SFDP :

Sommaire
Présentation de l'épreuve .......
157
FICHES Pages
L'information et le système 159
d'information
La représentation des processus 161
Le modèle relationnel de données 163
(MRD)
L'interrogation d'une base de données 165
La gestion des documents 167
L'archivage des documents.. 169
Les ressources informatiques 171
L'organisation des échanges en réseau 173
L'identification de problème 175
La résolution de problème. 177
L'analyse des activités administratives 179
2 181
L'amélioration du travail administratif
13 183
L'organisation des déplacements
L'organisation d'événements internes 185
L'organisation d'événements externes 187
16 189
La gestion du temps.
17 191
Les outils d'ordonnancement et de
planification
La veille commerciale et l'analyse du 193
marché
9 195
La stratégie commerciale
20 197
L'analyse statistique du marché
21 Les méthodes d'évaluation de la 199
satisfaction des clients
22 201
Les techniques de fidélisation des
clients
23 203
La communication institutionnelle
24 205
Les supports de la communication
institutionnelle
25 207
La communication commerciale
26 209
Le plan de communication
27 211
La performance de l'entreprise
28 213
Les coûts complets
29
Les coûts partiels
Sommaire
Présentation de l'épreuve .......
157
FICHES Pages
L'information et le système 159
d'information
La représentation des processus 161
Le modèle relationnel de données 163
(MRD)
L'interrogation d'une base de données 165
La gestion des documents 167
L'archivage des documents.. 169
Les ressources informatiques 171
L'organisation des échanges en réseau 173
L'identification de problème 175
La résolution de problème. 177
L'analyse des activités administratives 179
2 181
L'amélioration du travail administratif
13 183
L'organisation des déplacements
L'organisation d'événements internes 185
L'organisation d'événements externes 187
16 189
La gestion du temps.
17 191
Les outils d'ordonnancement et de
planification
La veille commerciale et l'analyse du 193
marché
9 195
La stratégie commerciale
20 197
L'analyse statistique du marché
21 Les méthodes d'évaluation de la 199
satisfaction des clients
22 201
Les techniques de fidélisation des
clients
23 203
La communication institutionnelle
24 205
Les supports de la communication
institutionnelle
25 207
La communication commerciale
26 209
Le plan de communication
27 211
La performance de l'entreprise
28 213
Les coûts complets
29
Les coûts partiels

L'information
et le système d'information
Fiche
1
L'information constitue une matière première susceptible de diminuer l'incertitude sur
l'environnement de l'entreprise, de lui apporter de la valeur ajoutée et une meilleure
compétitivité. Le système d'information permet l'accès aux informations et facilite la
prise de décision et l'action.
1
L'information
A. Les qualités de l'information
◦ Une information de qualité doit être :
◦ pertinente (adaptée aux besoins) ;
◦ exhaustive (complète) ;
◦ fiable, exacte (de source de confiance) ;
Information
Interprétation (attribution d'un sens) dune ou plusieurs données par une personne ou
une organisation dans un contexte défini.
◦ actuelle (mise à jour régulièrement) ;
◦ disponible (facilement accessible) ;
◦ lisible par l'utilisateur ;
◦ précise et objective.
B. Le coût d'accès à l'information
Donnée
Constatation du réel à l'aide de symboles susceptibles d'être compris.
◦ Il peut comprendre :
⁃ la charge salariale correspondant au temps d'acquisition, de consultation, de
traitement ;
⁃ le coût de l'information elle-même, qui peut être une acquisition à l'unité ou sous
forme d'abonnement, d'achat de revues, de livres.
2 Le système d'information
A. Définitions
◦ Le système d'information est constitué de l'ensemble des éléments humains,
organisationnels et technologiques, qui participent à la gestion, au stockage, au
traitement et à la diffusion de l'information au sein de l'entreprise.
◦ Le système informatique est la composante technologique du système
d'information :
⁃ il est constitué d'un ensemble de matériels, de logiciels et de procédures;
il sert de support au système d'information.

B. L'approche par les processus

◦ Un processus est une séquence organisée d'activités connexes qui, ensemble,
produisent un résultat créateur de valeur pour les clients.
◦ Les activités sont réalisées par des acteurs à l'aide de ressources, à l'occasion
d'événements déclencheurs.
◦ Ces événements peuvent être externes (émis par un acteur externe ou produits
par un autre processus), décisionnels
Activité
Ensemble de tâches réalisées de façon autonome par un même acteur lors d'une
étape de déroulement du processus.
(résultant de la décision d'un acteur interne) ou temporels (correspondant à l'arrivée
d'une échéance).
◦ Les processus métier ou opérationnels qui participent directement à la
fabrication de biens et services (achat, fabrication, vente) sont alimentés par le
système d'information.
◦ Il existe également des processus support ou de soutien qui contribuent au bon
fonctionnement des autres processus (infor-matique, ressources humaines,
comptabilité) et des processus de pilotage ou de management qui permettent de
déterminer la politique et la stratégie de l'entreprise et de piloter les actions mises en
œuvre pour atteindre les objectifs (processus de décision, gestion de l'innovation).
◦ Les composantes d'un processus sont de différentes natures :
• Les échanges d'informations entre des acteurs pour mener à bien une activité ou
un ensemble d'activités au sein d'un processus constituent des flux d'information.
Composantes Exemples
Des éléments entrants mesurables La réception d'une demande de devis
Une valeur ajoutée La fourniture d'une évaluation chiffrée
Des éléments de sortie mesurables La remise d'un devis conforme à la
demande
Un caractère reproductible La remise du devis
patenir!
◦ L'information, pour être utile, doit posséder certaines caractéristiques.
Toutefois, il convient de prendre en compte son coût d'acquisition et de gestion.
Le système d'information et sa composante technologique, le système informatique,
sont indispensables au bon déroulement des processus opérationnels de la PME.

La représentation des processus

Représenter les processus opérationnels d'une PME à l'aide d'un schéma permet
d'en expliciter le fonctionnement ou de l'amé-liorer. Chaque type de schéma
correspond à un formalisme de modélisation spécifique. Ces diagrammes peuvent
également servir à détecter des redondances ou des incohérences dans la
circulation des informations.
Le diagramme de flux
◦ Il permet de représenter les échanges d'information qui ont lieu entre les
acteurs pour mener à bien une activité ou un ensemble d'activités au sein d'un
processus.
◦ Dans un diagramme de flux, les acteurs (personne, service ou autre entité) sont
représentés dans des cercles. Les flux d'information qui circulent entre les acteurs
sont matérialisés par des flèches. Ces flux sont numérotés par ordre chronologique.
Exemple
1 Commande
Clients
Vendeur
Facture
2
Commande
Comptabilité
2 Le diagramme événements-résultats
•Il permet de décrire la réalisation d'un processus en montrant comment et quand se
déroulent les activités réalisées par les différents acteurs. Chaque activité est prise
en charge par un acteur qui, partant d'une situation stable, doit faire évoluer le
processus vers un autre état stable.
Remarque
Une activité peut être décomposée elle-même en plusieurs tâches élémentaires.
Ex. : L'activité de planification des interventions comprend les tâches de consultation
des disponibilités des techniciens et de préparation de l'ordre d'intervention.

◦ Chaque acteur est représenté dans une colonne. Les acteurs peuvent être des
personnes physiques, des machines ou des entités organisationnelles.
◦ Les tâches sont des opérations élémentaires à effectuer pour réaliser une
activité.
◦ Un événement est un fait réel qui se produit au sein d'un pro-cessus. On peut
distinguer différents événements :
◦ un événement temporel : il correspond à une date, une période ou une
échéance (ex. : le matin) ;
◦ un événement décisionnel : il s'agit de la prise de décision d'un acteur (ex. : une
demande d'intervention, un avis de report d'intervention);
◦ un événement externe : il est généré par un acteur externe ou par un
événement issu d'un autre processus (ex. : un appel d'un client) ;
◦ un événement déclencheur : il entraîne la réalisation d'une activité (ex.: une
demande d'intervention) ;
◦ un événement résultat : il découle de la réalisation d'une activité (ex. : un ordre
d'intervention).
◦ Une condition de synchronisation est une condition préalable au démarrage
d'une activité, formulée par une expression logique
(et/ou).
◦ Une condition d'émission est une condition nécessaire à la production du
résultat d'une activité (ex. : Pas OK). petenir!
Les principaux schémas permettant de représenter des processus sont le
diagramme de flux et le diagramme événements-résultats.

Le modèle relationnel de données (MRD)

Fiche
3
Le système d'information d'une PME comporte un certain nombre de données qui
peuvent être stockées sous une forme structurée dans une base de données afin
d'en faciliter le traitement.
Le modèle relationnel permet de décrire la structure d'une base de données.
1 Description du modèle relationnel de données
ENTITÉ : Nom de la Relation
ATTRIBUTS : Propriétés décrivant l'entité
CLIENT (num, nom, prénom, ville, code catégorie)
CLÉ PRIMAIRE : Identifie de manière certaine un enregistrement
CLÉ ÉTRANGÈRE : Attribut qui fait référence à la clé primaire d'une autre relation
• Une entité est un individu ou un objet défini au sein du système d'in-formation,
caractérisé par un certain nombre d'attributs.
Ex. : entité : client; attributs : nom, etc.
• Un enregistrement (ou « tuple » ou « occurrence ») contient les valeurs que
prennent les attributs d'un des éléments de l'entité.
Ex. : MARTIN, Dominique, Paris.
• Une relation rassemble des attributs qui décrivent une même entité.
Remarques
• Les logiciels de SGBD (Sys-tème de gestion de bases de données) utilisent
généralement le terme de TABLE pour désigner la RELATION et de
CHAMPS pour désigner les
ATTRIBUTS.
• Pour identifier de manière certaine un enregistrement, il peut être nécessaire
d'utiliser deux attributs. Dans ce cas, on parle de clé concaténée.
Ex. : relation client.
• Le dictionnaire des données a pour objectif d'établir la liste des données
élémentaires d'une base de données. Il ne contient pas de synonymes, ni de
données calculées. Il précise le type de chacune de ces données (texte, logique,
temporel, numérique, etc.).
2 La représentation du modèle
• Le schéma relationnel peut être représenté sous forme textuelle ou graphique.
A. La forme textuelle, en intension
• Seuls le nom de la relation et ses attributs sont indiqués.
Ex. : CLIENT (num, nom, prenom, ville, categorie).

B. La forme graphique, en extension

• La relation est représentée sous la forme d'un tableau dont les colonnes sont les
attributs. Les lignes du tableau correspondent aux valeurs des différents objets.
3
La cohérence de la base de données
• Les systèmes de gestion de base de données (SGBD) sont conçus pour vérifier en
permanence la cohérence des données et leur non-redondance (pas deux données
identiques dans la même base). Celle-ci est assurée au niveau des liens et des
contraintes.
A. Les liens
• Une liaison s'effectue entre la clé primaire d'une table (souli-gnée dans le schéma
ci-dessous) et la clé étrangère d'une autre table. Les liens ne peuvent être réalisés
qu'entre des attributs de même type.
CLIENT
CATÉGORIE
Code
Libellé
Num
Nom
Prénom
Ville
Code Catégorie
B. Les contraintes
• Contrainte d'intégrité de domaine : le type de la valeur saisie doit correspondre au
type du champ défini.
Ex. : Un champ de type numérique ne peut pas recevoir de texte.
• Contrainte d'unicité de clé primaire: le champ d'une clé primaire doit obligatoirement
contenir une valeur qui doit être différente pour tous les enregistrements.
Ex. : Deux clients ne peuvent pas porter le même numéro d'identification.
• Contrainte d'intégrité référentielle : elle assure la cohérence des dépendances de
données entre les différentes tables.
Ex. : Un client doit figurer dans la base pour que sa commande puisse être
enregistrée.
retenir!
◦ Les bases de données permettent de stocker de manière structurée les
données du système d'information. Elles reposent sur le principe de non-redondance
des informations.
Le schéma relationnel décrit les entités d'une base de données à l'aide d'attributs.
L'un des attributs, la clé primaire, identifie de manière certaine chaque
enregistrement.

L'interrogation d'une base de données

F
Des logiciels appelés système de gestion de bases de données
(SGBD) permettent de créer, gérer et interroger les bases de données. Cependant,
les entreprises sont désormais tenues de respecter certaines règles, notamment
concernant la collecte de données personnelles.
1 L'extraction des informations d'une base de données
A. Les requêtes
• Elles permettent d'extraire des informations d'une base de données et peuvent être
effectuées en langage informatique ou en mode interactif (ou graphique).
Exemple de langage informatique : SQL (Structured Query Language).
Exemple de mode interactif : QBE (Query By Example).
B. Les opérations d'extraction d'information
◦ Pour obtenir des informations à l'aide d'une requête sur une base de données, il
existe différentes opérations :
◦ la projection consiste à sélectionner les données relatives à certains champs
d'une table ;
Ex. : Requête « nom et prénom des clients » : projection des champs nom et
prénom de la table CLIENT.
- la sélection consiste à sélectionner les données relatives aux enregistrements d'une
table qui respectent un ou plusieurs critères ;
Ex. : Requête « nom des clients de Colmar » : sélection dans la table CLIENT
avec le critère ville = Colmar.
- la jointure consiste à associer les données de deux tables en fonction d'un critère
de jointure ;
Ex. : Requête « nom des clients avec leur catégorie » : jointure des tables
CLIENT et CATÉGORIE sur le critère numéro de catégorie de la table
CLIENT = numéro de catégorie de la table CATÉGORIE.
C. L'analyse d'une requête
• Avant de réaliser la requête en langage informatique ou en mode interactif, on peut
l'analyser à l'aide d'un tableau. Cette analyse permet de définir les tables à utiliser et
les opérations d'extraction à effectuer pour obtenir les informations souhaitées.

Exemple : Tableau d'analyse de trois requêtes

2 La protection des données
A. La règlementation
• La collecte et le traitement de données personnelles dans l'entreprise sont
Donnée personnelle
Information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable.
soumis, depuis le 25 mai 2018, à une règlementation européenne intitulée RGPD
(règlement général pour la protection des données). Celle-ci, destinée à protéger les
données nominatives, renforce la loi « Informatique et Libertés ».
B. Les obligations des PME
◦ Dans le cadre du RGPD, toute entreprise doit :
◦ recenser ses fichiers en précisant l'objectif poursuivi, les données recueillies,
qui y a accès et combien de temps elles seront conservées;
◦ trier les données pour vérifier qu'elles sont bien nécessaires à l'activité de
l'entreprise et qu'elles ne sont pas sensibles ;
◦ informer les personnes concernées et leur permettre d'exercer facilement
Remarque
Les PME sont dispensées de la désignation d'un délégué à la protection des
données (DPO : Data
Protection Officer) sauf si elles manipulent des données dites sensibles (ex. :
santé, finance, etc.).
leurs droits sur leurs données ;
- sécuriser les données pour les protéger contre les attaques infor-matiques,
empêcher leur dissémination et en garantir l'intégrité.
La CNIL a pour mission d'aider les entreprises à être conformes au RGPD et de
contrôler le respect du RGPD.
• En cas de violation d'une disposition du RGPD et de non-respect des injonctions de
mise en conformité, les entreprises s'exposent à des amendes pouvant atteindre 4 %
de leur chiffre d'affaires annuel ou 20 millions d'euros, et à des poursuites pénales.
retenir!
◦ Les requêtes permettent, à l'aide de différents opérateurs relationnels
(projection, sélection, jointure), d'extraire des informations d'une base de données.
Dans le cadre du RGPD, les entreprises sont soumises à des règles dont le non-
respect peut conduire à des amendes ou des poursuites pénales.

La gestion des documents

Ficl
5
En raison du développement des moyens informatiques et de la reprographie, de la
complexité croissante des affaires, des exigences règlementaires et légales et de
l'accroissement des volumes d'infor-mation, on assiste à une augmentation
importante du nombre de documents, notamment dématérialisés. Cela conduit les
entreprises à mettre en place une gestion électronique des documents (GED).
1 Les documents
A. La typologie des documents
◦ Selon la nature du support, on distingue les documents nativement numériques,
numérisés (scannés) et les documents non numériques (papier, etc.).
◦ Selon la nature du contenu, il existe des documents texte, audio, photo, vidéo,
multimédia.
B. Le cycle de vie d'un document
• La vie d'un document passe par plusieurs étapes :
étape
etapo
étape
etape
etap.
Création
Traitement
Diffusion
Conservation
Destruction
C. Les formats des documents numériques
◦ Lors de la création des documents numériques, il convient de prêter une
attention particulière à leur format et à leur nommage s'ils ne sont pas créés
directement en GED.
◦ Le format du document dépend du logiciel avec lequel il a été créé. Il est
Remarque
Le nommage des fichiers numériques doit respecter une norme prédéfinie: nom
expli-cite, numéro de version, date de mise à jour, statut (docu-ment de travail ou
validé).
matérialisé, sous Windows, par son extension (ex. : .xlsx, docx). Les documents en
format propriétaire ou fermés ne peuvent être lus qu'avec l'application avec laquelle
ils ont été créés ou des applications compatibles multi-formats.
◦ Dans la perspective d'échange, de conservation et d'archivage des documents,
il est préférable d'utiliser des formats ouverts qui assurent l'interopérabilité car ils
sont reconnus par de nombreuses applications et dans le temps.
Il est souhaitable de convertir les documents validés dans un format standard, lisible
à l'avenir et rendant le contenu difficilement modifiable, comme le format PDF/A
(norme ISO 19005-1).

La gestion électronique des documents (GED)

A. Définition
• La GED est un ensemble d'outils et de techniques qui per-mettent, à l'aide
d'applications informatiques, de répondre aux besoins opérationnels de l'entreprise
au cours du cycle de vie des documents.
B. Les objectifs et enjeux de la GED
◦ La GED sert de support documentaire aux processus métier et permet
d'améliorer le travail collaboratif tout en réduisant les coûts.
◦ Elle permet de :
◦ centraliser et rationaliser les documents électroniques tout en réduisant les
espaces de stockage ;
◦ sécuriser la gestion des documents (accès, lecture, écriture) ;
◦ diminuer le temps d'accès à l'information, échanger plus rapidement et ainsi
améliorer le service rendu aux clients et utilisateurs.
C. Les fonctions de la GED
Acquisition
+ Création
◦ Enregistrement des documents numériques.
◦ Numérisation des documents papier.
Organisation
◦ Classement, indexation des documents.
◦ Stockage des documents des archives courantes.
◦ Versement en archive des dossiers clos (archives intermédiaires).
Gestion
⁃ Recherche selon des critères, consultation et impression des documents.
⁃ Diffusion, partage des documents.
⁃ Gestion des versions, validation.
D. Le plan de classement
◦ Afin de retrouver aisément les documents dans un système de GED, il est
indispensable de réaliser un plan de classement.
◦ En GED, les documents sont décrits par des métadonnées, par exemple le type
de document (facture, com-
Plan de classement
Ensemble de règles et méthodes définissant la façon dont les documents sont
organisés en dossiers et sous-dossiers ainsi que les relations entre les dos-siers. Il
peut être représenté par une arborescence.
mande, etc.), la référence client, la date, etc. Ces métadonnées, qui constituent
l'indexation du document, permettent de mettre en œuvre différents plans de
classement (par client, par date, par région, etc.).
retenir !
⁃ Le cycle de vie d'un document, quelle que soit sa nature, comprend plusieurs
é[Link] d'assurer la pérennité des documents numériques, une attention
particulière doit être apportée à leur format et à leur nommage.
La GED facilite la gestion des documents tout au long de leur cycle de vie grâce à
des applications informatiques.

L'archivage des documents

Fiche
Avant leur destruction, les documents, dans leur cycle de vie, passent par une phase
de conservation nécessitant des opérations d'archivage. Elles répondent à plusieurs
objectifs et contraintes.
Pour en faciliter la gestion, les entreprises mettent souvent en place un système
d'archivage électronique (SAE).
1 Le concept d'archivage
A. Objectifs et enjeux
◦ L'archivage a principalement quatre objectifs :
◦ répondre aux besoins opérationnels (archivage courant);
◦ répondre aux obligations légales ;
◦ constituer des preuves juridiques en
Archivage
Ensemble d'actions, d'outils et de méthodes mis en œuvre pour conserver à moyen
ou long terme des documents matérialisés (papiers) ou dématérialisés.
cas de litiges ;
◦ préserver la mémoire de l'entreprise.
◦ Pour assurer la gestion et l'archivage de leurs documents papiers et
électroniques, les PME recourent, en général, à des tiers archiveurs. Cela leur
permet de réduire les coûts et de s'assurer les services de spécialistes.
B. Les catégories d'archivage
Archives courantes
⁃ Accès fréquent pour l'activité de l'entreprise.
⁃ Traité en GED.
etape
Archives intermédiaires
◦ Accès très occasionnel pour des recours ou litiges a posteriori.
◦ Traitées en SAE.
etape
Archives définitives
• Pas d'accès ou accès exceptionnel pour des études à des fins historiques.
Fonctionnement et développement de la PME
Notes
Dans le cadre de la protection des données personnelles, les documents issus de
dossiers clos doivent être transférés dans les archives intermédiaires.
Lorsque les délais de recours sont écoulés, les documents doivent être transférés
dans les archives définitives.
Remarque
L'accès aux archives doit être contrôlé afin d'éviter des risques de différentes
natures.

Les aspects juridiques de l'archivage

Les durées légales de conservation des documents dépendent de la branche
d'activité et sont définies par les lois ou textes règlementaires sur la protection des
données personnelles (loi Informatique et Libertés, RGPD) et sur les délais de
recours et de contrôle.
Pour les documents ne relevant pas de ces textes (ex. : procédures internes de
l'entreprise), chaque entreprise peut fixer la durée de conservation de ses documents
en fonction de ses propres besoins.
• Seul le juge est compétent pour déterminer si un document a valeur probante
(recevable en tant que preuve). L'original papier a, a priori, cette valeur, mais une
copie numérique peut aussi l'avoir sous réserve d'être une copie numérique fiable,
c'est-à-dire de respecter des règles de numérisation et de conservation définies dans
le décret n° 2016-1673 du 5 décembre 2016. Un document nativement numérique
est soumis à des règles similaires de conservation (empreinte numérique,
conservation dans un coffre-fort électronique, documentation, traçabilité, etc.) pour
avoir valeur probante.
3 Le système d'archivage électronique (SAE)
◦ Le SAE est un ensemble d'outils et de techniques qui permettent, à l'aide
d'applications informatiques, de conserver des documents numériques et de les
préserver de toute modification.
◦ Les documents papier doivent être numérisés afin d'être intégrés dans le SAE.
Cette numérisation peut être effectuée grâce à un scanneur. Des logiciels de
compression existent pour diminuer la taille des fichiers obtenus. On peut également
avoir recours à des logiciels de reconnaissance optique de caractères (ROC) qui
transforment l'image numérisée en caractères et à des logiciels de lecture
automatique de documents (LAD) qui reconnaissent des marques telles que des
cases, croix ou codes à barres.
◦ Le SAE est complémentaire de la GED et, pour atteindre ses objectifs, il doit
remplir les conditions suivantes :
◦ authenticité (identité entre l'original et le document archivé) ;
◦ pérennité (possibilité de lire ou imprimer à l'identique les supports dans le
temps, précaution contre les risques de perte) ;
◦ inviolabilité, confidentialité (protection contre la modification des documents et
l'intrusion dans les documents). petenir !
◦ Selon la fréquence d'accès aux documents conservés, on distingue trois
catégories d'archives : courante, intermédiaire, définitive.
◦ Le SAE facilite la gestion de ces archives tout en répondant à certaines
conditions :
authenticité, pérennité, inviolabilité, confidentialité.

Les ressources informatiques

Fich
7
Pour assurer leur gestion au quotidien, les PME disposent de différentes ressources
informatiques reliées dans un réseau interne et accédant à des services externes
grâce à Internet.
1 La définition d'un réseau informatique interne
• Un réseau informatique est un ensemble d'équipements informatiques reliés entre
eux afin de permettre aux utilisateurs de communiquer, de partager des ressources
et d'accéder à des services en ligne.
Schéma d'un réseau informatique
Postes de travail
Ordinateurs fixes ou portables équipés de logiciels clients.
Commutateur (switch)
ou points d'accès Wifi
Il permet aux équipements de communiquer entre eux dans le réseau interne.
Internet
Routeur
Il achemine les informations vers d'autres réseaux, notamment Internet.
Fonctionnement et développement de la PME
Serveur
Équipé de logiciels, il offre des services aux utilisateurs.
Périphériques partagés
Scanner
Imprimante
2 Le descriptif des différents composants du réseau
A. Les ressources partagées
• Un serveur est un ordinateur dont la capacité de stockage et la vitesse de transfert
sont très élevées et qui a une forte capacité de gestion des accès simultanés. Selon
le type de ser-
Remarque
Dans une architecture client/ serveur, le serveur met ses services à la disposition des
postes de travail qui sont considérés comme des clients.
vice qu'il offre, on distingue plusieurs types de serveurs : d'applications, de données,
Web, etc.
• Tous les éléments d'un réseau sont équipés de cartes réseau
Ethernet ou Wifi et communiquent entre eux grâce à des médias : câbles coaxiaux,
câbles paires torsadées (prise RJ45), fibre optique, liaisons radios pour le Witi.

La communication entre les éléments d'un réseau s'effectue selon un protocole dont
le principal actuellement est le protocole
IP (Internet Protocol).
Protocole
Ensemble de règles et de procédures défini au niveau mondial pour permettre la
communication au sein des réseaux.
B. Le poste de travail
◦ Les postes de travail sont, le plus souvent, des ordinateurs fixes ou portables
mais ils peuvent également être des smartphones ou des tablettes.
◦ Un ordinateur est composé des éléments suivants :
◦ la carte mère intègre généralement une carte graphique, une carte son et des
interfaces permettant de se connecter à des périphériques (écran, imprimante,
souris, scanneur, etc.) ;
◦ le processeur est le moteur de l'ordinateur, sa vitesse de travail se mesure en
GHz (GigaHertz) et varie de 1 à 5 GHz ;
◦ le disque dur ou SSD (mémoire flash) permet de conserver les données dans
l'ordinateur. Sa capacité est d'au moins 250 Go ;
◦ les cartes réseau permettent de communiquer avec les ressources du réseau ;
◦ la mémoire vive (RAM 4 à 16 Go) stocke les programmes et les données
pendant que l'ordinateur fonctionne.
◦ Le système d'exploitation est le programme qui gère le fonctionnement de
l'ordinateur.
◦ Les logiciels clients peuvent être des explorateurs de fichiers, des navigateurs
Internet, des clients de messagerie, des applications bureautiques (tableur,
traitement de texte, etc.) ou autres
◦ (SGBD, etc.).La sécurité au sein du réseau
◦ Afin de sécuriser l'accès aux postes informatiques, différents dispositifs peuvent
être mis en œuvre :
◦ l'authentification par mot de passe, empreinte digitale, reconnaissance visuelle
ou clé électronique ;
◦ la mise en veille automatique;
◦ le blocage des ports USB.
⁃ Il est également souhaitable de créer des profils d'utilisateurs pour limiter
l'accès à certaines ressources en fonction des utilisateurs.
retenir !
◦ La plupart des PME disposent désormais d'un système informatique sous la
forme d'un réseau interne.
◦ Le réseau permet de relier différentes ressources informatiques et d'accéder à
des services en ligne.
Différents dispositifs doivent être mis en œuvre afin de sécuriser l'accès au réseau.

L'organisation des échanges en réseau

Les échanges à l'intérieur d'un réseau d'entreprise sont régis par un protocole qui
permet notamment d'identifier clairement chaque équipement (ordinateur,
smartphone, tablette, serveur, commutateur, routeur, imprimante, etc.).
Le protocole IP
• Le principal protocole utilisé dans les réseaux est le protocole IP
(Internet Protocol) dans ses versions 4 et 6.
A. Les adresses IP
• Dans un réseau IP (V4), tout équipement (hôte) possède une adresse IP unique,
composée de quatre nombres entiers compris entre 0 et 255, séparés par des points.
Exemples d'adresses IP
Adresse IP de l'ordinateur du commercial : [Link]
Adresse IP de l'ordinateur du comptable : [Link]
Adresse IP de l'imprimante réseau : [Link]
Les deux ordinateurs et l'imprimante appartiennent au même réseau
192.168.1.x. À l'intérieur de ce réseau, l'ordinateur du commercial porte le n° 3, celui
du comptable le n° 7 et l'imprimante le n° 10.
• Toutes les adresses utilisées dans un réseau peuvent être recensées dans un plan
d'adressage.
B. L'attribution des adresses IP et le nommage des hôtes
• La configuration réseau d'un équipement (hôte) peut être définie de façon statique
(manuelle) ou plus fréquemment de façon dynamique : un serveur spécialisé
(mettant en œuvre le protocole
DHCP) attribue, pour une durée déterminée, une configuration IP au poste chaque
fois qu'il se connecte à un réseau local, ce qui explique que les adresses IP
changent.
◦ Le protocole DNS (Domain Name System) est un système, au niveau mondial,
qui permet d'établir une correspondance entre les adresses IP, difficiles à mémoriser,
et des noms plus faciles à retenir (ex. : [Link] est équivalent à [Link]).
◦ Les serveurs DNS situés le plus souvent chez les fournisseurs d'accès à
Internet assurent la conversion entre les noms
Remarque
Pour offrir ses services sur
Internet,
uneentreprise
doit obtenir un nom de domaine et éventuellement un hébergement auprès de
prestataires spécialisés (par exemple un fournisseur d'accès à Internet, dit FAI).
de domaine et les adresses IP.

Internet, extranet et intranet

A. Internet
◦ Différents services sont proposés sur Internet :
◦ le service web permet la construction et la consultation de sites selon le
protocole HTTP (HyperText Transfer Protocol).
Grâce à un logiciel de navigation (ex. :
Google Chrome, Mozilla Firefox, etc.), un client qui souhaite consulter une page
Internet envoie une requête sous la forme d'une URL (Uniform Ressource Locator) à
un serveur web. Le serveur web renvoie la page du site demandée en format HTML
(HyperText Markup Internet
Réseau mondial public d'échange d'informations, basé sur le protocole IP.
L'accès au réseau Internet exige de faire appel à un fournisseur d'accès à Internet
(FAI) qui fournit des adresses publiques IP et un point d'entrée sur
Internet moyennant le paiement d'une redevance.
Language);
◦ la messagerie électronique permet, grâce à un logiciel client de messagerie (ex.
: Outlook, Thunderbird, etc.), d'échanger des messages et des pièces jointes,
d'effectuer des envois en nombre à l'aide de listes de diffusion ;
◦ le transfert de fichiers permet d'échanger des fichiers volu-mineux. Grâce à un
logiciel client FTP (File Transfer Protocol), un utilisateur peut transférer un fichier
vers un serveur (upload) ou d'un serveur sur son ordinateur (download);
◦ les forums et les blogs permettent à des utilisateurs d'échanger sur un thème
donné;
◦ les réseaux sociaux facilitent les échanges professionnels ou entre les
entreprises et le grand public;
◦ la messagerie instantanée permet de communiquer de manière synchrone avec
d'autres utilisateurs.
B. Extranet
• C'est un réseau utilisant les technologies de l'Internet, permettant à une entreprise
de donner à certains partenaires un accès contrôlé à son système d'information.
C. Intranet
• Il s'agit d'un réseau utilisant les technologies de l'Internet, permettant à une
entreprise de donner à ses collaborateurs un accès à tout ou partie de son système
d'information.
petenir!
◦ Tous les équipements d'un réseau possèdent une adresse IP unique qui est
généralement attribuée de manière automatique.
Différents services sont proposés par Internet : web, messageries synchrone ou
asyn-chrone, transfert de fichiers, forums, réseaux sociaux, messagerie instantanée.

L'identification de problème
Le fonctionnement et le développement de l'entreprise reposent sur l'amélioration
systématique des processus et la réduction des dysfonctionnements. Cette
démarche débute par la caractérisation des problèmes et la recherche de leurs
causes.
1 La caractérisation du problème
◦ Il convient, dans une première étape, d'identifier et de caractériser le problème.
Est-il urgent, grave, important, fréquent, simple ou complexe, ponctuel ou permanent
? Quels en sont les acteurs? Quel type de solution appelle-t-il (instrumentale ou
comportementale)?
◦ La méthode du QQOQC consiste à répondre aux questions suivantes pour
poser le problème :
◦ Qui ? Qui sont les acteurs impliqués, les personnes concernées ?
◦ Quoi ? De quel type de problème s'agit-il ?
◦ Où ? Quels sont les lieux concernés ?
◦ Quand ? Depuis quand le problème existe-t-il ? Quel délai avons-nous pour le
résoudre ?
◦ Comment? Quels méthodes et
Remarque
On ajoute parfois les questions
Combien ? (... cela coûte) et Pourquoi ? (... faut-il résoudre le problème).
moyens avons-nous pour le résoudre ?
2
La recherche des causes
• Outre le QQ0QC déjà mentionné, plusieurs outils permettent de rechercher et
d'analyser les causes d'un problème.
A. Le diagramme d'Ishikawa (5M ou 6M)
◦ Cet outil permet de classer les causes observées par familles et sous-familles
et de sélectionner les causes les plus importantes pour résoudre le problème.
◦ Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées « 5M » :
◦ Matière : cela concerne les matières premières, les fournitures, l'énergie, etc.
◦ Matériel : il s'agit des machines, équipement, matériel informa-tique, logiciels,
locaux, moyens de financement.
◦ Méthode : cela concerne l'organisation, les procédures, les modes opératoires,
les consignes, les procédés.
Main-d'œuvre : cela comprend tout ce qui se rapporte aux ressources humaines, à la
formation.

◦ Milieu : il s'agit de l'environnement de la situation étudiée, des conditions de

travail (température, bruit, etc.), de l'ergonomie, etc.
◦ On peut ajouter un sixième M relatif au Management.
◦ Les causes sont ensuite présentées sur un schéma, par catégorie, à l'aide de
flè[Link]
Cause
Main-d'œuvre
Cause
Matière
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause
Effet
Cause
Cause
Cause
Cause
Matériel
Méthode
B. Le diagramme de Pareto
◦ Il s'agit d'un graphique mettant en évidence les causes les plus importantes
d'un problème pour établir des priorités dans leur traitement, sachant que, bien
souvent, 20% des causes sont à l'origine de 80 % des conséquences.
◦ Pour réaliser le diagramme de Pareto, il convient :d'établir la liste des causes
(ou des catégories à observer) ; de les classer par type ou par famille et de quantifier
l'importance de chacune des familles;de déterminer le pourcentage de chacune par
rapport au total puis de classer ces pourcentages par valeurs décroissantes ; de
représenter graphiquement le diagramme.
Exemple de diagramme de Pareto
180
160
140
Frequence/valeur
120
100
80
60
40
20
0
100,00 %
90,00 %
80,00%
70,00 %
60,00 %
50,00 %
40,00 %
30,00 %
20,00 %
10,00 %
0,00 %
Fréquence/valeur
% cumulé
1
2
4
5
Causes du problème
6
retenir !
'V
◦ La principale méthode pour caractériser un problème est le QQOQC.
Afin de rechercher les causes d'un problème, on peut recourir au QQOQC, au
diagramme d'Ishikawa, à l'arbre des causes et au diagramme de Pareto.

La résolution de problème
Fiche
10
Dans la démarche de résolution de problème, après avoir caractérisé le problème, il
convient de trouver des solutions et d'en choisir une. Plusieurs outils existent pour
atteindre ces objectifs.
1 La recherche de solutions
A. Le remue-méninges (ou brainstorming)
◦ Il s'agit de produire un grand nombre d'idées sur un thème donné, sous la
direction d'un animateur. Ce procédé a l'avantage de stimuler la créativité et
d'encourager les attitudes positives.
◦ Différentes règles doivent être respectées : susciter le maximum d'idées sans
critiquer, donner la parole à tous les participants, rejeter les idées hors sujet, classer
les idées en fonction de l'effica-cité, de la faisabilité, des priorités, des coûts, etc.
B. La boîte à idées
• Le principe est semblable à celui du remue-méninges : chaque personne
concernée exprime une idée par écrit et la dépose dans une boîte. L'exploitation des
idées s'effectuera en adoptant la même démarche que celle d'un remue-méninges.
2 Le choix de solutions
A. La matrice multicritères
• Elle permet de choisir une solution en fonction de l'importance attribuée à différents
critères. Les critères peuvent être affectés de coefficients de pondération. La solution
retenue est celle qui totalise le plus de points.
Fonctionnement et développement de la PME
Note
Solutions Critères Total
Critère 1 Critère 2 Critère 3 Critère 4
Solution 1
Solution 2
B. La matrice de compatibilité
• Son objectif est de permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions. La
matrice visualise la compatibilité des solutions proposées avec les critères définis.

Ex. : Organisation d'un déjeuner lors d'une formation

Dans ce cas, le plateau repas est la solution qui satisfait à presque tous les critères.
C. Le tableau avantages-inconvénients
• Ce tableau permet d'apprécier l'intérêt de chaque solution et de les comparer.
La mise en œuvre des solutions
• Les étapes de la mise en œuvre de la ou des solutions choisies doivent être
définies et planifiées. Certains outils, tels que le QQ0QC, la liste de contrôle et les
plannings sont utilisés pour suivre la réalisation de cette solution. Celle-ci doit
permettre de résoudre le problème dans les meilleures conditions techniques,
économiques et humaines.
Ex. : Liste de contrôle
Nom de l'entreprise :
Numéro
Tâche
Activité :
Date prévisionnelle
Date de réalisation
Éléments de Avantages Inconvénients
comparaison
Solution 1
Solution 2
Solution 3
• Le contrôle des résultats peut être qualitatif et/ou quantitatif.
Dans ce cas, des graphiques et/ou des tableaux de contrôle permettent de suivre
l'évolution des résultats. Si la solution retenue est insatisfaisante, il faudra procéder à
des actions correctrices, des ajustements, des remédiations.
retenir!
◦ Le remue-méninges et la boîte à idées sont des outils de recherche de
solutions.
◦ La matrice multicritères, la matrice de compatibilité et le tableau avantages-
inconvénients constituent des aides à la prise de décision.
La mise en œuvre des solutions aux problèmes exige l'utilisation d'outils de
planification et de contrôle.

L'analyse des activites administratives

Fiche
11
Les enjeux du travail administratif sont à la fois économiques, commerciaux et
sociaux. L'amélioration de la qualité dans ce domaine passe par une analyse du
travail administratif à l'aide de divers outils.
L'analyse des processus administratifs
◦ Les processus administratifs sont des processus fonctionnels ayant pour
objectif de mettre à la disposition de l'entreprise toutes les informations nécessaires
pour assurer son bon fonctionnement.
◦ Les outils de résolution de problème qui permettent de déceler
Activité administrative
Activité qui concerne tous les services de l'entreprise dans les domaines de la
communication, de l'organisation, de la gestion. Elle a pour mission essentielle de
fournir à l'ensemble de l'entreprise les informations dont elle a besoin pour
fonctionner.
les causes de dysfonctionnement,
d'apporter des solutions et de les mettre en œuvre sont utilisables pour améliorer la
performance du travail administratif.
◦ Les fiches de processus permettent d'analyser un processus sous la forme d'un
tableau en répondant aux questions qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi.
◦ Le diagramme des flux d'information représente des échanges de flux
d'informations entre des acteurs qui participent à un pro-cessus. Dans ce schéma ne
figurent pas les supports d'information, seuls comptent les messages véhiculés (voir
également page 161).
◦ Le diagramme événements-résultats montre la coordination des activités et des
acteurs dans un processus (voir également page 162).
2
L'analyse de la répartition des tâches
A. Les modes opératoires et les fiches d'instruction
◦ Les modes opératoires et les fiches d'instruction décrivent de manière détaillée
l'ordre des opérations à effectuer pour réaliser une tâche.
Leur objectif est de faciliter l'utilisation d'un matériel pour les modes opératoires ou
l'accomplissement d'une activité répétitive simple pour les fiches d'instruction.

B. Le tableau de répartition des tâches (TRT)

◦ Le tableau de répartition des tâches (TRT) est un outil qui permet de visualiser
la répartition des tâches entre les différentes personnes d'un service ou d'une
entreprise, tout en précisant la charge de travail de chacun. Il est généralement
réalisé lorsque des dysfonctionnements apparaissent ou lors du montage d'un
nouveau projet pour répartir les rôles au sein de ce projet.
◦ Sa conception s'appuie sur les fiches d'autoanalyse ou d'auto-pointage
réalisées par les employés et sur des entretiens effectués auprès de ces employés.
Exemple de TRT
Nom de l'entreprise
Titre
Intitulé du service étudié
Société VITO Date de l'analyse
Service : ressources humaines
Tableau de répartition des tâches
Date de l'étude : 10 juin N
N° Activités Lise Adrien Total
et tâches
Suivi des dossiers Noms
1 des
Formation - Congés - Absences employé
11 s
7
18
Accidents du travail
9
2
11
3
Formalités administratives
Sous-total
20
9
29
Gestion 4 15 19 Temps
de la 4 3 3 passé en
paie 18 22 heures
Élaborati Temps
on des
bulletins
de paie
Impressi
on et
mise
sous
envelopp
e
Sous-
total
6 Relation 4 6
7 avec le 11 9
8 personne 19
A l
Accueil
des
salariés
 Réceptio
n des
appels
téléphoni
ques
Rédactio
n du
courrier
Sous-
total
Total 35 70
de travail hebdomadaire
Numérotation des tâches
Liste des tâches
• Les tâches effectuées par les salariés sont numérotées et regroupées par
catégorie. Dans les colonnes est indiqué le temps passé en heures par chaque
salarié et au total.
retenir !
◦ L'analyse des processus administratifs peut être réalisée grâce aux outils de
résolution de problème mais également à l'aide de fiches de processus, de
diagramme des flux d'information ou de diagramme événements-résultats.
L'analyse de la répartition des tâches peut être conduite à l'aide de modes
opératoires et de fiches d'instruction mais aussi avec un TRT.

`
L'amélioration du travail administratif
Fiche
12
Qui réalise les tâches ? Les employés sont-ils suffisamment
ou insuffisamment qualifiés ?
Quelles tâches sont réalisées ? • Les tâches permettent-elles au
service de remplir son rôle ?
Manque-t-il des tâches ?
• Toutes les tâches sont-elles du
ressort de ce service ?
Y a-t-il trop de tâches ?
Comment sont réalisées les tâches ? • Les employés sont-ils compétents
pour les tâches qu'ils réalisent ?
• Les employés sont-ils trop
polyvalents ou trop spécialisés ?
Combien de temps est consacré aux • Le nombre d'heures effectuées par
tâches ? les employés est-il équilibré ?
• Le nombre d'heures attribuées aux
tâches correspond-il à leur importance
?
La qualité du travail administratif permet une meilleure rentabi-lité, une bonne
harmonie au sein du personnel et une plus grande efficacité avec les partenaires de
l'entreprise. Son amélioration est donc essentielle pour l'activité de la PME.
La redéfinition de la répartition des tâches
◦ L'analyse d'un TRT et des profils des salariés permet une redéfinition de la
répartition des tâches au sein du service ou de l'entreprise dans le but de mieux
répondre aux attentes du personnel et donc d'améliorer ses performances, en
rééquilibrant les charges de travail, en accordant plus de responsabilités, ou encore
en rendant les postes plus polyvalents.
◦ Elle peut être conduite grâce à une suite de questions.
La maîtrise des coûts administratifs
◦ La productivité du travail administratif peut être améliorée par une bonne
maîtrise des coûts. Cela consiste à prévoir et contrôler les dépenses afin
éventuellement de les réduire.
◦ Les calculs de coût peuvent être effectués selon différentes méthodes
s'appuyant soit sur les charges directes et indirectes, soit sur les charges variables et
fixes.
◦ Dans le domaine administratif, des budgets sont établis notamment pour
évaluer les dépenses relatives à l'organisation
Budget
Prévision chiffrée des différents postes de dépenses et de recettes correspondant à
une activité ou un projet. Il permet de mesurer les écarts entre les prévisions et les
réalisations.
d'événements internes ou externes.

Éléments constitutifs d'un coût administratif :

Type de charges Exemples

Charges de main-d'œuvre • Salaires
• Charges sociales
Charges relatives au matériel et aux • Amortissement des matériels
locaux • Charges de location
• Assurance
Charges relatives aux consommations • Fournitures stockables : papier,
encre
• Fournitures non stockables :
électricité, eau

3
L'évaluation de la performance administrative
• La performance dans le domaine administratif peut se mesurer à l'aide d'indicateurs
de qualité évaluant périodiquement des résultats et des écarts par rapport à des
objectifs fixés.
4
La conduite du changement
◦ La conduite du changement vise à faciliter la mise en œuvre des changements
induits notamment par une nouvelle organisation du travail.
◦ Les salariés concernés doivent être associés au projet. Cela permet d'obtenir
leur adhésion et de les motiver pour la mise en place de la nouvelle organisation.
◦ Il convient ensuite de mettre en place des moyens de communication interne
pour informer les salariés de changements à venir.
◦ Enfin, dans certains cas, il peut être nécessaire de former les salariés à de
nouvelles méthodes de travail ou à l'utilisation de nouvelles technologies.
retenir !
◦ L'amélioration de la productivité administrative peut être obtenue grâce à une
analyse de la répartition des tâches et une bonne maîtrise des coûts.
◦ Des indicateurs de performance permettront d'évaluer la performance dans le
domaine administratif.
Pour faciliter toute modification de l'organisation du travail, en vue d'une améliora-
tion, des mesures d'accompagnement au changement doivent être prévues.

L'organisation des déplacements

Fiche
13
Besoins humains Personnel impliqué et personnel
concerné par le déplacement,
personnes contactées avant, au cours
et après le déplacement.
Besoins matériels Equipements à emporter : ordinateurs,
documents, échantillons, matière,
produits.
Besoins informationnels Informations utiles pour l'organisation
du déplacement, pendant le
déplacement et après le déplacement.
Besoins financiers Budget à prévoir pour couvrir le
déplacement : remboursement des
frais, achats spécifiques.
De nombreuses circonstances telles que les rencontres avec les clients et
partenaires de l'entreprise, les visites de salons ou la réalisation de prestations
nécessitent des déplacements professionnels qui doivent être préparés et suivis
avec rigueur.
1 L'analyse des besoins et des contraintes
• Les besoins nécessaires au bon déroulement du déplacement doivent être
analysés :
◦ Les contraintes temporelles concernent la durée, les dates de début et de fin, la
manière dont s'organisent les activités durant le déplacement ainsi que les
répercussions sur le temps de travail initialement prévu.
◦ Les contraintes relatives aux formalités administratives et médicales à
accomplir en fonction du pays de destination et de la durée du déplacement doivent
être prises en compte :
• Les contraintes financières correspondent à l'obligation de respecter les limites
budgétaires allouées pour le déplacement et de contrôler la rentabilité du projet.
2 La préparation des déplacements
• Elle s'effectue par téléphone, via Internet, par courriel ou par contact direct en
plusieurs étapes.
 etape
1
Recherche d'informations sur les modalités les plus adaptées pour l'itinéraire, le
moyen de transport et l'hébergement et sur les formalités administratives, douanières
ou médicales à accomplir avant le départ.
Fonctionnement et développement de la PME
Carte nationale d'identité, • Formalités douanières • Vaccinations.
passeport, visa, carte de si elles sont • Carte de groupe
nécessaires. sanguin,
séjour, permis de travail, • Déclarations carnet international
autorisation de sortie des marchandises, de vaccination, etc.

2)
Choix des modalités de déroulement du déplacement.
etape
3
Négociation avec les prestataires de service. Elle peut se faire dans le cadre d'un
appel d'offres ou au cours de l'ouverture d'un compte qui donne droit à des
réductions dans certaines sociétés de transport ou d'hôtellerie.
Réservation pour marquer l'engagement réciproque entre l'entreprise et le prestataire
de service. Elle peut impliquer un paiement partiel ou total de la prestation.
5
Élaboration des documents administratifs relatifs au déplacement. Parmi ces
documents, l'ordre de mission protège juridiquement le salarié en cas de survenue
d'un risque lors du déplacement, il fixe les limites des dépenses occasionnées
Ordre de mission
Document émis par le supérieur hiérarchique qui commandite le déplacement.
par le déplacement et ouvre les droits de remboursement des frais dès le retour de
mission.
Élaboration d'un dossier contenant tous les documents nécessaires au déplacement
(titres de transport, réservations, ordre de mission, visas, etc.).
Vérification des rendez-vous du collaborateur en déplacement.
Le suivi des déplacements
◦ Une fois le déplacement effectué, un bilan relatif aux activités menées, aux
informations collectées et aux dépenses effectuées doit être dressé. Il peut être
réalisé à l'aide de comptes-rendus et au cours de réunions.
◦ Le contrôle des dépenses et le remboursement des frais sont effectués après la
remise de l'état des frais et des justificatifs associés.
◦ Le dossier du déplacement doit être archivé en fin de procédure avec toutes les
pièces utiles afin de permettre des recherches efficaces en cas de besoin.
etenir!
◦ Avant toute organisation de déplacement, il convient de prendre en compte les
besoins humains, matériels, informationnels et financiers ainsi que les contraintes
temporelles, administratives, médicales et financières.
◦ La préparation du déplacement passe par plusieurs étapes dont la recherche
d'infor-mations, la réservation et l'élaboration du dossier de déplacement.
Le suivi des déplacements s'effectue grâce à des comptes-rendus et des réunions et
intègre le remboursement des frais engagés.
L'organisation d'événements internes
Fiche
14
Type de réunion Objectif
Réunion d'information descendante Faire passer un message à un groupe
ou lui transmettre des consignes.
Réunion d'information ascendante Recueillir des informations ou les
réactions d'un groupe.
Réunion de discussion Échanger des informations à propos
d'une question ou d'un thème,
partager des savoirs.
Réunion de résolution de problème Permettre au groupe de trouver les
solutions les meilleures à un problème
auquel il est confronté.
Réunion de formation Faire passer un savoir-faire,
transmettre des compétences.
Qu'il s'agisse d'événements réguliers, comme les réunions, ou plus ponctuels,
comme les séminaires ou les opérations de com-munication, les événements
internes ont un impact important sur l'activité de l'entreprise et ils sont aussi
essentiels pour la motivation du personnel. Il convient donc de les organiser avec
soin.
-
Les réunions
A. Les différents types de réunion
• Afin de bien organiser une réu-nion, il convient avant tout d'en définir précisément
l'objectif.
Remarque
La réunion est un mode de communication groupale. Elle est très répandue et
souvent nécessaire.
Mais sa multiplication peut être source de dysfonctionnement.
B. La préparation et le suivi des réunions
◦ Avant la réunion, il convient :
◦ de préparer la liste des points à aborder pour établir l'ordre du jour;
◦ de sélectionner et convoquer ou inviter les participants ;
◦ de préparer les conditions matérielles favorables (lieu, disposition des tables et
chaises, matériel de projection, etc.) ;
◦ d'anticiper la prise de notes en préparant un document guide ;
◦ de collecter les informations nécessaires et préparer les supports visuels de
travail.
◦ Le déroulement de la réunion passe par plusieurs phases : ouver-ture, conduite
et clôture (→ Fiche 12 de la partie Communication sur l'animation d'une réunion).
Après la réunion, un compte rendu est élaboré à l'attention de tous les participants.

Les autres événements internes

A. La phase de préparation
◦ La réussite d'un événement interne exige une préparation minutieuse en
plusieurs étapes.Définir les caractéristiques de l'événement :
◦ l'objet, le thème, les enjeux ;
◦ la date et le lieu;
◦ le nombre et la qualité des participants ;
◦ les contraintes matérielles, humaines et financières.
Préparer les documents nécessaires à afficher ou à distribuer : brochures, dépliants,
affiches, livrets, diaporama, cadeaux, enquête, etc.
Il faudra, dans ce cadre, veiller à respecter la charte graphique de l'entreprise sur
l'ensemble des documents.
3
Préparer les conditions matérielles : locaux, matériels, fourni-tures, etc.
Contacter éventuellement des prestataires (repas, animation, etc.).
Inviter ou convoquer les participants par courrier, courriel, note ou en utilisant les
réseaux sociaux.
Contrôler la préparation, vérifier l'adéquation entre les besoins et les moyens.
B. Le déroulement et le suivi
◦ Pendant l'événement, il convient :
◦ d'organiser l'accueil des participants ;
◦ de prendre des notes ;
◦ d'effectuer des enquêtes ou des sondages auprès des participants pour
recueillir leur avis sur l'événement.
⁃ Après l'événement, une évaluation est nécessaire afin de mesurer la réussite
de l'événement et son impact sur les salariés.
L'analyse des comptes-rendus, procès-verbaux ou rapports permettra cette
évaluation et pourra conduire à des remédiations.
retenir !
◦ Il existe différents types de réunions en fonction de leur objectif. Pour toute
réunion, la phase de préparation en plusieurs étapes est essentielle.
L'organisation des autres événements internes exige également beaucoup de rigueur
tant dans la préparation que dans le déroulement et le suivi.

L'organisation d'événements externes

Fiche
15
Principaux événements externes, les salons et les expositions sont des outils de
communication qui permettent aux entreprises de se faire connaître, de prospecter
de nouveaux marchés et d'effectuer des prises de contact directes.
1
La préparation du salon
A. Le choix de la manifestation
◦ Il s'appuie sur différents critères: cible du salon, nature du salon, type de
participation et localisation du salon.
◦ Des organismes spécialisés, les syndicats et la presse professionnels
fournissent des informations pour faciliter le choix et peuvent apporter des aides
financières ou logistiques.
B. Le budget et les formalités
◦ Le coût d'un salon comprend :
◦ le stand : réservation, aménagement, prestations (électricité, eau, connexion
Internet, etc.), services (hôtesses, assurance, formation du personnel); le choix et la
réservation des transports et de l'hébergement pour les membres de l'équipe doivent
être effectués le plus tôt possible en comparant les coûts ;
◦ la communication: documentation (traduite en langue étran-gère), invitation,
publicité, relations publiques, etc. ;
◦ le personnel : transport, hébergement, repas, part des salaires et charges
sociales. La constitution de l'équipe présente pendant le salon peut comprendre
uniquement du personnel de l'entreprise, mais il est parfois nécessaire de recourir à
du personnel extérieur.
Ce personnel doit être formé avant le salon car il véhicule l'image de l'entreprise.
◦ Les formalités douanières, les procédures et les règles imposées dans le pays
d'accueil du salon doivent être respectées.
◦ Par ailleurs, afin de prémunir la marchandise de tout risque (vol, perte,
dégradation, détérioration), l'entreprise doit vérifier qu'elle possède une assurance
couvrant ces risques.
C. L'aménagement du stand
⁃ L'aménagement du stand est essentiel. Il est indispensable de réserver son
stand le plus tôt possible.
Une fois réservé, ce dernier doit être aménagé afin d'attirer le maximum de visiteurs :
informations claires sur l'entreprise et ses produits, exposition des produits et du
matériel, installation

de mobilier convivial, décoration du stand en adéquation avec l'entreprise et les

produits.
D. La communication
• L'entreprise doit faire connaître sa participation par une communication prévue :
publipostage, inscription dans des catalogues professionnels, médias, encart
publicitaire dans la presse locale, bandeaux publicitaires sur le site du salon.
2
Le déroulement du salon
A. L'offre commerciale
• Des démonstrations et animations sont des moyens d'attirer l'attention des
visiteurs.
B. La communication
◦ Des affiches, panneaux, dépliants, catalogues, objets de promo-tion, films
d'animation, échantillons, etc., permettent de dégager une image positive de
l'entreprise.
◦ D'autres actions viennent en appui de ces outils : jeux concours, conférences,
invitations à des cocktails, etc.
C. La veille concurrentielle
• La participation à un salon est aussi l'occasion de recueillir des données sur les
visiteurs à l'aide de grilles d'observation, de questionnaires ou de fiches. Cela permet
à l'entreprise de se positionner par rapport à son environnement.
3
Le suivi du salon
• La rédaction d'un rapport sur l'organisation et la performance du salon peut être
utile, en particulier pour évaluer les résultats (attracti-vité du stand, rentabilité, coût
du
Remarque
L'entreprise peut décider d'être présente sur un salon même si les retombées
immédiates sont faibles s'il s'agit d'un salon incontournable de la profession.
contact, rendement du personnel).
• Cette évaluation permet d'effectuer des actions correctives pour les futures
participations, voire de renoncer à un salon.
L'information recueillie devra être traitée (ex. : compléter une base de données
prospects).
retenir !
D
◦ La préparation de la participation de l'entreprise à un salon comporte de
nombreuses tâches tant sur les plans matériel que financier et humain.
◦ La participation à un salon est l'occasion de véhiculer l'image de l'entreprise
mais également de mener une veille concurrentielle.
Enfin, après le salon, une évaluation de son efficacité est nécessaire pour effectuer
des actions correctives, si besoin.

La gestion du temps
riche
16
Dans les PME où les moyens humains peuvent être réduits, il est essentiel de gérer
le temps avec efficacité. Différentes méthodes et outils permettent d'atteindre cet
objectif.
Les principes généraux
◦ Une bonne organisation du temps s'appuie sur l'application de méthodes et
suppose de :
◦ faire l'inventaire des activités à réaliser et évaluer le temps nécessaire à leur
réalisation ;
◦ classer, hiérarchiser les tâches et respecter les contraintes ;
◦ anticiper les imprévus, gérer les interruptions ;
◦ améliorer l'organisation matérielle et choisir l'outil le mieux adapté ;
◦ savoir déléguer ;
◦ faire le point sur l'avancement des activité[Link] méthodes
A. La méthode NERAC
• Elle présente toutes les étapes pour assurer une gestion du temps optimale.
Fonctionnement et développement de la PME
Noter • Noter les activités, les tâches à
réaliser, les délais à respecter, les
objectifs.
• Ne pas oublier les tâches répétitives
et périodiques.
Estimer Évaluer la durée nécessaire pour
effectuer chaque tâche et s'astreindre
à respecter les délais.
Réserver • Réserver du temps disponible pour
prendre en compte les imprévus.
• Prévoir 20% du temps pour les
imprévus et 20 % pour le temps libre.
Arbitrer Définir les priorités afin d'établir une
hiérarchisation des tâches à réaliser
selon leur urgence et leur importance.
Contrôler Repérer si les tâches réalisées le sont
complètement, vérifier leur
avancement, analyser les causes de
retard éventuel, vérifier si les objectifs
sont atteints, reconsidérer les priorités
si nécessaire.

B. La méthode Eisenhower
• Il s'agit de trier et de hiérarchiser ses activités en fonction de l'urgence et de
l'importance des tâches à exécuter.
Importance de la tâche
À noter
Dwight David Eisenhower, 34 président des États-Unis de 1953 à 1961, fut le
concepteur de cette méthode.
NON URGENT URGENT
IMPORTANT IMPORTANT
Ces tâches sont planifiables puisque Ces tâches doivent être effectuées en
l'on dispose d'un délai pour les réaliser. priorité et sans délai.
NON URGENT URGENT
NON IMPORTANT NON IMPORTANT
Ces tâches doivent être déléguées ou Ces tâches peuvent être déléguées.
même abandonnées.
→ Urgence de la tâche
3
Les outils de suivi
A. Les listes de contrôle
• Elles permettent de répertorier l'ensemble des tâches à réaliser et de vérifier si elles
ont été effectuées en mettant, par exemple, une croix ou la date de réalisation dans
la colonne de pointage.
N°
Tâches
Pointage
B. Les agendas
◦ Les agendas regroupent l'ensemble des jours d'une année et permettent de
noter ses actions et d'organiser son temps.
◦ L'agenda papier traditionnel est de moins en moins utilisé.
Il est remplacé par des outils informatiques qui sont accessibles, par exemple, sur
des ordinateurs, des téléphones portables ou des tablettes.
• Un agenda électronique peut être partagé entre plusieurs collaborateurs.
retenir !
◦ Les méthodes NERAC et d'Eisenhower facilitent la gestion du temps.
Les listes de contrôle et les agendas permettent de noter et pointer une suite
d'activités afin d'éviter les oublis et les retards.

Les outils d'ordonnancement et de planification

Dans le cadre de la gestion du temps, l'ordonnancement et la planification permettent
d'augmenter la productivité, tant au niveau individuel que collectif. Leur objectif est
d'évaluer la durée des activités et les contraintes liées au temps.
Les plannings
◦ Le principe de réalisation d'un planning est le suivant :
◦ en abscisse est placée l'échelle du temps (heure, jour, semaine, mois, année);
◦ en ordonnée figurent les informations constantes (activités ou tâches à
accomplir).
◦ Il est important de placer dans le corps
Plannings
Outils de visualisation de l'information, d'organisation d'un travail ou d'une activité
dans le temps, d'ordonnance-ment des tâches.
du planning les informations avec des contraintes particulières, puis les autres
informations.
◦ Les outils informatiques de planification sont de plus en plus utilisés.
L'ensemble des logiciels proposés sur le marché permet une saisie simple et rapide
des données, un calcul automatique des délais, une mise à jour permanente.
◦ Certains logiciels proposent des fonctionnalités d'exportation vers un tableur, ce
qui permet le partage du planning en réseau, ainsi qu'une synchronisation avec le
logiciel de messagerie. Ces logiciels sont conçus pour afficher de façon dynamique
les tâches des différents collaborateurs, pour suivre, collaborer, coordonner et gérer
en temps réel les activités et pour ajouter, modifier, supprimer des tâches par un
simple clic sur les éléments du [Link] réseau Pert (Program Evaluation and
Review Technic)
◦ Le réseau Pert permet de visualiser les différentes tâches à réaliser dans le
cadre d'un projet en tenant compte des antériorités qui existent entre certaines
tâches ou de la réalisation en simultané d'autres tâches. Il est construit dans l'objectif
de réduire éventuellement des délais d'exécution ou d'anticiper des problèmes de
retard.
◦ La méthode de réalisation doit respecter les étapes suivantes :
⁃ lister les tâches ;
⁃ estimer la durée de chacune d'elles ;
⁃ déterminer l'antériorité des tâches les unes par rapport aux autres ;
repérer les tâches qui peuvent se faire simultanément et celles qui se font
successivement.

Les symboles à utiliser sont les suivants :

N° d'étape
A
B
5
D
X
X
X
X
X
X
X
E
F
Tâche
3
Début au + tôt
Fin au plus tôt
Michel Estève, Lexique du management de projet, [Link].
◦ Le réseau Pert permet de déterminer le chemin critique, c'est-à-dire la durée
minimum pour réaliser le projet. Les tâches du chemin critique sont identifiées en
tant que tâches « critiques » ; elles nécessitent un contrôle rigoureux car tout retard
sur ces tâches entraîne un allongement de la durée globale du projet.
◦ Des logiciels (Gantt Project, Microsoft Project, VisualProject, etc.) permettent de
réaliser le réseau lorsque toutes les données ont été saisies et que le tableau
d'antériorité a été réalisé.
3
Le diagramme de Gantt
• Le diagramme de Gantt est un outil destiné à planifier des projets, à visualiser leur
avancement, à suivre le déroulement des étapes, à prévoir à l'avance les actions
menées. Il rassemble sur un même support les prévisions et les réalisations des
tâches ou des activités, permettant ainsi de repérer si l'objectif est atteint.
C'est un excellent outil de communication.
Échelle du temps
Semaines
Tâches
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
A
CDEE
Prévision
H
Réalisation
Tâches à ordonnancer petenir!
◦ Les principaux outils de planification et d'ordonnancement sont les plannings, le
réseau Pert et le diagramme de Gantt.
Ces outils sont généralement générés par des logiciels qui en facilitent l'élaboration,
l'utilisation et le partage.

La veille commerciale et l'analyse du marché

Devant les changements dans l'environnement des entreprises, les PME doivent
comprendre leur marché et anticiper les futures évolutions. Pour cela, l'organisation
doit mettre en place une veille commerciale et une analyse du marché.
1
La veille commerciale
• La veille est la collecte d'informations permanente qui se traduit par la recherche, le
traitement et la diffusion de renseignements relatifs aux composantes
Remarque
La veille est aussi appelée « intelligence économique ». C'est une transposition de
l'anglais « intelligence » qui signifie « renseignement ».
des marchés de l'entreprise.
◦ Il existe de nombreuses sources pour collecter les informations commerciales :
◦ des sources formelles: la presse, la télévision, la radio, les livres, les banques
de données, les brevets, les informations légales, les études publiques ;
◦ des sources informelles : les expositions, salons et congrès, les fournisseurs,
les colloques, les concurrents, les sources internes de l'entreprise et réseaux
personnels.
◦ Cette veille permet à l'entreprise de prendre des décisions afin de s'adapter et
d'anticiper les évolutions du marché.
◦ Elle se décline en :
◦ une veille concurrentielle: étude des concurrents actuels et potentiels;
◦ une veille technologique : analyse de brevets (recherche appli-quée) pour en
savoir plus sur les technologies mises en œuvre par les concurrents, audit
technologique d'un secteur, etc. Elle permet de repérer les évolutions technologiques
susceptibles d'influer sur le métier d'une entreprise et les opportunités de création de
nouveaux marchés;
◦ une veille environnementale : analyse de l'environnement poli-tique,
économique, social, technologique, écologique et légal.
Toutefois, la veille n'est pas une action ponctuelle, c'est un processus durable et
collectif. L'entreprise doit mettre en place une organisation dont l'objectif sera de
déterminer les informations utiles, les modes de collecte, d'analyse et de
conservation des informations, etc.

L'analyse du marché
• L'analyse du marché de l'entreprise doit porter sur plusieurs dimensions.

On peut décomposer le marché selon

la typologie suivante :
• le marché principal : ensemble des
produits semblables au produit étudié
(ex. : les eaux plates) ;
 • le marché de substitution (ou
environnant) : produit qui répond aux
mêmes besoins ou motivations (ex. :
les eaux gazeuses) ;
• le marché générique : marché
principal + marché de substitution ;
• le marché des produits associés (ou
complémentaires) : produit dont la
consommation est liée au produit
principal (ex. : les sirops).
L'environnement Analyser l'environnement de
l'entreprise (typologie PESTEL)
pour identifier les impacts éventuels
sur l'activité.
La zone de chalandise Établir la zone de chalandise pour
mesurer l'attractivité et l'influence que
possède la ville pour attirer une
clientèle extérieure.
Les clients de l'entreprise Identifier les clients actifs, ceux qui
achètent régulièrement et pour un
montant significatif (méthode RFM)
mais aussi identifier les nouveaux
clients conquis sur une période
récente (motivations, freins).
2
Les ratios d'analyse du marché
◦ Ils permettent de caractériser la place de l'entreprise sur le marché :
◦ le montant des ventes (chiffre d'affaires ou CA) :
prix unitaire x quantité vendue
CAN+1 - CAN
◦ le taux de croissance du CA :
◦ la part de marché permet d'apprécier la position de l'entreprise par rapport à
ses concurrents. On distingue la part de marché :
◦ quantité vendue par l'entreprise
◦ en volume :
,
quantité totale vendue sur le marché
• en valeur (ou absolue) :
CA de l'entreprise sur le marché
CA total sur le marché
PDM absolue de la PME (en %)
• relative :
PDM absolue du 1er concurrent de la PME (en %)
La part de marché relative est un indicateur de structure concurrentielle.
retenir !
⁃ La veille commerciale permet à l'entreprise de collecter des informations afin de
prendre des décisions pour anticiper les évolutions du marché.
L'analyse du marché complète la veille et permet de comprendre le fonctionnement
du marché sur lequel est implantée l'entreprise.
La stratégie commerciale
La stratégie commerciale définit à moyen et long termes les grandes orientations
commerciales de l'entreprise. Elle prend appui sur des démarches clés comme la
segmentation, le ciblage et le positionnement de manière à ensuite pouvoir
opérationnali-ser les décisions au travers du marketing-mix.
1 Le socle de la stratégie commerciale
◦ La stratégie commerciale détermine les objectifs de l'entreprise et les types de
clientèle qu'elle souhaite viser.
◦ Pour cela, le processus s'articule autour de trois axes :
◦ la segmentation permet de créer des segments ou groupes de consommateurs
homogènes selon des critères (sociaux, éco-nomiques, etc.). L'entreprise peut retenir
une segmentation de masse, une segmentation différenciée (plusieurs segments dis-
tincts) ou une segmentation de niche (petit segment) ;
◦ le ciblage des marchés: l'entreprise évalue les différents segments du marché
visé et sélectionne ceux qui paraissent les plus pertinents ;
◦ le positionnement de la marque ou de l'entreprise : il regroupe l'ensemble
Marché
Lieu de rencontre entre une offre et une demande. Il est constitué d'une pluralité
d'acteurs que l'entreprise doit identifier.
des actions permettant de donner à la marque ou à l'entreprise une position crédible
au sein d'un marché (pour se démarquer de la concurrence).
2
Le diagnostic commercial
• Un diagnostic commercial permet de révéler au chef d'entreprise ou à un repreneur
la situation commerciale de l'entreprise.
Il consiste à réaliser une analyse externe en détectant les opportunités ou les
menaces et une analyse interne en identifiant ses forces et faiblesses.
A. Analyse commerciale externe :
les opportunités et les menaces du marché
Thème
Caractéristiques
• Identifier les producteurs de biens et services semblables,
Le marché de l'entreprise
complémentaires ou substituables à ceux de l'entreprise.
• Définir les facteurs clés de succès sur le marché (que devrait détenir l'entreprise
pour réussir).

Thèmes Caractéristiques
Le chiffre d'affaires Mesurer la répartition du CA de
(CA) l'entreprise (par produit, client, pays,
etc.) et son évolution ces dernières
années.
Les produits et services de l'entreprise Identifier clairement la gamme de
 produits, les produits phares, la
position dans le cycle de vie.
Les prix pratiqués Le mode de fixation de prix permet de
comprendre comment l'entreprise
engrange des revenus. Le prix peut
être fixé selon la clientèle, la
concurrence ou le prix de revient. De
la fixation du prix, on peut déduire la
stratégie pratiquée : alignement,
pénétration, écrémage.
Le réseau de distribution Identifier le type et la variété des
réseaux de distribution utilisés par
l'entreprise et mesurer la performance
de ces circuits.
La force de vente Comprendre comment fonctionne
l'équipe commerciale (statut,
organisation, etc.).
La communication commerciale Identifier les actions de
communication et de promotion mises
en œuvre par l'entreprise
(caractéristiques, coût, fréquence) et
mesurer le retour sur investissement.
B. Analyse commerciale interne : les forces et les faiblesses de l'entreprise
Le plan d'actions de la stratégie commerciale
◦ Le plan de marchéage ou marketing-mix (4P) est l'ensemble des décisions
prises par le responsable commercial concernant :
◦ la politique de produit : elle définit l'ensemble des caractéristiques des produits
telles que l'aspect « physique », les services qui peuvent leur être associés, la
marque, la politique de gamme, le packaging, etc.;
◦ la politique de prix : le prix est défini en fonction du positionnement marketing
(premium, low cost, etc.) ;
◦ la politique de distribution (place) : elle concerne la façon dont les produits
seront distribués (grande distribution, commerces spécialisés, grossistes, e-
commerce) ;
◦ la politique de communication (promotion): elle permet de faire connaître le
produit, d'attirer l'attention, d'intéresser les clients potentiels, etc. On recourt pour
cela à la publicité, mais aussi au packaging, aux promotions, etc.
retenir!
◦ La définition de la stratégie commerciale est un processus qui prend appui sur
plusieurs étapes, l'élément clé demeurant le diagnostic.
Au niveau opérationnel, la stratégie commerciale se décline dans le plan de
marchéage ou 4P.

L'analyse statistique du marché

Prévoir ses ventes consiste pour une entreprise à estimer par avance, le niveau de
ses ventes compte tenu de ses actions commerciales ou de son plan de marchéage.
Ces prévisions sont essentielles car elles définissent le niveau de l'activité
commerciale à venir et donc le niveau du résultat prévisionnel de l'entreprise.
Parmi les techniques et analyses statistiques, on distingue les indicateurs de
tendance, les paramètres de dispersion et de prévisions.
1 Les indicateurs de tendance
◦ Ces paramètres mettent en valeur certaines caractéristiques de la variable
étudiée. On distingue :
◦ la moyenne : somme des valeurs divisée par leur nombre ;
◦ le mode : valeur de la variable pour laquelle est observée la plus grande
fréquence (ex. : le prix le plus fréquemment observé) ;
◦ la médiane: valeur de la variable telle qu'il y ait autant de mesures qui lui soient
inférieures que de mesures qui lui soient supé[Link]. : Après quelques
recherches de prix d'un article en ligne, on a trouvé onze prix différents pour ce
même article : 10 €, 12 €, 13 €, 13 €, 13 €,
◦ 14 €, 15 €, 16 €, 17 €, 19 €, 19 €.
◦ Le prix moyen: (10 + 12 + 13 + 13 + 13 + 14 + 15 + 16 + 17 + 19
◦ + 19)/11 = 14,63 €.
◦ Le mode : 13 (prix dont la tréquence est la plus torte).
◦ La médiane : on partage la série en 2 : 11/2 = 5,5. La médiane est le sixième
prix, soit 14 (valeur qui se trouve au milieu).
2 Les paramètres de dispersion
◦ Ils rendent compte de l'étendue de la variation. On distingue :
⁃ l'étendue : différence entre la plus grande et la plus petite valeur de la série ;
⁃ le quartile: valeurs qui partagent l'effectif en sous-ensembles égaux :
◦ Q,: au moins 25 %
fA
des valeurs de la série lui sont inférieures ou
2
égales ;
1
3
• Q2 (ou médiane) : au moins 50 % des valeurs
4
de la série lui sont infé-
0
rieures ou égales ;

◦ Qz: au moins 75% des valeurs de la série lui sont inférieures ou égales.
◦ l'écart interquartile : différence entre Q3 et Q,. Il mesure la dispersion autour de
la médiane. Il contient au moins 50 % des valeurs de la série ;
◦ l'écart-type : dispersion des valeurs d'une série par rapport à la moyenne. Une
série où l'écart-type est faible témoigne d'une forte homogénéité.
◦ 2(x,-x)Avec x,: les valeurs de la série
x: la moyenne
n: le nombre de valeurs dans la série
Ex. (suite) :
◦ Étendue : (19 - 10) = 9
◦ Q, : 11/4 = 2,75
Le premier quartile Q, est égal au troisième prix de la série (ordre chrono-logique). Q,
= 13. Donc 25% des produits ont un prix inférieur à 13 €
• Oz: (11/4) × 3 = 8,25
Le troisième quartile Q3 est égal au neuvième prix de la série (ordre chronologique).
Q3 = 17. Donc 75% des produits ont un prix inférieur
à 17 €.
◦ Écart interquartile : (17 - 13) = 4. 50 % des prix sont compris entre
◦ 13 et 17 €
◦ Écart-type : 2,87.
3 Les prévisions des ventes
⁃ Ces prévisions conditionnent la construction budgétaire. La méthode des
moindres carrés est une méthode statistique qui permet d'anticiper le niveau des
ventes. Elle établit une relation linéaire entre deux variables (par exemple le chiffre
d'affaires et les dépenses publicitaires). On considère que c'est la méthode
statistique d'ajustement linéaire la plus fiable.
⁃ La méthode repose sur le calcul des coefficients a et b d'une droite
d'ajustement linéaire de la forme :
Ex,y,-nxy
y = ax + b, avec a = Ex: - nx-
b = y-ax
où xet y représentent les deux variables étudiées
n: le nombre d'observations
◦ la moyenne des valeurs de X
◦ la moyenne des valeurs de Y
retenir!
⁃ Pour prendre ses décisions commerciales, l'entreprise doit s'appuyer sur des
outils de prévision des ventes.
Au-delà de la maîtrise de ces outils, c'est surtout l'interprétation qui permettra à
l'entreprise de prendre de bonnes décisions.

Les méthodes d'évaluation de la satisfaction des clients

Fich
La satisfaction est l'une des deux déterminantes de la fidélisation du client.
Les méthodes d'évaluation de la satisfaction vont permettre de collecter des données
et des avis auprès des clients.
1 La fidélité
◦ La fidélité résulte de deux éléments :
◦ la satisfaction: l'expérience positive tirée de la consommation des biens et
services de l'entreprise ;
◦ l'image positive: les croyances que l'entreprise développe volontairement par
des actions de communication et involontairement (par le bouche-à-oreille, sur
Internet, etc.).
Fidélité
Se caractérise par l'existence d'un attachement à la marque et d'une procédure de
choix (évaluation et décision) consciente ou inconsciente du client résultant
d'attitudes éprouvées à l'égard de l'entreprise.
2
L'enquête de satisfaction
◦ L'enquête de satisfaction est une enquête marketing ayant pour objectif de
mesurer la satisfaction des clients. Elle peut être une démarche volontaire ou
s'inscrire dans les obligations liées à l'obtention de la norme ISO 9001. Elle permet
de montrer la considération portée au client, à condition que les questions posées
traduisent les réels problèmes rencontrés par le client.
◦ L'enquête obéit à une démarche qui conduit à se poser les questions
suivantes :
◦ Pour quelle finalité ?
◦ Que faut-il évaluer ?
◦ Comment construire le questionnaire ?
◦ Auprès de qui l'administrer ?
◦ Comment analyser les résultats ?
◦ Sous quelle forme les restituer ?
◦ Comment et à qui les communiquer ?
◦ Quels enseignements en tirer ?
⁃ Il existe différentes enquêtes de satisfaction :
Les enquêtes In-App : des barres de feedback sont directement insérées sur le site
Internet de l'entreprise. Une ou deux questions sont posées au client. Le taux de
réponse est généralement élevé.

◦ Les sondages post-service : les clients donnent directement leur avis sur le
service reçu. Cette enquête peut être administrée par mail, par chat en ligne ou par
téléphone.
◦ Les sondages par mail: un questionnaire plus approfondi est envoyé par mail
au client. Le taux de réponse est généralement faible.
◦ En demandant l'avis de ses clients, l'entreprise s'engage donc implicitement à
mettre en œuvre une partie des améliorations demandées.
3
Les indicateurs de satisfaction
◦ Le customer satisfaction score (CSAT) est l'indicateur de satisfaction le plus
utilisé. Il permet de mesurer à chaud la satisfaction du client et d'attribuer une note
pour juger l'entreprise, le produit ou le service. Le score obtenu correspond à la note
moyenne des clients.
◦ Le net promoter score (NPS) est un score calculé à partir d'une question très
spécifique concernant l'intention de recomman-dation: « Recommanderiez-vous cette
entreprise/ce service/ce produit à votre entourage ? ». Le NPS est égal au
pourcentage des promoteurs (ceux qui sont totalement satisfaits et qui ont confiance
dans l'entreprise) - le pourcentage des détracteurs (ceux qui peuvent nuire à l'image
de l'entreprise par la publication d'avis négatifs).L'analyse des retours/réclamations
◦ Le traitement des réclamations est un processus à part entière qui doit être
défini et déployé avec méthode. À l'instar de la mesure de la satisfaction client, le
traitement des réclamations s'inscrit dans une logique d'amélioration continue.
◦ Il s'agit pour l'entreprise, quelle que soit sa taille :
◦ de traiter la réclamation afin de restaurer la confiance du client et sauvegarder
de bonnes relations ;
◦ de comprendre les causes, tirer les leçons de la réclamation afin de s'améliorer
et de fidéliser le client.
⁃ L'analyse des réclamations consiste à analyser les avis négatifs, à identifier les
causes d'insatisfaction et à les hiérarchiser afin d'y apporter une réponse adéquate.
retenir !
◦ Contrôler la satisfaction des clients est essentiel pour l'entreprise.
Elle doit soigner son image et sa e-réputation en mettant en place des enquêtes de
satisfaction et en remédiant aux dysfonctionnements rencontrés.

Les techniques de fidélisation des clients

Sans les clients, les entreprises ne peuvent ni se développer, ni prospérer. Souvent
complémentaire de la stratégie de conquête de la clientèle, la stratégie de fidélisation
repose notamment sur la satisfaction des clients et sur la qualité du service offert.
1 Les moyens de fidélisation
◦ Avant de mettre en place une stratégie et des outils de fidélisa-tion, il convient
de s'interroger sur leurs objectifs. Selon la stratégie de l'entreprise, les objectifs
peuvent être variés (augmentation du portefeuille client, meilleure connaissance des
comportements d'achat, augmentation de la lisibilité sur les médias sociaux, etc.).
◦ On distingue deux grandes familles de moyens :
◦ le marketing relationnel: il vise à construire une relation durable entre
l'entreprise ou la marque et le client final, identifié individuellement ;
◦ les stimulants financiers : il s'agit d'encourager l'achat grâce à des bonus. Les
plus communs sont le programme de fidélité et les clubs.
Le service client Le service client est mis en place pour
entretenir une relation permanente
avec le client. Il permet de rester à
l'écoute de ses remarques, critiques et
besoins. Le service client devient ainsi
un outil de fidélisation puissant. Sa
performance repose sur son
accessibilité et sa rapidité de
traitement de l'information.
Les programmes de fidélité Ils s'adressent aux clients récurrents.
Les clubs Leur objectif est de récompenser la
fidélité par des offres spécifiques.
C'est une excellente façon d'inciter les
clients à faire de nouveaux achats afin
de pouvoir bénéficier des réductions,
des bons d'achat ou des offres
exclusives.
L'utilisation des médias sociaux Les réseaux sociaux peuvent être
efficaces dans une démarche de
fidélisation. Ils permettent de
communiquer avec des
consommateurs, d'interagir avec eux,
d'écouter leurs remarques et de
proposer les nouvelles actualités. Ils
font sentir aux clients qu'ils sont
 écoutés en obtenant des réponses à
leurs commentaires et à leurs
questions. Ces réseaux conduisent
ainsi à une confiance et une
fidélisation plus grande des clients.
Les cadeaux Offrir des cadeaux reste une pratique
utilisée par de nombreuses
entreprises dont l'objectif est de
remercier les clients pour leur
engagement. Les cadeaux constituent
un moyen d'inciter les clients à rester
fidèles aux produits ou aux services
proposés.
Ils sont appréciés par les clients et ils
permettent de les fidéliser.

L'e-mailing ciblé et personnalisé L'e-mailing permet d'informer

régulièrement ses clients sur les
nouveautés, les promotions ou
l'actualité de l'entreprise. Pour garantir
son efficacité, il est nécessaire que la
communication soit extrêmement
personnalisée.
Il faut envoyer des courriels ciblés en
fonction des habitudes d'achat des
clients.
Le parrainage Le parrainage consiste à proposer à
un client satisfait une réduction s'il
amène un nouveau client. Il permet
d'acquérir de nouveaux clients « de
qualité » puisqu'ils ont connu le
produit, le service ou la société à
travers une relation de confiance.
La newsletter ou le consumer Il s'agit d'envoyer régulièrement une
magazine lettre ou un magazine gratuit aux
clients qui s'y sont abonnés,
comportant des informations
générales mais surtout des
informations spécifiques sur les
produits ou services de l'entreprise.
Sans fichier client bien entretenu et un
service postal performant, cette
technique de fidélisation client restera
inefficace.
2 La rentabilité d'une opération de fidélisation
Des indicateurs permettent également de mesurer cette rentabilité :
- le taux de rétention: cette mesure indique la proportion de clients qui restent clients
sur une période donnée :
nombre de clients restant clients x 100
période retenue
- le taux d'attrition : il permet d'évaluer le nombre de clients perdus sur une période
précise :
nombre de clients actifs et perdus
- × 100
nombre de clients total
À noter
Un tableau de suivi mettant en regard le chiffre d'affaires supplémentaire dégagé par
l'opération et les coûts du programme de fidélité permettra de calculer le différentiel
entre ces deux éléments et ainsi de déterminer si les dépenses effectuées sont plus
faibles que le chiffre d'affaires dégagé.
retenir!
◦ Il est important de mettre en place des actions de fidélisation dans le respect de
la politique commerciale de la PME.
Fidéliser un client revient moins cher que d'en acquérir un nouveau.

La communication institutionnelle
La communication institutionnelle est l'ensemble des actions de communication qui
visent à promouvoir l'image de l'entreprise ou d'une organisation vis-à-vis de ses
clients et des différents par-tenaires. La communication institutionnelle, la
communication commerciale et la communication interne doivent être cohérentes
dans une communication globale.
Les objectifs de la communication institutionnelle
• La communication institutionnelle a pour but de faire connaître l'entreprise et ses
produits d'une manière différente de l'aspect commercial. Il s'agit d'amener les
différentes cibles à associer l'entreprise à des valeurs positives.
Les composantes de la communication institutionnelle
A. Les relations publiques
◦ Leur objectif est d'améliorer l'image et la notoriété de l'entreprise.
◦ Différents outils peuvent être utilisés par les entreprises dans ce cadre : le
storytelling qui raconte des histoires d'entreprises sous la forme de vidéos, le site
Internet institutionnel de l'entreprise qui présente les informations officielles sur cette
dernière, le rapport annuel qui reprend les indicateurs de performance économique
et commerciale et les actions engagées dans le cadre de la politique de RSE, etc.
Objectifs de la communication Cibles
institutionnelle
• Favoriser les ventes par une • Clients, prospects potentiels.
meilleure image.
• Convaincre et rassurer les • Distributeurs, fournisseurs.
partenaires.
• Favoriser la bienveillance des • Instances publiques et
pouvoirs publics. parapubliques.
• Faciliter l'apport en capital. • Établissements financiers,
investisseurs et actionnaires.
• Informer, séduire. • Associations de consommateurs,
syndicats, médias, leaders d'opinion.
• Impressionner. • Concurrents.
• Interpeller, rassembler. • Milieux éducatifs, scientifiques.
• Intégrer, motiver. • Employés, cadres de l'entreprise.
B. La communication événementielle
◦ Elle vise à susciter l'intérêt du public et à accroître la notoriété de l'entreprise via
la conception ou la participation d'un événement.
◦ Les techniques de communication évènementielle sont :
◦ le sponsoring ou parrainage : c'est une opération de communication publicitaire
qui consiste pour une entreprise à financer une action sportive, culturelle, etc., en
associant le nom de l'entreprise à l'événement pour lui permettre d'augmenter son
image et sa notoriété ;
◦ le partenariat : il s'appuie sur une relation de coopération, chaque partenaire
doit y trouver un intérêt ;
◦ le mécénat : le mécène apporte un soutien financier ou matériel à une action
(art, culture, humanitaire, etc.) en s'effaçant discrètement autour de l'action soutenue.
C. Les relations presse
◦ Leur objectif est de créer et d'entretenir une relation durable avec les
journalistes afin d'obtenir une couverture presse favorable à l'entreprise.
◦ Gérer les relations presse nécessite de maîtriser certaines communications
comme le communiqué de presse et le dossier de presse.
D. La e-réputation
◦ La e-réputation se construit à travers :
⁃ la diffusion de messages sur l'entreprise publiés sur les réseaux sociaux ou sur
Internet en général (site de l'entre-prise, blog, etc.) ;
e-réputation
Composante digitale de la réputation globale. Elle correspond à l'image véhiculée
et/ou subie par une entreprise sur Internet ou sur tout support numérique.
◦ la gestion des avis des clients.
⁃ L'entreprise peut utiliser pour gérer sa e-réputation :
⁃ un social media optimization (ex.: Winbuz, Pickasso) pour gérer la visibilité
d'une marque sur les réseaux sociaux tels que
⁃ Facebook, Instagram, Twitter ;
⁃ un social media intelligence (ex. : Digimind, BirdEye) pour recenser les
techniques permettant de suivre, comprendre et analyser les attentes des publics à
travers les échanges sur Internet.
retenir !
◦ La communication institutionnelle est la communication de l'entreprise sur
l'entreprise.
◦ Elle se manifeste dans l'espace public à travers des signes, des publications,
des données chiffrées et des événements.
Elle permet de dialoguer avec l'environnement de l'entreprise.

Les supports de la communication institutionnelle

Les principaux supports de la communication institutionnelle sont les brochures
institutionnelles, les interventions des dirigeants, le site Internet de l'entreprise, le
rapport annuel et la plaquette de l'entreprise. La communication institutionnelle peut
 également prendre la forme d'actions ponctuelles comme les journées portes
ouvertes, les expositions, les visites d'entreprise et, à destination du personnel, le
livret d'accueil, le journal d'entreprise, l'arbre de Noël, etc.
1 Le communiqué de presse
A. Nature et objectifs du communiqué de presse
• Les objectifs du communiqué de
Communiqué de presse
Texte qui présente une information factuelle. Sa longueur ne dépasse pas le recto
d'une page A4.
presse sont :
◦ de communiquer sur un événement ;
◦ d'attirer l'attention des journalistes sur un événement (ex. : signature d'un
partenariat, nouvelle orientation, etc.).
B. La présentation du communiqué de presse
• Le communiqué répond à un certain nombre de règles.
• Le communiqué deviendra une amorce du dossier de presse.
2 Le dossier de presse
A. Nature et objectifs du dossier de presse
◦ Le dossier de presse présente l'entreprise, à travers des sujets divers et variés
liés à son activité.
◦ Il n'y a pas de modèle de dossier de presse mais la trame doit fournir les
informations essentielles pour être exploitable par le journaliste.
◦ Le dossier de presse est un outil pour le journaliste qui doit pouvoir l'exploiter
ou le reprendre intégralement : les commentaires subjectifs sont à éviter.
Aller à l'essentiel Hiérarchiser les Présenter un
informations communiqué
Annoncer l'objet du Mettre l'information la Texte court de 15 à 20
communiqué de presse : plus visible en valeur et lignes, une page avec
une information simple, répondre aux questions : une présentation claire
accessible à tous, deux Qui ? Quoi ? Pourquoi ? et simple. Le
idées maximum Où ? Comment ? dans communiqué doit être
les deux premiers daté et porter mention
paragraphes. des coordonnées des
personnes susceptibles
d'être contactées.

La présentation de l'entreprise Historique, évolution récente et

situation actuelle, portrait du
fondateur, etc.
L'entreprise et ses métiers Métiers, date de création, implantation
géographique, montant du capital
social, investissements de départ,
effectif.
Le descriptif des produits ou des Fiches descriptives : caractéristiques,
services prix, etc.
La présentation du marché Politique commerciale, chiffre
d'affaires prévisionnel, résultat
 d'exploitation, objectifs de vente,
perspectives de croissance, stratégie
de développement, etc.
La politique Coût de la non-qualité, démarche de
de la démarche qualité certification ISO.
La politique sociale et le management Salaires, qualification, formation
des ressources humaines continue, gestion des compétences.
Les principaux clients Politique de prix, prospection, parts de
marché et témoignages de clients.
Les principaux fournisseurs Informations sur les matières
premières, politique des prix, politique
de sous-traitance.
Les concurrents Nationaux, étrangers et leurs
conséquences.
B. Le contenu du dossier de presse
◦ Il est préférable que le dossier de presse contienne des articles, des données
chiffrées et techniques, des graphiques.
◦ Le dossier de presse peut, par exemple, contenir des informations sur :
C. L'organisation du dossier de presse
◦ Les informations contenues dans le dossier de presse sont organisées avec :
◦ une page de garde : titre, date, lieu et événement, mention des noms et
adresse du contact ;
◦ un sommaire ;
◦ des fiches thématiques : recto uniquement, format A4 et logo sur chaque page ;
◦ les allocutions éventuellement prononcées ;
◦ des annexes: articles de presse, affiches, visuels, photos, etc.
◦ Le dossier comporte 20 à 30 pages maximum.
◦ Il doit être diffusé 5 jours avant l'événement auquel il se rap-porte. S'il est prévu
une conférence de presse, le dossier est à remettre le jour de la conférence aux
journalistes.
retenir !
⁃ Les supports de communication institutionnelle doivent apporter du sens et de
l'authenticité aux informations que l'entreprise souhaite diffuser à son environnement.
Chaque support de communication doit être clair, précis et soigné.

La communication commerciale
La communication commerciale est une variable du plan de marchéage ou «
marketing mix ». Son rôle est d'informer, de convaincre et d'inciter à l'achat des
produits et des marques de l'entreprise. La communication commerciale se
caractérise par la circulation d'un message de nature commerciale entre l'entreprise
et son public.
Le plan de marchéage ou marketing mix
◦ Il vise à maximiser les ventes d'un produit. Il dépend du positionnement du
produit, c'est-à-dire de la place que le produit occupe parmi les produits concurrents.
◦ Il s'appuie sur quatre variables d'action :
◦ la politique produit (ses caractéristiques, son conditionnement, etc.) ;
◦ la politique de prix (haut de gamme, bas de gamme, rapport qualité/prix, etc.) ;
◦ la politique de distribution (vente directe, canaux de distribution courts/longs,
distributeurs généralistes/spécialisés, etc.) ;
◦ la politique de communication commerciale, relative au produit ou à la marque
(image).Les formes de la communication commerciale
◦ La communication commerciale peut prendre deux formes :
◦ la communication médias correspond aux actions de communication
publicitaires diffusées sur un des six médias de masse
◦ (Internet, télévision, cinéma, radio, presse, affichage) ;
◦ la communication hors-médias correspond à l'ensemble des actions de
communication qui ne passent pas par les médias.
Ex. : • Le marketing direct : prospectus distribués, publipostage, etc.
⁃ La promotion sur les lieux de vente.
⁃ Les relations publiques, le sponsoring.
⁃ Aujourd'hui, cette communication est de plus en plus digitale via les sites Web
et les réseaux sociaux.
3 Les objectifs et les cibles de la communication commerciale
A. Les objectifs
◦ La communication commerciale recouvre trois dimensions :
le conatif pour déclencher l'achat ;

◦ l'affectif pour faire aimer le produit ou le service ;

◦ le cognitif pour faire connaître le produit ou le service.
◦ Si les trois dimensions sont réunies, la communication commerciale va
s'inscrire dans la stratégie marketing de l'entreprise.
B. Les cibles
• Tous les acteurs du marché sont des cibles potentielles.
Acteurs du marché Ex. : Le marché des paires de lunettes
Les clients, utilisateurs ou Exemple de produit : une paire de
consommateurs du produit lunettes ; le client presbyte a besoin
d'une paire avec des verres adaptés.
Les clients potentiels En vieillissant, tout individu est
susceptible de devenir presbyte.
Les acheteurs du produit (dans le cas Une épouse achète une paire de
où ils ne sont pas les utilisateurs) lunettes pour son mari.
Les distributeurs, revendeurs du Les opticiens achètent auprès des
produit fabricants des montures et des verres
pour les revendre.
Les prescripteurs, qui conseillent Le médecin ophtalmologue peut
l'achat du produit conseiller sur la forme de la paire de
lunettes adaptée aux verres.
Les leaders d'opinion dont le statut, la Une star pose dans un magazine avec
réputation, la renommée influencent une paire de lunettes de marque.
l'acte d'achat C'est également le rôle des
influenceurs sur les réseaux sociaux.

◦ Une action de communication commerciale peut s'adresser à l'ensemble du

public ou à un segment.
◦ Dans ce dernier cas, elle peut viser particulièrement :
◦ un segment de clientèle
À noter
Pour analyser une communication commer-ciale, il faut tenir compte :
◦ du message : l'information à transmettre ;
◦ des objectifs : déclencher l'achat (cona-tif), développer la notoriété de la
marque ;
◦ de la cible de la communication;
◦ des canaux choisis.
actuelle ou potentielle (les
citadins de plus de 30 ans, les revendeurs spécialisés des centres commerciaux,
etc.) ;
- le cœur de cible: un sous-ensemble qui représente déjà une partie importante du
chiffre d'affaires ou dont le potentiel est particulièrement prometteur.
petenir!
◦ La communication commerciale est l'ensemble des actions de communication
visant à susciter l'achat des produits et services de l'entreprise.
La communication commerciale a trois objectifs : conatif, affectif et cognitif.

Le plan de communication
Le plan de communication est un outil de management au service des responsables
de l'entreprise. Un plan de communication peut contenir plusieurs actions de
communication adaptées aux objectifs de communication de l'entreprise et aux cibles
qu'elle souhaite atteindre. Le plan de communication couvre la communication
commerciale et institutionnelle. Il est piloté à l'aide d'un tableau de bord permettant
d'évaluer les actions envisagées et réalisées.
Le rôle du plan de communication
◦ Le plan de communication est un échéancier qui regroupe l'ensemble des
moyens des communications commerciales et institutionnelles proposées pour un
produit. Il doit être accompagné d'un budget prévisionnel et des actions
commerciales et institutionnelles envisagées.
◦ Le plan de communication assure la cohérence de la stratégie de
communication de la PME.
Remarque
L'importance de cette cohérence est parfois négligée dans les PME qui mettent en
place des actions de communication sans réelle prise de recul.
2 Le contenu du plan de communication
A. Pour la communication commerciale
• Le contenu du plan de communication commerciale s'articule autour de trois axes.
Un axe marketing
Déterminer les objectifs de communication
Un axe médias
Choisir les médias cohérents en fonction des objectifs, des cibles et du budget.
Les critères de choix d'un média :
◦ l'audience globale (nombre de personnes qui lisent, voient ou entendent le
message) ;
◦ l'audience utile (nombre de personnes appartenant à l'audience globale et à la
cible) ;
◦ la sélectivité (capacité du support à atteindre la cible par rapport au coût ou au
délai de diffusion) ;
◦ l'étude des pratiques de la concurrence.
Calculer le budget prévisionnel de la campagne.
Le budget de communication peut être fixé :
◦ en pourcentages du chiffre d'affaires de l'année précédente ;
◦ en s'alignant sur les dépenses médias de ses concurrents.
Définir les cibles
Élaborer un plan média
◦ Le plan média visualise sur l'année l'utilisation du budget par média.
◦ La planification se fait en fonction de la saisonnalité des ventes, des périodes
de lancement des nouveaux produits, d'événements particuliers, etc.
Le budget est réparti entre les différents vecteurs retenus.

Un axe créatif
La conception du message publicitaire
Méthodologie à suivre :
◦ Déterminer le but du message.
◦ Définir les caractéristiques de la cible visée.
◦ Susciter une réaction chez le récepteur :
◦ axe rationnel : présenter et démontrer certaines qualités essentielles du produit,
présenter un bénéfice pour le consommateur et le prouver ;
◦ axe émotionnel : déclencher une réaction affective positive (joie, humour, rêve)
ou négative (peur, culpabilisation).
4. Définir un thème pour le message : mots, slogan, couleurs, musique, graphisme,
décor, personnages, etc.
B. Pour la communication institutionnelle
• Un plan de communication institutionnelle peut répertorier plusieurs outils adaptés
aux objectifs de communication de l'entreprise et aux cibles qu'elle souhaite atteindre
directement (édition de brochures, plaquettes, sites Internet, etc.) ou indirectement
(relations presse, relations publiques, mécénat, etc.).
3
La réalisation et le suivi du plan de communication
• L'assistant(e) prépare un cahier des charges de l'ensemble ou d'une partie de la
campagne en fonction des interlocuteurs extérieurs (agence de publicité, imprimeur,
infographiste, etc.).
Il est essentiel de clôturer un plan de communication par un tableau de bord de suivi
de la campagne de communication.
Ce tableau de bord est élaboré en intégrant des indicateurs de mesure de
performance pertinents.
◦ Les indicateurs pour un tableau de bord de suivi peuvent, par exemple, être :
◦ l'indice de notoriété spontanée qui représente le pourcentage de personnes qui
citent spontanément une marque ;
◦ le nombre de référencements d'un produit chez les distributeurs ;
◦ le chiffre d'affaires ;
◦ la part de marché en volume et/ou en valeur ;
◦ le nombre de contacts pris par des clients ou des clients potentiels à la suite
d'une publicité ;
◦ le nombre de commandes à la suite d'une publicité ;
◦ le coût d'un contact (nombre de contacts/budget).
◦ retenir !
⁃ Le plan de communication est un échéancier qui regroupe l'ensemble des
moyens des communications commerciale proposés pour un produit.
Il doit être accompagné d'un budget prévisionnel et des actions commerciales
envisagées.

La performance de l'entreprise
F
Pour accroître leur activité, les entreprises doivent en permanence mesurer et
améliorer leurs performances.
1 La notion de performance
• D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
d'une compétition. Au niveau d'une entre-prise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis.
A. Les axes d'analyse de la performance
• L'analyse de la performance peut s'opérer selon deux axes :
La performance externe pour informer les partenaires (actionnaires, fournisseurs,
clients, etc.).
La performance interne afin d'évaluer le degré de réalisation des objectifs et d'en
rechercher les causes.
B. Le triangle de la performance
◦ La performance est schématisée par Patrick Gibert (1980) sous la forme d'un «
triangle de la performance ». Etre performant, c'est être efficace et efficient, tout en
se donnant les moyens pour atteindre ses objectifs (pertinence).
◦ L'efficacité mesure la capacité de la PME à atteindre des résultats conformes
aux objectifs.
◦ L'efficience mesure la capacité de la PME à produire des résultats avec les
moyens engagés, dans un
Citation
« Par efficacité, on fait de bonnes choses; par efficience, on fait bien les choses. »
Peter Drucker (auteur et théoricien en management d'entreprise)
souci d'économie.
Objectifs
Pertinence
Efficacité
Performance
Moyens
Efficience
211
Résultats
2
Les indicateurs de performance
• La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou
quantitatifs de résultat. Ces indicateurs peuvent porter sur différentes thématiques.
A. Les indicateurs de performance financière
◦ Ils fournissent une indication sur la rentabilité d'une entreprise, la structure de
ses coûts, sa productivité, sa solvabilité, ses liquidi-tés, son équilibre financier, etc.
◦ Taux de rentabilité net (résultat net/chiffre d'affaires) : il mesure la rentabilité de
l'entreprise en fonction de son chiffre d'affaires.
◦ Taux de marge commerciale (marge commerciale/chiffre d'affaires HT): ce ratio
permet de situer l'entreprise par rapport à ses concurrents.
◦ Rentabilité des capitaux propres (résultat net/capitaux propres) : il mesure la
richesse créée par l'entreprise à partir de ses ressources internes.
B. Les indicateurs de performance organisationnelle
• Ils concernent les ressources humaines de l'entreprise et sa productivité.
Ex.: Le taux d'absentéisme : nombre d'heures d'absence de la période/
nombre d'heures de travail en théorie sur la période.
C. Les indicateurs de performance commerciale
◦ Ils ont pour objet de mesurer la performance des commerciaux, les revenus
générés par chaque produit commercialisé, l'influence des campagnes publicitaires,
etc.
◦ Taux de fidélisation : nombre de clients ayant commandé deux fois et
plus/nombre de clients total.
◦ Panier moyen : chiffre d'affaires/nombre de ventes.
◦ Efficacité : nombre de ventes/nombre de visites.
◦ Ratio de productivité (chiffre d'affaires/nombre de salariés) : il mesure les
performances du personnel.
D. Les indicateurs de responsabilité sociétale de l'entreprise
(RSE)
• Les entreprises cherchent à produire des indicateurs capables de mesurer l'impact
social et environnemental de leurs activités.
Ex.: la réduction de la pollution des sols ou la diminution du volume de
déchets toxiques.
retenir !
⁃ La performance est un concept essentiel pour assurer la pérennité de
l'entreprise.
Plusieurs niveaux de performance peuvent être étudiés que l'on résume souvent par
le triptyque : pertinence, efficacité, efficience.

Les coûts complets

Le dirigeant d'une PME doit savoir si le produit qu'il fabrique ou le service qu'il
propose est rentable ou non. En fonction des informations obtenues, il décidera de
poursuivre ou d'arrêter la production. Pour l'aider dans sa prise de décision, l'analyse
des coûts, selon la méthode des coûts complets, est utile.
1
Les coûts : principes
• Pour piloter et prendre des déci-sions, le gestionnaire élabore et utilise des outils
d'aide à la décision, généralement fondés sur une analyse
Coût
Somme des charges relatives à un élément (produit, fonction, processus).
de coûts. La pertinence de ses choix dépend de la nature et de la qualité des coûts
analysés. L'objectif est de fournir à la direction les informations dont elle a besoin
pour prendre des décisions :
 ◦ ce produit procurera-t-il la marge attendue ?
◦ Faut-il poursuivre ou arrêter la production d'un produit ?
◦ Quelles sont les contributions de chacun de nos produits à notre bénéfice ?
Les coûts complets : principes
◦ La méthode des coûts complets permet de calculer le coût de revient d'un
produit fabriqué par l'entreprise en intégrant toutes les charges supportées par
l'entreprise durant le cycle d'exploitation.
◦ Elle repose sur la distinction entre charges directes (directe-ment imputables) et
charges indirectes (affectées à partir de centres
Centres d'analyse
Subdivisions comptables de l'entreprise qui assurent la répartition des charges
indirectes.
d'analyse).
Champ d'application Moment du calcul Contenu
• Une fonction : • Coût historique : • Coûts complets :
production, coût calculé coûts incorporant la
approvisionnement, etc. postérieurement aux totalité des charges
• Un moyen faits qui l'ont engendré. enregistrées en
d'exploitation : • Coût préétabli : comptabilité générale.
machine, rayon d'un coût calculé • Coûts partiels :
magasin, etc. antérieurement aux faits n'incorporent qu'une
• Une activité : produit, qui l'engendreront. partie des charges
famille de produits, etc. pertinentes (coûts
variables, coût marginal,

Charges directes
Affectation
Affectation
Coûts de production et de revient des produits
3
Charges indirectes
Répartition
Centres d'analyse
Sous-répartition
Les coûts complets : méthode
Imputation
Calcul du coût de revient pour une Calcul du coût de revient pour une
activité industrielle activité commerciale
Coût d'achat
= Achats + Charges indirectes d'achats
Coût de production Coût d'achat des marchandises
= Coût d'achats des matières = Achats + Charges indirectes
consommées d'achats
+ Charges directes de production Coût de revient
+ Charges indirectes du Centre = Coût d'achats des marchandises
« Production » vendues
Coût de revient + Charges directes de distribution
= Coût de production des produits finis (MOD)
vendus + Charges indirectes du Centre
+ Charges directes de distribution « Distribution »
(MOD)
+ Charges indirectes du Centre
« Distribution »
4
L'intérêt de cette méthode
La méthode des coûts complets permet :
◦ de déterminer, pour une période, le bénéfice généré par un produit ou une
activité en déduisant le coût complet du prix de vente ;
◦ de comparer les coûts d'une période à ceux d'une autre période (analyse dans
le temps) ;
◦ de comparer des entreprises présentes dans le même secteur d'activité
(analyse dans l'espace) ;
◦ d'établir des évaluations pour la comptabilité générale (comme l'évaluation des
stocks) ;
◦ d'établir un devis.
retenir!
◦ La connaissance du coût d'un produit facilite la prise de décision.
Le coût complet permet de connaître le coût global d'un produit ou d'une activité.

Les coûts partiels

Fic
2
L'analyse de l'exploitation peut être réalisée à partir d'une approche partielle des
coûts, ce qui facilite la prise de décision à court terme.
Différentes méthodes permettent de déterminer des marges (résultats
intermédiaires) par produit ou par activité et de mesurer la capacité des produits ou
services à absorber les charges communes.
Elles améliorent ainsi la prise de décision. Le calcul des coûts partiels est, en
général, présenté sous la forme d'un tableau.
La méthode des coûts variables (direct costing)
• La méthode des coûts variables
(CV) retient prioritairement une analyse à partir des charges variables, qu'elles soient
directes ou indirectes.
◦ Cette méthode permet de calculer par produit :
◦ le taux de marge sur coût variable :
MCV
TMCV =
CA
Charges et coûts
◦ Charges variables: elles sont proportionnelles au niveau d'activité (achats de
matières premières).
◦ Charges fixes : elles sont indépendantes du niveau d'activité (loyers,
assurances).
 ◦ Coût direct: elles sont rattachées sans ambiguité à l'objet de coût (matières
premières).
◦ Coût indirect : elles concernent plusieurs objets de coûts.
◦ le seuil de rentabilité :charges fixesSR = -
TMCV
⁃ Le SR est le niveau de chiffre d'affaires pour lequel l'entreprise ne réalise ni
bénéfice, ni perte.
⁃ Il représente donc le chiffre d'affaires minimum à [Link] de résultat
différentiel
N
Chiffre d'affaires (CA) 1 000 €
- Charges variables (CV) - 600 €
= Marge sur coût variable (MCV) = 400 €
- Charges fixes (CF) - 300 €
= Résultat = 100 €

La méthode des coûts directs

◦ Cette méthode, qui ne doit pas être confondue avec la méthode du direct
costing, intègre uniquement dans le calcul de coûts, les charges directes, affectables
sans ambiguïté.
◦ La marge sur coût direct permet de mesurer la rentabilité des produits et leur
contribution au financement des charges [Link] de résultat différentiel
La méthode du coût marginal
◦ L'analyse marginale a pour but de savoir ce que va coûter ou rapporter la
production ou la vente d'une unité supplémentaire.
◦ Elle doit donc favoriser la prise de décision.
◦ Le plan comptable général (PCG) définit le coût marginal comme « la différence
entre l'ensemble des charges courantes nécessaires à une production donnée et
l'ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même production majorée ou
minorée d'une unité ».
◦ Comptablement, on peut dire que le coût marginal (Cm) est le coût de la
dernière unité produite ou qu'il correspond à la variation du coût total due à une
augmentation ou à une diminution de la production d'une unité.
Ex. : Si le coût de production de 10 machines numériques est de 300 K€
et le coût de production de 11 machines numériques est de 304 K€, le coût marginal
d'une machine numérique est de 4 K€.
petenir!
◦ L'entreprise peut prendre ses décisions à partir d'une approche partielle des
coûts des produits ou des activités.
Chaque méthode de coût partiel permettra de mettre en valeur certains types de
charges et de calculer la capacité de l'entreprise à générer une marge suffisante
pour couvrir les charges de structure.

Le seuil de rentabilité et le point mort

La connaissance du seuil de rentabilité et du point mort permet de diagnostiquer la
vulnérabilité d'une entreprise. Elle apporte également une aide à la décision pour
améliorer le fonctionnement de l'entreprise en réduisant les charges variables, les
charges fixes ou en faisant varier le prix de vente et le volume des ventes.
Le calcul du seuil de rentabilité
◦ Le seuil de rentabilité (SR) est le montant du chiffre d'affaires HT, sur une
période donnée, pour lequel l'entreprise ne réalise ni bénéfice, ni perte, c'est-à-dire
dont le résultat est égal à 0. Il est atteint lorsque la marge sur coût variable est égale
aux charges fixes.
◦ Il se calcule à partir du compte de résultat différentiel selon deux
Charges
variables et fixes
◦ Charges variables ou opérationnelles : elles sont liées au fonctionnement de
l'entreprise et varient proportionnellement au volume d'activité.
◦ Charges fixes ou de structure : elles n'évoluent pas proportionnellement à
l'activité mais par palier.
méthodes.
- Calcul à partir du taux de marge sur coût variable :
Charges fixes
SR =
Taux de marge sur coût variable
300
Ex. : SR =
= 750
0,40
- Calcul à partir du chiffre d'affaires, des charges fixes et de la marge sur coût
variable :
SR = Chiffre d'affaires x charges fixes
Marge sur coût variable
1 000 x 300
Ex. : SR =
- = 750
400
Représentation graphique du SR
4 Marge sur coût variable
Zone de bénéfice
Charges fixes
Zone de perte
Chiffre d'affaires

Le calcul du point mort

◦ Le point mort est lié au seuil de rentabilité. Il correspond au chiffre d'affaires, au
nombre de produits vendus ou à la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.
Tant que le point mort n'est pas atteint, l'entreprise fait des pertes, au-delà, elle fait
des bénéfices.
◦ L'intérêt du point mort est de permettre au chef d'entreprise, d'une part, de fixer
des objectifs de vente sur une période donnée et, d'autre part, de mesurer l'impact
de décisions sur l'activité de l'[Link]. : Dans le cas d'un investissement, de
l'embauche d'un salarié, de nouvelles charges, il convient de recalculer le seuil de
rentabilité et le point mort afin d'effectuer les ajustements nécessaires pour retrouver
l'équilibre.
◦ Le plus souvent, le point mort est calculé en nombre de jours dans une année
pour atteindre le seuil de rentabilité. Dans l'hypothèse où le chiffre d'affaires se
réalise régulièrement au cours de l'exercice comptable (pas de saisonnalité du CA
qui reste quasiment identique chaque mois), on peut calculer le point mort ainsi :
seuil de rentabilité × 360
Point mort = -
chiffre d'affaires
750 x 360
Ex. : Point mort = -
- = 270 jours
1000
◦ Le nombre de jours peut être converti en date par rapport à l'exercice
comptable.
◦ La date du point mort est un premier indice de sécurité.
◦ Plus cette date est atteinte rapidement dans l'exercice comp-table, plus
l'entreprise dispose d'une marge importante de sécurité.
◦ Le point mort peut également être calculé en volume.
retenir!
◦ Le seuil de rentabilité est le chiffre d'affaires pour lequel le résultat de
l'entreprise est égal à 0.
Le point mort correspond au nombre de jours nécessaires pour atteindre le seuil de
rentabilité.

La démarche budgétaire
La démarche budgétaire est essentielle pour assurer une gestion efficace des
ressources financières de l'entreprise. Dans le cadre de cette démarche, le budget
de trésorerie tient une place primordiale pour les PME dans la mesure où leur survie
peut en dépendre.
1 Les principes de la démarche
• La démarche budgétaire est une méthode de gestion prévisionnelle à
Budget
Prévision chiffrée des dépenses et des recettes sur une période donnée.
court terme comportant trois phases.
etape
La prévision
Cette étape consiste à collecter des données sur l'entreprise et son environnement
afin de formuler des hypothèses sur l'évolution des ventes, de la production pour les
entreprises industrielles, des achats et des investissements.
2
L'élaboration des budgets
Les budgets s'appuient sur les prévisions et sont réalisés à partir d'extrapolations. Ils
se présentent sous la forme de tableaux en cascades qui se terminent par le budget
de trésorerie.
A noter
Le budget de TVA détermine la TVA à décaisser à partir de la différence entre la
TVA collectée sur les ventes et la TVA déductible sur les achats et immobilisations.
Schéma de la hiérarchie des budgets
Budget des ventes (de produits finis ou marchandises)
Budget de production (pour les PME industrielles)
Budget des achats
Budget
des autres charges
Budget des investissements
Budget de TVA
Budget des encaissements
Budget des décaissements
Budget de trésorerie
Le contrôle
Le contrôle permet de mesurer les écarts entre les prévisions et les réalisations des
différents budgets, d'en rechercher les causes et d'apporter des corrections, si
nécessaire.

Le budget de trésorerie
A. Définition
◦ C'est un tableau prévisionnel des encaissements et décaissements mensuels
sur une période de quelques mois (généralement six mois ou un an).
◦ Les encaissements comprennent notamment :
◦ les ventes (TTC), en fonction des conditions de règlement accordées aux
clients (30, 45, 60 jours ou comptant) ;
◦ les créances antérieures à la période de budgétisation encaissées au cours de
cette période (à l'actif du bilan de l'année précédente).
◦ Les décaissements comprennent notamment :
◦ la TVA à payer (TVA collectée - TVA déductible) ;
◦ les achats (TTC), en fonction des conditions de règlement obtenues auprès des
fournisseurs (30, 45, 60 jours ou comptant) ;
◦ les salaires nets et les cotisations sociales ;
◦ les investissements ;
◦ l'impôt sur les sociétés ;
◦ les annuités d'emprunt ;
◦ les dettes aux fournisseurs et aux organismes sociaux antérieures à la période
de budgétisation (au passif du bilan de l'année précédente).
Remarque
Les encaissements et décaissements du budget de trésorerie découlent des produits
et charges des autres budgets.
Exemple de budget de trésorerie
* La trésorerie initiale correspond à la valeur des disponibilités au bilan.
B. Enjeux du budget de trésorerie
⁃ Il permet d'anticiper la situation de la trésorerie et d'effectuer des simulations
pour mesurer l'impact d'une décision de gestion sur la trésorerie de l'entreprise.
⁃ Il peut faire apparaître des déséquilibres auxquels il faut remédier (→ Fiche 28
de la partie GRCF).
⁃ Il découle des produits et charges des autres budgets.
petenir!
◦ La démarche budgétaire s'appuie sur des prévisions pour élaborer un ensemble
de budgets hiérarchisés qui font l'objet de contrôle à des fins de correction.
Le budget de trésorerie reprend les encaissements et décaissements issus des
autres budgets de l'entreprise. Il permet d'anticiper les mouvements et d'effectuer
des simulations.

L'analyse fonctionnelle du bilan

Fiche
32
L'analyse fonctionnelle permet de porter un jugement sur la santé d'une entreprise.
Elle reconsidère le bilan en organisant les différents postes par fonction
(investissement, financement, exploitation).
1
Structurer un bilan fonctionnel
◦ Le bilan fonctionnel permet de démontrer l'équilibre financier de l'entreprise.
◦ Il met en évidence différents cycles :
◦ cycle long : comparaison entre les investissements durables et les
financements stables ;
◦ cycle court, en nuançant :
◦ exploitation: comparaison entre les stocks, les créances et les dettes relatives à
l'exploitation ;
◦ hors exploitation: comparaison entre les créances et dettes diverses ;
◦ trésorerie : comparaison entre la trésorerie active et la trésorerie passive.
◦ On le schématise de la manière suivante :
Fonctionnement et développement de la PME
EMPLOIS RESSOURCES
Cycle long Emplois stables (ES) Ressources stables (RS)
• Immobilisations brutes • Capitaux propres
Fonds de roulement net • Amortissements et
global dépréciations
(FRNG) • Provisions
• Dettes financières
stables
Actif circulant Ressources
d'exploitation d'exploitation
(ACE) • Dettes fournisseurs
• Stocks bruts • Dettes fiscales et
• Créances clients sociales
• Charges constatées • Produits constatés
d'avance d'avance
Besoin en fonds de
roulement d'exploitation
 (BFRE)
Cycle court Actif circulant hors Ressources hors
exploitation exploitation
(ACHE) • Dettes fiscales (IS)
• Autres créances Besoin en fonds de
• Valeurs mobilières de roulement hors
placement exploitation (BFRHE)
Trésorerie d'actif Trésorerie de passif
• Disponibilités • Concours bancaires
courants (CBC)
• Soldes créditeurs de
banque
TRÉSORERIE NETTE TRÉSORERIE NETTE
NÉGATIVE POSITIVE

Soldes Calculs Interprétation

FRNG Ressources stables Excédent des
キ - Emplois stables ressources stables.
BFR Actif circulant Besoin de financement
- Ressources du cycle d'exploitation
d'exploitation
Trésorerie nette Trésorerie active Excédent ou besoin de
- Trésorerie passive liquidités de l'entreprise.
2 L'interprétation des soldes du bilan fonctionnel
◦ Le bilan fonctionnel permet de mener une analyse afin de vérifier l'équilibre
financier de la structure d'une entreprise en distinguant :
◦ le fonds de roulement net global (FRNG) : ressources nettes de l'entreprise qui
lui permettent de financer les besoins liés à son activité ;
◦ le besoin en fonds de roulement (BFR) : besoin de trésorerie issu du décalage
entre les encaissements clients, les décaissements fournisseurs et les stocks
immobilisés ;
◦ la trésorerie nette de l'entreprise (TN).
• Une relation fondamentale existe entre ces trois variables :
Trésorerie nette = FRNG - BFR
◦ Si le résultat est positif, le FRNG finance bien le BFR, c'est-à-dire que le BFR
sera financé par la trésorerie courante.
◦ L'interprétation du bilan fonctionnel repose également sur la production
d'indicateurs :
◦ le ratio de couverture des emplois stables :
Ressources stables
Emplois stables
;
- le FRNG en jours de chiffre d'affaires :
FRNG
× 360 jours ;
CA HT
- la durée moyenne de stockage :
Stock moyen
- x 360 jours ;
Coût annuel des achats (ou de production)
Encours moyen des créances clients
- le délai de crédit clients :
- x 360 jours ;
Chiffre d'affaires TTC
Dettes fournisseurs
- le délai de crédit fournisseurs :
× 360 jours .
Achats + Services extérieurs TTC
retenir !
⁃ Le bilan fonctionnel permet d'analyser la structure financière de l'entreprise.
L'analyse financière prend appui sur le calcul de trois soldes : le FRNG, le BFR et la
trésorerie nette.

L'analyse du compte de résultat

L'analyse du compte de résultat permet d'analyser l'activité de l'entreprise à partir de
sa décomposition et de l'établissement d'indicateurs clés, les soldes intermédiaires
de gestion (SIG).
Les soldes intermédiaires de gestion (SIG)
• Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) sont des indicateurs financiers qui
permettent d'analyser la gestion d'une entreprise à partir de son compte de résultat.
Les SIG Interprétation
Ventes de marchandises Gain réalisé par l'activité commerciale.
- Coût d'achat des marchandises
vendues
= Marge commerciale
Production vendue + production Valeur produite durant l'exercice.
stockée + production immobilisée
= Production de l'exercice
Marge commerciale Richesse brute créée par l'entreprise
+ Production de l'exercice dans le cadre de son activité
- Consommation des tiers Elle est répartie entre les facteurs
= Valeur ajoutée de production (le travail et le capital)
et l'État à travers les impôts et taxes.
+ Subventions d'exploitation Permet de rémunérer les capitaux
- Impôts, taxes (empruntés et propres) et de
- Charges du personnel
Excédent brut d'exploitation (EBE) développer l'outil de production.
+ Reprise de charges d'exploitation Performance de l'exploitation courante
+ Autres produits d'exploitation de l'activité.
- Amortissements et provisions
- Autres charges d'exploitation
= Résultat d'exploitation
+ Résultat financier Indicateur de performance
économique
Résultat courant avant impôt (RCAI) et financière.
‡ Résultat Exceptionnel Revenu qui revient aux associés.
- Participation des salariés - IS
= Résultat de l'exercice
◦ L'étude des SIG peut s'accompagner de calculs de ratios parmi lesquels on
peut citer :
◦ le taux de variation du chiffre d'affaires :Chiffre d'affaires (N) - Chiffre d'affaires
(N-1)
Chiffre d'affaires (N-1)

- le taux de marge commerciale :

Marge commerciale
Ventes de marchandises
- le taux de valeur ajoutée :
Valeur ajoutée
Production de l'exercice
◦ la répartition de la valeur ajoutée :Charges de personnel
◦ personnel :
Valeur ajoutée
• prêteurs :
Intérêts des dettes
Valeur ajoutée
,
• entreprise :
Capacité d'autofinancement - Dividendes
Valeur ajoutée
2
La capacité d'autofinancement (CAF)
◦ La capacité d'autofinancement (CAF) indique le potentiel de trésorerie généré
par l'activité de l'entreprise pendant l'exercice.
◦ On peut la calculer à l'aide de deux méthodes opposées :
• Ce surplus financier peut être utilisé pour financer la croissance de l'activité
(financer le BFR), rembourser des emprunts ou bien financer un investissement.
retenir !
◦ L'analyse du compte de résultat est importante pour comprendre l'activité de
l'entreprise.
◦ Cette analyse peut s'appuyer sur le calcul des SIG, qui décomposent le résultat
global en indicateurs clés, ou la CAF pour faire ressortir le potentiel de trésorerie.
224
Méthode soustractive, à partir de l'EBE Méthode additive à partir du résultat
Flux décaissés/encaissés net
Flux non décaissés/non encaissés
EBE Résultat net de l'exercice
+ Autres produits d'exploitation + Dotations exceptionnelles non
encaissés décaissées
- Autres charges d'exploitation - Reprises exceptionnelles non
décaissées encaissées
+ Produits financiers encaissés + Dotations financières non
- Charges financières décaissées + décaissées
Produits exceptionnels encaissés - Reprises financières non encaissées
- Charges exceptionnelles + Dotations d'exploitation non
- Participation des salariés décaissées
- Impôt sur les bénéfices - Reprises d'exploitation non
encaissées
+ Valeurs comptables des actifs cédés
- Produit de cession des actifs

Les modes de financement internes des investissements

Fic
3
Lorsqu'elles décident d'investir, les PME disposent de différentes sources de
financement qu'elles sont généralement contraintes de combiner afin de préserver
leur équilibre financier. S'il est pos-sible, le recours à des ressources internes permet
à l'entreprise de conserver son autonomie financière. Le plan de financement permet
de mesurer l'impact des décisions de financement sur la trésorerie de la PME.
1
L'augmentation de capital
• Il s'agit d'une opération consistant à accroître le capital social d'une entreprise par
l'émission de nouvelles actions (ou parts sociales) ou par l'incorporation de
ressources disponibles provenant des réserves de l'entreprise. Les souscripteurs
d'actions peuvent être les actionnaires actuels ou de nouveaux membres.
Remarque
La décision d'une augmentation de capital ou d'un apport en compte courant relève
d'une assemblée générale et est soumise à des conditions réglementaires très
strictes.
2 L'apport en compte courant
• Il s'agit d'une opération consistant à ouvrir un compte courant au nom d'un associé
ou d'un actionnaire (détenant au moins 5 % du capital) correspondant à des sommes
qu'il prête à l'entreprise.
Ces sommes peuvent être rémunérées par des intérêts et provenir d'un apport direct
ou de sommes dues à l'associé auxquelles il renonce momentanément (ex. :
salaires, dividendes).
Avantages Inconvénients
• Implication forte des actionnaires. • Lourd formalisme juridique.
• Indépendance financière. • Risque de perte de contrôle par les
• Ressources définitivement acquises. anciens actionnaires.
• Absence d'obligation de • Limite due à la capacité financière
rémunération. des membres.
Avantages Inconvénients
• Souplesse dans les modalités de • Source de financement précaire.
restitution. • Autorisation nécessaire dans les
• Formalisme allégé. statuts.
• Rémunération pour l'apporteur de • Vote nécessaire en assemblée
fonds. générale.
• Limite due à la capacité financière
des membres.

3 Le plan de financement
◦ C'est un tableau prévisionnel pluriannuel recensant :
◦ les besoins de financement durables de la PME ;
◦ les ressources financières stables de la [Link]èle de plan de financement
Années 1 2 ••• N
Besoins de
financement
-
Investissement
s nouveaux
- Variations du
BFR (besoin
en fonds de
roulement)
-
Rembourseme
nts des
emprunts
(anciens et
nouveaux)
- Dividendes
Total des
besoins
Ressources
financières
- CAF
(capacité
d'autofinance
ment)
-
Augmentation
de capital
- Apports en
compte
courant
- Cessions
d'immobilisatio
ns
- Emprunts
- Subventions
d'investisseme
nts
Total des
ressources
Trésorerie
initiale
Solde
(variation de
trésorerie)
Trésorerie
finale
◦ Le plan de financement a pour objectif de synthétiser l'ensemble des éléments
relatifs à l'activité et à la politique d'investissement et de financement.
◦ Il présente de nombreux intérêts en permettant :
◦ d'anticiper les difficultés financières et d'y faire face ;
◦ de vérifier la cohérence de la stratégie suivie car, sur une telle durée, il est
nécessaire que la situation financière soit viable ;
◦ de constituer un préalable à la sollicitation d'un financement externe.
⁃ Même si les PME n'ont pas l'obligation de l'élaborer, le plan de financement
constitue un bon outil de réflexion et leur permet de se projeter dans l'avenir.
retenir !
◦ Les principales sources de financement internes sont l'augmentation de capital
et l'apport en compte courant.
Le plan de financement recense les besoins de financement durables et les
ressources financières stables.

Les modes de financement externes des investissements

F
Pour financer ses investissements, l'entreprise peut être contrainte de recourir à des
ressources externes. Elle doit veiller cependant à ne pas mettre en danger sa
situation financière.
L'emprunt indivis
• Un emprunt indivis est un emprunt effectué auprès d'un unique prêteur,
généralement un organisme bancaire.
L'entreprise doit effectuer un versement annuel, semestriel, trimestriel ou mensuel
correspondant au rem-
Remarque
Le taux d'intérêt fourni par les organismes financiers est toujours annuel. Il convient
donc de calculer le taux d'intérêt périodique adapté au rythme de remboursement.
boursement du capital et au paiement des intérêts.
◦ On distingue plusieurs modalités de remboursement :
 ◦ le remboursement par annuités constantes : à chaque période, l'emprunteur
verse une somme identique qui se compose des intérêts et du capital ;
◦ le remboursement par amortissement constant: à chaque période, l'emprunteur
rembourse une fraction identique du capi-tal, les intérêts variant à chaque période ;
◦ le remboursement in fine : l'emprunteur ne verse que les intérêts durant la
période d'emprunt et le capital est remboursé en une fois à la fin.
2 Le crédit-bail
◦ Le crédit-bail fait intervenir trois acteurs :
◦ l'entreprise qui a un besoin d'investissement et recherche un fournisseur;
◦ le fournisseur qui s'engage sur une offre commerciale ;
◦ l'organisme de crédit-bail qui acquiert le bien auprès du fournisseur et le met à
la disposition de l'entreprise contre un loyer.
227
Avantages Inconvénients
• Obtention de ressources importantes • Perte d'indépendance financière.
rapidement. • Augmentation du risque financier.
• Ressources non mobilisées. • Nécessité fréquente de combiner
• Possibilité d'obtenir des taux avec un financement interne.
préférentiels destinés à favoriser • Nécessité, parfois, de garanties
l'investissement personnelles de la part des associés.

Le contrat prévoit également un dépôt de garantie qui est restitué à la fin du contrat
et une levée d'option finale permettant au locataire de devenir propriétaire du bien.
Avantages
Inconvénients
◦ Financement intégral de l'investissement.
◦ Plus grande facilité d'obtention car l'organisme restant propriétaire du bien est
protégé
◦ Financement progressif de la TVA incorporée dans les loyers.
◦ Coût final plus élevé qu'un crédit bancaire.
◦ Non adapté à des biens sans valeur de revente (ex. : logiciels).
◦ L'entreprise locataire, afin d'informer sur l'étendue de son engagement, doit
indiquer dans l'annexe de ses comptes :
◦ la valeur d'origine du bien concerné ;
◦ l'amortissement théorique du bien ;
◦ le montant des redevances annuelles et cumulées ;
◦ les redevances restant à payer (à un an, de un à cinq ans et de plus de cinq
ans).Les critères de sélection des organismes financiers
⁃ Les organismes financiers exigent que certains critères soient respectés par les
entreprises qui font appel à des financements externes:
◦ la capacité d'endettement (les dettes financières ne doivent pas excéder trois
années de capacité d'autofinancement) ;
◦ l'indépendance financière (elle est d'autant plus forte que les capitaux propres
sont supérieurs aux dettes financières) ;
◦ le poids des charges financières (le poids des intérêts dans l'excédent brut
d'exploitation ne doit pas excéder un seuil qui dépend du secteur d'activité) ;
◦ la liquidité (elle mesure l'aptitude à payer les dettes à court terme et se constate
par la comparaison des actifs courts termes et des passifs courts termes).
petenir!
⁃ Les principaux modes de financement externes sont l'emprunt indivis et le
crédit-bail.
Les entreprises doivent respecter certains critères pour que les organismes
financiers acceptent de les financer.

LIVRE 2

FICHE
1
Le système d'information et son évolution
Le système d'information (SI) est un ensemble organisé de moyens humains et de
ressources matérielles et logicielles qui permet aux entreprises d'acquérir, de traiter,
de stocker et de communiquer des informations.
1
Les composantes physiques du SI
1.1. Les moyens humains
Ce sont toutes les personnes qui contribuent à l'acquisition, au traitement, à la
transmission et au stockage des informations.
EXEMPLE Le gestionnaire de l'entreprise manipule un grand nombre d'informations :
il est un rouage incontournable du SI.
1.2. Les moyens matériels
Ce sont tous les dispositifs techniques qui permettent de récupérer, manipuler,
émettre et stocker les informations (imprimante multifonctions, scanner, réseau
informatique, clé USB...).
1.3. Les logiciels
Ce sont des programmes qui permettent le traitement automatisé de l'information
(logi-ciel bureautique, logiciel de messagerie...).
N
Les composantes organisationnelles du SI
2.1. Les procédures
Elles décrivent les opérations effectuées, les outils à utiliser, la chronologie, les
précautions à prendre dans le traitement de certaines données.
EXEMPLE Le service commercial réceptionne les commandes et les vérifie, puis les
transmet toutes les deux heures au gestionnaire de stocks.
2.2. L'organisation des données
C'est un ensemble de règles de gestion permettant à l'organisation de traiter
efficacement ses données.
3 La gestion du SI
3.1. La gestion interne
L'entreprise peut gérer elle-même son SI. Dans ce cas, elle désigne une personne
ou développe un service qui va être chargé spécifiquement de la gestion du SI.

3.2. La gestion externe

L'entreprise peut confier son système d'information à un prestataire externe : on
parle d'externalisation. Dans ce cas, l'entreprise signe un contrat de service avec un
prestataire.
Ce contrat déterminera l'étendue et la nature des prestations.
EXEMPLE L'entreprise pourra externaliser le développement et l'exploitation de
l'ensemble de ses données, ou bien seulement la partie sécurité de son SI.
4
Les outils du SI
4.1. Le progiciel de gestion intégrée (PGI)
Les entreprises ont longtemps eu recours à divers logiciels chargés de tâches
spécifiques.
Ce mode de fonctionnement présentait des risques de divergence dans les données
transmises.
Le PGI - ou Enterprise Ressource Planning (ERP) - gère l'ensemble des fonctions de
l'entreprise (gestion comptable, gestion commerciale, relation client, gestion des
ressources humaines) à partir d'une base de données unique.
Certains PGI peuvent être paramétrés selon l'activité de l'entreprise.
EXEMPLES YourCegid, EBP, SAP, Oracle, Sage.
Le PGI évolue en permanence : ses fonctionnalités permettent la mise à jour
automatique des données.
EXEMPLE Le taux de TVA ou le taux des cotisations sociales sont mis à jour en une
seule opération pour toute l'entreprise.
4.2. Les outils collaboratifs
Ces technologies permettent de partager l'information dans un groupe de travail
collaboratif (personnes travaillant ensemble pour fournir une production collective) ou
coopératif (personnes contribuant individuellement à une même production).
EXEMPLE L'agenda partagé d'Outlook permet à tous les membres du groupe
d'accéder aux disponibilités de chacun et de planifier des réunions.
Certains flux de travail peuvent être automatisés : on parle de workflow.
EXEMPLE Lorsqu'un salarié envoie une demande de congé sur le module RH du
PGI, une notification automatique est envoyée à son manageur qui n'a plus qu'à
valider/ refuser la demande. Une nouvelle notification informe le salarié de la
réponse.

FICHE
2
La représentation du système d'information
Les entreprises fonctionnent à travers des processus qui donnent lieu à des flux d'in-
formation. Il est important de les représenter pour les analyser.
Processus et flux d'information
1.1. Les processus
Un processus est un ensemble d'activités successives, coordonnées et organisées,
visant à transformer des éléments jusqu'à obtenir un résultat.
Les activités correspondent aux tâches réalisées.
EXEMPLE L'ensemble des étapes d'une commande en ligne forme un processus.
1.2. Les flux entre acteurs
Les processus font appel à des échanges entre acteurs. Ces flux peuvent être
physiques (matières, marchandises), monétaires (règlement, crédit fournisseur...)
et/ou d'information (données, documents...).
Il est important de les repérer et de les distinguer pour mettre en place le processus
le plus efficace possible et optimiser ainsi la qualité de la production ou du service.
EXEMPLE L'envoi du devis signé par un client est un flux d'information.
2
Le diagramme des flux d'information
2.1. Principe
Ce diagramme permet de visualiser les flux d'information entre les personnes et de
rationaliser les échanges. Il évite les doublons et les allers-retours inutiles.
2.2. La construction du diagramme
Le diagramme des flux d'information est conçu en deux étapes :
1 Création d'un tableau d'analyse sous forme de liste de documents, avec
identification de l'acteur source et de l'acteur cible
2 Élaboration
du diagramme représentant les flux

EXEMPLE Diagramme de flux concernant l'activité de location saisonnière

d'appartements :
Client
Propriétaire
Agence immobilière
N° Acteur source Acteur cible Flux observés
1 Agence Propriétaire Contrat de
mandat envoyé
par l'agence
Propriétaire Agence Contrat signé par
le propriétaire
Client Agence Contact et prise
de rendez-vous
4 Agence Client Devis
5 Client Agence Devis accepté par
le client
Agence Client Demande
signature du
contrat client
Client Agence Contrat signé
8 Agence Client Envoi d'un
exemplaire signé
3
2.3. Utilisation du diagramme
Le diagramme des flux permet également de repérer les dysfonctionnements dans le
processus. On pourra alors y remédier.
EXEMPLE Un acteur destinataire d'un nombre important de flux (illustrés par les
flèches sur le diagramme) peut se retrouver surchargé de travail, ce qui engendrera
des retards ou des erreurs. L'outil numérique apporte des solutions : ici, la signature
électronique du devis entre l'agence immobilière et le client pourra faire gagner un
aller-retour.
Le diagramme événement/résultat
3.1. Principe
Le diaaramme événement/résultat est un outil de réflexion aui peut être mis en
œuvre lors de l'établissement d'un processus. Il sera de nouveau utilisé si le besoin
évolue ou sil d'éventuels points de blocage sont repérés, et sera ainsi facilement
modifié.
Cet outil permet de visualiser les règles de gestion du processus en envisageant les
différents événements possibles. Il décompose les activités d'un processus en
mettant en avant les règles qui l'encadrent. Il indique également les acteurs
concernés, la décomposition des activités en tâches, ou encore les événements
déclencheurs de l'activité.

3.2. La construction du diagramme

a. La conception
Ce diagramme respecte un certain formalisme. Il est réalisé dans un tableau au sein
duquel chaque colonne correspond à un acteur du processus. Il se lit de haut en bas
en suivant les flèches.
Forme
Étapes du processus
Le rond
Correspond à un événement déclencheur qui marque le début d'une activité.
Peut correspondre également à un « événement résultat », c'est-à-dire au produit
d'une activité : un événement résultat de l'activité 1 peut correspondre à un
événement déclencheur de l'activité 2 (les activités s'enchaînent).
L'entonnoir
Correspond aux règles de gestion, c'est-à-dire aux conditions
précise, le fait qu'il soit 18 h engendre le début de l'activité).
Le carré
Activité
◦ Tâche 1
◦ Tâche 2
La règle d'émission
Activité
◦ Tâche 1
◦ Tâche 2
Règle d'émission
Symbolise l'activité et les tâches qui la composent.
Décrit les situations qui se présentent en fin d'activité : par exemple, « toujours »
indique qu'à la fin de l'activité, on aura toujours le même événement résultat.
La règle d'émission comporte souvent une alternative : oui/non, conditions
remplies/non remplies...
EXEMPLE Sur le site marchand d'une PME qui vend des bijoux fantaisie, les
commandes sont prises en compte tous les soirs à 18 h. Chaque fois qu'une
commande arrive, les opérations suivantes sont réalisées :
◦ Réception de la commande par le service commercial.
◦ Contrôle de la quantité de bijoux en stock.
◦ Contrôle des coordonnées du client dans le compte client et de la validité du
mode de paiement (CB).
◦ Si toutes les conditions sont remplies, la commande est préparée, le bon de
livraison et la facture sont édités et envoyés au client.
Si les conditions ne sont pas remplies, un courriel de refus est envoyé au client.

FICHE
3
La structuration et la collecte des données
Le système d'information utilise les données disponibles en les structurant dans des
bases de données, qui sont des regroupements de données organisées sous forme
de tableaux. Le PGI permet d'organiser ces tableaux entre eux.
1
La structuration des données
1.1. Le contenu du PGI
Le système d'information contient différentes données :
◦ données commerciales (clients, fournisseurs, produits, services...) ;
◦ données RH (gestion administrative, paye, compétences...) ;
◦ données de veille informationnelle (innovations, concurrents...) ;
◦ données de gestion et de comptabilité.EXEMPLE Grâce au croisement des
données par le PGI, on pourra savoir quel produit est le plus vendu, par quels
commerciaux, à quel moment, et quel impact ces ventes peuvent avoir sur la
rémunération variable des commerciaux.
1.2. L'entité, les propriétés, les occurrences et l'identifiant
Une entité est un objet (produit, personne, machine, document...) géré par une base
de données (BDD).
EXEMPLE L'extrait de BDD ci-dessous montre la table concernant l'entité « Salarié »
:
Propriété
SALARIÉ
< Entité
Occurrence
Numéro
Nom
Prénom
Sal1
Dupont
Jérôme
Adresse
145 rue...
•••
service
Sal2
Hassani
Sonia
8 avenue ...
Sv01
Sv01
Sal255
Markel
Andréa
52 chemin ...
...
•••
Sv04
Clé primaire
Une propriété est un élément de description de l'entité
EXEMPLE L'entité « Salarié » présente plusieurs propriétés (Numéro, Nom, Prénom,
Adresse...) qui servent à la décrire.
Une occurrence est le nombre de fois où les propriétés se répètent.
EXEMPLE L'entité « Salarié » présente 255 occurrences (donc 255 salariés).
Chaque occurrence est identifiée de façon unique par un identifiant, ce qui évite les
doublons. La connaissance de l'identifiant (ou « clé primaire ») permet de retrouver
une occurrence dans l'entité. C'est ce que l'on nomme « dépendance fonctionnelle »
entre la clé primaire et les autres champs.

EXEMPLE Le numéro du salarié « Sal1 » est l'identifiant qui permet de retrouver les
renseignements concernant Jérôme Dupont (nom, service, etc.).
2
La représentation des données
L'organisation des données peut être représentée sous différentes formes.
2.1. La forme schématique ou physique : le modèle conceptuel de données (MCD)
Elle présente les tables de la base de données et leurs relations sous forme de
schéma.
EXEMPLE
SALARIÉ
Numéro salarié
Nom
Prénom
Adresse
1,n
Faire partie
1,1
N° service#
SERVICE
N° service
Nom du service
Localisation du service
Chef du service
...#
2.2. La forme logique : le modèle relationnel des données (MRD)
Elle se présente sous forme de texte. Elle insiste sur la relation entre les tables.
EXEMPLE SALARIÉ (Numéro salarié, Nom, Prénom, Adresse ... N° service#)
SERVICE (N° service, Nom du service, Localisation du service, Chef du service...)
2.3. La relation entre les entités
Les entités peuvent être liées entre elles. La relation ne peut se faire que si les tables
ont une propriété en commun. Cette propriété en commun est la clé primaire d'une
entité (identifiant souligné), et la clé étrangère dans l'autre entité (propriété marquée
ici par un #). Les associations entre les entités sont appelées « cardinalités ». Elles
sont décrites par un verbe et des nombres.
EXEMPLE Les deux entités « Salarié » et « Service » sont liées. La propriété en
commun est « Numéro de service », qui permet la relation.
Clés primaires
SALARIÉ
Numéro salarié
Nom
Prénom
Adresse
Faire partie
1,n
1,1
N° service#
SERVICE
N° service
Nom du service
Localisation du service
Chef du service
...#
Clé étrangère
Cardinalité composée de 2 chiffres :
lici cardinalité minimale = 1 ; cardinalité maximale = n]

La relation se lit alors dans les deux sens : un salarié fait partie d'un et un seul
service (1,1), et un service peut accueillir de 1 à n salariés (1, n).
Il existe deux types de relations :
◦ les relations hiérarchiques (appelées également « relations père-fils » ou «
contrainte d'intégrité fonctionnelle »). On les reconnaît car les cardinalités maximales
de la relation sont toujours égales à 1 d'un côté et à n de l'autre côté. La relation
s'établit par une clé primaire et une clé étrangère ;EXEMPLE Cette relation est
hiérarchique : cardinalités maximales (1 côté salarié et n côté service).
◦ les relations non hiérarchiques, dont les cardinalités maximales sont égales à n
et n de chaque côté. Ce type de relation oblige à créer une table supplémentaire
dans le logiciel de base de données pour que la relation puisse s'établir entre deux
entités.
2.4. Le vocabulaire descriptif de la base de données
Le vocabulaire utilisé dans la description des bases de données varie selon le type
d'outil.
La collecte et le contrôle des données
3.1. Les outils de collecte
Le formulaire facilite la saisie des données. Il doit être ergonomique (organisation
logique des champs, outil de recherche, suivi...).
EXEMPLE Formulaire de saisie des réclamations :

3.2. Les outils de contrôle

L'état présente les données dans un objectif de consultation et d'impression. Il est
entièrement paramétrable par l'utilisateur.
EXEMPLE Un état qui permet de faire le bilan des visites commerciales.
La requête interroge une ou plusieurs tables dans une base de données, ce qui
revient à poser une question. Les requêtes peuvent s'effectuer dans les logiciels de
base de données à l'aide d'un requêteur graphique qui automatise les opérations.
Certains logiciels fonctionnent avec le langage SQL (Structured Query Language).
Ce langage possède une syntaxe particulière en anglais qui associe des verbes et
des conjonctions en majuscules, une ponctuation, et les noms des champs ou des
enregistrements.
EXEMPLE Quelques expressions à combiner dans les requêtes et leurs
significations :
Opérateur Signification Exemple
SELECT Sélectionne les champs SELECT Nom_client,
à afficher lors du résultat CP_ client
de la requête.
FROM Indique la ou les tables FROM CLIENT
sources.
WHERE Annonce une restriction. WHERE Nom_client
= "Dupont"
AND Annonce une autre AND CP_client = 75001
restriction.
UPDATE, DELETE Met à jour, supprime. DELETE FROM
CLIENT, where
Nom_client
= "Dupont"
SUM, COUNT, AVG, Fait la somme d'un SELECT COUNT Nom_
MIN, MAX champ numérique, client
compte le nombre
d'enregistrements dans
une table, moyenne,
minimum, maximum.

FICHE
4
Le classement et l'archivage des documents
Une entreprise doit gérer de façon optimale la masse de documents qu'elle reçoit,
traite et stocke, car ces supports permettent la prise de décision.
1
Le classement et l'archivage
Les caractéristiques du classement et de l'archivage sont différentes :
Caractéristiques Classement Archivage
Définition Ranger un document Ensemble des actions,
dans des conditions de outils et methodes mis
stockage qui lui sont en œuvre pour reunir,
propres et assurer son identifier et conserver
accès aux utilisateurs des documents à long
autorisés terme
Conséquences sur le Le document est Le contenu ne peut pas
document modifiable. être modifié : il peut
servir de preuve en cas
d'obligatior légale ou de
litige
Type Classement Archivage physique,
alphabétique, numérique
thématique, numérique,
géographique,
chronologique
Priorité Accès rapide à Assurer la sécurité et
l'information l'intégrité de l'information
sur le long terme
2 La gestion électronique des documents (GED)
La GED est l'ensemble des procédés informatiques permettant à l'entreprise
d'organiser et de gérer les informations et documents électroniques.
Elle permet le traitement de toutes les étapes du cycle de vie du document:
numérisation, classement, stockage, consultation et archivage.
2.1. Les objectifs de la GED
La GED correspond à un besoin important des entreprises car les documents
produits et manipulés sont de plus en plus nombreux.
La GED, au travers de la dématérialisation permet de :
◦ diminuer le temps de recherche de l'information ;
◦ assurer une meilleure accessibilité en facilitant le repérage et le partage des
documents;
◦ diminuer la consommation de papier;
◦ assurer la sécurité des documents (copie, sauvegarde, accès limité...) ;
diminuer les coûts d'archivage.

2.2. Les outils de la GED

La numérisation La dématérialisation passe par la
numérisation des documents papier,
qui permet de les inclure dans le
système de gestion des documents, et
s'effectue par le biais de scanners
équipés de logiciels de numérisation.
La numérisation fidèle, définie par la
norme NF Z 42-026, permet de
détruire des documents papier
originaux, sous réserve de disposer et
de conserver des copies numérisées
fiables.
Le classement Les logiciels de GED disponibles sur
le marché proposent plusieurs types
d'outils permettant un classement
rapide : certains proposent de glisser-
déposer des documents nouvellement
scannés directement dans
l'arborescence des dossiers.
La mise à disposition De nombreuses fonctionnalités
existent : protection des documents,
identification et authentification des
utilisateurs, archivage au format PDF,
accès par navigateur, traçabilité des
recherches, journalisation des accès,
indexation par mot-clé...
3
Les nouvelles pratiques de la GED
3.1. Les dimensions techniques
La GED est intégrée au PGI. La plupart des documents ne doivent plus être
numérisés :
ils sont et restent numériques tout au long du processus.
EXEMPLE À l'embauche d'un salarié, une fiche du personnel est saisie: les
informations sont intégrées au système et peuvent être modifiées à tout moment.
La dimension Cloud computing permet la mise en réseau de fichiers centralisés et
l'accès rapide aux ressources informatiques depuis n'importe quel périphérique.
EXEMPLE Une entreprise qui stocke ses fichiers sur une plateforme numérique
sécurisée loue l'espace nécessaire, qu'elle augmentera quand elle le souhaite.
L'utilisation d'appareils mobiles comme les Smartphones pour accéder aux données
a modifié les habitudes des entreprises, notamment pour la sécurité.
3.2. La dimension juridique
Le contexte légal et réglementaire contraint les entreprises à mettre en place une
politique visant à assurer la sécurité, l'intégrité et la confidentialité des données.
EXEMPLE Le Règlement général sur la protection des données (RGPD) limite la
durée de conservation des données et oblige à purger certaines d'entre elles sur
demande.

FICHE
5
L'amélioration de l'organisation du travail administratif
L'amélioration de l'organisation du travail administratif repose sur l'optimisation des
processus « support » (achat, service après-vente) et du suivi administratif.
1
L'analyse des processus et procédures
1.1. Définition
Un processus est un ensemble d'activités liées entre elles aboutissant à créer un
service ou un produit pour un client. On distingue les « processus métier », qui
concourent directement à la création du bien ou service, et les « processus de
support », qui contribuent au bon déroulement des autres processus.
EXEMPLES La gestion des achats ou des ventes ou la gestion des ressources
humaines d'un processus de fabrication de trottinettes électriques sont des
processus de support.
1.2. La représentation des procédures et processus
Représenter les processus et les procédures permet de les analyser et, si
nécessaire, de les modifier pour les améliorer.
a. La représentation des procédures : le logigramme
Le logigramme représente les étapes à suivre. Il utilise des symboles normés.
b. La représentation des processus : le schéma postes-documents C'est la
représentation la plus courante du processus.

◦ Le client commande des roues de trottinette sur le site du fabricant.

◦ Le gestionnaire receptionne le bon de commande via Internet.
◦ Le bon de commande est transmis via le PGI au responsable Achats, qui va
l'utiliser pour reserver un transporteur apres avoir verifie les stocks.
◦ Le responsable Achats cree le bon de livraison a partir du bon de commande,
qui sera remis au transporteur (avec la marchandise).
◦ Le bon de livraison est remis au client, avec le produit commande.
◦ La facture est transmise, via Internet, au client 30 jours fin de mois.
◦ Le client règle la facture par virement.
Le client regle la facture par virement.

2
L'amélioration des processus et procédures
2.1. Le diagnostic
En cas de dysfonctionnement lors de la réalisation d'un processus, il faut établir un
diagnostic, qui pourra s'appuyer sur des entretiens avec les intervenants concernés,
sur l'examen des données de gestion, voire sur observations terrain.
Délimitation du problème
Degré d'importance des dysfonctionnements
◦ QQOQCP : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
◦ Diagramme causes-effets ? (ou diagramme d'Ishikawa)
◦ Diagramme de Pareto (ou diagramme 20/80)
◦ Méthode UGIF (Urgent, Grave, Important, Fréquent)...
2.2. La mise en œuvre de solutions
a. L'élaboration des solutions
Les solutions découlent logiquement de l'analyse menée précédemment et pourront
être dégagées grâce à des méthodes collectives : remue-méninges, enquête...
Certains points méritent d'être questionnés fréquemment :
Les acteurs
Qui intervient ? Peut-on mieux répartir les tâches ?
Quels sont les documents transmis ? Peuvent-ils être améliorés,
Les documents
dématérialisés ? Sont-ils transmis à tous les acteurs ? Faut-il en créer de nouveaux?
L'ordonnancement des tâches
Faut-il le modifier ? Faut-il supprimer ou ajouter des tâches ?
Le choix de la solution sera ensuite conforté par des outils d'aide à la décision tels
qu'un tableau avantages/inconvénients ou une matrice multicritères.
b. La présentation des conclusions
Le diagnostic propose des solutions sous forme de plan opérationnel et
s'accompagne d'une proposition d'actions. Il prend en compte les contraintes
organisationnelles, financières et techniques.
c. L'accompagnement du changement
Le changement est une source potentielle de stress et de conflits qu'il faut préparer
en impliquant les acteurs concernés, en communiquant avec eux et en contrôlant la
réussite du changement préconisé avec les indicateurs des tableaux de bord.
3
L'amélioration et la représentation de la répartition des tâches
Le tableau de répartition des tâches (TRT) permet d'analyser la répartition des
tâches actuelles d'un service ou d'une entreprise. En tenant compte des
compétences et de la charge de travail de chacun, on vérifie si le TRT actuel est
pertinent ou s'il doit être modifié.
Cette analyse d'un poste de travail est basée sur le questionnement du salarié,
éventuellement associé à une observation de son travail par un tiers.
3.1. L'élaboration du tableau de répartition des tâches (TRT)
Il faut d'abord regrouper les tâches par type d'activité puis reporter dans le TRT les
heures réalisées pour chaque tâche. La charge nette correspond à la charge estimée
majorée de 15 %, correspondant au temps non productif : pauses, aléas divers,
vitesse d'exécution...
Charge nette = Charge totale x 1,15

3.2. L'analyse du TRT

Elle consiste à observer le taux d'engagement, c'est-à-dire le rapport entre la charge
nette de travail et le temps de travail théorique :
◦ si taux d'engagement ‹ 95 %, le poste n'est pas saturé ;
◦ si taux d'engagement entre 95 et 99 %, le poste est saturé ;
◦ si taux d'engagement > 100 %, le poste est surchargé.
b. L'analyse des compétences
Elle détermine le degré de compétences et de formation d'un employé, d'un service
ou d'un processus au regard de l'ensemble des tâches à effectuer.
c. Le nouveau TRT
En fonction de l'analyse quantitative et du tableau des compétences, un nouveau
TRT réajuste le volume horaire de chaque poste et répartit les tâches selon les
compétences.
Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, des actions de formation
et/ou de nouvelles embauches pourront être envisagées.

FICHE
6
La planification des activités et des prestations
La gestion d'un projet implique un certain nombre de tâches. Plusieurs outils peuvent
être mobilisés pour suivre les opérations et surveiller que l'avancement du projet
respecte les délais impartis.
L'ordonnancement des tâches
La gestion d'un projet repose sur le travail en équipe. Afin de coordonner les activités
de chacun, il est primordial d'avoir une vision d'ensemble des tâches à réaliser et une
connaissance précise de leur enchaînement. Pour cela, il faut :
◦ définir la durée prévisionnelle de chaque tâche ;
 ◦ définir les antériorités : certaines tâches peuvent être réalisées en même
temps, mais les tâches interdépendantes doivent s'enchaîner de manière logique.
L'ordonnancement des tâches doit donc tenir compte des contraintes d'antériorité ;
EXEMPLE La tâche « envoyer les invitations » ne peut pas être exécutée avant la
tâche «imprimer les invitations ».
◦ classer les tâches par ordre chronologique.
Ces informations peuvent être synthétisées dans un tableau des antériorités.
EXEMPLE Pour un projet de rénovation de locaux professionnels, le tableau des
antériorités serait le suivant :
Code Nature de la Durée (en jours)
tâche Antériorité
A Réunion de 0,5
lancement du
projet et
présentation de la
note de cadrage
Analyse des 5 A
besoins des
collaborateurs
Élaboration du 2 B
budget
prévisionnel
Élaboration du 5 B
cahier des
charges
E Consitation do 3 C-D
devis auprès
d'entreprisos de
F mati de burovis 2 C-D
auprès de
fournisours do
G Sélection des 1 E-F
prestataires
H Mise à jour du 1 G
budget
prévisionnel
Suivi des travaux 16 G
J Installation du 2
nouveau mobilier
de bureau

K Réunion de bilan
0,5
J
otapesen taloneu rous loues en parlete. Destine pourts tantes et antes
tâches H et I qui sont simultanées. Les autres tâches doivent respecter les
contraintes d'antériorités.

2
La planification des tâches
Une fois l'ordonnancement des tâches effectué, la planification consiste à affecter les
ressources nécessaires à leur exécution. Il s'agit notamment de désigner, pour
chaque tâche, la ou les personnes chargées de la réaliser et la ou les dates
d'échéance.
Cette étape de planification, résumée par un tableau d'affectation des ressources,
tient compte des contraintes éventuelles (dates de congé du personnel, dates de
livraison des matières premières...). Les outils les plus couramment utilisés sont le
diagramme de Gantt et le graphe PERT.
2.1. Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un graphique pouvant être réalisé manuellement ou à
l'aide d'une application informatique telle que GanttProject.
Souvent utilisé en complément du graphe PERT, l'intérêt de cet outil est de :
◦ visualiser la durée des tâches, leur avancement et leurs antériorités ;
◦ faire apparaître les marges possibles pour la réalisation de certaines tâches ;
◦ déterminer la date d'achèvement du projet ;
◦ mettre en évidence les écarts entre les prévisions et les réalisations, donc
repérer les éventuels retards et leur impact sur la durée globale du projet;
identifier les personnes auxquelles sont affectées les différentes tâches.

2.2. Le graphe PERT

Le graphe PERT (Programm Evaluation and Review Technique - technique
d'évaluation et d'examen de programmes) permet d'ordonnancer les tâches et
d'évaluer le temps nécessaire à la réalisation du projet. De nombreux logiciels
permettent son élaboration, notamment Microsoft Project ou Gantt Project.
a. Les règles de représentation
◦ le graphe PERT se lit de gauche à droite et, par convention, commence
toujours à l'ins-
◦ les tâches sont représentées par des flèches et sont désignées par une lettre
(A, B, C...) ;
◦ chaque lettre est suivie de la durée de la tâche correspondante, exprimée dans
une même unité de temps (jour, semaine...) ;
◦ les tâches sont toujours encadrées par deux étapes : celle de début et celle de
fin, représentées par des cercles numérotés ;
pour chaque tâche, le graphe indique la date de réalisation. Lorsqu'il existe des
marges libres pour une tâche, le graphe indique la date au plus tôt et celle au plus
tard (la date au plus tôt étant alors barrée pour signifier qu'elle ne sera pas prise en
compte comme point de départ pour la tâche suivante).

b. La lecture du graphe
L'intérêt du graphe PERT réside dans sa capacité à :
◦ trouver l'organisation optimale pour achever un projet sans perte de temps ;
◦ identifier les tâches critiques, c'est-à-dire celles qui ne doivent souffrir d'aucun
retard sous peine de retarder l'ensemble du [Link] Graphe PERT
correspondant au projet de rénovation de locaux professionnels:
Les tâches C et D ne peuvent démarrer que lorsque la tâche B est achevée, c'est-à-
dire après 5,5 jours.
En barrant le 7,5, correspondant à l'époque de fin de la tache C, nous indiquons que
nous prenons 10,5 comme époque de départ pour la tache E. Celle-ci est en effet
dans l'obligation « d'attendre » la fin de la tâche la plus longue qui la précède, c'est-
à-dire D. Ici, D est donc considéré comme une tâche critique car un retard dans son
exécution se répercutera forcément sur la durée totale du projet. En revanche, la
tâche C bénéficie d'une marge libre de 3 jous.
A0.5
0,5
B5
5,5
D5
7,5
10,5
E3
12,5
13,5
14.5
G1
116
T5,5
30,5
J2
32,5
33
> 5)
K0,5
→
C2
F2
H1
→ Chemin critique du projet
Les tâches C et D sont indépendantes et peuvent donc être réalisées en parallèle.
De même pour les tâches E et F, et les tâches Het I qui sont simultanés. Le fait de
pouvoir exécuter certaines tâches de manière simultanée (plutôt que de manière
séquentielle) permet de réduire la durée totale du projet. Dans le cas présent, celle-ci
aurait été rallongée de 5 jours si les tâches ci-dessus n'étaient pas réalisées en
parallèle.
Le chemin critique est constitué des durées cumulées des différentes tâches
critiques, soit :
A(0,5) + B(5) + D(5) + E(3) +G(1) + |(16)
+ J(2) + K(0,5) = 33 (jours).
Ce chemin de 33 jours, qui correspond bien au chiffre situé au-dessus de la dernière
étape (étape 9), permet de déterminer la date « au plus tôt » de réalisation de projet.
La liste de contrôle « prévu/réalisé »
La liste de contrôle permet de vérifier que l'exécution des tâches s'effectue dans
l'ordre établi et dans les délais impartis. Elle se présente sous forme d'un tableau à
double entrée permettant de comparer, pour chaque tâche, la durée prévue et la
durée effective réalisée.
L'objectif est de repérer et éviter les retards qui seraient pénalisants pour l'ensemble
du projet.
EXEMPLE Liste de contrôle « prévu/réalisé » pour le projet de rénovation de locaux
professionnels:
Code Tâche Marge libre Durée Durée Ecart +/-
de la tâche critique prévue réalisée
(oui/non)
Oui 0,5 0,5
B Oui 4 -1
Non 3 (2)
Oui 7 +2
Oui 3 2,5 - 0,5
Non (2)
G Oui 1
Non 15 (1)
Oui 16 21 +5
J Oui 2 2
Oui 0,5 0,5
Durée globale prévue
33
Durée globale probable
38,5
Écart + 5,5
global
probable
Pour calculer la durée globale prévue, il faut additionner les durées prévues des
tâches en excluant les tâches non critiques (car leur durée est masquée par celle
des tâches critiques).
La durée globale probable se calcule et s'actualise tout au long de l'avancement du
projet.
Elle s'obtient en additionnant les durées des tâches critiques effectivement
réalisées et les durées prévues des tâches critiques restant à accomplir.
Écart global probable = durée globale probable
- durée globale prévue.
Mots-clés
E Antériorité • Ordonnancement - Planification
- Diagramme de Gantt
◦ • Graphe PERTe› Tâche critique
◦ Chemin critique - Liste de contrôle
Le calcul des écarts positifs ou négatifs permet d'assurer le pilotage du projet et de
prendre d'éventuelles mesures correctrices.
En effet, si le collaborateur constate qu'un projet prend du retard, il peut preconiser,
dans la mesure du possible, l'accélération de certaines tâches critiques ou la
mobilisation des marges libres du processus.

FICHE
7
L'organisation des déplacements
La préparation d'un déplacement professionnel nécessite de recueillir des
informations sur les besoins du voyageur, mais aussi de constituer le dossier et d'en
assurer le suivi.
1
L'identification des besoins du voyageur
1.1. Les informations à recueillir
Il peut être utile de réaliser une fiche voyageur : nom et prénom, date de naissance,
numéro de carte nationale d'identité, numéro de passeport, réductions éventuelles
sur les titres de transport ; numéro de carte de fidélité pour les transports ferroviaire
et aérien ; informations complémentaires (habitudes de voyages, catégorie
d'hébergement, régime alimentaire particulier, etc.).
Il faut ensuite connaître la date, l'horaire, le lieu et la durée du déplacement, et
prévoir les équipements à emporter (PC portable, documents utiles, échantillons...).
Enfin, il faut tenir compte des contraintes financières : les entreprises fixent
généralement des limites budgétaires pour la prise en charge des frais de transport,
d'hébergement et de restauration. Ces barèmes peuvent varier selon le type de
véhicule, le poste ou le statut du voyageur.
1.2. Les déplacements à l'étranger
Pour un déplacement à l'étranger, il faudra collecter des informations
complémentaires liées au pays de destination et à la durée de déplacement :
Formalités administratives
Demander éventuellement des visas et contrôler la validité des passeports.
Formalités médicales
Formalités douanières
Selon la situation sanitaire du | Hors Union européenne, pays, le voyageur devra
certaines déclarations sont
porter sur lui sa carte de
obligatoires et il faut veiller
groupe sanguin et un carnet à respecter les seuils de
international de vaccination.
marchandises.
2
La préparation du dossier du déplacement
Une fois sélectionnés le transport et l'hébergement, il s'agit de comparer les offres et
d'effectuer les réservations. L'organisation du déplacement implique aussi de
préparer les documents d'accompagnement de la mission.
2.1. L'ordre de mission
Émis par le supérieur hiérarchique, ce document commandite et autorise le
déplacement.
Il vise à :
◦ décrire et délimiter la mission du salarié lors de son déplacement ;
◦ le protéger juridiquement lors du déplacement (par exemple, en cas accident) ;
accorder la prise en charge financière des frais de déplacement.

2.2. Le dossier de déplacement

C'est l'ensemble des documents et informations remis au salarié avant son départ :
billets, justificatifs de réservation, coordonnées des prestataires, planning des
rendez-vous, informations pratiques... Pour les déplacements à l'étranger, il peut
également être utile de joindre des plans ou des itinéraires, des informations
culturelles sur le pays, des contacts en cas d'urgence, etc.
3
Le suivi des frais de déplacement
Durant son déplacement, le collaborateur peut être amené à avancer certains frais :
transport (train, avion, taxi) ou carburant s'il utilise son véhicule personnel,
hébergement (nuitées d'hôtel), restauration.
3.1. La gestion des notes de frais
Pour obtenir le remboursement de ces frais, le salarié remet à la personne ou au
service concerné (collaborateur du dirigeant, comptabilité...) plusieurs documents :
◦ l'état des frais de déplacement : document papier ou électronique indiquant les
frais
◦ les justificatifs de dépenses : factures ou tickets de caisse attestant des frais
avancés
Cette procédure s'effectue la plupart du temps via l'intranet de l'entreprise.
Le gestionnaire vérifie les documents et les compare à l'ordre de mission.
Le droit à remboursement est ouvert dans la limite des barèmes en vigueur dans
l'entreprise, les dépassements de frais restant à la charge du salarié.
Une fois la demande validée, le remboursement effectif des frais doit intervenir dans
un délai de quelques jours à quelques semaines.
3.2. Le contrôle des frais de déplacement
Pour éviter les abus liés à des notes de frais augmentées artificiellement, l'entreprise
peut procéder à certains contrôles :
◦ comparer, à l'aide de logiciels spécialisés, les états de frais des salariés pour
repérer automatiquement ceux faisant l'objet de dépassements fréquents ;
◦ utiliser un logiciel de navigation afin de vérifier le kilométrage des distances
parcourues avec un véhicule personnel ou un véhicule de service ;EXEMPLES
Mappy, ViaMichelin.
demander au salarié de présenter sa carte grise afin de vérifier la puissance fiscale
du véhicule.

FICHE
L'organisation d'événements internes et externes
Un événement externe s'adresse à tout partenaire de l'entreprise ; un événement
interne concerne uniquement les salariés et associés. L'organisation ou la
participation à un événement implique de la rigueur et de la méthode et intègre les
contraintes temporelles et budgétaires.
La décision d'organiser l'événement
Avant de décider d'organiser un évènement (foire, journée portes ouvertes,
séminaire d'entreprise...), le (la) responsable d'entreprise analyse au préalable avec
ses collaborateurs divers éléments.
Ill faut le déterminer précisément : former, motiver une équipe, la souder, la
récompenser, faire connaître l'entreprise ?
QUEL EST
SON OBJECTIF ?
En fonction de l'objectif fixé, on choisira l'événement correspondant:
◦ faire connaître l'entreprise, développer sa clientèle : salon ;
◦ communiquer sur des résultats, sur une nouvelle stratégie :séminaire :
QUEL ÉVÉNEMENT - former et échanger sur un thème: colloque avec
RÉALISER ?
des spécialistes ;
◦ renforcer la cohésion d'entreprise : séminaire « team building » ;
◦ faire le point sur la société : séminaire de direction.
Il faut évaluer les retombées prévisibles en fonction des résultats obtenus les années
précédentes par l'entreprise,
QUELLES SERONT les concurrents ou en procédant à des simulations.
LES RETOMBÉES DE L'ÉVÉNEMENT ?
Le budget et les coûts prévisionnels sont établis en fonction des résultats de
l'entreprise et des retombées attendues.
QUEL EST LE BUDGET ?

L'organisation de l'événement
Le (la) gestionnaire va concevoir et utiliser des outils pour organiser l'événement.
Comment s'organiser ? - Lister les tâches à réaliser :
déterminer les invités et concevoir les
invitations, prendre une assurance
complémentaire si nécessaire,
préparer les badges, les plaquettes
d'entreprise, les animations...
- Communiquer régulièrement avec
l'équipe sur l'évènement
- Lister les tâches par ordre
chronologique
- Préparer une liste de contrôle et
pointer chaque tâche effectuée au fur
et à mesure
Comment se rendre à l'événement ? - Comparer, sélectionner et
éventuellement réserver le mode de
transport
- Si on est à l'étranger : vérifier la
validité des pièces d'identité, la
nécessité ou non d'obtenir un visa, se
renseigner sur les vaccins
obligatoires, prendre une assurance
complémentaire, etc.
Que faut-il réserver? Comparer et sélectionner les offres
d'hébergement, restauration, traiteur,
etc., dans un tableau multicritères,
puis réserver, si nécessaire, auprès
d'un prestataire de service
Quel matériel faut-il utiliser et installer ? - Se renseigner sur le matériel
disponible sur place et choisir celui à
prendre ou à louer
- Prévoir le transport du matériel
- Prévoir l'aménagement du stand
Comment communiquer - Envoyer les invitations
(1 mois avant)? - Rediger un communiqué de presse
 et un dossier de presse
- Communiquer sur le site de
l'entreprise et sur les réseaux sociaux
3
Pendant l'événement
Avant l'arrivée des visiteurs
Avec les visiteurs
◦ Organiser le stand
◦ Tester le matériel (tablettes, vidéoprojecteurs, ordinateurs...)
◦ Respecter le planning
◦ Réaliser l'objectif de l'événement
◦ Administrer un questionnaire d'évalution de l'événement
Après l'événement
Quels résultats ?
Qui remercier ?
Qui contacter ?
◦ Immédiats : il faut toujours évaluer un événement en collectant des données
(nombre de visiteurs, nombre de contrats signés, de prise de rendez-vous...) et en
faisant compléter un court questionnaire.
◦ Différés : un bilan quantitatif (nombre de clients supplémentaires après une
journée portes ouvertes) et qualitatif, est à concevoir.
◦ Les organisateurs et l'équipe de l'événement
◦ Les visiteurs ayant acheté des produits ou services
Les prospects et clients ayant laissé leurs coordonnées, en leur adressant, dans les
trois mois, une offre commerciale.
FICHE
9
La veille commerciale
La veille est une démarche qui vise à améliorer la compétitivité d'une entreprise par
la collecte d'informations, leur traitement et leur diffusion. Elle permet de suivre
l'évolution du marché et de faciliter la prise de décision.
La préparation de la veille commerciale
1.1. Définition
La veille commerciale permet d'enrichir le système d'information marketing (SIM) de
l'entreprise.
Elle est généralement complétée par d'autres types de veille (veille concurrentielle,
veille d'image...) pour permettre une vision plus globale du marché et de son
environnement.
1.2. L'identification des besoins
Dans un premier temps, il faut identifier les objectifs de la veille : de quels types
d'infor.
nations a-t-on besoin
EXEMPLE Un constructeur automobile a besoin de suivre les sorties de nouveaux
véhicules de ses concurrents : il mettra donc en place une veille concurrentielle.
1.3. Le choix des mots-clés
La veille repose sur l'utilisation d'Internet. Pour optimiser la recherche, on utilise
généralement les opérateurs booléens :
Veille commerciale Suivre le marché, l'évolution des
besoins et attentes des clients et
 prospects, l'actualité des fournisseurs.
Veille concurrentielle Surveiller la politique produit des
concurrents, leur stratégie de prix, de
communication, de distribution.
Veille d'image Suivre la notoriété de l'entreprise, le
niveau de satisfaction des clients
La e-réputation de l'entreprise est
devenue une préoccupation majeure
Objectif Exemple
«" Porno de lacon
norcherchenique
continue l torinu fera
lorie egage.
ET Prend ces une véhicule électrique ET
recherche Renault » fer assortir les
pages contenant les
deux terme
OU Pern de lance un les pages ou pronin etes
recherche des marques.
SAUF Prendal ameruno
recherche

La mise en œuvre de la veille

2.1. La collecte des informations
a. Les sources
Elles correspondent à l'origine de l'information. On distingue deux types de source :
b. La fréquence
L'entreprise détermine la fréquence de la collecte d'information en fonction de ses
objectifs et de ses ressources disponibles : fréquence quotidienne, hebdomadaire...
c. La stratégie
L'entreprise détermine la stratégie de mise en œuvre de la veille :
◦ stratégie pull : le « veilleur » effectue des recherches régulières à l'aide des
mots-clés définis et sélectionne les résultats les plus pertinents ;
◦ stratégie push : l'information est envoyée automatiquement en fonction de
critères prédéfinis par le biais d'alertes ou de notifications. Cette stratégie représente
un gain de temps non négligeable mais aussi un risque de surinformation (flux trop
important d'informations pas toujours pertinentes).
Selon le type de veille, on définit les outils les plus pertinents.
EXEMPLES Moteur de recherche (ex. : Google), flux RSS, agrégateur de contenus
(ex. : Netvibes), prestataire de veille média (ex. : Argus de la presse), réseaux
sociaux.
Il est recommandé d'automatiser la veille avec des service d'alertes.
EXEMPLE Google Alertes envoie une notification lorsqu'une nouvelle publication
contient le mot-clé prédéfini.
2.2. Le tri des informations
Les informations doivent être sélectionnées en fonction de leur fiabilité (crédibilité de
la source) et de leur pertinence (correspond aux objectifs de la recherche).
2.3. La diffusion des informations
Les informations peuvent être transmises aux collaborateurs (sous forme de mail, de
newsletter) ou être stockées pour alimenter le système d'information marketing.

FICHE
10
L'analyse du marché
L'étude de marché consiste à connaître le marché (offre, demande, environnement).
L'étude de la demande
1.1. Les aspects quantitatifs de la demande
a. L'évaluation de la demande potentielle
La demande peut s'évaluer en volume (quantités vendues) ou en valeur (CA généré).
Marché réel
Clients de l'entreprise
Clients des concurrents
Population totale
Non-consommateurs
relatits (ne consomment pas le produit mais sont susceptibles de le faire)
Non-consommateurs absolus (ne consommeront jamais le produit)
Marché potentiel / Clients potentiels
1.2. Les aspects qualitatifs de la demande
a. Les caractéristiques du consommateur
◦ Identifier le profil du consommateur : particulier ou professionnel, âge, sexe...
◦ Définir sa personnalité, c'est-à-dire ses traits psychologiques.
b. Le comportement d'achat du consommateur
◦ Le type de besoin génère une action de l'individu ;
◦ La motivation (se faire plaisir, faire plaisir...) pousse à satisfaire le besoin ;
◦ Le frein (prix, image...) est ce qui empêche un individu de satisfaire son besoin.
c. Les intervenants lors du processus d'achat
◦ Le consommateur utilise le produit, qu'il l'ait acheté ou non.
◦ L'acheteur procède à la transaction, sans nécessairement être le
consommateur.
◦ Le prescripteur est à l'origine de la décision d'achat.
◦ Le décideur prend la décision d'achat.
◦ L'influenceur conseille, apporte un avis (famille, ami, vendeur, bloggeur...).
b. La mesure de la demande
Demande en volume Nombre d'acheteurs
Demande en valeur Chiffre d'affaires généré sur une
période
Taux de pénétration (demande en volume ou en valeur /
demande potentielle en volume ou
valeur) x 100
Panier moyen Demande en valeur / Nombre
d'acheteurs
Saisonnalité des ventes Met en valeur la variation des ventes
selon la période
Élasticité (E) Si E <- 1 : consommateur sensible au
de la demande par rapport au prix prix (Hausse du prix → baisse de la
demande), si E compris en - 1 et 1 :
 consommateur réagit peu au prix, si E
> 1 : demande augmente quand le
prix augmente (produit de luxe)

L'étude de l'offre
2.1. Les aspects qualitatifs de l'offre
a. La structure du marché
On distingue trois types de structure du marché selon le nombre d'entreprises en
concurrence et leur poids respectif :
◦ le monopole : un seul offreur ;
◦ l'oligopole : quelques offreurs ;
◦ le marché concurrentiel : un grand nombre d'offreurs.
b. L'identification des offreurs
Des questions permettront d'identifier les concurrents de l'entreprise : qui sont les
principaux acteurs du marché ? Quel est leur positionnement ? Quel est leur champ
d'action géographique (local, national, international) ou leur zone de chalandise
(zone d'attractivité d'une entreprise) ? Qui sont les intervenants en amont
(fournisseurs) et en aval (distributeurs) ?...
2.2. Les aspects quantitatifs de l'offre
3
L'étude de l'environnement
Un marché est soumis à l'influence de facteurs issus de l'environnement :
Mots-clés
◦ Étude de marché • Demande Offre Monopole
◦ Oligopole - Marché concurrentiel e- Environnement
Part de marché Elle évalue la position concurrentielle
(PDM) de l'entreprise sur un marché :
en valeur CA de l'entreprise / CA total du
marché x 100
PDM en volume Ventes en quantité de l'entreprise /
Ventes totales du marché en quantité
× 100
PDM relative de l'entreprise Elle permet de positionner
l'importance d'une marque par rapport
à une autre. Si ratio > 1 = position de
leader.
PDMde l'entreprise / PDMduprincipal
concurrent × 100
Environnement politique Politique du gouvernement, instabilité
politique...
Environnement économique Conjoncture, pouvoir d'achat,
inflation...
Environnement socioculturel Démographie, modes de vie,
tendances...
Environnement technologique Nouvelles technologies,
obsolescence...
Environnement écologique Développement durable, traitement
 des déchets...
Environnement légal Droit du travail, normes et
réglementation

FICHE
11
Le questionnaire
2
3
Le questionnaire a pour but d'évaluer la satisfaction des clients ou de mieux
connaître leurs attentes et leurs besoins. Il est conçu le plus souvent selon la
technique de l'entonnoir, c'est-à-dire de la question la générale à la plus spécifique,
des plus impersonnelles aux plus personnelles. Il peut être organisé par thèmes.
L'échantillonnage
L'échantillonnage consiste à déterminer les personnes à interroger, c'est-à-dire
l'échantillon sur lequel porte le sondage. L'échantillon est donc un sous-ensemble de
la population de base. Plus l'échantillon est important, plus les résultats seront
représentatifs.
Taux de sondage =
Taille de l'échantillon
Taille de la population de base
• × 100
Les différents types de questions
Il existe trois types de questions : ouvertes, fermées ou à échelle.
Les modes d'administration du questionnaire
Il existe deux principaux modes d'administration du questionnaire :
de réponse et permet d'avoir des réponses plus précises, mais le coût
Mots-clés
• Questionnaire Échantillonnage • Question ouverte / fermée
→ Question à échelle C- Administration du questionnaire
S'entraîner au
BTS
Exercice 4:
p. 212
Questions ouvertes La personne interrogée est libre de sa
réponse. Elle n'est donc pas
influencée mais le dépouillement est
plus délicat
Questions fermées Elles proposent un choix de réponses
possibles, ce qui est plus simple pour
l'enquêteur et pour la personne
interviewée, mais cela peut influencer
les réponses.
Questions à échelle Elles permettent de mesurer une
attitude à l'égard d'un produit, d'une
marque... On distingue les échelles
numérique (note de O à 10),
sémantique (avis favorable,
 défavorable), imagée (avec des
smileys) et mixte (note de 1 à 5: 1 :
Pas du tout d'accord; note de 5 : Tout
à fait d'accord).

Avec enquêteur En face-à-face : adapté aux

questionnaires longs, accroît le taux
est élevé et le temps nécessaire est
plus important.
Par téléphone : moins cher que le
face-à-face, large couverture
géographique, rapide, mais le taux de
refus est élevé et il faut un
questionnaire plus court.
Sans-enquêteur Par courrier : large couverture, adapté
(autoadministré) au B to B et au questionnaire long
mais il y a un coût d'envoi et un taux
de retour faible Par Internet : rapidité,
coût faible mais taux de retour faible

FICHE
12
La stratégie commerciale
La stratégie commerciale désigne les choix de l'entreprise pour attaquer le marché
afin d'atteindre un objectif (améliorer sa rentabilité, sa position concurrentielle, sa
notoriété...). Elle repose sur un diagnostic interne et externe.
1
Le positionnement
Le positionnement est la position souhaitée par l'entreprise pour un produit ou un
service sur son marché. Il peut être différent de l'image perçue par le client.
EXEMPLES Zara : positionnement « accessible » ; Ralph Lauren : positionnement «
haut de gamme ».
2
La segmentation
La segmentation consiste à diviser le marché en sous-ensembles homogènes de
consommateurs aux attentes similaires (segments) afin d'adapter les produits et
services et de répondre à leurs besoins spécifiques.
EXEMPLE Zara a segmenté son offre textile : femmes/hommes/enfants.
3
Le plan de marchéage (marketing mix)
Le marketing mix regroupe l'ensemble des décisions et actions assurant le succès
d'un produit.
Politique produit Caractéristiques du produit ou
service : nom, marque, gamme,
packaging, cycle de vie...
Politique prix - Pénétration : prix inférieur à ceux de
la concurrence, rentabilité basée sur
le volume de produits écoulés
- Différenciation : le prix varie selon la
 clientèle, la période...
- Alignement : le prix est quasiment le
même que celui de la concurrence.
- Écrémage : le prix est supérieur à
celui de la concurrence en lien avec la
qualité, le positionnement...
Politique de communication - Stratégie push : on pousse le produit
vers le consommateur (relation de
proximité). La communication hors
média passe par différents moyens :
marketing direct, street marketing,
promotion des ventes...
- Stratégie pull : on attire le
consommateur vers le produit.
La communication utilise divers
supports : affichage, télévision, radio,
presse, Internet, cinéma.
Politique de distribution - Intensive : produit vendu dans de
nombreux points de vente
- Sélective : point de vente
sélectionné selon des critères
spécifiques
- Exclusive : exclusivité territoriale du
point de vente ou magasin
appartenant à l'entreprise. On analyse
et on choisit le circuit de distribution
(direct, long ou court) et le canal de
distribution (magasin, Internet).

FICHE
13 La fidélisation de la clientèle
La fidélisation consiste à créer et générer une relation durable avec le client. C'est un
levier de croissance du chiffre d'affaires et de la rentabilité. Cependant, les
programmes de fidélisation ont un coût et ne sont pas forcément rentables.
Les enjeux de la fidélisation
1.1. Les objectifs
La fidélisation a pour but de :
◦ rentabiliser l'investissement lié à l'acquisition d'un client ;
◦ réduire l'attrition (ou défection), c'est-à-dire le départ vers la concurrence ;
◦ inciter au réachat ;
◦ satisfaire le client et répondre à ses attentes ;
◦ construire une relation durable pour augmenter la valeur à vie du client ;
◦ développer le chiffre d'affaires et la marge.
1.2. La satisfaction du client
La fidélité est liée à la satisfaction client. Plus un client est satisfait des produits ou
services d'une entreprise, plus il y a de chances qu'il reste fidèle à la marque.
Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés selon l'objectif recherché :
La connaissance du client
Tous les clients ne procurent pas la même rentabilité à l'entreprise : certains
dépensent beaucoup et souvent, d'autres sont moins fidèles.
Plusieurs outils permettent d'analyser le portefeuille clients : la valeur à vie du client,
le cycle de vie du client, l'analyse de Pareto (20/80), la méthode ABC et la méthode
RFM.
Les réclamations Repérer les dysfonctionnements et
mettre en place des actions
correctives.
Les avis sur Internet Repérer les insatisfactions et soigner
la e-réputation.
Le taux d'attrition Analyser les causes des départs à la
concurrence.
L'enquête de satisfaction Évaluer la satisfaction des clients et
suivre l'évolution de leurs attentes.
Valeur à vie du client On évalue la valeur potentielle d'un
client durant toute sa relation avec
l'entrepris : on parle de valeur à vie
d'un client (life time value).
Valeur à vie d'un client = CA moyen x
Fréquence d'achat annuelle x Durée
de rétention (nombre d'années)
Cycle de vie du client Or une dyse loutadi de la aplation
commerciale pour proposer une offre
Analyse On identifie les clients qui
de Pareto (20/80) importante. représentent la part de chiffre
d'affaires la plus
Méthode ABC On distingue trois groupes de clients :
gros clients à fort potentiel, clients
moyens, petits clients.
Méthode On segmente la clientèle selon trois
REM critères : récence (date de la dernière
commande), fréquence (nombre de
commandes sur la période), montant
(CA cumulé des achats). Ces critères
sont ensuite pondérés selon leur
importance pour l'entreprise.

La carte de fidélité Elle permet au client de bénéficier

d'avantages. Elle peut être gratuite ou
payante (engagement plus fort du
consommateur envers la marque),
physique ou dématérialisée (sur
smartphone).
Les programmes à points Is permettent de convertir des points
en achat. Ils sont tres utilisés en e-
commerce. En-dehors des achats,
d'autres moyens permettent de
cumuler des points (parrainage,
 actions sur les réseaux sociaux...).
Les newsletters, consumer magazines, Ils permettent d'informer le client sur
applications mobiles les nouveautés et actualités de
l'entreprise. Il s'agit de créer un lien
avec eux.
Les coupons et e-réductions Transmis en format papier, par sms
ou par mail, ils permettent au client de
bénéficier d'une remise lors d'un
prochain achat.
Les blogs et réseaux sociaux Ils permettent de promouvoir un
programme de fidélisation.
Le SAV ou service client Il est en lien direct avec les clients et
vise à augmenter leur
3
Le programme de fidélisation
3.1. Les outils de la fidélisation
Les outils de la fidélisation dépendent de la cible, du budget et des objectifs de
l'entreprise.
satisfaction.

3.2. L'évaluation du programme de fidélisation

Pour évaluer l'efficacité d'un programme de fidélisation, on peut mesurer :
- le nombre d'inscrits au programme, le CA généré par le programme
le taux de rétention =
Nombre de clients conservés sur la période x 100
Nombre de clients en début de période
le retour sur investissement =
Rentabilité de l'opération
Coût de l'opération
Nombre de clients ayant réacheté au moins une fois sur la période
Nombre de clients
- × 100
le taux de réachat =

CHE
14 Le respect de l'image
2
La communication globale de l'entreprise regroupe l'ensemble de ses
communications orales, écrites, internes et externes. Elle doit être en adéquation
avec l'image de l'entreprise.
Définition de l'image de l'entreprise
L'image de l'entreprise dépend de son histoire, de sa cible, de sa culture, de ses
produits.
Elle doit être cohérente avec son positionnement.
EXEMPLE Une entreprise qui fabrique des fromages AOP (Appellation d'origine
protégée) bio n'aura pas la même image qu'une société qui propose des fromages
industriels.
L'identité visuelle de l'entreprise
2.1. Les éléments de l'identité visuelle
L'identité visuelle de l'entreprise est l'ensemble des éléments graphiques permettant
de la reconnaître : logo, typographie, couleurs.
Elle doit être en adéquation avec son image et ses valeurs et peut évoluer dans le
temps.
Elle apparaît sur ses supports de communication pour que la société soit identifiée
directement et mémorisée par tous ses partenaires.
Logo Il est composé de l'image, des lettres
et/ou des chiffres qui représentent
l'identité visuelle. Certaines marques
sont reconnues directement à leur
logo :
Adidas, Facebook...
Typographie C'est la police de caractères choisie,
avec sa taille. Elle doit être lisible
Couleurs Elles doivent être limitées et
correspondre à leur signification.
Ex. : La couleur verte symbolise
l'écologie, la nature ; le bleu
représente l'eau,
2.2. Les supports de communication et l'identité visuelle
L'identité visuelle doit être reprise sur tous les supports de communication et
représenter l'image de l'entreprise, quel que soit le destinataire du support.
Supports internes:
pour les salariés et associés
Notes de service, d'information, rapports, journal d'entreprise, courriel, intranet,
réunion à distance
Supports externes :
pour les clients et fournisseurs, les banques...
◦ Hors média : catalogue, salon, e-mailing, publipostage, dossier de presse,
communiqué de presse, objet publicitaire, site Internet, flyer, carte de visite...
◦ Média : publicité Internet, radio, télévision, affichage, cinéma et presse
Des modèles seront créés pour harmoniser les différents documents et gagner en
temps et en qualité

La présentation de la plaquette d'entreprise

La plaquette d'entreprise est réalisée avec un logiciel de publication assistée par
ordinateur (PAO). Elle doit respecter son identité visuelle.
Son format est libre mais il doit être pratique. Ce peut être un format A5 ouvert, un
dépliant en trois volets (format A4 plié en trois), une feuille A3 pliée en deux s'il y a
plus d'informations à transmettre.
Il faut ensuite définir ses objectifs et un plan d'action, incluant un test d'efficacité.
 Le contenu de la plaquette doit être clair, synthétisé et illustré avec des photos ou
schémas selon l'activité de l'entreprise. L'entreprise doit s'assurer d'avoir le droit de
reproduire les images ou illustrations qu'elle utilise.
Charte graphique SCOP Villardebelle Horaires d'ouverture
respectée : Pommes Bio - Du lundi au vendredi :
- logo Des producteurs à vous de 9 h à 12 h 30 et de
- typographie : naturellement 14 h3 0 à 18 h
police Calibri - Samedi : de 9 h à 13 h
- couleurs: vert lécologie) - Fermé le dimanche
et jaune (fruits) - En juillet et août :
ouverture du lundi au
samedi de 9 heures à 17
heures sans interruption
Coordonnées
La couverture : Label AB SCOP Villardebelle
- logo Pommes Bio
- nom Route des coteaux
- titre commercial 45190 Beaugency
- photo scopvillardebelle@gmail.
- label éventuel com
[Link]
02 38 21 XX XX
GPS :
Comment contacter l'entreprise ?
◦ Horaires
◦ Toutes les cordonnées :
◦ adresse, site Internet, page Facebook...
Activité de l'entreprise Noms des principaux
clients
Présenter en image le - Liste de partenaires
processus de production locaux et nationaux
(avec les logos)
- Témoignages de
particuliers (parents,
crèches)
Le contenu :
◦ activité de la société
◦ illustrations
◦ principaux clients
Témoignages

FICHE
15
La communication institutionnelle
La communication institutionnelle concerne la communication sur l'entreprise dans sa
globalité, sur son image de marque et ses valeurs (indépendamment des produits ou
services vendus). Différents supports de communication permettent de développer
cette communication.
 1
Le plan de communication institutionnelle
Le plan de communication institutionnelle présente l'ensemble des supports utilisés
pour communiquer sur l'entreprise avec l'ensemble de ses cibles. Il est conçu de
façon méthodique et doit respecter les contraintes de l'entreprise.
EXEMPLE Plan de communication institutionnelle de la Scop Villardebelle pommes
bio :
Les cibles À qui communique-t-on ? Clients,
prospects, fournisseurs, journalistes,
investisseurs.
Les objectifs Ils dépendent des cibles choisies :
valoriser l'image de marque auprès es
clients en participant a une action
solidaire ou susciter des article e
presse pour une journée portes
ouvertes.
Le message Il présente l'entreprise, son histoire,
ses valeurs, son activité ainsi que ses
points forts.
Le budget Un budget global est déterminé tous
les ans en fonction du chiffre d'affaires
de l'entreprise. Il est ensuite décliné
pour chaque action de
communication.
Les supports Ce sont les médias, les réseaux
sociaux, les relations avec la presse,
le sponsoring, le mécénat...
Les bilans Chaque action de communication
institutionnelle doit être évaluée
quantitativement (nombre de visiteurs,
nombre de contrats signés et
qualitativement
Actions Objectif Cible Support Messag Budget Indicate
s s e urs
(fregien
ce)
Faceboo de Informe Présent Régulie emp Nombre
k l'entrepr r sur er r (au passé actualis
l'actualit ise Abonné l'entrepr moins (très er
é s ise et une fois faible) d'abonn
Réseau ses par la és,
x de évènem page de «
Facebo ents semain j'aime
ok e) », de
sociaux «partag
e»
Partenar Valoris Les Sponso Valeurs 4 fois 600 € Nombre
iat d'un er enfants ring de la par ar HT de
club de l'image et les société pendan boisson
football de de ce t des s
local l'entrepr club compéti vendue
ise, tions s
parents départe le jour
se faire mentale de la
connaît s compéti
re (janvier, tion,
mars, évolutio
juin, n des
octobre ventes
) dans la
ville où
la
compéti
tion a
eu lieu

La rédaction d'un communiqué de presse

Le communiqué de presse est un document avec présentation type envoyé à des
journalistes pour informer sur un événement ponctuel dans une entreprise
(inauguration d'un point de vente, lancement d'un nouveau produit...).
La date de parution demandée:
- immédiate
« Publication immédiate » ou
- différée :
« Pour
communication
le » ou «Pour communication après le...»
COMMUNIQUÉ DE PRESSE DE SCOP Villardebelle Pommes Bio
Beaugency, le 23 janvier N Pour communication : le 1" février N
La mention:
« Communiqué de presse de l'entreprise...»
suivie du nom de l'entreprise
Villardebelle Pommes Bio ouvre ses portes aux consommateurs !|
Le titre : une phrase courte et précise qui donne envie de lire l'article
Villardebelle Pommes Bio se tourne une fois de plus vers ses clients et organise pour
la première fois des visites guidées de sa production : de la pomme au
consommateur !
Le corps du communiqué :
il détaille le contenu de l'article.
Dans notre exemple il faudrait présenter le détail (
du déroulement de la visite de la Scop
L'accroche:
elle résume
Une fois n'est pas coutume, Villardebelle Pommes Bio se tourne vers
le contenu de l'article
le consommateur pour qu'il soit au cour de sa passion : la pomme.
En toute transparence, au cours d'une visite qui durera 1 heure 30, le visiteur
passera des vergers à la collecte des pommes, puis à son stockage. (...) Cette visite
se finira sur une dégustation compote arrosée d'un doux jus de pommes.
À propos de Villardebelle Pommes Bio
Créée en 1999 sous le nom Villardebelle Pomme, la société a été rachetée en 2015
par ses salariés qui l'ont transformée en Société COopérative et Participative
(SCOP) et lui ont donné son appellation actuelle. Riche du savoir-faire de ses 15
salariés associés, cette SCOP a toujours recherché la qualité de ses produits dans le
respect de la nature. C'est pourquoi elle a obtenu en mai 2018 le label Agriculture
biologique. Elle se situe à Beaugency dans le Loiret.
La partie
«À propos de » :
presente es informations essentielles de l'entreprise (son activité, son histoire, ses
valeurs, le nom du gérant...)
Le contact presse : indique les coordonnées du salarié de l'entreprise que les
journalistes peuvent contacter.
###
Contact Presse
Jérémy Dupuis au 02 38 21 XX XX
jdupuis@[Link]
###: Tout communiqué de presse se termine par 3 symboles « dièse ».
Les informations figurant en dessous ne seront pas publiées dans la presse.
3 La conception du dossier de presse
Un dossier de presse est un document de 15 pages maximum destiné aux
journalistes qui rédigent des articles sur l'entreprise.
Il comprend des informations essentielles et détaillées sur l'organisation, ses
activités, ses projets ou événements à venir.
Sa présentation doit être soignée, attractive et respectera l'identité visuelle. Il peut
être réalisé avec un logiciel de PAO.

Charte graphique respectée :

◦ logo
◦ typographie : police Calibri
◦ couleurs : vert lécologie) et jaune (fruits)
SCOP Villardebelle Pommes Bio
Un savoir-faire ancestral et éternel
Label AB
1 Notre histoire
1999
Création
2004
Lancement du 1er jus de pomme
2015
Label AB
3 Nos racines : les vergers
Explications sur les plantations, les cultures, la protection de l'environnement
Sommaire
◦ Notre histoire
◦ Le mot du gérant salarié
◦ Nos racines : les vergers
◦ Le label AB
◦ Nos pommes
◦ Nos produits
◦ Nos clients
2 Le mot du gérant salarié
Son cursus dans la société
1
Sa signature
Le mot de la direction : il doit être personnalisé
4 Le label Agriculture Biologique
Label AB
Présentation du label, le cahier des charges à respecter

5 Nos pommes
Présentation des variétés de pommes : Golden, Gala...
6 Nos produits
Présentation du processus de fabrication
Vente directe à la SCOP
Les clients: principaux distributeurs dont un en Belgique
La dernière page du dossier : indique toutes les coordonnées de la société ainsi que
le contact presse auquel les journalistes pourront s'adresser pour obtenir des
informations complémentaires.
SCOP Villardebelle Pommes Bio
Route des coteaux
45190 Beaugency
scopvillardebellef@[Link]
[Link]
02 38 21 XX XX
GPS :
Contact Presse
Jérémy Dupuis
02 38 21 XX XX
jdupuis@[Link]
La conception d'une page Facebook Entreprise
Une entreprise crée une page Facebook Entreprise pour gagner en visibilité, attirer
des prospects et fidéliser ses clients, en développant une relation de confiance. Elle
valorise aussi son image de marque.
La création de la page est gratuite : le concepteur doit simplement disposer d'un
compte
Facebook actif au moment de la création. La page Facebook respectera les
éléments de l'identité visuelle. Elle sera mise à jour régulièrement, notamment :
◦ sur les nouveautés liées à la vie de l'entreprise ;
◦ avec des photos et vidéos ;
◦ sur les actions promotionnelles ;
◦ avec des liens vers les articles de presse concernant l'entreprise ou un lien vers
son site.
Les modèles de supports de communication (courrier électronique, courrier, carte de
visite...) ainsi que le site Internet de l'entreprise pourront mentionner la page
Facebook Entreprise pour attirer de nouveaux « fans ».

16
La communication commerciale
Le plan de communication commerciale doit suivre différentes étapes :
1. Déterminer les objectifs - Objectif cognitif : faire connaître le
produit ou service
- Objectif affectif : le faire aimer
- Objectif conatif : faire agir la cible
2. Définir la cible Souhaite-t-on cibler les clients ou les
prospects? les prescripteurs ?
les revendeurs ?
3. Prévoir le budget Il est déterminé selon le chiffre
d'affaires mais aussi selon le média
choisi.
4. Sélectionner le média Le média (presse, cinéma, affichage,
radio, Internet, télévision) est choisi
selon le budget, la cible et le délai de
mise en œuvre.
2
La communication commerciale regroupe l'ensemble des messages d'une entreprise
sur ses produits ou services, et qui sont envoyés à une cible définie.
Le plan de communication commerciale
Le cahier des charges
Dans le cahier des charges, l'entreprise présente précisément à son prestataire ce
qu'elle attend de lui dans le cadre de la mission qu'elle lui confie.
Cahier de charges
Conception d'un encart publicitaire
Créée en 1999 sous le nom Villardebelle Pomme, la société a été rachetée en 2015
par ses salariés qui l'ont transformée
Renseignements en SCOP et lui ont donné son appellation actuelle (...).
précis sur
Description de la prestation à réaliser
la prestation
Conception d'une publicité à insérer dans un mensuel pour
à réaliser les parents de jeunes enfants. Dimension : ½ page quadri.
Elle devra mettre en avant les qualités nutritives et les valeurs de la SCOP. Elle
paraîtra, en juillet et août N, dans
Description des objectifs de cette action de communication
un journal mensuel destiné aux parents d'enfants.
Les objectifs de communication
Objectifs cognitifs : faire connaître la SCOP et les compotes en gourdes Bio de la
société
Objectif affectif : faire aimer ses compotes naturelles sans sucre ajouté
Objectif conatif : faire agir la cible pour que les parents achètent des compotes en
gourdes
Les cibles de la campagne
Elle vise les particuliers, principalement les parents, de 25 à 45 ans, ayant de jeunes
enfants.
Les contraintes à respecter
◦ Contrainte araphique : logo + couleurs de la SCOP
◦ Texte à faire paraître : slogan à indiquer
◦ Illustrations : photos à insérer
◦ Adresse du site web + n° de téléphone
◦ Budget : 3 000 €
Coordonnées du contact
- Délai : remise des propositions pour le 15 mai N
Contact
Jérémy Dupuis au 02 38 21 XX XX
jdupuis@[Link]
Présentation de la société
Présentation précise de la cible
Indications précises des contraintes à respecter

Le message publicitaire
Le message publicitaire doit être précis, adapté au média utilisé ainsi qu'à sa cible. Il
doit correspondre aux objectifs fixés. Il transmet des informations rationnelles,
présentant les caractéristiques du produit ou du service, mais aussi les sentiments
provoqués par l'utilisation du produit comme le bonheur, le bien-être...
SCOP Villardebelle Pommes Bio
Illustrations
Photo de compotes en gourdes
Photo de compotes en gourdes
Le meilleur pour vos enfants partout !
Slogan publicitaire
Si le produit n'est pas commercialisé en magasins spécialisés ou en grande
distribution, il faut préciser comment l'acheter.
Nos compotes :
100 % fruits bio
O sucre ajouté
Aucun additif
Conditionnement pratique et sans danger pour l'enfant
Ces compotes accompagnent vos enfants partout et ils peuvent les manger
facilement
Fabrication française
Argumentation
Pour les commander (livraison dans les 48 heures):
[Link]
Remise de moins 15% pour toute commande, de plus de 100 €, passée avant le 31
août N !
Photo d'enfants mangeant les compotes en gourdes sur un sentier de montagne
4
L'évaluation de la campagne de communication
Des indicateurs qualitatifs et quantitatifs permettent d'évaluer son efficacité.
L'audience mesure le nombre d'individus ayant vu un média; l'audience utile
détermine le nombre de personnes de la cible touché par ce média.
Mots-clés
•• Communication commerciale C-Plan de communication
G Cahier des charges -- Message publicitaire - Audience
→ Audience utile
Taux de couverture Pourcentage d'individus de la cible
ayant vu au moins une fois la
publicité.
Nombre de personnes de la cible
ayant vu ou lu lemessage / Nombre
de personnes ciblées × 100
Taux de répétition Nombre de vues de la publicité par
une même personne.
Nombre total de fois où lapublicité a
été vue, lue ou entendue / Nombre de
personnes différentes ayant vu, lu ou
entendu lapublicité
GRP (Gross Nombre moyen de contacts obtenus
Rating Point) pour 100 individus de la cible.
Taux de couverture (ou taux de
pénétration) × Taux de répétition
CPM (Coût pour mille) Il correspond au coût de la campagne
pour 1 000 contacts publicitaires.
Coût / Nombre de personnes
touchées x 1 000

FICHE
17
Le calcul et l'analyse des coûts et des résultats
Les coûts représentent une donnée essentielle pour l'analyse de l'activité de
l'entreprise et pour la prise de décision qui en découle.
La mise en place du calcul des coûts
1.1. L'utilité du calcul des coûts
Calculer le coût d'un produit permet à l'entreprise de :
◦ déterminer sa marge sur ce produit (marge = prix de vente - coût) ;
◦ décider si certains coûts peuvent être réduits pour augmenter la marge ;
◦ fixer le prix de vente du produit (prix de vente > coût).
1.2. Les informations nécessaires au calcul des coûts
C'est la comptabilité de gestion qui calcule et analyse les coûts à partir des données
de la comptabilité financière, qui elle, enregistre les opérations dans les comptes.
Les coûts sont donc enregistrés dans les comptes de charges (classe 6).
Cependant, certaines charges sont à exclure pour le calcul des coûts comme les
charges exceptionnelles (charges non incorporées), et d'autres doivent être rajoutées
(charges supplétives) :
Comptes classe 6
- Charges exceptionnelles de la classe 6
+ Charges supplétives
= Charges à incorporer au calcul des coûts
2
La prise en compte des charges dans le calcul de coûts
2.1. La notion de charges
Parmi les charges à incorporer au calcul des coûts, on distingue les charges directes
et les charges indirectes:
Charges à incorporer au calcul des coûts
Charges directes
Elles peuvent être affectées directement à un coût.
Ex. : Matières premières, salaire des ouvriers...
Charges indirectes
Elles ne peuvent pas être affectées directement à un coût et doivent être retraitées.
Ex. : Electricité, loyer...
2.2. Le traitement des charges indirectes
La particularité des charges indirectes est qu'elles concernent plusieurs coûts et
doivent donc être analysées pour pouvoir être ensuite affectées à ces coûts.
EXEMPLE Les frais d'électricité concernent l'achat des matières premières,
la fabrication des produits, la vente des produits, etc.

Pour répartir les charges indirectes, l'entreprise est découpée en centres d'analyse
parmi lesquels on distingue :
• les centres opérationnels, qui sont liés à l'activité de l'entreprise. On différencie :
→ les centres principaux, directement affectés à la fabrication du produit,
EXEMPLE Centre approvisionnement, centre de fabrication, centre de distribution.
→ les centres auxiliaires, liés aux centres principaux ;
EXEMPLES Centre maintenance, centre informatique...
• les centres de structure, non directement liés à l'activité de l'entreprise.
EXEMPLES Centre administratif, centre restauration...
2.3. Le tableau de répartition des charges indirectes
Ce tableau retrace les différentes phases de retraitement des charges indirectes,
l'objectif étant de les répartir au final dans les centres opérationnels et de structure
de l'entreprise :
◦ Phase 1 : répartition primaire → répartition des charges indirectes dans les
centres d'analyse grâce à des clés de répartition (souvent des pourcentages)
déterminées par les responsables de l'entreprise ;
◦ Phase 2 : répartition secondaire → répartition des charges indirectes des
centres auxiliaires dans les centres principaux grâce à des clés de répartition ;
◦ Phase 3 : choix des unités d'œuvre (UO) et calcul du coût des UO des centres
principaux et de [Link] Pour une entreprise organisée en un centre
auxiliaire et trois centres opérationnels principaux (pas de centre de structure) :
Répartition primaire
CENTRES OPÉRATIONNELS
AUXILIAIRE
PRINCIPAUX
Charges indirectes
€
Informatique
€
Approvisionnement
%
Production
Loyer
Impôts
Électricité
2 000
1 500
1 000
10
25
20
200
375
200
40
25
20
800
375
200
%
30
25
50
600
375
500
Distribution
%
20
25
10
400
375
100
TOTAL
4 500
775
个
1 375
1 475
875
Clés de répartition
2000 × 10 %
Les 4 500 € de charges indirectes ont été répartis entre les différents centres
opérationnels.
Répart CEN
ition TRES
secon OPÉ
daire RATI
Charg ONN
es ELS
indirec AUXILIAIRE PRIN
tes CIPA
UX
Informatique Production Distribution
Approvisionn
ement
% % € % € %
TOTA 4 500 775 1 375 1 475 875
L
Informatique - 775 20 155 60 465 20 155
775 K
1 530 1 940 1 030
Les 775 € de charges indirectes du centre auxiliaire ont été répartis dans les centres
principaux. Après la répartition secondaire, les 4 500 € de charges indirectes sont
totalement réparties dans les centres principaux.
Choix des CENTRES OPÉRATIONNELS
unités AUXILIAIRE PRINCIPAUX
d'oeuvres Informatique Production Distribution
Approvisionn
ement
Répartition 1 530 1940 1 030
secondaire
Nature de l'UO Kg de Heures de Nombre de
matières machines produits
premières vendus
achetés
Nombre d'UO 1 000 kg 800 heures 200 produits
Coût de l'UO 1,53 € 2,43 € 5,15 €
L'entreprise choisit une UO pertinente pour chacun des centres principaux. Le coût
d'une UO est obtenu en divisant le total des charges indirectes du centre par le
nombre d'UO du centre.
Pour le centre approvisionnement: coût de l'UO = 1 530 / 1 000 = 1,53 €. À chaque
kilo de MP achetée, des charges indirectes d'approvisionnement de 1,53 € sont à
ajouter.
Pour le centre production : coût de l'UO : 1940/800 = 2,43 €. À chaque heure de
machine consommée, des charges indirectes de production de 2,3 € sont à ajouter.
Pour le centre distribution : coût de l'UO : 1030/200 = 5,15 €. À chaque produit
vendu, des charges indirectes de distribution de 5,15 € sont à ajouter.

HE
2
18
La méthode des coûts complets
La méthode des coûts complets consiste à calculer le coût de revient d'un produit en
partant du coût d'achat des matières premières. Elle permet donc de mettre en
évidence les différents coûts du cycle de production de l'entreprise.
Présentation
Si l'entreprise stocke ses matières premières et/ou ses produits finis, l'évaluation des
stocks, sous forme de fiche de stock, est nécessaire puisqu'elle devra être prise en
compte dans le calcul de certains coûts. L'évaluation des stocks peut se faire :
- selon la méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP),
◦ selon la méthode FIFO ou PEPS (first in, first out / premier entré, premier sorti),
◦ selon la méthode LIFO ou DEPS (last in, first out / dernier entré, premier sorti).
Achats de matières premières
Stock de matières premières
Fabrication de produits finis
Stock de produits finis
Distribution de produits finis
Coût d'achat des MP
Fiche de stock des MP
Coût de prod.
des PF
Fiche de stock des PF
Coût de revient des PF
Du coût d'achat des matières premières au coût de revient des produits finis
EXEMPLE Une entreprise industrielle fabrique un produit fini à partir d'une seule
matière première : les stocks de matières premières et de produits finis seront
évalués selon la méthode du CUMP.
2.1. Le coût d'achat des matières premières achetées
Il est obtenu en prenant en compte les charges directes d'approvisionnement et les
charges indirectes d'approvisionnement.
EXEMPLE Achat de 1 000 kg de matière première (MP) à 4,50 € le kilo.
Prix unitaire
Montant
4.50
1,53
1530
Voir coût UO (fiche 17)
6.03
6 030
Quantité de MP achetée
Total/Oté
Un kilo de MP acheté coûte donc à l'entreprise 6,03 €.
Total
Coût d'achat des matières premières
Éléments Quantite
Prix achat 1 000
Charges indirectes 1 000
Approvisionnement
Coût d'achat 1 000
 192
La méthode des coûts complets
2.2. La fiche de stock des matières premières
Après les entrées en stock, le CUMP s'obtient en divisant le montant total par les
quantités totales ; les sorties sont ensuite valorisées au dernier CUMP calculé.
EXEMPLE Stock initial de MP : 500 kg à 6,80 € le kilo.
Fiche
de
stock
de la
matière
premièr
e
Qté CUMP Total Qté CUMP Total
SI 500 6,80 3 400 Sorties 800 6,29 5 030
Entrées 1 000 6,03 6 030 SF 700 6,29 4 400
Total 1 500 6,29 9 430 Total 1 500 6,29 9 430
(500 + 9 430/1 (3400+
1 000) 500 6 030)
2.3. Le coût de production des produits finis fabriqués
Il est obtenu en prenant en compte les charges directes de production et les charges
indirectes du centre Production.
EXEMPLE Pour fabriquer 600 produits, il faut : 800 kg de MP ; 400 heures de main-
d'œuvre à 15,50 € l'heure ; 800 heures de fonctionnement des machines :
Coût de production des produits
Éléments Quantité Prix unitaire Montant
Coût achat des 800฿ 6,29 5 030 Voir coût UO
MP (fiche 17)
Main-d'œuvre 400 15,50 6200
directe
Charges 800 2,43. 1 940
indirectes de
production
Coût de 600 21,95 13 170
production
Nombre de Total/Oté Total
produits
fabriqués
La fabrication d'un produit fini coûte à l'entreprise 21,95 €.
2.4. La fiche de stock des produits finis
- EXEMPLE Stock initial de PF : 100 produits finis dont le coût unitaire est de 22,05
€.
Fiche
de
stock
des
produits
finis
Oté CUMP Total Oté CUMP Total
→ 100 22,05 2 205 Sorties 500 21.96 10 982
SI
Entrées 600 21,95 13 170 SF 200 21.96 4 393
Total 700 21,96 15 375
119073
00)
4375/7
00 1
305-
131701

2.5. Le coût de revient des produits finis vendus

Il est obtenu en prenant en compte les charges directes et les charges indirectes de
distribution.
EXEMPLE L'emballage de chaque produit coûte 1 € ; 200 produits sont vendus.
Éléments
Coût de production
Emballages
Charges indirectes distribution
Coût de revient
Coût de revient des produits vendus
Quantité
200
200
200
200
PU
21,96
1,00
5,15
28,12
Montant
4 393
200
1 030
5 623
Voir coût UO (fiche 17)
Nombre de produits vendus
Total/Oté
Total
La vente d'un produit fini coûte à l'entreprise 28,12 €. Ce coût représente le coût
complet du produit puisqu'il intègre tous les coûts depuis l'achat de la matière
première jusqu'à sa vente.
Remarque : Si l'entreprise fabrique différents produits, elle devra calculer le coût
complet de chacun d'eux. De même, si la fabrication d'un produit nécessite plusieurs
matières premières, elle devra calculer le coût d'achat de chacune d'elles.
3
Le calcul et l'analyse du résultat analytique
Le résultat analytique (ou « marge ») représente la différence entre le prix de vente
du produit et le coût complet du produit.
EXEMPLE Le prix de vente unitaire des produits est de 34 €.
Nombre de produits vendus
CA - Coût de revient
La vente d'un produit fini fait gagner à l'entreprise 5,88 € ; au total, la vente des 200
produits lui rapporte 1 176 €. Le produit est donc rentable.
Marge
Taux de marge =
Prix de vente
× 100
5,88
EXEMPLE Taux de marge =
- × 100 = 17,3 % : la marge représente 17% du prix

FICHE
19
La réalisation des budgets prévisionnels
Les budgets prévisionnels constituent un véritable outil de suivi des flux monétaires
liés à l'activité de l'entreprise.
La démarche budgétaire
1.1. La notion de budget
Un budget est un tableau (sans formalisme imposé) recensant pour une activité les
besoins et/ou les ressources nécessaires à sa réalisation pour les mois à venir.
Les budgets permettent ainsi de chiffrer de façon prévisionnelle les différentes
entrées et sorties d'argent liées à l'activité de l'entreprise ou à l'un de ses projets.
1.2. L'utilité des budgets
L'élaboration des budgets nécessite que les entreprises se projettent dans l'avenir et
établissent des prévisions à partir des données dont elles disposent.
Avant de valider les budgets, il est parfois nécessaire d'effectuer des ajustements
(pour garantir la pérennité de l'entreprise).
Une fois les budgets validés, leur suivi permet de mettre en évidence les éventuels
écarts et de prendre les décisions nécessaires.
1.3. L'enchaînement des budgets
Plusieurs budgets peuvent être nécessaires pour établir au final le budget de
trésorerie, qui lui, présente l'incidence de toutes les prévisions sur le solde de la
trésorerie de l'entre-prise. Le budget de trésorerie est établi à partir du budget des
encaissements et du budget des décaissements. Un changement sur l'un des
budgets aura donc forcément un impact sur le budget de trésorerie.
2
La construction des budgets
Le budget de trésorerie est établi à partir du budget des encaissements et du budget
des décaissements.
2.1. Les budgets liés aux encaissements
Le budget des encaissements recense toutes les futures entrées d'argent liées à
l'activité de l'entreprise. Ce budget est donc dépendant des ventes prévues. Il est
alors nécessaire d'élaborer au préalable un budget des ventes et/ou un budget de
production (lorsque l'activité est industrielle).
EXEMPLE L'entreprise Alpha, qui a une activité commerciale, a prévu ses ventes en
fonction de celles de l'an passé à la même période. Le prix de vente unitaire HT est
fixé à 5 €.
Budget des ventes
Éléments Mars Avril Mai
Ventes en quantité 150 200 220
CA HT 750,00 1 000,00 1 122,00
CA TTC (TVA 20 900,00 1 200,00 1 346,40
%)

EXEMPLE Les clients règlent leur facture à 30 jours. Le CA TTC de février est de
950 €.
Budget des encaissements
Éléments Mars Avril Mai
CA TTC février 950,00
CA TTC mars 900,00
CA TTC avril 1 200,00
Total 950,00 900,00 1 200,00
Budget des achats
Éléments Mars Avril Mai
Achats en quantité 180 210 250
Achats en € HT 540,00 630,00 750,00
Achats TTC (TVA 648,00 756,00 900,00
20 %)
2.2. Les budgets liés aux décaissements
Le budget des décaissements recense toutes les futures sorties d'argent liées à
l'activité de l'entreprise. Il est donc dépendant des achats nécessaires pour assurer
les ventes ainsi que des autres dépenses de fonctionnement. Il est parfois
nécessaire d'établir au préalable un budget des achats ou des approvisionnements.
EXEMPLE Les achats dépendent des ventes, le prix d'achat unitaire HT est de 3 €.
EXEMPLE Le budget de TVA, qui peut également être directement intégré au budget
des décaissements, permet de calculer la TVA à décaisser (TVA collectée - TVA
déductible).
EXEMPLE Les fournisseurs sont réglés 20% au comptant et le solde à 30 jours (les
achats de février se sont élevés à 718 € TTC). La TVA à décaisser est réglée le mois
suivant, (TVA à décaisser de février : 86 €). Les autres charges (120 € par mois) sont
réglées au comptant.
BUDGET DE TVA
Éléments Mars Avril Mai
TVA collectée 210,00 190,00 230,00
TVA déductible 130,00 100,00 160,00
TVA à décaisser 80,00 90,00 70,00
Budget des décaissements
Éléments Mars Avril Mai
Achats TTC février 574,40 (1)
Achats TTC mars 129,60 (2) 518,40 (3)
Achats TTC avril 151,20 604,80
Budget des décaissements
Éléments Mars Avril Mai
Achats TTC mai 180,00
Autres charges* 120,00 120,00 120,00
TVA à décaisser 86,00 80,00 90,00
Total 910,00 869,60 994,80
* les autres charges (salaires, cotisations sociales, impôts, autres dépenses etc.)
peuvent faire l'objet d'un ou plusieurs budgets préalables.
(1) = 718 X 0,8
(2) = 648 X 0,2
3) = 648 X 0,8
2.3. Le budget de trésorerie
EXEMPLE Début mars, la trésorerie devrait s'élever à 300 €.
Budget de trésorerie
Éléments Mars Avril Mai
Trésorerie initiale 300,00 , 452,00 т 436,00
+ Encaissements 950,00 900,00 1 200,00
- Décaissements 798,00 916,00 1 100,00
= Trésorerie finale 452,00 436,00 536,00
2.4. L'analyse du budget de trésorerie
Il faut tout d'abord regarder si les soldes de trésorerie finale sont positifs et/ou
négatifs et voir leur évolution (amélioration ou dégradation). En fonction de cette
première analyse il faut réfléchir aux solutions adéquates :
◦ en cas de soldes positifs : voir avec la banque pour effectuer des placements
bancaires (sur un compte épargne ou autre) ou des placements financiers (achats de
valeurs mobilières de placement : actions et/ou obligations).
en cas de soldes négatifs : voir avec la banque des solutions de financement à court
terme (autorisation de découvert, facilité de caisse, escompte des effets de
commerce...) ou revoir avec les partenaires commerciaux les délais de règlement
(allongement des délais fournisseurs et/ou réduction des délais clients).

20
L'impact des décisions de gestion sur la rentabilité
2
La distinction entre charges variables et charges fixes permet de mettre en évidence
le seuil de rentabilité et de renseigner ainsi sur le niveau minimal d'activité requis.
La variabilité des charges
1.1. La distinction entre charges variables et charges fixes
Les charges supportées par l'entreprise peuvent être classées selon leur variabilité :
Charges variables
Elles dépendent du niveau d'activité de l'entreprise : plus l'activité est élevée, plus les
charges variables augmentent
Ex. : les matières premières.
OU
Charges fixes
Elles sont indépendantes du niveau d'activité de l'entreprise :
elles restent identiques quelle que soit l'activité. Ex. : le loyer.
1.2. Le compte de résultat différentiel
Le compte de résultat différentiel, présenté sous forme de tableau, permet de
calculer le résultat de l'entreprise en utilisant la variabilité des charges.
Rappel : Résultat = Chiffre d'affaires - Charges
Résultat
 4 200
Les charges variables varient en fonction de l'activité, représentée par le CA de
l'entre-prise. Par contre, la proportion des charges variables par rapport au CA reste
la même quel que soit le niveau de l'activité : c'est le taux de marge sur coût variable.
Taux de marge sur coût variable (TMCV) = MCV / CA × 100.
EXEMPLE TMCV = 6 000 / 10 000 × 100 = 60 %. Si le CA passe de 10 000 € à 15
000 €, la marge sur coût variable sera de 15 000 x 60 % = 9 000 €.
Le seuil de rentabilité
2.1. Définition
Le seuil de rentabilité (SR) est le montant du chiffre d'affaires (CA) pour lequel le
résultat est nul. Autrement dit, le SR permet de connaître le chiffre d'affaires minimal
à réaliser pour que l'entreprise commence à faire des bénéfices. En dessous du SR,
l'activité de l'entreprise n'est pas rentable et entraîne une perte.
Compte de résultat différentiel
Éléments En € En % du CA
Chiffre d'affaires (CA) 10000 100%
- Charges variables (CV) 4 000 40%
= Marge sur coût variable 6 000 60 %
(MCV)
- Charges fixes (CF) 1 800

2.2. Le calcul du seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité se calcule à partir des données du compte de résultat
différentiel.
◦ Résultat = MCV - CF ; si résultat = 0 alors MCV = CF.
◦ SR = CF / TMCVEXEMPLE SR = 1 800 / 60 % = 3 000 €Vérification : Si CA = 3
000 ; CV = 3 000 x 40% = 1 200 donc MCV = 1 800Résultat = MCV - CF = 1 800 - 1
800 = 0Au-delà de 3 000 € de CA, l'entreprise est rentable.
2.3. Le point mort
Le point mort (PM) correspond au moment de l'année où le seuil de rentabilité est
atteint.
Il se calcule en nombre de jours que l'on peut ensuite traduire en date.
(SR × Nombre de jours travaillés de la période*)
PM =
CA de la période*
* Cette période peut correspondre à l'année, au semestre, etc.
EXEMPLE Supposons que l'activité est régulière sur l'année et que le nombre de
jours travaillés est de 330 (rappel : CA annuel = 10 000), alors : PM = (3 000 x 330) /
10 000 = 99 jours, soit le 9 avril (3 mois à 30 jrs + 9 jrs le 4° mois).
Plus le point mort est atteint tôt dans l'année, plus l'entreprise aura de temps pour
réaliser des bénéfices.
Remarque : si l'activité de l'entreprise n'est pas régulière, il faut d'abord calculer le
CA cumulé des périodes d'activité pour repérer à quel moment le SR sera atteint.
Ensuite, il convient de calculer le nombre de jours de la période nécessaires pour
arriver au SR. Là encore, le nombre de jours peut être traduit en date.
2.4. La marge de sécurité
La marge de sécurité correspond au surplus de CA dégagé en plus du SR.
Marge sécurité = CA - SR
EXEMPLE Marge de sécurité = 10 000 - 3 000 = 6 000 €
Plus la marge de sécurité est élevée, plus l'entreprise dégage de bénéfices.
On peut aussi calculer l'indice de sécurité, qui représente la marge de sécurité
exprimée en fonction du CA:
Indice de sécurité = Marge sécurité / CA x 100

FICHE
21
L'analyse de la performance financière
La performance financière est évaluée à partir du bilan fonctionnel, et grâce au calcul
d'indicateurs spécifiques.
Du bilan comptable au bilan fonctionnel
Le bilan comptable est un document de synthèse annuel qui fournit une image du
patrimoine de l'entreprise à un moment donné. Le bilan comptable récapitule :
◦ tous les biens et droits possédés par l'entreprise : l'actif;
◦ toutes les ressources et dettes de l'entreprise : le [Link] d'origine des
éléments (ex. : valeur d'achat du bâtiment, montant TTC de la créance restant due...)
Perte de valeur (probable ou certaine) des éléments de l'actif (ex. : dépréciation du
stock, usure des machines-outils...)
Valeur nette des éléments =
Valeur brute - amortissements
Valeur des différents éléments
Actif
Actif immobilisé
Immob. incorp.
Immob. corporelles
Immob. financières
Brut
Amort.
Net
Passif
Capitaux propres
Capital
Réserves
Report à nouveau
Résultat
Provisions pour risques et charges
Net
Actif circulant
Stocks
Créances clients
Créances fiscales et sociales
Créances diverses
Avances et acomptes versés
VMP
Disponibilités
Charges constatées d'avance
Total actif
Brut
Amort.
Net
Dettes
Emprunts et dettes auprès des établissements de crédit
Avances et acomptes reçus
Dettes fournisseurs
Dettes fiscales et sociales
Dettes fournisseurs d'immobilisations
Dettes diverses
Produits constatés d'avance
Total Passif
→ Net
On retrouve une égalité entre les deux colonnes « Net » de l'actif et du passif.
L'actif montre les emplois, à savoir : les investissements réalisés par l'entreprise et
leur valeur nette ; les stocks et créances ; les avoirs en caisse et en banque.
Le passif récapitule toutes les ressources et dettes à long terme et à court terme.
Le bilan comptable a essentiellement un caractère historique et relève d'une
approche patrimoniale.

1.2. Le bilan fonctionnel

a. Définition
Le bilan fonctionnel présente la situation financière de l'entreprise en fonction des
trois cycles qui régulent sa vie. Pour cela, elle doit :
◦ investir, c'est-à-dire acheter des biens conservés de façon durable et qui
procurent des avantages économiques (ils constituent l'outil de production de façon
générale) ; on parle de cycle d'investissement ;
◦ fonctionner au quotidien : c'est le cycle d'exploitation. L'entreprise achète, vend,
paye des fournisseurs, des impôts, rémunère ses salariés...;
◦ se procurer les fonds nécessaires pour ses investissements et son exploitation :
c'est le
b. Utilité du bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel est destiné à :
◦ s'assurer de la capacité de l'entreprise à financer ses investissements et son
◦ vérifier que les équilibres financiers sont respectés à, savoir notamment « un
besoin doit être financé par une ressource de même durée » ;
◦ détecter les éventuelles anomalies et leurs causes, et proposer des solutions.
c. Les retraitements du bilan comptable pour élaborer le bilan fonctionnel
Le bilan fonctionnel est élaboré à partir du bilan comptable; ces deux outils suivent
des logiques différentes. Il faut donc procéder à des opérations de reclassement :
LÉMENTS DU BILA
OMPTABL
ÉLÉMENTS D'ACTIF
ACTIF CIRCULANT
DISPONIBILITÉS
RETRAITEMENTS OU RECLASSEMENTS POUR ÉTABLIR LE BILAN
FONCTIONNEL
À prendre pour leurs valeurs brutes.
Actif circulant d'exploitation comprenant les stocks, es créances clients, les créances
fiscales et sociales les acomptes et avances versés, les créances diverses
À décomposer et les charges constatés d'avance identifiées comme telles.
en :
Actif circulant hors exploitation regroupant les créances diverses et les charges
constatées d'avance considérées comme hors exploitation, et les VMP.
À faire figurer dans la rubrique Trésorerie Actif.
(olone 2ar act)
Emprunts et dettes financières du bilan
Passif circulant
Le montant total du bas de l'actif doit être reporté au passif avec les capitaux
propres. L'amortissement est considéré comme une ressource à long terme.
Les emprunts à long terme sont rapprochés
Poste à décomposer
selon la nature des éléments
des capitaux propres (et des amortissements) pour constituer les ressources stables.
Les concours bancaires courants (découverts) sont déplacés au bas du bilan dans la
rubrique Trésorerie
Passif.
assif circulant d'exploitation regroupant les dettes ournisseurs, les dettes fiscales et
sociales (hormis mpôt sur les sociétés), les dettes diverses et le
A décomposer comme l'actif circulant) en :
oduits constatés d'avance identifiés comme tel
Passif circulant hors exploitation récapitulant les dettes
ux fourr sseurs d'immobilisations, les dettes diverses
et produits constatés d'avance hors exploitation (HE), l'IS.

ACTIF
PASSIF
EMPLOIS Cycle RESSOUR Cycle de financement
STABLES d'investiss CES
Immobilisati ement STABLES
ons Capitaux
incorporelle propres
s Amortisse
Immobilisati ments et
ons dépréciatio
corporelles ns
Immobilisati Emprunts
ons à long
financières terme
ACTIF PASSIF
CIRCULAN CIRCULA
T NT
Actif Cycle Passif Cycle d'exploitation
circulant d'exploitati circulant
d'exploitatio on
n
Stocks d'exploitati
Créances on
clients Dettes
Créances fournisseur
fiscales et s
sociales Dettes
Créances fiscales et
diverses sociales
d'exploitatio Dettes
n diverses
Charges Produits
constatées constates
d'avance d'avance
d'exploitatio d'exploitati
n on
Actif Passif circulant hors
circulant exploitation
hors Dettes fournisseurs
exploitation d'immobilisations
Créances Dettes diverses hors
diverses exploitation
hors Produits constatés
exploitation d'avance HE
Charges
constatées
d'avance
HE
TRESORE TRÉSORE
RIE ACTIF RIE
PASSIF
(découvert
s)
TOTAL
PASSIF
TOTAL ACTIF
2
L'analyse du bilan fonctionnel
2.1. Le calcul des indicateurs
Un indicateur financier est un rapport (ou un ratio) entre deux grandeurs
économiques ou comptables.
Les indicateurs permettent à la fois des comparaisons dans le temps (comment
évolue la performance de l'entreprise ?) et dans l'espace (comment se situe
l'entreprise dans son secteur d'activité ?).
Une synthèse des indicateurs au sein d'un tableau de bord est recommandée.
2.2. Les indicateurs de rentabilité
On distingue la rentabilité économique et la rentabilité financière.
a. La rentabilité économique
Mesure la capacité de l'entreprise à dégager du bénéfice dans le cadre de son
exploitation courante.
Résultat d'exploitation
Taux de rentabilité économique =
- × 100
Capitaux stables
b. La rentabilité financière
Intéresse davantage les propriétaires de l'entreprise puisqu'elle révèle la capacité de
l'entreprise à dégager du bénéfice et donc à leur procurer une rémunération.
Taux de rentabilité financière - Résultat net comptable
• × 100
Capitaux propres
L'analyse de la performance financière
2.3. Les indicateurs d'évolution
Ils sont calculés à partir de grandeurs issues du compte de résultat.
Taux de croissance du CA = Chiffre d'affaires (N) - chiffre d'affaires N-1) × 100
Chiffre d'affaires (N- 1)
a. Le taux de croissance du chiffre d'affaires (CA)|
Ainsi, on peut savoir si le chiffre d'affaires a évolué d'une année sur l'autre, et dans
quelle proportion.
b. Le taux de croissance de la valeur ajoutée (VA)
L'accroissement de valeur ajoutée révèle la capacité de l'entreprise à créer
davantage de richesse destinée à rémunérer tous les acteurs qui y ont participé :
salariés, prêteurs, administration fiscale, associés et l'entreprise elle-même (pour la
part gardée en prévision d'investissements futurs).
La Valeur Ajoutée constitue un Solde Intermédiaire de Gestion (SIG) important. C'est
une étape particulière dans le calcul du résultat de l'entreprise permettant d'expliquer
la formation du bénéfice ou de la perte. La Valeur Ajoutée est calculée à partir
d'informations contenues dans le compte de résultat.
Valeur Ajoutée = Marge Commerciale + Production de l'Exercice
La Marge commerciale est la différence entre le prix de vente des marchandises
(compte
707) et leur coût d'achat (comptes 607 et 6037).
La production de l'exercice regroupe la production vendue (comptes 70 sauf 707), la
production stockée (compte 71) et la production immobilisée (compte 72).
Valeur Ajoutée N-Valeur Ajoutée N - 1
Taux de croissance de la VA = -
Valeur ajoutée N – 1

E
22
La mesure de l'impact d'une décision sur l'équilibre financier
Le bilan fonctionnel facilite l'analyse de l'équilibre financier, qui prévoit qu'un emploi
stable doit être financé par une ressource stable.
L'analyse du bilan fonctionnel à partir des agrégats financiers
1.1. Le calcul des agrégats financiers
a. Le fonds de roulement net global (FRNG)
Le FRNG est la différence entre les ressources stables et les emplois stables.
Il représente une ressource durable qui peut être utilisée pour le financement à court
terme des besoins du cycle d'exploitation.
FRNG = Ressources Stables - Emplois Stables
b. Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Le BFR correspond au montant qu'une entreprise doit avancer afin de couvrir le
décalage entre ses décaissements et ses encaissements. En effet, elle doit financer
ses stocks ainsi que les créances qui génèrent des délais d'attente avant
l'encaissement. Stocks et créances appartiennent à l'actif circulant. À l'inverse, les
dettes (figurant au passif circu-lant) constituent une ressource car les sorties de
fonds n'ont lieu qu'à l'échéance.
BFR = Actif circulant - Passif circulant
c. La trésorerie nette (TN)
Il s'agit de l'ensemble des disponibilités de l'entreprise utilisées pour financer ses
dépenses à court terme. C'est aussi la résultante de la comparaison FRNG-BFR.
BFR = Actif circulant - Passif circulant
Trésorerie nette
= Trésorerie Actif - Trésorerie Passif
ou
Trésorerie nette
= FRNG - BFR
1.2. L'interprétation des agrégats
BFR positif BFR négatif →
Si FDR < besoin ressource en
FDR
Si FDR > besoin
FRNG positif → Trésorerie → Trésorerie Trésorerie très
positive négative positive. Aucune
Situation Le FRNG ne suffit difficulté
satisfaisante, pas à couvrir le financière, il faut
aucune BFR. Il faut placer les
mesure ne réduire le BFDR : excédents.
s'impose. augmenter le
délai de paiement
au fournisseur
et/ou diminuer les
délais de
paiement
accordés aux
clients et/ou la
durée de
stockage.

BFR positif BFR négatif →

→ Trésorerie ressource en
négative FDR
Si RFR > FDI Si RFR < FDR
négati négatif
FRNG négatif Situation → Trésorerie → Trésorerie
malsaine. positive (cas des négative
L'entreprise est entreprises de la Il faut augmenter
dépendante des grande les ressources à
prêteurs. Sa distribution) long terme.
 pérennité est
menacée.
Solutions:
augmenter les
capitaux propres
et les emprunts à
long terme,
réduire les
investissements.
2
La mesure de l'impact d'une décision sur l'équilibre financier
L'analyse du bilan fonctionnel à partir des ratios
CATÉGORIE
NOM
FORMULE DE CALCUL
INTERPRÉTATION
OU NORME
inancement de: mobilisation:
Ressources stables
Emplois stables
Minanela top eplois
stables en respectant l'équilibre financie
Ratios d'équilibre financier
Doit être supérieur à 1
Ressources stables
Prouve quance euros
Couverture
invesapitaux
Emplois stables + BFR Exploitation d'investissement
et le besoin d'exploitation
Doit être supérieur à 1
Intensité capitalistique
Actif immobilisé brut
Actif total brut
Dépend du secteur d'activité, est plus important dans les entreprises
Ratios de structure
industrielles.
Indépendance financière
Emprunts et dettes financières
Capitaux propres
Doit être inférieur à 1 pour assurer une relation de confiance avec les banques.
Indique le nombre de jours
Rotation des stocks
Stock moyen x 360
Achats HT
pendant lequel les biens restent en stock.
Doit être le plus court possible.
Ratios de rotation
Rotation créances clients
Créances
Ventes TTC×360
Précise le délai moyen de règlement accordé aux clients. Doit être le plus court
possible.
Indique le délai de paiement
Rotation dettes fournisseurs
Dettes
Achats TTC et services extérieurs TTC × 360 accordé par les
fournisseurs.
loit être le plu ong possible
Lors d'une analyse, il est intéressant de comparer l'évolution de ces indicateurs dans
le temps pour mesurer l'impact des décisions sur l'équilibre financier.
EXEMPLE Pour assurer le financement d'un investissement, le recours plus
important aux ressources propres (par augmentation de capital notamment) améliore
l'indépendance financière avec une diminution intéressante du ratio de structure
correspondant.

FICHE
23
Le plan de financement et les modes de financement
Mode de financement Avantages Inconvénients
L'autofinancement - Pas de coût - Montant limité
- Préserve - Impacte la trésorerie
l'indépendance
financière et la capacité
d'endettement
Les apports en comptes Formalités plus rapides Fonds des associés
courants d'associés et plus simples que pour moins rapidement
(prêts des associés) un emprunt disponibles pour eux
L'augmentation de capital - Coût peu élevé - Démarches longues et
en numéraire - Préserve l'autonomie coûteuses
financière - L'entreprise est
- Débouche sur une tributaire de la
valorisation motivation des associés
Tout investissement (c'est-à-dire toute acquisition d'immobilisation) nécessite
d'évaluer a priori les gains espérés, appelés aussi « flux nets de trésorerie ».
Les modes de financement
1.1. Les modes de financement internes
L'entreprise se finance grâce à ses propres ressources. Chaque mode de
financement présente des atouts et des limites.
accrue de l'image de l'entreprise
1.2. Les modes de financement externes
Les sources externes de financement sont variées et présentent elles aussi à la fois
des avantages et des inconvénients.
a. L'emprunt bancaire
L'emprunt bancaire est défini par des conditions qui lui sont propres : taux d'intérêt,
durée de remboursement, mode de remboursement.
On distingue divers modes de remboursement :
◦ le remboursement par annuités constantes : les versements sont réguliers et
les sommes versées sont identiques chaque année ;
◦ le remboursement par amortissements constants : les versements sont plus
importants les premières années ;
◦ le remboursement in fine (le remboursement se fait intégralement à la fin de la
durée de l'emprunt).
b. Le crédit-bail
Le crédit-bail un contrat de location avec option d'achat qui prévoit un dépôt de
garantie au début du contrat et une levée d'option d'achat à la fin du contrat.
Financement Avantages Inconvénients
Emprunt bancaire - Conditions fixées dès - Accord du banquier
la conclusion du contrat indispensable
- Intérêts déductibles du - Coût élevé (intérêts et
bénéfice (ce sont des frais de dossier)
charges) : économie - Délais d'obtention
d'impôt pour l'entreprise parfois très longs
- Montant limité (ne
couvre jamais le
montant total de
l'investissement)

Financement Avantages Inconvénients

Crédit-bail (ou location- - Pas d'effort de Coût plus élevé que
financement) financement pour celui de l'emprunt
l'entreprise
- Financement intégral
envisageable
- Loyers totalement
déductibles du bénéfice :
économie d'impôt
- Possibilité d'acquérir le
bien en fin
de location
2
Les flux nets de trésorerie
2.1. Définition
Les flux nets de trésorerie, aussi appelés « capacité d'autofinancement » (CAF),
représentent l'excédent (ou l'insuffisance) de trésorerie généré(e) par le projet
d'investissement en comparant les encaissements et les décaissements qui lui sont
propres.
2.2. Mode de calcul
Chiffre d'affaires supplémentaire
◦ Charges d'exploitation supplémentaires
◦ Dotations aux amortissements supplémentaires (= charges calculées)
= Résultat avant IS (impôt sur les sociétés)
- IS
= Résultat net
+ dotations aux amortissements supplémentaires + valeur résiduelle
= CAF ou FNT
Il faut prendre en compte toutes les charges (décaissées et calculées) pour
déterminer exactement le résultat avant impôt.
L'IS est calculé sur la base du résultat avant impôt, ces deux éléments évoluent de la
même façon.
Il faut ajouter les dotations aux amortissements car il s'agit d'une charge calculée qui
n'a pas d'incidence sur les flux de trésorerie
La valeur résiduelle est la valeur à laquelle l'immobilisation pourrait être revendue à
la fin de la durée de vie prévue.
Remarque : cette méthode de calcul des FNT ne tient pas compte des modes de
financement utilisés lors de l'acquisition de l'immobilisation.
3
Le plan de financement
3.1. Description
Le plan de financement est un outil de gestion prévisionnelle qui permet de recenser
les besoins liés au financement du projet d'investissement et les futures ressources
qui en
◦ les emplois (ou besoins) sont les éléments à financer et correspondent aux
décaissements ;
◦ les ressources représentent les moyens de financement qui donnent lieu à des
Le plan de financement vise à simuler l'équilibre (ou le déséquilibre) de trésorerie en
vérifiant que les ressources suffisent (ou non) à couvrir les besoins.
Il permet de faire des choix de financement. Le plan de financement est utilisé :
◦ lors de la création de l'entreprise dans le cadre du business plan ;
lors de négociations d'un nouvel emprunt avec les établissements de crédit (il est
même obligatoire pour les entreprises de plus de 300 salariés ou dont le chiffre
d'affaires est supérieur à 18 millions d'euros).

3.2. Le contenu et la présentation

a. Les emplois
Les décaissements engendrés lors d'un projet d'investissement sont générés par :
◦ l'investissement lui-même (prix d'acquisition) ;
◦ la variation du besoin en fonds de roulement (BFR) ;
◦ le remboursement des emprunts contractés pour le financement ;
◦ le versement des dividendes ;
◦ le dépôt de garantie.
b. Les ressources
Ce sont :
◦ la CAF,
◦ les produits des cessions d'immobilisations,
◦ les augmentations de capital en numéraire des versements des emprunts
souscrits,
◦ les subventions reçues.
c. Présentation
Année 1 Année 2 Année N
EMPLOIS
Investissement
Variation du BFR
Remboursement
des emprunts
Versement de
dividendes
Dépôt de garantie*
Levée d'option
d'achat*
Total des emplois
RESSOURCES
Augmentation de
capital
CAF
Produits des
cessions
d'immobilisations
Emprunts
Subventions
Remboursement
du dépôt de
garantie*
Total des
ressources
Flux de trésorerie
annuel
* En cas de financement par crédit-bail, il faut intégrer dans les emplois
respectivement la première année et, à la fin de la durée du contrat, le dépôt de
garantie et la levée de l'option d'achat. Inversement, à la fin du contrat de crédit-bail,
la restitution du dépôt de garantie représente une ressource.

FICHE
24
L'élaboration des tableaux de bord
Le tableau de bord est un des outils de pilotage aidant à la prise de décision. Pour
être utile, il doit cependant faire l'objet d'une élaboration minutieuse respectant
plusieurs étapes.
1
Les caractéristiques du tableau de bord
1.1. Définition
Un tableau de bord est un document qui rassemble des indicateurs relatifs à un
thème précis sur une certaine période, dans le but d'évaluer la performance de
l'entreprise et d'éclairer sa prise de décision.
EXEMPLE Un tableau de bord commercial sur les années N-2, N-1 et N
1.2. L'utilité du tableau de bord
Le tableau de bord permet :
◦ de comparer les résultats obtenus aux objectifs fixés ;
◦ de mesurer les écarts ;
◦ d'évaluer la performance de l'entreprise, au regard de son efficacité (capacité à
atteindre l'objectif) et de son efficience (niveau des résultats obtenus par rapport aux
moyens mobilisés);
◦ de prendre des mesures correctives pour réduire les écarts entre les résultats
et les
La conception du tableau de bord
2.1. L'identification du besoin
La première étape consiste à définir clairement ce que l'on cherche à évaluer.
EXEMPLE Comment mesurer les progrès de l'entreprise en matière de
consommation d'énergie ?
2.2. La sélection des indicateurs pertinents
Un indicateur est une information chiffrée permettant de mesurer la performance
dans un domaine précis. La sélection d'indicateurs pertinents se fonde sur :
◦ leur cohérence par rapport au besoin identifié ;
◦ leur facilité d'utilisation ;
◦ leur précision ;
◦ leur constance d'une période à l'autre.
Il existe une grande variété d'indicateurs. Cependant, même si chaque entreprise a
ses spécificités, certains indicateurs de performance sont couramment utilisés.
EXEMPLE Indicateurs courants : chiffre d'affaires, marge brute, nombre de clients.
Il faut ensuite assortir chaque indicateur d'un objectif à atteindre (ou à ne pas
dépasser).
EXEMPLES
◦ Réduire la consommation d'eau et d'électricité de 20% sur un an.
◦ Extrait d'un tableau de bord environnemental
Indicateurs N-1 N Variation Objectif
(en %)
Consommat 296 277 - 6,42% - 20%Non
ion globale
d'électricité
en MWh
Consommat 2 100 1 600 - 23,81 % - 20%Oui
ion globale
d'eau en m'
3
La présentation du tableau de bord
3.1. La structure du tableau de bord
La présentation d'un tableau de bord ne suit pas de règles précises. Cependant, pour
être un outil de pilotage exploitable, il doit être clair et facile à lire. Pour cela, il sera
relativement concis (1 à 3 pages maximum), ce qui nécessite de réfléchir à sa
structure afin de ne pas le surcharger inutilement.
Pour chaque indicateur, le tableau de bord comportera impérativement :
◦ la valeur réalisée sur la période étudiée dans une unité pertinente (en milliers
d'euros, en MWh, etc.) ;
◦ l'objectif fixé ou la valeur prévue ;
◦ l'écart entre la valeur réalisée et l'objectif, calculé en valeur réelle ou en
pourcentage.
Il est possible d'insérer des données complémentaires, telles que :
◦ des remarques ou observations quant aux résultats obtenus ;
◦ les résultats obtenus sur les périodes antérieures afin de servir de référence ;
◦ l'écart cumulé, lorsque l'objectif poursuivi couvre plusieurs périodes
consécutives.
3.2. La création et la mise en forme du tableau de bord
La lecture du tableau de bord est facilitée par l'ajout de représentations graphiques :
courbes d'évolution, diagrammes circulaires ou histogrammes. L'utilisation de
couleurs et de légendes améliore également le visuel.
La création du tableau de bord à l'aide d'un tableur présente le double intérêt de
permettre l'automatisation des calculs (grâce à l'insertion de formules) et les
représentations graphiques.