INTRODUCTION

Le développement et la pérennité des entreprises constituent aujourd’hui un enjeu majeur tant

pour toutes les économies du monde (Djouda & al., 2023), dans la mesure où elles jouent un
rôle déterminant dans la création de richesse, la génération d’emplois et la structuration du
tissu socio-économique (OCDE, 2023; Anna & al., 2020). Dans un environnement mondial
marqué par une intensification des crises, les entreprises sont confrontées à des défis
croissants qui remettent en cause leur capacité à survivre, à s’adapter et à se développer
durablement (Eddahani, 2022). Dans cette perspective, la résilience organisationnelle
s’impose comme un concept central permettant d’appréhender la capacité des organisations à
faire face aux perturbations, à maintenir leurs fonctions essentielles et à tirer des
enseignements des situations de crise afin de s’y adapter (Linnenluecke, 2017; Altintas, 2018;
Teneau & Koninckx, 2020). Dans le contexte africain en général, et particulièrement dans
celui de la République Démocratique du Congo, malgré la place prépondérante qu’occupent
les petites et moyennes entreprises (PME) dans l’économie nationale (Kabuiku & Nzenza,
2024; Mmenge, 2018), leur apport demeure entravé par un environnement turbulant et des
multiples défis qui complexifient la gestion de leurs affaires et les prédisposent à l’échec
(Ahmad et al., 2021; Aboubaker, 2020). De ce fait, Djouda & al. (2023) et Agadame & al.
(2024) soulignent que ces contraintes affectent profondément la performance et la survie des
PME africaines, renforçant ainsi la nécessité de développer des mécanismes organisationnels
capables de soutenir leur résilience face aux chocs externes.

L’évolution du concept de résilience dans la littérature témoigne d’un intérêt croissant pour
cette notion, qui a progressivement évolué d’une approche centrée sur les individus vers une
perspective organisationnelle intégrée (Ibnou & Mountassir, 2025). Ainsi, la résilience est
désormais envisagée comme une capacité dynamique impliquant des processus d’anticipation,
d’absorption, d’adaptation et de transformation face aux perturbations (Linnenluecke, 2017;
Altintas & Royer, 2019). Dans cette logique, certains auteurs mettent en avant le rôle de
l’apprentissage organisationnel dans le renforcement de la résilience (Teneau & Koninckx,
2020), tandis que d’autres insistent sur l’importance de la mobilisation des ressources
humaines et de l’intelligence collective (Mignnan, 2022; Djouda & al., 2023). Par ailleurs, des
travaux récents soulignent également le rôle déterminant de la transformation digitale et de
l’innovation managériale dans l’amélioration de la capacité d’adaptation des organisations
(Belrhazi, Zinoui, & Babounia, 2024; Nafzaoui & Ettakani, 2024).
Cependant, malgré la richesse de ces contributions, plusieurs limites sont relevées dans la
littérature existante. D’une part, comme le souligne (Linnenluecke, 2017), le concept de
résilience demeure fragmenté en plusieurs courants théoriques, ce qui rend son
opérationnalisation difficile et hétérogène selon les contextes d’étude. D’autre part, la
majorité des travaux adoptent une approche essentiellement conceptuelle, ce qui limite la
production de connaissances empiriques robustes permettant de comprendre les mécanismes
concrets de la résilience organisationnelle (Oublid, Mzali, & Belmoured, 2025; Laraqui &
Bennani, 2023). En outre, les études portent principalement sur les pays développés où
l’environnement économique et institutionnel est très différent de celui de Bukavu, et sont
généralement menées sur des grandes entreprises dont les caractéristiques sont très différentes
de celles des PMEs qui dominent l’économie de Bukavu (Shek & Aaron, 2022; Linnenluecke,
2017).

Par ailleurs, les études empiriques existantes (Belrhazi, Zinoui, & Babounia, 2024; Djouda &
al., 2023; Nafzaoui & Ettakani, 2024), bien que pertinentes, se concentrent généralement sur
des variables intermédiaires telles que l’innovation, la gestion des connaissances ou la
satisfaction au travail, sans analyser directement le rôle des styles de management. Or, le style
de management constitue un levier fondamental dans la dynamique organisationnelle, dans la
mesure où il influence la prise de décision, la communication interne, la motivation des
employés et la capacité d’innovation (Bugandwa & al., 2021). Comme le soulignent (Shek &
Aaron (2022), le leadership joue un rôle déterminant dans la capacité des organisations à faire
face aux crises, en favorisant l’engagement des employés et la cohésion organisationnelle. De
même, Nicolas (2024) met en évidence l’impact du leadership sur la résilience
organisationnelle, bien que cette relation reste encore insuffisamment explorée dans le
contexte des PME. Par ailleurs, les travaux de Ibnou & Mountassir (2025) et de Belrhazi,
Zinoui (2024) suggèrent que les pratiques managériales innovantes peuvent renforcer la
capacité des organisations à s’adapter aux changements et à surmonter les perturbations.

Ainsi, il apparaît clairement que le lien entre les styles de management notamment les styles
participatif, transformationnel, autocratique et ambidextre et la résilience organisationnelle
des PME constitue un champ de recherche encore peu exploré, en particulier dans les
contextes africains caractérisés par une forte incertitude. Cette lacune est d’autant plus
importante que les spécificités des PME africaines, notamment leur flexibilité
organisationnelle, leur dépendance à l’environnement externe et leur mode de gestion souvent
informel, peuvent influencer de manière significative les mécanismes de résilience.

Dans cette optique, le contexte des PME de Bukavu offre un cadre d’analyse particulièrement
pertinent pour étudier ces dynamiques, dans la mesure où ces entreprises évoluent dans un
environnement marqué par des contraintes économiques et institutionnelles importantes, tout
en faisant preuve d’une capacité remarquable d’adaptation. Toutefois, malgré cette réalité,
peu d’études empiriques ont été consacrées à l’analyse de la résilience organisationnelle dans
ce contexte spécifique, ce qui justifie la pertinence et l’intérêt scientifique de la présente
recherche.

Face à ces constats, cette étude se propose d’analyser l’influence des styles de management
sur la résilience organisationnelle des PME dans la ville de Bukavu, en mettant en évidence
les mécanismes par lesquels les pratiques managériales contribuent à renforcer la capacité des
entreprises à absorber les chocs, à s’adapter aux changements et à se transformer durablement.
Plus précisément, elle vise à répondre à la question suivante : dans quelle mesure les styles de
management adoptés par les dirigeants de PME influencent-ils leur résilience
organisationnelle dans un contexte marqué par des turbulences récurrentes ?

En analysant ainsi, cette étude apporte plusieurs contributions majeures : d’abord, elle
ambitionne de contribuer à l’enrichissement de la littérature en proposant un cadre d’analyse
intégré articulant les styles de management et la résilience organisationnelle, tout en tenant
compte des spécificités du contexte de la ville de Bukavu. Ensuite, elle vise à fournir aux
dirigeants de PME des résultats concrets susceptibles d’améliorer leurs pratiques
managériales et de renforcer la résilience de leurs entreprises face aux crises. Enfin, ses
résultats vont constituer un levier important sur lequel les décideurs de politiques pourront
s’appuyer pour mieux orienter les politiques publiques.

Sur le plan méthodologique, cette étude s’inscrit dans une démarche empirique visant à
analyser les relations entre les variables identifiées à partir de la littérature. En effet, elle
adopte une approche quantitative permettant de tester les hypothèses formulées et utilise les
données collectées auprès d’un échantillon des dirigeants des PME de Bukavu à l’aide d’un
un questionnaire d’enquête. Les données collectées sont traitées et analysées à l’aide des
logiciels MS Excel et SPSS.
Le reste de ce travail est structuré en trois chapitres : le premier est consacré au cadre
théorique et conceptuel, le deuxième présente la méthodologie de recherche et le troisième
expose les résultats empiriques et la discussion des ceux-ci ; par ailleurs, des limites de
l’étude et pistes des recherches futures, ainsi qu’une une conclusion viendront clore ce travail.