plus
médiatique parmi les pratiques de gestion des ressources humaines »22.

21 SEKIOU Lakhdar, « Gestion des ressources humaines », 2ème édition, 2004, P227.
22 CADIN Loïc et autre, « Gestion des ressources humaines », 4éme édition, 2012, P289.

26
B. Le processus du recrutement
Figure 2 : Les étapes de recrutement 23

Source : [Link], « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P78.

C. Objectifs du recrutement
Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les suivants :

 Déterminer les besoins actuels et futurs de l’entreprise en matière de

recrutement, en collaboration avec les responsables de la planification des
ressources humaines et de l’analyse de besoins.
 Augmenter la réserve de candidats potentiels en minimisant les coûts.

23
PERRETI Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P78.

27
  Assurer le succès du processus de sélection en réduisant le nombre de candidats
sous-qualifiés ou sur qualifiés.
 Réduire les risques de départs hâtifs des candidats sélectionnés et embauchés
par l’entreprise.

Le processus du recrutement nécessite en lui-même des étapes indispensables à sa

réussite à savoir :

 La détermination des besoins en main d’œuvre.

 Le choix des sources et des techniques de recrutement.
 L’évaluation de l’efficacité de la source de recrutement.

5. La formation
En tant comme activité fondamentale de la gestion des ressources humaines, la
formation est une opportunité d'acquérir des connaissances et de contribuer à
l'amélioration de la productivité et de favoriser l’innovation au sein de l’entreprise.

A. Définition de la formation
Il n’y a pas qu’une seule définition de la formation, celle que nous avons choisis
sont les suivantes :

SEKIOU et LOUISE BLONDIN défissent la formation comme : « un ensemble

d’action, de moyen, de technique et de support planifiés, à l’aide desquels les salariés
sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leurs
habiletés et leurs capacités mentales, nécessaire à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et des objectifs personnel et sociaux, pour s’adapter à leur environnement
et pour accomplir de façon adéquate leurs taches actuelles et futurs »24

Selon J. SOYER « la formation est l’ensemble des actions capables de mettre les
individus et les groupes en état d’assurer avec compétences leurs taches actuelles ou
celles qui leur seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’organisation »25

24 SEKIOU Lakhdar et autre, « Gestion du personnel », édition d’organisation, 1986, P289-321.

25 Soyer Jaques, « Fonction formation », 2ème édition, 1999 P23.

28
 Nous retenons de notre côté que la formation est un ensemble d'actions, de moyens,
de méthodes et de comportements qui encouragent les collaborateurs à améliorer leurs
connaissances, attitudes et capacités mentales nécessaires pour la réalisation de leurs
objectifs, tout en gardant la performance adéquate des fonctions actuelles et futures de
leur organisation.

B. Objectifs de la formation
Les objectifs de la formation on les classera aux objectifs lié à l’individu et à
l’organisation26 :

a. Les objectifs liés à l’organisation

 Accroitre la compétitivité en renforçant le potentiel technique et en ajustant des
savoirs ou du savoir-faire des collaborateurs.
 Développer les compétences.
 Adopter les qualifications aux besoins de l’organisation.
 Associer la formation à la communication pour construire un climat de grande
concertation.
 Maitriser les outils d’analyse pour favoriser l’action collective.
 Pour un meilleur encadrement.
 Préparer le travail à long terme.

b. Les objectifs liés à l’individu

 Acquérir des connaissances et pratiques dans un domaine technique donné.
 Avoir une meilleure maitrise de son métier.
 Se préparer à des changements professionnels et des mutations internes.
 Mieux comprendre l’organisation où l’on travail.
 Développer le savoir-faire dans le domaine des relations, la gestion et du
management.
 Trouver un fonctionnement convivial.

 Créer un sentiment d’appartenance des collaborateurs et envers leur

organisation et favoriser une meilleure perception de leur lieu de travail.

26 SEKIOU Lakhdar et autre, « la Gestion des Ressources Humaines », 3éme édition, édition de Boeck, 2001, P33.

29
 Conclusion du chapitre
L'évaluation de la gestion des ressources humaines est étroitement liée au
développement et à la transformation de l'environnement et du marché du travail.
L'investissement dans le capital humain joue un rôle essentiel dans la réussite de
l'entreprise, en permettant d'améliorer la gestion qualitative du potentiel humain.
L'intégration d'outils digitaux constitue une voie efficace pour une gestion des
ressources humaines capable de suivre les évolutions du 21e siècle, offrant ainsi à
l'entreprise les moyens nécessaires pour s'adapter aux nouvelles réalités.

Pour cela on va traiter dans le deuxième chapitre la digitalisation de la GRH.

30
Chapitre 2 : La Digitalisation de la GRH
Introduction du chapitre
La digitalisation est désormais un impératif stratégique dans toutes les entreprises,
quels que soient leur secteur d'activité. Cette transformation englobe divers aspects tels
que les produits, les services, les opérations, les modes de travail des collaborateurs et
même le service client. En effet, le paysage professionnel a été profondément transformé
par le numérique, touchant divers secteurs d'activité, y compris les Ressources
Humaines. La digitalisation a apporté des changements significatifs en améliorant
l'efficacité et en simplifiant les processus et les interactions grâce à l'automatisation.
Cette évolution a permis aux entreprises d'accroître leur rentabilité.

Dans ce chapitre, nous aborderons l'évolution de la digitalisation et ses causes dans

la première section, tandis que dans la deuxième section, nous nous concentrerons sur
la digitalisation des différents aspects de la gestion des ressources humaines (GRH).

31
Section 1 : L’évolution et les causes de la Digitalisation
1. L’évolution du web et la transformation digitale
A. L’évolution du web
Le web a connu une forte évolution depuis sa création dans les années 90, jusqu’à
nos jours, ci-dessous on va définir le web a traves son évolution, du web 1 jusqu’au web
3.

a. Web 1
À partir des années 90, le web traditionnel (également appelé web statique) a été
introduit et a gagné en popularité auprès du grand public. À cette époque, les utilisateurs
étaient passifs, se limitant à la lecture d'articles et à la publication de pages HTML
contenant du texte, des liens et des images.

b. Web 2
À partir des années 2000, juste après l'avènement du web 1, est apparu ce que l'on
appelle le web 2. Cette transition a marqué le passage d'un web statique à un web social,
représentant la deuxième génération de l'univers en ligne. Le web 2 a permis de déplacer
les pages HTML statiques vers une expérience web plus interactive et dynamique. Son
principal objectif était de favoriser la collaboration et le partage d'informations en ligne
grâce aux médias sociaux, aux blogs et aux communautés web. En d'autres termes, le
web social (ou web 2) peut être défini comme une forme de web qui met l'accent sur
l'interaction sociale et la participation active des utilisateurs, selon FRAYSSE «
regroupant les plateformes, les applications et services dont disposent la population
connectée afin de converser, de partager et d’interagir »27.

c. Web 3
Le web sémantique, également connu sous le nom de web 3.0, a pour objectif de
structurer la quantité importante d'informations disponibles en fonction du contexte et
des besoins spécifiques de chaque utilisateur, en prenant en compte des éléments tels

27FRAYSSE Emmanuel, « Facebook, Twitter et le web social : Les nouvelles opportunités de business », 2éme édition,
Editions Kawa, 2011, P30.

32
que la localisation et les préférences. Il s'agit d'un réseau qui vise à donner une
signification aux données. De plus, le web sémantique est conçu pour être plus portable
et renforce de plus en plus les liens entre le monde réel et le monde virtuel. Il répond
aux besoins des utilisateurs mobiles qui restent constamment connectés via une
multitude de dispositifs et d'applications intelligentes ou ludiques.

B. La transformation digitale
a. Définition de la digitalisation
La digitalisation, également connue sous le terme de numérisation, désigne le
processus de transformation des activités, des processus et des opérations d'une
entreprise en utilisant les technologies numériques. Cela implique l'utilisation des
technologies de l'information et de la communication (TIC) pour automatiser, optimiser
et améliorer les différentes facettes d'une organisation, y compris la gestion des données,
la communication, la collaboration, la prise de décision, et la prestation de produits et
de services. La digitalisation vise à tirer parti des avantages offerts par les outils et les
systèmes numériques pour accroître l'efficacité, la productivité, l'agilité et l'innovation
au sein d'une entreprise.

b. La digitalisation de la gestion des ressources humaines

La digitalisation des ressources humaines repose sur l'adoption d'outils numériques
et informatiques dans les processus de gestion des activités et de la fonction RH. Son
objectif est d'optimiser et de transformer les pratiques de gestion des ressources
humaines, en permettant une amélioration de l'efficacité et de la rapidité, tout en
générant des gains de temps et une valeur ajoutée significative.

c. Système d’information ressources humaines

Tannenbaum (1990) définit la SIRH comme« un système permettant d’acquérir,
de stocker, de manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations
pertinentes au regard des ressources humaines d’une organisation ».il considère que

33
c’est un système qui inclut des personnes, des formes, des politiques et procédures, et
des données »28.

2. Les causes du passage au digital

Il n'y a pas de pratiques universelles en matière de gestion des ressources humaines
(GRH). Les pratiques performantes sont celles qui, adaptées au contexte, permettent de
répondre aux défis qu'une entreprise doit affronter. Selon Jean Marie Peretti les causes
sont les suivantes29 :

A. La transformation numérique
Les mutations technologiques et la révolution digitale concernent toutes les
branches d'activité et les fonctions de l'entreprise.

B. La transformation des organisations

En effet, les nouvelles technologies de l'information modifient l'organisation du
travail et bouleversent les structures. La fonction RH doit accompagner le changement
et participer aux choix organisationnels.

a. La modification des compétences requises

En effet, l'évolution technologique crée, modifie, remet en cause et fait disparaître
des emplois. Pour anticiper, une connaissance des compétences actuelles et des
potentiels d'évolution de chaque salarié est nécessaire.

b. L’accroissement de la productivité
Ceci favorise la croissance mais il peut entraîner des sureffectifs dans certaines
fonctions ou établissements et nécessiter des réductions d'effectif. La veille
technologique doit comprendre un volet productivité.

c. La hausse du coût des équipements

La durée de vie des équipements diminue pour cause d'obsolescence rapide. Cela
nécessite un accroissement de la durée d'utilisation des équipements par l'adoption de

28
TIXIER Julie et autre, « Du contrôle des performances à la coordination des pratiques RH : le SIRH entre ambition et
pragmatisme », 2004, P23.
29 PERRETI Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P3-6

34
diverses formes d'aménagement du temps de travail, pour amortir les investissements
sur des périodes plus courtes.

C. La concurrence mondiale
Pour conserver sa compétitivité dans un contexte où les innovations franchissent
sans délai les frontières, la rigueur et la rapidité sont indispensables. L'entreprise doit
éliminer surcoûts et gaspillages. Elle doit aller vite pour innover, découvrir les créneaux
porteurs, les industrialiser, les faire connaître, les améliorer, les adapter. Ceci implique
l'implication des salariés qui est perçue comme un avantage compétitif. La capacité des
entreprises à créer, à innover, à inventer devient la première source de croissance.

D. Les mutations économiques

Dans un contexte de concurrence, la survie devient hypothétique pour l'entreprise
dont le ratio frais de personnel/valeur ajoutée dépasse durablement et significativement
celui de ses concurrents. Faute de moyens pour investir et innover, elle devient une
proie. L'entreprise doit répondre aux attentes de ses actionnaires dans un contexte
économique cahoteux et chaotique. Les cahots deviennent plus brutaux avec des
variations fortes de l’activité, l'entreprise doit pouvoir s'adapter très rapidement à des
variations de large amplitude.

E. Les évolutions démographiques

L'analyse de la pyramide des âges fait ressortir dans de nombreuses entreprises des
perspectives de vieillissement accentué. Les entreprises doivent apprendre à gérer de
populations plus âgées avec une approche cohérente en termes de carrière, de
rémunération, de conditions de travail, de mobilité et de formation pour éviter les effets
pervers du sentiment de lin de vie professionnelle. Elles doivent aussi maîtriser leur
rajeunissement et avoir une politique cohérente de gestion des âges et de la diversité,
par conséquent, améliorer le taux d'emploi des jeunes et des seniors est une priorité pour
les DRH.

35
F. La diversité
Les enquêtes montrent une perte d'évidences individuelles et de cohérences
collectives accélérée par l'explosion actuelle des nouvelles technologies. De plus,
l'entreprise regroupe des salariés aux aspirations multiples : la diversité des âges, des
formations initiales, des parcours professionnels et des qualifications se traduit par de
grandes différences d'attentes. L'entreprise doit connaître et reconnaître la diversité de
ceux qui la composent. Chaque génération apparaît différente de celle qui l'a précédé et
l'entreprise doit absorber ces différences. La génération Z (née après 1990) succède aux
générations Y (1978- 1990) et X (1960-1977) avec ses spécificités. Le besoin de
reconnaissance est l'une des attentes fortes des salariés d'aujourd'hui et en particulier des
générations Y et Z. 30

Dans la section suivante, nous aborderons la digitalisation des différents aspects

de la gestion des ressources humaines.

30
PERRETI Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P6

36
Section 2 : La digitalisation des différents aspects de la
GRH
Les avancées technologiques ont révolutionné plusieurs aspects de la GRH, tels
que la GPEC, le recrutement, la formation, l’évaluation en ligne, etc. Grâce à l'utilisation
de nouveaux outils digitaux tels que les réseaux sociaux, les sites web, les systèmes
d'information et les plateformes professionnelles, ces domaines sont devenus la vitrine
de l'entreprise vis-à-vis des candidats.

1. La digitalisation du service GPEC

A. L’avènement de la CPEG
La GPEC est également sujette à des évolutions. Elle bénéficie de données
importantes qui permettent de recueillir et d'exploiter des informations sur divers sujets.
De nombreuses entreprises utilisent des tests de personnalité ou de compétences en
ligne, ce qui leur offre la possibilité de comparer les données afin de mettre en évidence
les profils et d'identifier les besoins. L'objectif de la GPEC est de favoriser une mobilité
interne pertinente et de promouvoir les talents des collaborateurs.

Le défi réside dans la capacité à suivre de manière précise l'évolution d'un

collaborateur en utilisant des indicateurs digitaux, afin de favoriser son développement
en termes de compétences et de prendre les décisions appropriées en matière de
formation. Il s'agit également de fixer les objectifs à atteindre au moment opportun.

Les technologies de l'information et de la communication transforment les

pratiques de gestion des compétences. Un outil de e-RH utilisé dans le cadre de la GPEC
doit être capable de capturer des informations et de les encoder sous une forme
spécifique afin de les stocker pour une utilisation ultérieure. La fonction de stockage
consiste à conserver ces informations dans un emplacement spécifique en vue d'une
utilisation future. Les supports informatiques évoluent constamment dans ce domaine.

En outre, cet outil vise également à traiter les informations en générant de

nouvelles données à partir des données existantes, en utilisant des opérations telles que
le tri, les calculs et les regroupements. Les informations traitées doivent ensuite être

37
restituées de manière compréhensible pour le destinataire. Enfin, l'outil vise à faciliter
la communication en déplaçant les informations d'un endroit à un autre.

B. Les avantages de la GPEC digitalisée

Le SIRH facilite la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Il
permet de31 :

 Faciliter le travail du recruteur lors de recherche d’un profil, qu’il soit en

interne (Mobilité interne) ou recrutement externe.
 Rapidité de replacement d’un poste budgétaire.
 Mesurer les écarts entre les compétences d’une personne et les exigences
du poste qu’elle occupe.
 Etablir un plan de formation prenant en considération les écarts constatés
lors de l’exercice d’évaluation et développement des compétences.
 Véhiculer en externe une image d’entreprise digitale.
 Simplifier la communication entre l’employé et les RH en créant des canaux
digitaux permettant : la mise à jour de données administratives, insertion
des demandes de congés, d’attestation de travail, bulletin de paie,
inscription a une formation…etc.

2. La digitalisation du service recrutement (E-recrutement)

À l'ère du Web 2.0, où les méthodes de travail sont en constante mutation, les
entreprises doivent s'adapter rapidement et innover. Le recrutement, tout comme
d'autres aspects de la société, suit cette évolution. De nouvelles tendances en matière de
recrutement ont transformé les entreprises et le marché de l'emploi. Grâce aux outils de
mobilité tels que les smartphones et les tablettes, il est possible de rester connecté en
permanence avec le marché du travail, quelle que soit son évolution, décuplant ainsi les
possibilités offertes.

La digitalisation a apporté une transformation radicale dans la façon dont les

entreprises perçoivent les candidats. Aujourd'hui, la DRH jouent un rôle de
commercialisation similaire à celui du marketing, en utilisant le numérique pour

31 Gillet Michelle « Système d'information des ressources humaines », édition DUNOS, 2010, P177.

38
améliorer la satisfaction des candidats. Les ressources humaines exploitent ces
nouveaux médias dans le but de promouvoir leurs activités. Le numérique offre aux RH
l'opportunité de devenir plus accessibles et transparentes, ainsi que de favoriser
l'ouverture envers les employés.

A. Historique de l’E-recrutement
Avant le web, la communication emploi se fait essentiellement sur des supports
papiers, que les candidats envoient par le poste. Le processus de recrutement a connu
une première phase d'évolution avec l'Internet et le Web 1.0. Avec le démarrage des
sites de recrutement ([Link] a été créé en 1999), le recueil et la collection de
candidatures via le réseau Internet ont développé32.

Au début des années 2000, la GRH est apparue : Gestion des ressources humaines.
Cette fonction a pour but de développer le capital humain. Cette nouvelle évolution
consiste à recruter les candidats les plus talentueux et à les retenir de manière durable.
Cette durée est également liée à l'arrivée du web dans les pratiques de recrutement33.

En 2007, une étape décisive a été franchie avec l'avènement de ce que les experts
appellent le Web 2.0. À cette époque, la majorité des offres d'emploi étaient déjà en
ligne, les blogs dédiés à l'emploi commençaient à émerger, et les réseaux sociaux
développaient des utilisations professionnelles, à l'instar de LinkedIn. Cette évolution a
permis aux candidats de se rendre plus visibles sur la toile.

L’année 2009 marque une période significative pour l'émergence des réseaux
sociaux, car les candidats commencent à les investir massivement, alors même que le
marché de l'emploi est en pleine crise. C'est à cette époque que les premières entreprises
ont commencé à établir un dialogue en ligne avec leurs candidats.

À l'ère du Web 2.0, le processus de recrutement subit une transformation profonde

dans son ensemble. Le candidat a désormais accès à de nombreuses informations et à
des outils qui lui permettent de se préparer efficacement. De leur côté, les recruteurs
disposent de plusieurs outils pour favoriser l'interactivité et la proactivité, attirer les

32
PERRETI Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010, P63.
33Disponible sur : [Link]
consulté le 17/05/2023

39
candidats et engager le dialogue avec eux. Le Web 2.0 amplifie également l'impact
sociétal du recrutement en termes de rapidité, de médiatisation et de perception de la
marque employeur.

Parallèlement, le marché du travail s'adapte à ses utilisateurs en devenant plus

flexible en termes d'horaires de présence, en favorisant le travail à domicile, le travail
indépendant ou à temps partiel. De nouveaux emplois sont créés pour répondre à ces
évolutions, accompagnés de formations courtes ou de certifications adaptées aux
avancées technologiques rapides. Que ce soit les employeurs ou les candidats, tous
cherchent à accroître leur visibilité. Les méthodes de sélection des candidats empruntent
des techniques de séduction, telles que les rencontres rapides (speed dating) ou les
présentations vidéo de 3 minutes. Les entreprises travaillent également à améliorer leur
image de marque numérique pour rester interactives et compétitives face à leurs
concurrents.

B. Définition de l’E-recrutement (recrutement digital)

On définit le recrutement digital comme suit :

 L’E-recrutement est un processus de recrutement qui se déroule via Internet

dont le but de trouver en ligne des candidats répondant à des critères spécifiques
et qui sont susceptibles d'être engagés par une entreprise ou une organisation.
 L’e-recrutement est le terme utilisé par les universitaires et les professionnels
des RH pour définir les processus de recrutement en ligne. Il couvre à la fois
les processus de publication des offres d'emploi sur les plateformes Internet des
petites annonces ainsi que la gestion informatique et logicielle des étapes de
recrutement. Le recrutement en ligne consiste donc à dématérialiser le
recrutement, en partant de l'envoi d'une candidature par courrier électronique
jusqu'à la gestion par l'employeur des processus de recrutement à l'aide d'un
logiciel issu d'un système d'information de gestion des ressources humaines
(SIRH)34.

34 Disponible
sur : [Link] consulté
le 17/05/2023

40
  Le recrutement digital consiste à utiliser Internet pour attirer, évaluer,
sélectionner et embaucher des candidats pour des postes vacants. Cela implique
l'utilisation des médias sociaux, des sites d'emploi, du recrutement mobile, des
plateformes d'évaluation en ligne, et bien d'autres outils. Cependant, pour un
expert en recrutement numérique, il ne suffit pas seulement d'utiliser ces
canaux, mais aussi de les combiner avec une stratégie numérique performante.
Il est crucial de comprendre que le recrutement numérique va de pair avec le
marketing. Les candidats sont considérés comme des consommateurs dans ce
domaine, et ils représentent l'avenir du recrutement. Afin d'utiliser efficacement
la technologie numérique dans leur processus de recrutement, les recruteurs
doivent avoir une bonne compréhension de cette fusion entre le recrutement et
le marketing.

C. Quelque outil de l’E-recrutement

Avec le changement de la donne de recrutement grâce au digital, le recruteur fait
recours à des nouveaux moyens qui sont présentés ci-dessous :

 Espace « carrière » des sites internet des entreprises : Il s'agit de l'espace

emploi des entreprises, présents sur le site institutionnel de cette dernière par
un onglet ou un espace dévoué. Il est utilisé par l'entreprise pour communiquer
les annonces des postes à pourvoir, et il sert aux candidats pour postuler à des
offres et/ou de soumettre leur CV en ligne et d'entrer dans le formulaire de
candidature bases de données d'entreprises.
 SIRH : Les systèmes d'information de gestion du recrutement sont des moyens
informatiques permettant de gérer le parcours de recrutement quel que soit le
statut du poste à pourvoir, depuis la demande de recrutement jusqu'à
l'intégration du candidat finalement recruté.
 Base de données internes : Celles-ci sont directement liées aux progiciels de
gestion RH. Ce sont des outils informatiques qui classent et ordonnent selon
différents critères les CV et les informations concernant les candidats qui ont
passé par un processus de recrutement externe, mais aussi en interne.

41
  Les jobs boards : Ce sont des sites internet de recrutement présentant une liste
d’offres d’emplois, où les candidats disposent leurs CV sur ces sites pendant
que les entreprises qui le souhaitent, les consultent.
 Les réseaux sociaux : Se sont tous les sites web qui permettent de créer un
réseau d’amis ou de connaissance professionnels et de fournir à leurs membres
des outils et interface d’interaction, de présentation et de communication.

D. Les avantages de recrutement digital (e-recrutement)

Le e-recrutement constitue des réels avantages tant pour les candidats que pour les
recruteurs :

 Le recours au e-recrutement ou au sourcing permet au recruteur d’élargir leur

cercle de recherche et d’avoir accès aux informations et profils de personne
ou salariés n’étant pas forcement aux recherche actif d’emploi, en parle alors
de candidas passif, de plus les recruteurs sont en mesure de recruter, les
potentiels candidats à l’étranger et ceux depuis leurs ordinateurs ou téléphone
portable.
 La transparence de l’information : les réseaux sociaux professionnels
permettent aux recruteurs d’accéder à des informations plus complètes mais
aussi plus fiables que celle présentés dans les CV traditionnelles, ainsi via ces
plateformes les recruteurs peuvent en apprendre plus sur la vie, les gouts et
les centres d’intérêts des candidats. Ces informations sont dites plus fiables,
car elles sont actualisées de façon continue par les candidats, puisqu’ils sont
accessibles depuis leurs ordinateurs et leurs smartphones, de plus les membres
de leurs réseaux peuvent recommander leurs compétences. Cette transparence
est à la fois importante pour le recruteur et pour les candidats.
 Réduction des couts : L’e-recrutement via les médias sociaux, représente un
réel avantage en termes de cout.

E. Désavantages du recrutement digital

Comme il y a des avantages de « e-recrutement », il existe également des
inconvénients :

42
  Le « e-recrutement » ne concerne pas l’ensemble de la population, nombreux
n’utilisent pas Internet ou n’ont pas accès au haut débit. Parfois même, vous
risquez de recevoir des candidatures en double exemplaire.
 Au cours du recrutement par le biais d'Internet, le candidat ne peut parler au
responsable d'une entreprise. Cette absence de communication conduit à
l'ambiguïté et à la désorientation, et peut affecter le moral des postulants et
des postulantes
 Respecter des formats (taille de fichier formats de fichiers...) dans l'envoi de
candidatures, ce qui oblige à posséder un minimum de compétence avec l'outil
informatique ce qui n'est pas accessible encore à tous
 Les Virus et Spam ont forcé les compagnies et personnes individuelles de
mettre en place des filtres e-mail de plus en plus raffinés
 La disparition de la lettre manuscrite : cette approche empêche l’usage de la
graphologie, mais rien n’empêche d’envisager d’autres modes de sélection
lors des entretiens
 Le recrutement en ligne est caractérisé par les questions de sécurité sur
Internet et il est facile d'être confronté à des profils qui ne sont pas exacts.
C'est l'un des plus grands désavantages du recrutement par le biais d'Internet
: dans le cas où le candidat ne rencontre pas le recruteur en personne, ce
dernier ne pourra pas dire si l'information qu'il a fournie est vraie ou fausse.

3. La digitalisation de service formation (E-learning)

A. L’avènement de E-learning
Le recrutement en ligne est caractérisé par les questions de sécurité sur Internet et
il est facile d'être confronté à des profils qui ne sont pas exacts. C'est l'un des plus grands
désavantages du recrutement par le biais d'Internet : dans le cas où le candidat ne
rencontre pas le recruteur en personne, ce dernier ne pourra pas dire si l'information qu'il
a fournie est vraie ou fausse.

L'évolution vers le digital s'est traduite par une amélioration des performances,
notamment grâce à l'émergence de nouvelles technologies telles que les smartphones,
les tablettes, les réseaux sociaux, la vidéo et les plateformes collaboratives ou basées sur

43
le cloud. Ces outils numériques se sont développés dans la société et sont devenus un
facteur concurrentiel essentiel pour les entreprises.

Effectivement, le domaine de la formation professionnelle n'est pas en reste et a

également connu une évolution majeure avec l'avènement du digital learning. Cette
approche de l'apprentissage repose sur l'utilisation d'outils digitaux pour l'acquisition de
connaissances et de compétences. Au fil des années, le digital learning s'est développé
et a gagné en popularité grâce aux progrès technologiques. Il offre de nouvelles
possibilités d'apprentissage flexibles, accessibles à distance et adaptées aux besoins
individuels des apprenants.

Malgré les premières tentatives d'apprentissage assisté par ordinateur dès les
années 1960, c'est à partir de la seconde moitié des années 1990 que l'e-Learning a
émergé, même s'il était encore à un stade expérimental.

Les cabinets de conseil voient en l'E-Learning un concept révolutionnaire non

seulement pour la pédagogie, mais également comme un puissant avantage financier.
L'apprentissage en ligne est perçu comme une modalité de substitution, où l'on pense
que cela remplacera progressivement les salles de classe traditionnelles.

Cependant, le succès a été éphémère. En 2001, l'effondrement de la bulle Internet

a provoqué l'écroulement du système de l'e-Learning, tel un château de cartes. Tout
d'abord, les fonds d'investissement se sont retirés, ce qui a entraîné la faillite des
entreprises d'apprentissage en ligne. En fin de compte, ce sont les bénéficiaires eux-
mêmes qui remettent en question la pertinence de leur investissement dans l'e-Learning.

Ce dernier s'interroge alors à la fois sur le taux de retour sur investissement et sur
l'efficacité pédagogique du e-Learning. A ce stade, la situation est grave, le e-Learning
est un échec retentissant35.

À la suite de cette perturbation, de nouveaux acteurs font leur apparition sur le

marché de la formation, provenant non seulement du monde du web, mais également du
domaine de l'éducation. Ces acteurs remettent en question deux hypothèses clés. Tout

35 BRUET Jérôme, « La mutation technologique des services formation », livre blanc intégrer le digital Learning

44
d'abord, ils remettent en question l'idée que quelque chose de visuellement attrayant et
animé est automatiquement pédagogiquement efficace.

La deuxième hypothèse remise en question est que l'apprentissage en ligne ne

devrait pas être considéré comme un simple substitut, mais plutôt comme une modalité
d'apprentissage distincte. En d'autres termes, certaines formations doivent être
dispensées en présentiel, tandis que d'autres sont plus adaptées à l'e-Learning. Bien que
les entreprises qui ont été déçues par la première phase aient mis du temps à réessayer
l'apprentissage à distance, ces deux perspectives innovantes ont donné un nouvel élan
au e-Learning.

En 2005, l'e-Learning a connu une véritable expansion et a vu émerger de grands

fournisseurs qui ont démontré le modèle économique du marché de l'e-Learning grâce
aux avancées du web 2.0 et au développement des réseaux de télécommunications
mobiles (apprentissage mobile).

Grâce à ces avancées technologiques, il a été possible de développer des

interactions multimodales en temps réel, impliquant plusieurs utilisateurs et combinant
des aspects auditifs et visuels.

De nos jours, le terme e-Learning est devenu insuffisant pour englober toutes les
techniques de formation numérique actuellement disponibles. Il est donc essentiel
d'adopter un nouveau concept : le digital Learning. Ce concept reflète une véritable
transition, où la technologie passe d'une simple modalité d'apprentissage à un outil
intégré dans le processus de formation.

Cela marque une transition de l'utilisation occasionnelle à une utilisation plus

répandue. Cette perspective, qui semble être axée sur la technologie, pourrait inquiéter
les enseignants. Cependant, elle place la technologie sur un pied d'égalité avec la
formation traditionnelle, considérant le digital Learning comme un moyen plutôt qu'une
stratégie pédagogique à part entière.

45
 Figure 3 : Le passage de la formation traditionnelle au digital Learning36

Source : du e-learning au digital Learning (Bruet, s.d.)

A travers cette figure, on constate qu’avant 1990 les formations se déroule en
présentiel (face à face) entre les apprenants et le formateur, puis l’application des TIC a
conduit à la création du e-learning qui à remplacer le [Link] là, on a remarqué une
résistance à ce changement, d’où la réintroduction du présentiel à nouveau. Pour enfin
les associer à nouveau et faire ressortir un autre mode qui est le blended Learning. Avec
l’évolution du web le e-learning c’est modernisé est devient le digital-Learning.

B. Définition de l’E-learning (formation digital)

Il y a une grande diversité de définitions, si dessous on site quelques une :

 Selon la commission européenne l’e-learning est : « Utilisation des nouvelles

technologies multimédias et de l’intranet pour améliorer la qualité de
l’apprentissage en facilitant l’accès à des ressources et des services ainsi que
les échanges et la collaboration à distance »37.
 Le e-learning est tout dispositif de formation qui utilise un réseau informatique
local ou une connexion Internet pour diffuser, interagir ou communiquer, y
compris l'apprentissage à distance, dans un environnement distribué, l'accès
aux sources par téléchargement ou consultation sur le net. Il peut s'agir de
systèmes synchrones ou asynchrones, de systèmes guidés, de systèmes
d'autoformation ou d'une combinaison de ces éléments.

Le e-learning est donc le résultat d'une combinaison de contenus interactifs et

multimédias, de supports de diffusion (PC, Internet, intranet, extranet), d'un ensemble
d'outils logiciels permettant la gestion de la formation en ligne et d'outils de création de

36 du e-learning au digital Learning (Bruet, s.d.)

37 Disponible sur : [Link] [Link]/e-learning définition/ consulté le 17/05/2023

46
formation interactive. L'accès aux ressources, à la collaboration et à l'interactivité s'en
trouve considérablement élargi38.

C. Les différentes modalités du digital Learning

Tableau 3 : Les différentes modalités du digital Learning39
Modalités Définitions
Formation en La formation s’effectue uniquement en salle, mais le
présentiel digitalisé formateur fait appel à des ressources ou à des outils
d’animations digitaux, sur lesquels il peut également faire
travailler les stagiaires ou les apprenants en sa présence.
E-learning La formation s’effectue uniquement en ligne
asynchrone individuellement avec l’apprenant et son formateur, mais
pas en temps réel. Les outils de ce mode sont les outils
informatiques (messagerie, forum).
E-learning synchrone La formation se déroule en ligne, où les participants
(stagiaires) et le formateur interviennent en temps réel.
Exemple : (classe virtuelle, webinaire).
E-learning mixte La formation comprend des modules e-learning
(asynchrone et d’autoformation, des échanges et de regroupement à
synchrone) distance, exemple (MOOC, SPOC).
Blended Learning La formation mixte, également appelée formation hybride,
apprentissage hybride, est un mélange d'enseignement en
classe (face à face) et en ligne. Ce type de formation est une
sorte de combinaison entre les activités en classe et les
activités à distance avec l'utilisation d'outils synchrones et
asynchrones.
Source : [Link]

38 Disponible sur : [Link] consulté le

17/05/2023
39 Disponible sur : [Link] consulté le 17/05/2023

47
D. Les différents outils de E-learning
Les moyens d’apprentissage en ligne se basent principalement sur les outils
suivants :

Tableau 4 : Les outils de E-learning (digital Learning)40

Outils Définition
Le webinar Est un séminaire en ligne. Il permet la transmission d’informations à un grand
nombre de personne, par le biais d’un outil de Visio - conférence. Cette
transmission est presque essentiellement descendante mais les participants ont la
possibilité d’échanger avec l’organisateur à la fin de la séance. La différence notoire
avec la classe virtuelle est le type de contenus véhiculés et de méthodes employées,
qui sont pour cette dernière, de vrais contenus et méthodes pédagogiques.
Visio La visioconférence (vidéoconférence) est un moyen de communication à distance.
conférence Elle permet de transmettre, par vidéo et audio, des informations à l'interlocuteur
sans prendre en considération le facteur géographique.
Micro Appelé aussi micro-apprentissage (ou Nuggets en anglais) Learning est une
Learning méthode d’apprentissage à distance se composant de modules courts (de 20
secondes à 5 minutes) consacrés à une notion précise et disponibles à n’importe
quel moment. Ces « nuggets » sont à consommer dès qu’un besoin (ou une fringale)
de savoirs se fait ressentir.
Le mobile Il s'agit d'une formation à distance par téléphone (documents textuels compatibles
Learning sur support mobile, vidéo sur téléphone mobile ou tablettes, pistes audio
téléchargeables sur un lecteur portable, programme de formation complet adopté
pour les terminaux mobiles tels que tablettes). Il permet une grande flexibilité et
une grande accessibilité à tout moment et de n'importe quel endroit.
Rapid L'apprentissage rapide, c'est une méthode qui rassemble des outils conçus pour
Learning produire des contenus éducatifs multimédias dans le but d'une assimilation rapide. Il
peut s’agir par exemple d’un diaporama power point (prévu à l’origine pour du
présentiel) transformé en ressource e-Learning. La durée des modules pédagogiques
va de 15 à 20 minutes et ils touchent à des thèmes souvent généralistes.
Classe La classe virtuelle est définie comme le fait de rassembler par un système de
virtuelle visioconférence un groupe de personnes, généralement un formateur et des
apprenants, pouvant se voir, partager des documents et des affichages, discuter par
audio ou chat, réaliser seul ou à plusieurs des activités interactives.

40 Disponible sur : [Link] consulté le 17/05/2023

48
 Serious game Le jeu est un moyen riche et efficace pour le développement des compétences.
(les jeux Quand le jeu est utilisé en formation, le participant devient acteur de son
sérieux) apprentissage. Les serious games, construisent à partir de situations réelles,
conduisent tous les participants à la prise de décisions, à l'acquisition de
connaissances ; pour adapter leur comportement. L'impact du jeu est fort parce qu'il
mobilise les émotions pour ancrer l'apprentissage de manière durable.
Learning LMS, est un logiciel ou une plate-forme de gestion de toutes les activités de
management formation qui favorise le travail collaboratif ou individuel et simplifie la gestion et
système l'organisation de la formation.
(LMS)
Social Les moyens d’apprentissage social se basent essentiellement sur ce type d’outils :
Learning Les forums : un espace où les membres laissent leurs massages en attente d’une
repense.
Les outils de conversation : sont des outils de communication synchrone comme le
chat ou le tableau blanc.
Le tableau blanc : est un écran interactif qui permet de dessiner des images et
d’écrire sur un espace dédié.
Source : [Link]

E. Les avantages de e-learning

Le e-learning ou l’apprentissage en ligne (e-learning), se multiplie en plusieurs
avantages qui sont les suivants :

 La personnalisation des formations, les collaborateurs et les apprenants

n’ayant pas tous les mêmes besoins, ils font les choix de la formation digitale
et permettent d’ajuster leur apprentissage en fonction de leurs objectifs
pédagogiques et leurs besoins.
 Un format propice à l’efficacité pédagogique : grâce à des sections courtes et
fréquentes, plutôt que des séances longues et ponctuelles, les apprenants
bénéficient dans l’apprentissage optimal.
 Développer les interactions sociales entre les participants en formation que ce
soit en présentiel ou à distance grâce au digital, ils vont pouvoir continuer
d’échanger en s’assurant d’une continuité de service de ce qu’ils vont faire
dans la salle de formation, vont pouvoir le continuer et le consulter quand ils
seront chez eux à distance avec le formateur et les autres stagiaires.

49
  La flexibilité : en fonction de la formule choisie, la formation peut être suivie
à tout moment, à tout rythme et depuis n'importe quel endroit.
 Moins de logistique et plus de progrès : réservation de salle, déplacement des
salarié, problème de transport ou de logement souvent, la logistique est
tellement complexe, quel fini par prendre le pas vers la démotivation des
apprenants, la formation digitale permet de contourner ces problèmes et de
concentrer pleinement sur l’objectif de faire une formation (apprendre et
s’améliorer).
 Analyse facile les résultats : grâce à la personnalisation, l’analyse de débat
informatique est très simple d’analyser le résultat de formation et de donner
un aperçu fiable des progrès.
 Des supports de formation durable : grâce à la magie d’internet, les supports
de formation sont facilement mis à jour, modifiable, actualisable et suivent
l’actualité, car aujourd’hui le digital nous entoure, et c’est important de rester
connecté.
 Economique : grâce au digital les frais de formation sont moins couteux, que
se soi pour le formateur et les apprenants, il suffit de profiter de formation en
qualité partout dans le monde sans même bouger du bureau.

F. Les limites de la formation digitale

Le e-learning ou l'apprentissage en ligne connaît toutefois certaines limites,
notamment :

 Insuffisance en matière de motivation.

 Incapacité de recourir aux outils numériques et pédagogiques.
 Manque ou absence de contact physique avec le formateur.
 La souplesse et la diversité de la nature des actions à mener.
 Les communications sont principalement sous forme écrite.
 Insatisfaction des apprenants.
 Le manque de connaissances en informatique de certains apprenants implique
du temps pour commencer une séance de formation, qui deviendra donc non
rentable.

50
  Pour une bonne formation en e-learning, il est essentiel d'investir dans le
matériel et les logiciels, ce qui nécessite des coûts et une installation
appropriée.
 Une bonne formation en ligne exige d'être bien motivé et concentré, alors
qu’elle se fait face seule à l'écran.

4. La digitalisation de l’évaluation en ligne

La révolution numérique au sein des entreprises a été impulsée par les avancées
des technologies de l'information et de la communication. Ces transformations ont été
principalement motivées par le désir d'améliorer les conditions de travail des employés
et de permettre aux entreprises de rester réactives dans un environnement en constante
évolution, tout en maintenant leur compétitivité.

Dans cette perspective, les salariés sont amenés à actualiser leurs connaissances et
leurs compétences pour répondre au mieux aux exigences de plus en plus exigeantes de
leur employeur. L'intégration de ressources digitales telles que plateformes
collaboratives, SIRH (logiciel Talent soft, ERP), met fin au entretiens annuels, elles se
font mensuelle en effectuant un Sandage qui permette de répondre rapidement aux
questionnaires proposé par le responsable et de savoir les attentes et les progressions de
ses collaborateurs durant leur carrière.41

Avant la digitalisation, l'évaluation au sein de l'entreprise se faisait de façon

structurée et fonctionnelle, l'arrivée du SIRH, qui rendait la qualité du collaborateur
autant une question de savoir-faire que de connaissances à acquérir. Les actions de
coaching et de mentoring peuvent également résulter d'une évaluation mise en contexte
au fur et à mesure de la progression d'un projet42.

D'une manière générale, la dématérialisation des entretiens professionnels et

annuels permet de mieux adapter les plans de formation retenus par l'entreprise aux
besoins de ses salariés. La compétitivité de l'organisation de demain sera assurée par ses

41 Disponible sur : [Link] consulté le

18/05/2023
42 Disponible sur : [Link] consulté le 18/05/2023

51
talents capables de s'adapter aux innovations et d'acquérir leurs compétences tout au
long de leur carrière.

A. Les avantages de l’évaluation en ligne

L’évaluation à l’ère du digital comporte plusieurs avantages que se soi pour les
entreprises ou aux salariés à savoir 43:
 L’évaluation en ligne permet de faire économiser beaucoup de temps et
d’argents.
 Réduction des couts.
 Fiabilité par une automatisation des processus.
 La rapidité d’exécution de la tâche d’évaluation.
 Résulte une plus grande efficacité dans la gestion des compétences et des
mobilités internes.
 Optimiser les processus, avec une garantie sur la qualité des résultats.

B. Les limites de l’évaluation en ligne

Les freins de cette évaluation sont situés si dessous :
 Il peut y avoir des cas où certaines personnes ne savent pas comment utiliser
la technologie et un ordinateur et ont de la difficulté à créer ou à effectuer une
évaluation.
 La technologie n'est pas non plus fiable et il peut y avoir des problèmes de
connexion Internet ou des pannes de courant.
 A cela s'ajoute le coût des logiciels d'évaluation à prendre en compte.

43 Disponible sur : [Link] consulté le 18/05/2023

52
 Conclusion du chapitre
La transformation numérique a modifié les pratiques des entreprises, en particulier
celles des ressources humaines (RH). Les RH sont confrontés à un double défi : celui
d'adapter leurs pratiques aux nouvelles technologies et de gérer les résistances que ces
changements peuvent engendrer. L'intégration du numérique dans les activités de
gestion des ressources humaines (GRH) conduit les entreprises à mettre en place de
nouvelles procédures qui accompagnent cette évolution.

Le digital met en évidence la visibilité et l'accessibilité des nouvelles technologies

telles que les réseaux sociaux, les plateformes connectées et les smartphones. Il met
également en avant les comportements des utilisateurs qui cherchent à bénéficier de ces
technologies, indépendamment de leur niveau de puissance et de technicité.

53
Chapitre 3 : Cas Pratique : INWI
Introduction du Chapitre
Le but de ce chapitre est de présenter les éléments clés du cadre méthodologique
pour atteindre l'objectif principal de cette étude modeste, qui consiste à évaluer l'impact
de la digitalisation sur la fonction des ressources humaines au sein de l'entreprise de
télécommunication INWI. Le chapitre est divisé en deux sections distinctes :

La première section sera consacrée à l'examen des différents outils digitaux utilisés
par le département des ressources humaines d’INWI et aux questions posées aux
utilisateurs pour recueillir des informations complémentaires sur ces outils existants.

La deuxième section sera consacrée à l'analyse des données recueillies à partir de

l'observation du travail et des entretiens guidés menés auprès d'un échantillon
représentatif d'utilisateurs des ressources humaines. L'accent sera mis sur une
comparaison pré et post-implémentation des solutions étudiées.

Cette approche nous a permis d'approfondir notre compréhension sur l'impact de

cette transformation.

54
Section 1 : Présentation des moyens digitaux utilisés au
sein des RH
L'approche adoptée pour cette étude repose sur une méthodologie basée sur
l'observation de l'ensemble des structures du département des ressources humaines
étudié. L'objectif était de recueillir des données sur les différents outils digitaux utilisés,
leurs caractéristiques et leur fonctionnement, ainsi que de compléter ces informations
en interrogeant les utilisateurs. De plus, l'observation visait à évaluer le niveau de
confort des employés dans l'utilisation de ces outils.

Le département des ressources humaines utilise un système d'information appelé

HITS (Human IT solution). Ce système est considéré comme un mini ERP (Enterprise
Resource Planning) et a été mis en place depuis 2003. Il gère l'ensemble des fonctions
RH dans une base de données unique, comprenant les modules suivants : documents
administratifs et du personnel, paie, formation, évaluation, gestion du temps et des
activités, recrutement, congés et changement de statut. L'objectif de ce système est de
réduire les coûts et les délais de mise en œuvre.

1. Architecture du système d’information RH sur HITS

Le HITS est un système dédié à la gestion des ressources humaines, spécialement
conçu pour capturer, stocker et diffuser des informations aux différentes structures RH
d'INWI. Il comprend les modules présentés dans le schéma suivant :

Figure 4 : Architecture de l’ERP HITS composante RH

Sources : Donnée interne d’INWI

55
2. Fonctionnalité du système « Hits »
Le système est composé des modules suivants, chacun remplissant sa propre
fonction, comme décrit ci-dessous :

Tableau 5 : Les modules et fonctions du progiciel « HITS »

Module Fonction
Gestion de profil Insertion toutes les informations relatives à l’employé (nom,
prénom, date de naissance, qualification, situation familiale …)
Vacation Insertion de toutes les informations relatives à la gestion de
temps de travail (absences, congés)
Payroll Indemnité (salaire de base, prime transport, panier, IEP, prime de
rendement annuelle…)
Historique payroll Historiques de toutes indemnités perçues par l’employé durant sa
carrière
Changement de statut Permet d’apporter des modifications sur le profil de l’employé
(transfert, affectation, salaire, promotion, statut social)
Médical Aptitude médical, visite et remise des bilans
Formation Planning des formations, les formations suivis
Objectifs Insertion des objectifs annuels des employés et suivi de leurs
réalisation ce qui permet de noter l’employé en fin d’année.
Sources : Donnée interne d’INWI

3. Fonctionnalités des plateformes reliées au SIRH (HITS)

Tableau 6 : Les fonctionnalités des plateformes reliées au logiciel « HITS »
Mobilité interne Elle est utilisée pour le recrutement interne. Ce système est intégré
avec « HITS » pour récupérer les données des employés (nom,
prénom, date de recrutement, position, département...)
HR système C’est un système qui englobe la majorité des fonctionnalités de RH
(paie, les congés, recrutement)
HR Framework C’est une application cloud qui permet de gérer les objectifs de la
société (évaluation des compétences des employés), elle est

56
 intégré avec le système HITS pour collecter les informations des
employés (nom, prénom, position,…)
Mon espace RH Application qui assure plusieurs fonctionnalités tel que (time sheet,
gestion de temps, historique fiche de paie, mutuel, visite médicale)
SMS Système qui gère la mutuel, prestation accident et prêt de travail
(tout ce qui est gestion social ce dernier est relier au système HITS
HR Doc Permet aux employés de faire des demandes administratives tel
que les fiches de paie, titre de congés…
Sources : Donnée interne d’INWI

4. La formation
Le processus de formation au sein d'INWI implique le respect de cinq étapes
essentielles, à savoir :

La première étape consiste à recueillir les besoins en utilisant un catalogue digital

(E-Catalogue), qui comprend des thèmes prédéfinis ainsi que la possibilité pour les
collaborateurs de proposer des thèmes en fonction de leurs besoins.

La deuxième étape consiste à élaborer le plan de formation en fonction des besoins

recueillis, sur une base annuelle.

La troisième étape consiste à communiquer aux employés la confirmation ou le

rejet de la validation de leurs choix, en utilisant le canal de communication suivant :

 Adresse mail
 Un intranet (ou OTA Portal c’est un réseau interne sécurisé utilisé par une
organisation pour partager des informations, des ressources et des outils de
communication avec ses employés).

La quatrième étape consiste à envoyer des invitations contenant les informations

suivantes :

 Date
 Durée
 Lieu

57
 La cinquième et la dernière étape implique l'évaluation de la formation selon deux
méthodes différentes :

 A chaud : se fait à la fin de chaque formation (objectifs)

 A froid : 4 mois après la formation

Grâce à la digitalisation, de nouveaux concepts ont émergé, notamment le E-

learning, qui offre aux employés la possibilité de suivre des cours à distance, accessibles
même via smartphone et sans nécessiter une connexion Internet préalable.

Malgré la demande continue de formations en présentiel, afin d'encourager les

apprenants à suivre des cours en ligne, un nouveau concept a été développé. Il permet
aux employés d'assister aux formations en présentiel à condition qu'ils aient
préalablement terminé les cours en ligne. Ce concept est connu sous le nom de Blended
Learning.

58
 Figure 5 : Blended Learning44

Source : [Link]
mode-blended-learning/

Source : [Link]

5. Le recrutement
L'objectif principal du processus de recrutement est de trouver des candidats qui
possèdent les compétences requises pour le poste. L'efficacité du recrutement dépend de
l'intégration d'un candidat répondant aux exigences spécifiques. Afin d'atteindre cet
objectif, le service de recrutement s'appuie sur de nouvelles méthodes et outils qui

44Disponible sur : [Link]

blended-learning/
et sur : [Link]
Consulter le 01/06/2023

59
favorisent une meilleure circulation de l'information concernant chaque candidat, qu'il
s'agisse de candidats internes ou externes.

En interne, INWI publie des annonces de recrutement sur son site jobs Inwi, ainsi
que sur ses pages de réseaux sociaux et par e-mail.

Figure 6 : Site de recrutement d’Inwi45

Source : [Link]

En cas de besoin de recrutement externe, INWI fait appel à des sites de recrutement
tels que "Alwadifa Maroc" et "Dima Jadid" et "LinkedIn".

45 Disponible sur : [Link] Consulter le 01/06/2023

60
 Figure 7 : Site de recrutement Externe d’Inwi « Alwadifa Maroc »46

Source : [Link]
Figure 8 : Site de recrutement Externe d’Inwi « Dima Jadid »47

Source : [Link]

46 Disponible sur : [Link] Consulter le 01/06/2023

47 Disponible sur : [Link] Consulter le 01/06/2023

61
 Lorsqu'un employé consulte une annonce et est intéressé par le poste
correspondant à ses compétences, il remplit le formulaire via l'application dédiée. Les
données fournies sont ensuite enregistrées dans l'application. Une fois que le formulaire
est validé, il est transféré au service des ressources humaines pour le traitement ultérieur.

Le service recrutement repend à trois exigences principales :

 Répondre à un besoin immédiat qui nécessite une réponse dans les délais
les plus courts (gains de temps).
 Etablir les besoins de recrutement prévisionnels.
 Choisir le bon candidat externe ayant un portail pour occuper le poste à
pourvoir.

6. HR Career Developement (Gestion de performance,

objectifs, les talents)
La plateforme HR Framework se charge de la gestion de la performance et
identification des talents.

Figure 9 : Plateforme HR Framework

Sources : Donnée interne d’INWI

62
A. La performance
a. Objectif du projet (plateforme HR Framework) :
Ouverture d’exercice de fixation des objectifs

Tableau 7 : Objectif du projet

Objectif de la plateforme  Insertion d’objectifs simples et rapides.
 Transmission des informations ascendantes et
descendantes personnalisés et segmentés.
 Fournir aux administrateurs RH une vision large des
objectifs, des évaluations.
Objectif de la navigation Fournir une navigation ludique et intuitive via la disposition
logique d’élément de navigation visuel
Objectif de la navigation Interface épurée et personnaliser selon la période
d’utilisation Interface qui respecte fidèlement les valeurs de
l’Entreprise
Sources : Donnée interne d’INWI

b. Les utilisateurs de la plateforme

Tableau 8 : Utilisateurs de la plateforme « workflow »
Utilisateur Statut Propriétés
Info : peut consulter uniquement les informations qui le
Utilisateur 1 Collaborateur concernent.
Actions : à accès aux fonctions de base d’insertions
d’objectifs et d’autoévaluation.
Info : peut consulter ces informations et ceux de son équipe
Utilisateur 2 Responsable à descendance direct.
Direct Actions : a accès à toutes les fonctions du collaborateur, en
plus des fonctions d’évaluations et de validation final.
Info : peut consulter les informations de tous les
utilisateurs de l’outil.
Utilisateur 3 Administrateur Actions : a accès à toutes les fonctionnalités des
collaborateurs, en plus des fonctions d’administration
propre aux RH.
Sources : Donnée interne d’INWI

63
B. Compétence (identification des talents)
L’exerce se fait annuellement par les Directeurs de département dans l’objectif de
rétention et promotion des Talents, ce dernier se présente selon « team scan » suivante :

Figure 10 : Team scan

Sources : Donnée interne d’INWI

La Team scan se résume par un profilage qui se base sur une analyse de profil
selon ses compétences et ses talents.

64
Section 2 : Guide d’entretien et analyse des résultats
Dans le but d'évaluer l'impact de la digitalisation sur les différentes entités des
ressources humaines, en complément de notre travail d'observation et de
questionnement, nous avons élaboré un questionnaire sous forme de guide d'entretien.
Ce questionnaire a été distribué à un échantillon représentatif des utilisateurs des
nouvelles solutions RH, mettant l'accent sur la comparaison entre les nouvelles
plateformes digitales utilisées et celles qui les ont précédées.

L’objectif de cette démarche vise à :

 Avoir une idée sur les solutions utilisées par le passé.

 Mesurer le degré de satisfaction des utilisateurs.
 Mesurer le d’aisance dans l’utilisation de ces solutions.
 La valeur ajoutée des nouvelles solutions digitales sur les utilisateurs directs
et le client final à savoir les répercussions sur l’ensemble des employés.

Ce travail a été suivi par une analyse de données collectées

Figure 11 : La méthodologie de collecte des données

Sources : Elaborer par nous même

65
1. Le guide d’entretien
Le guide d'entretien comprend une série de 8 questions ouvertes, fermées et
alternatives. Ces questions ont été spécifiquement sélectionnées en fonction des
objectifs et des caractéristiques de l'étude menée sur le terrain.

Ce questionnaire a été distribué à un échantillon ciblé et représentatif des

différentes entités des ressources humaines.

A. Annexe de questionnaire
1) Est-ce que vous utilisez des outils numériques dans l'exercice de vos fonctions
quotidiennes ? ☐ Oui ☐ Non
2) Si oui lesquels :
Cliquez ici pour entrer du texte.
3) Sinon quelle était votre méthodologie avant la mise en place de ces solutions ?
Cliquez ici pour entrer du texte.
4) Avez-vous ressenti le besoin d'adopter ces nouvelles solutions auparavant ?
☐ Oui ☐ Non
5) Avez-vous éprouvé des difficultés à vous familiariser avec ces nouveaux outils
(résistance au changement) ? ☐ Oui ☐ Non
6) Êtes-vous d'avis que les solutions digitales actuellement utilisées sont
meilleures que celles utilisées par le passé ? ☐ Oui ☐ Non
7) Quels sont les avantages de ces nouvelles solutions en comparaison avec celles
utilisées précédemment ?
Cliquez ici pour entrer du texte.
8) Quelles sont les conséquences de ces nouvelles solutions sur les autres
employés ?
Cliquez ici pour entrer du texte.

B. Réponse de l’échantillon :
a. Réponses Talent Management (formation)
1) Est-ce que vous utilisez des outils numériques dans l'exercice de vos fonctions
quotidiennes ? ☒ Oui ☐ Non

66
 2) Si oui lesquels :
 E-catalogue
 Intranet
 Evaluation à chaud en ligne.
 E-learning & Blended Learning
3) Sinon quelle était votre méthodologie avant la mise en place de ces solutions ?
 E-catalogue : Catalogue sous format Excel.
 Evaluation à chaud physique à l'issu de la formation.
4) Avez-vous ressenti le besoin d'adopter ces nouvelles solutions auparavant ?
☒ Oui ☐ Non
5) Avez-vous éprouvé des difficultés à vous familiariser avec ces nouveaux outils
(résistance au changement) ? ☒ Oui ☐ Non
6) Êtes-vous d'avis que les solutions digitales actuellement utilisées sont
meilleures que celles utilisées par le passé ? ☒ Oui ☐ Non
7) Quels sont les avantages de ces nouvelles solutions en comparaison avec celles
utilisées précédemment ?
 Délais de traitement
8) Quelles sont les conséquences de ces nouvelles solutions sur les autres
employés ?
 Satisfaction du client final suite au traitement rapide

b. Réponses Recrutement
1) Est-ce que vous utilisez des outils numériques dans l'exercice de vos fonctions
quotidiennes ? ☒ Oui ☐ Non
2) Si oui lesquels :
 Réseaux sociaux professionnels
 Mobilité interne sur l'intranet
3) Sinon quelle était votre méthodologie avant la mise en place de ces solutions ?
 Annonces sur les journaux.
 Bouche à oriel
4) Avez-vous ressenti le besoin d'adopter ces nouvelles solutions auparavant ?

67
 ☒ Oui ☐ Non
5) Avez-vous éprouvé des difficultés à vous familiariser avec ces nouveaux outils
(résistance au changement) ? ☐ Oui ☒ Non
6) Êtes-vous d'avis que les solutions digitales actuellement utilisées sont
meilleures que celles utilisées par le passé ? ☒ Oui ☐ Non
7) Quels sont les avantages de ces nouvelles solutions en comparaison avec celles
utilisées précédemment ?
 Gain de temps
 Couts réduits
8) Quelles sont les conséquences de ces nouvelles solutions sur les autres
employés ?
 Remplacement des postes budgétaires rapide
 Mobilité interne transparente

c. Réponses HR Career Developement

1) Est-ce que vous utilisez des outils numériques dans l'exercice de vos fonctions
quotidiennes ? ☒ Oui ☐ Non
2) Si oui lesquels :
 HR Framework
3) Sinon quelle était votre méthodologie avant la mise en place de ces solutions ?
 Réunions avec les parties concernées.
 Consolidation sur fichier excel.
 Messagerie interne
4) Avez-vous ressenti le besoin d'adopter ces nouvelles solutions auparavant ?
☒ Oui ☐ Non
5) Avez-vous éprouvé des difficultés à vous familiariser avec ces nouveaux outils
(résistance au changement) ? ☒ Oui ☐ Non
6) Êtes-vous d'avis que les solutions digitales actuellement utilisées sont
meilleures que celles utilisées par le passé ? ☒ Oui ☐ Non
7) Quels sont les avantages de ces nouvelles solutions en comparaison avec celles
utilisées précédemment ?
68
  Rapidité de traitement
 Fluidité dans la circulation d'information
 Meilleur contrôle
8) Quelles sont les conséquences de ces nouvelles solutions sur les autres
employés ?
 Opportunité meilleur pour les talents
 Gestion de carrière plus fluide
 Traitement rapide des objectifs/réalisations/rémunération

d. Réponses Personnel
1) Est-ce que vous utilisez des outils numériques dans l'exercice de vos fonctions
quotidiennes ? ☒ Oui ☐ Non
2) Si oui lesquels :
 Time Sheet
 Workflow pour l'insertion et validation des congés
3) Sinon quelle était votre méthodologie avant la mise en place de ces solutions ?
 Informations via Texto ou téléphone
 Informations via messagerie interne
4) Avez-vous ressenti le besoin d'adopter ces nouvelles solutions auparavant ?
☒ Oui ☐ Non
5) Avez-vous éprouvé des difficultés à vous familiariser avec ces nouveaux outils
(résistance au changement) ? ☐ Oui ☒ Non
6) Êtes-vous d'avis que les solutions digitales actuellement utilisées sont
meilleures que celles utilisées par le passé ? ☒ Oui ☐ Non
7) Quels sont les avantages de ces nouvelles solutions en comparaison avec celles
utilisées précédemment ?
 Traitement et prise en charge rapide
 Une gestion meilleur des présences /Absences
8) Quelles sont les conséquences de ces nouvelles solutions sur les autres
employés ?
 Contrôle meilleur

69
e. Réponses direction de rémunération
1) Est-ce que vous utilisez des outils numériques dans l'exercice de vos fonctions
quotidiennes ? ☒ Oui ☐ Non
2) Si oui lesquels :
 HITS
3) Sinon quelle était votre méthodologie avant la mise en place de ces solutions ?
 Microsoft Exel ou Acces
 Collecte des informations impliquant les responsables directs
4) Avez-vous ressenti le besoin d'adopter ces nouvelles solutions auparavant ?
☒ Oui ☐ Non
5) Avez-vous éprouvé des difficultés à vous familiariser avec ces nouveaux outils
(résistance au changement) ? ☒ Oui ☐ Non
6) Êtes-vous d'avis que les solutions digitales actuellement utilisées sont
meilleures que celles utilisées par le passé ? ☒ Oui ☐ Non
7) Quels sont les avantages de ces nouvelles solutions en comparaison avec celles
utilisées précédemment ?
 Taux d'erreur réduit
 Gain en temps de traitement des réclamations
8) Quelles sont les conséquences de ces nouvelles solutions sur les autres
employés ?
 Virement rapide et dans les temps
 Moins d'erreur

2. Analyse des réponses

Pour notre analyse, nous avons utilisé les réponses fournies par les différentes
entités des ressources humaines, afin d'évaluer directement l'impact de la digitalisation.
À cet effet, nous avons regroupé les questions fermées et les questions ouvertes posées
aux acteurs concernés sur des tableaux distincts, qui seront ensuite suivis d'une analyse
approfondie.

70
A. Questions fermés
Le questionnaire contient 04 questions fermées, les réponses sont présentées dans
le tableau suivant

Tableau 9 : Les réponses des questions fermées

Questions Oui Non
Question 1 5 0
Question 4 5 0
Question 5 3 2
Question 6 5 0

L’histogramme des réponses

6

0
Question 1 Question 4 Question 5 Question 6

Oui Non

L’histogramme en haut montre clairement que :

 Toutes les entités du domaine des ressources humaines intègrent de

nouveaux outils numériques dans leurs activités quotidiennes.
 Tous les individus inclus dans notre étude ont exprimé le besoin d'utiliser
ces nouvelles plateformes.
 Tous les individus ciblés par notre étude sont d'avis que les solutions
numériques utilisées aujourd'hui sont supérieures à celles utilisées dans le
passé.

71
 Une proportion de 60% des individus a éprouvé des difficultés à s'adapter à ces
nouveaux outils, ce phénomène s'explique par la résistance normale au changement
lorsqu'ils doivent abandonner des habitudes établies depuis de nombreuses années et
sortir de leur zone de confort.

B. Questions ouvertes
Le questionnaire contient quatre questions ouvertes à savoir Question 2, 3, 7,8.

L’analyse des réponses transmises par les parties concernées montre clairement
que :

 Toutes les entités du domaine des ressources humaines intègrent des outils
numériques innovants dans leurs tâches quotidiennes.
 Tous les individus inclus dans notre étude utilisaient des outils dépassés tels que
les fichiers Excel et la messagerie interne, ce qui entraînait une dépense
importante de temps et d'énergie, ainsi qu'un risque élevé d'erreurs.
 Tous les individus inclus dans notre étude soulignent de manière explicite que
les nouvelles solutions sont nettement plus avantageuses que les anciennes, leur
permettant un traitement efficace et rapide avec un taux d'erreur très faible.
 Tous les individus interrogés soulignent les effets positifs sur les autres employés
découlant du traitement rapide des demandes RH variées, avec un taux d'erreur
réduit.

3. Recommandations :
Grâce à notre travail d'observation et de questionnement direct, nous avons pu
formuler quelques recommandations :

 Il est essentiel de préparer les individus au changement avant de passer à la

digitalisation afin de garantir sa réussite. Cette préparation peut être réalisée
grâce à une campagne d'information initiée par les ressources humaines, la
communication interne ou la direction générale, mettant en évidence les
avantages de la transformation et surtout sa nécessité.

72
  Il est important d'assurer un accompagnement adéquat comprenant des
formations et un suivi lors de chaque implémentation d'une nouvelle solution
digitale.
 La direction des ressources humaines et la direction générale doivent
prendre en compte le fait qu'il est normal de rencontrer des résistances au
changement, notamment de la part des individus plus âgés ou ayant une plus
grande ancienneté.

La direction des ressources humaines et la direction générale doivent revoir leur

seuil d'erreur minimal, car l'utilisation de nouveaux outils nécessite un temps
d'adaptation plus important, ce qui peut entraîner des erreurs lors des premières
manipulations.

73
Conclusion du chapitre
Le but de ce chapitre était d'évaluer l'impact du numérique sur la gestion des
ressources humaines au sein de l'entreprise INWI, ainsi que de mettre en évidence les
contributions de ce nouvel outil au sein de l'organisation. Pour cela, des analyses ont été
réalisées en se basant sur les témoignages des acteurs des ressources humaines
interrogés, permettant de déterminer l'impact du numérique sur cette organisation.

Cette dernière partie de la recherche vise également à proposer des

recommandations afin d'aborder les divers problèmes identifiés.

74
 Conclusion Générale
Ce projet nous a offert l'opportunité d'analyser les différences de pratiques entre
les entreprises et leurs employés grâce aux nouvelles technologies. Plus précisément,
nous avons réalisé une évaluation des possibilités offertes par les réseaux sociaux, les
réseaux professionnels et les systèmes d'informations RH, en mettant l'accent sur les
fonctionnalités émergentes des plateformes (nouveaux outils digitaux) dans le domaine
de la gestion des ressources humaines.

Notre étude revêt une double importance, tant sur le plan théorique que pratique.
Sur le plan théorique, les deux premiers chapitres abordent l'impact de la digitalisation
sur la gestion des ressources humaines (GRH), un sujet qui a déjà été étudié par de
nombreux chercheurs. En ce qui concerne le volet empirique, notre recherche se
concentre sur des aspects pratiques.

Dans un premier temps, nous avons établi une définition et présenté l'historique
ainsi que les divers aspects de la gestion des ressources humaines, ainsi que leurs
objectifs. Dans un second temps, nous avons abordé l'introduction de la digitalisation
dans les différentes composantes de la gestion des ressources humaines, mettant en
évidence les avantages qui en découlent.

Nous avons accordé une attention particulière à certains aspects, à savoir : la

numérisation, la digitalisation, les systèmes d'information des ressources humaines
(SIRH), l'amélioration de l'efficacité de la fonction des ressources humaines grâce aux
nouveaux outils digitaux tels que les technologies de l'information et de la
communication (TIC), les réseaux professionnels, les réseaux sociaux et les progiciels,
ainsi que la dématérialisation de la gestion des ressources humaines. De plus, notre
recherche a permis de mettre en lumière le rôle de la digitalisation, des nouvelles
technologies et des SIRH dans l'amélioration de l'efficacité de la GRH et les bénéfices
potentiels qui en découlent.

L'adoption des technologies de l'information et de la communication (TIC) dans

les organisations se produit généralement dans un contexte instable. Ces nouveaux outils

75
technologiques ne sont que des instruments neutres de gestion, et leur intégration dans
les entreprises ne se limite pas à une simple action technique. Leur mise en œuvre
entraîne souvent des changements organisationnels profonds, tels que la redéfinition des
processus et de l'organigramme. Ainsi, la première hypothèse, selon laquelle la
digitalisation de la fonction des ressources humaines permet d'économiser du temps,
d'améliorer l'efficacité et d'être plus rentable, a été théoriquement validée.

Sur le plan empirique, nous avons recueilli des réponses en utilisant deux
techniques : l'observation et les entretiens avec le personnel des ressources humaines.
Ces méthodes se sont révélées extrêmement efficaces dans le cadre de notre recherche.
En ce qui concerne l'observation, notre objectif était de vérifier la relation entre la
digitalisation et la gestion des ressources humaines, ainsi que de comprendre le
comportement de certains employés et d'obtenir des informations sur la façon dont ils
utilisent ces nouvelles technologies dans leur travail. Cette approche nous a permis
d'obtenir des éléments de réponse aux questions liées à nos objectifs de recherche.

Après avoir mené notre observation et interrogé différents départements de

l'entreprise de télécommunications INWI, qui a subi une transformation et une
digitalisation profondes, nous sommes parvenus à la conclusion que :

 La digitalisation présente une opportunité pour la gestion des ressources

humaines au sein des entreprises, d'autant plus qu'elle est devenue une
exigence incontournable.
 Il est indéniable que la valeur ajoutée représente un gain de temps
considérable pour les différentes entités des ressources humaines, avec des
répercussions directes sur l'ensemble des employés.

Enfin, la réussite de cette transformation requiert une implication essentielle de

tous les cadres influents, que ce soit par le biais de campagnes de sensibilisation,
d'information et de formation. Il est important de prendre en compte le fait qu'il est tout
à fait normal que certains individus résistent à ces changements.

76
 Bibliographie
 Ouvrage
 BARNABÉ Clermont, « La Gestion des ressources humaines en éducation » , 1er
édition
 BENCHEMAM Faycel et autre, « Mémentos LMD - Gestion des ressources
humaines », 5éme édition, 2015
 BERTONÈCHE Marc et autre, « MBA - L'essentiel du management par les
meilleurs professeurs », 3éme édition, 2014
 BRABET Julienne « Repenser la gestion des ressources humaines ? », 1er édition
 BRUET Jérôme, « La mutation technologique des services formation », livre blanc
intégrer le digital Learning
 CADIN Loïc et autre « Gestion des ressources humaines », 3eme édition, 2007
 CADIN Loïc et autre, « Gestion des ressources humaines », 4éme édition, 2012
 ERRETI Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010
 FRAYSSE Emmanuel, « Facebook, Twitter et le web social : Les nouvelles
opportunités de business », 2éme édition, Editions Kawa, 2011
 Gillet Michelle « Système d'information des ressources humaines », édition
DUNOS, 2010
 LE GALL Jean-Marc « Que sais-je ? La gestion des ressources humaines », 2éme
édition, 1992
 MARTORY Bernard et autre, « Gestion des ressources humaines : Pilotage social
et performances », 9éme édition, 2016
 N’GAHANE Pierre, « Dictionnaire de gestion », Editeur COLIN Armand, 1999
 PERRETI Jean-Marie, « Gestion des ressources humaines », 12éme édition, 2010
 SEKIOU Lakhdar et autre, « Gestion du personnel », édition d’organisation, 1986
 SEKIOU Lakhdar et autre, « la Gestion des Ressources Humaines », 3éme édition,
édition de Boeck, 2001
 SEKIOU Lakhdar, « Gestion des ressources humaines », 2ème édition, 2004
 Soyer Jaques, « Fonction formation », 2ème édition, 1999

77
 THEVENET Maurice et autre, « Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des
ressources humaines », 2éme édition, 2009
 TIXIER Julie et autre, « Du contrôle des performances à la coordination des
pratiques RH : le SIRH entre ambition et pragmatisme », 2004

 Webographie
 [Link]
 [Link]
 [Link]
learning
 [Link] définition/
 [Link]
%C3%A0-nos-jours
 [Link] économie
 [Link]
 [Link]
 [Link]
 [Link]
formation/formations-en-mode-blended-learning/
 [Link]
 [Link]
 [Link]
[Link]

 Loi
 Loi 65-99 relative au Code du travail au Maroc

78
 Table des matières
Remerciements ___________________________________________________________________ 2

Dédicace ________________________________________________________________________ 3

Abréviations______________________________________________________________________ 4

Liste d’illustrations_________________________________________________________________ 5

Sommaire _______________________________________________________________________ 6

Introduction générale ______________________________________________________________ 7

Chapitre 1 : La Gestion des Ressources Humains _______________________________________ 9

Introduction du chapitre ____________________________________________________ 9

Section 1 : Définition, évolution et objectifs de la GRH _________________________ 10
1. Définition de la GRH _______________________________________________ 10
2. Evolution de la GRH________________________________________________ 11
A. Jusqu’à la seconde guerre Mondiale __________________________________ 11
B. La période 1945-fin des années 1980 __________________________________ 12
C. La professionnalisation de la fonction (fin 1980-2000) ____________________ 13
3. Objectifs de la GRH ________________________________________________ 14
Section 2 : Les activités de base de la gestion des ressources humaines ____________ 16
1. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences _________________ 16
A. Définition________________________________________________________ 16
B. La démarche stratégique de la GPEC __________________________________ 17
C. Les principaux outils de la GPEC et leurs finalités _________________________ 19
D. Les objectifs de la GPEC ____________________________________________ 20
2. L’évaluation des compétences _______________________________________ 21
A. Les méthodes d’évaluations selon le principe ___________________________ 22
a. L’entretien d’évaluation __________________________________________ 22
b. Assessment center (centre d’évaluation) _____________________________ 22
c. Le feed-back 360° _______________________________________________ 23
3. La gestion des carrières ______________________________________________ 23
A. Définition________________________________________________________ 23
B. Le rôle de la gestion des carrières_____________________________________ 24
C. Les étapes de la gestion des carrières__________________________________ 24
4. Le recrutement ____________________________________________________ 26

79
 A. Définition de recrutement __________________________________________ 26
B. Le processus du recrutement ________________________________________ 27
C. Objectifs du recrutement ___________________________________________ 27
5. La formation ______________________________________________________ 28
A. Définition de la formation ___________________________________________ 28
B. Objectifs de la formation ___________________________________________ 29
a. Les objectifs liés à l’organisation ____________________________________ 29
b. Les objectifs liés à l’individu _______________________________________ 29
Conclusion du chapitre ____________________________________________________ 30
Chapitre 2 : La Digitalisation de la GRH ______________________________________________ 31

Introduction du chapitre ___________________________________________________ 31

Section 1 : L’évolution et les causes de la Digitalisation _________________________ 32
1. L’évolution du web et la transformation digitale __________________________ 32
A. L’évolution du web ________________________________________________ 32
a. Web 1 ________________________________________________________ 32
b. Web 2 ________________________________________________________ 32
c. Web 3 ________________________________________________________ 32
B. La transformation digitale ___________________________________________ 33
a. Définition de la digitalisation_______________________________________ 33
b. La digitalisation de la gestion des ressources humaines __________________ 33
c. Système d’information ressources humaines __________________________ 33
2. Les causes du passage au digital _______________________________________ 34
A. La transformation numérique ________________________________________ 34
B. La transformation des organisations ___________________________________ 34
a. La modification des compétences requises ___________________________ 34
b. L’accroissement de la productivité __________________________________ 34
c. La hausse du coût des équipements _________________________________ 34
C. La concurrence mondiale ___________________________________________ 35
D. Les mutations économiques _________________________________________ 35
E. Les évolutions démographiques ______________________________________ 35
F. La diversité ______________________________________________________ 36
Section 2 : La digitalisation des différents aspects de la GRH _____________________ 37
1. La digitalisation du service GPEC _______________________________________ 37
A. L’avènement de la CPEG ____________________________________________ 37
B. Les avantages de la GPEC digitalisée ___________________________________ 38

80
 2. La digitalisation du service recrutement (E-recrutement) ___________________ 38
A. Historique de l’E-recrutement _______________________________________ 39
B. Définition de l’E-recrutement (recrutement digital) _______________________ 40
C. Quelque outil de l’E-recrutement _____________________________________ 41
D. Les avantages de recrutement digital (e-recrutement) ____________________ 42
E. Désavantages du recrutement digital __________________________________ 42
3. La digitalisation de service formation (E-learning) _________________________ 43
A. L’avènement de E-learning __________________________________________ 43
B. Définition de l’E-learning (formation digital) ____________________________ 46
C. Les différentes modalités du digital Learning ____________________________ 47
D. Les différents outils de E-learning _____________________________________ 48
E. Les avantages de e-learning _________________________________________ 49
F. Les limites de la formation digitale ____________________________________ 50
4. La digitalisation de l’évaluation en ligne _________________________________ 51
A. Les avantages de l’évaluation en ligne _________________________________ 52
B. Les limites de l’évaluation en ligne ____________________________________ 52
Conclusion du chapitre ____________________________________________________ 53
Chapitre 3 : Cas Pratique : INWI ___________________________________________________ 54

Introduction du Chapitre ___________________________________________________ 54

Section 1 : Présentation des moyens digitaux utilisés au sein des RH ______________ 55
1. Architecture du système d’information RH sur HITS ________________________ 55
2. Fonctionnalité du système « Hits » _____________________________________ 56
3. Fonctionnalités des plateformes reliées au SIRH (HITS) _____________________ 56
4. La formation ______________________________________________________ 57
5. Le recrutement ____________________________________________________ 59
6. HR Career Developement (Gestion de performance, objectifs, les talents) ______ 62
A. La performance ___________________________________________________ 63
a. Objectif du projet (plateforme HR Framework) : _______________________ 63
b. Les utilisateurs de la plateforme ____________________________________ 63
B. Compétence (identification des talents) ________________________________ 64
Section 2 : Guide d’entretien et analyse des résultats __________________________ 65
1. Le guide d’entretien ________________________________________________ 66
A. Annexe de questionnaire ___________________________________________ 66
B. Réponse de l’échantillon : ___________________________________________ 66
a. Réponses Talent Management (formation) ___________________________ 66

81
 b. Réponses Recrutement ___________________________________________ 67
c. Réponses HR Career Developement _________________________________ 68
d. Réponses Personnel _____________________________________________ 69
e. Réponses direction de rémunération ________________________________ 70
2. Analyse des réponses _______________________________________________ 70
A. Questions fermés _________________________________________________ 71
B. Questions ouvertes ________________________________________________ 72
3. Recommandations : _________________________________________________ 72
Conclusion Générale ______________________________________________________________ 75

Bibliographie ____________________________________________________________________ 77

 Ouvrage ____________________________________________________________ 77
 Webographie ________________________________________________________ 78
 Loi ________________________________________________________________ 78
Table des matières ________________________________________________________________ 79

82