GUIDE NRGI finalbbbb.

pdf 1 27/06/2016 13:59:39

J
Guide de bonne gouvernance
de la Compagnie
CM

MJ

Des Phosphates de Gafsa (CPG)

CJ

CMJ

Avec l’assistance technique et le soutien financier du

Rédaction :
M. Sabri BOUBAKER et M. Majdi HASSEN

Remerciements
Nous tenons à adresser nos plus vifs remerciements à
tous ceux qui ont contribué à l’élaboration de ce guide.
Que soient également remerciés, de l’équipe NRGI :
- Patrick HELLER, Directeur du Programme Economique
et Légal,
- Nadine ABOUKHALED, Economiste Analyste Mena.
NOTE :
Le présent guide a été élaboré dans le cadre du projet
d’étude sur la Gouvernance Publique et la Performance
des Entreprises Pétrolières et Minières Publiques
Tunisiennes en collaboration avec le Natural Resource
Governance Institute (NRGI).
Les informations contenues dans ce guide proviennent du
rapport sur l’Evaluation du système de Gouvernance de
la Compagnie des Phosphates de Gafsa (CPG). Pour plus
de détails sur les sections de ce guide, se référer à la
version finale du rapport.
Le guide a pour but de présenter les conclusions du
rapport de manière succincte et dans un langage simplifié
et encourage la mise en application de bonnes pratiques
de gouvernance dans la gestion du secteur minier.
Les erreurs contenues dans ce guide restent celles de
l’auteur.
Sommaire

Introduction ………………………………………………………………………… 1

Section 1 : Le système de gouvernance de la Compagnie des Phosphates de

Gafsa (CPG)………………………………………………………………………….. 4

1) Reporting et divulgation des informations……………………………………. 4

1.1 Informations sur les conditions et modalités d’octroi des permis………4

1.2 Informations financières……………………………………………………. 5

2) Organes de contrôle ……………………………………………………………....5

3) Pratiques d’audit…………………………………………………………………..6

4) Le conseil d’administration……………………………………………………… 6

5) La gestion des ressources humaines……………………………………………. 7

6) La gouvernance des filiales…………………………………………………........ 7

7) Les contrats- programmes……………………………………………………….. 8

Section 2 : L’adéquation des Normes de Bonne Gouvernance au Système de

gouvernance de la CPG (Les recommandations)………………………………… 9
 Introduction
La Compagnie des Phosphates de Gafsa est une entreprise publique à caractère
industriel et commercial ayant la forme de Société Anonyme et placée sous la tutelle
du Ministère de l’Industrie, de l’Energie et des Mines, créé en 1897, Son capital social
s’élève à 268 MDT et il est détenu à 99,99% par l’État Tunisien.
En Tunisie, l’industrie des phosphates est essentiellement assurée par la Compagnie
des Phosphates de Gafsa (CPG) pour la phase d’extraction et d’enrichissement de
phosphate et par le Groupe Chimique Tunisien (GCT) pour la transformation et la
valorisation de la majeure partie de cette production, soit environ 80% en produits
dérivés phosphatés (acide phosphorique et engrais minéraux)1. En effet, la CPG fait
partie du groupe CPG-GCT (Groupe Chimique Tunisien) qui a été créé en 1994 et
résulte de la fusion de la CPG et de 5 sociétés de transformation des phosphates
(Société industrielle d'acide phosphorique et d'engrais à Sfax, Industries chimiques
maghrébines à Gabès, Société arabe des engrais phosphatés et azotés à Gabès, Engrais
de Gabès et Industrie chimique de Gafsa).
L’objet de la CPG consiste en l’exploitation des gisements de phosphate en Tunisie,
et plus précisément :
* L’exploitation des réserves de phosphate de la Tunisie ;
* L’enrichissement du minerai extrait pour obtenir une qualité commercialisable ;
* La commercialisation du phosphate produit ; et
* Les prospections et recherches géologiques.
La CPG produit deux types de phosphate marchand à savoir le phosphate filtré et
séché.
Le bassin phosphatier de Gafsa comporte des unités d’extraction (mines et carrières)2
et de production (les unités d’enrichissement). Il est situé au Sud-Est de la Tunisie à
la frontière Algéro-Tunisienne. La CPG exploite actuellement 8 carrières
d'exploitation du phosphate dont sept carrières à ciel ouvert et une seule mine
souterraine ainsi que 7 laveries3.
Les activités minières de la CPG sont situées au niveau de 4 centres miniers répartis
en 5 secteurs comme suit :
* Deux secteurs situés dans la région minière de Métlaoui : Le principal secteur
« Métlaoui Kef- Schfaier » comprend la carrière de Kef–Shfaier et les laveries de

1L'industrie des engrais consomme environ 90 % de la production mondiale de

phosphates naturels. Le phosphate est également utilisé pour la production de
compléments alimentaires pour animaux et de détergents de blanchisserie.
2 Une carrière est le lieu d’exploitation des substances minérales autres que les mines.
3 Endroit où se lave le minerai

1
Métlaoui et le second secteur « Métlaoui Kef–Eddour » comprend la carrière et la
laverie de kef -Eddour.
* Le secteur « Redeyef » : il comprend la mine d’Erg-Lasfar, la carrière et la laverie de
Redeyef .
* Le secteur « Moularès » : il comprend la mine de Mrata, la carrière et la laverie de
Moularès.
* Le secteur « M’dhilla » : il comprend les carrières de Jellabia et Mzinda et les laveries
de M’dhilla.
En outre, la CPG dispose de permis sur les zones nord du Chott El Jerid et Meknassy
dans le sud Tunisien.
L’instabilité dans la production minière depuis 2011 a fait que les exportations des
minerais y compris le phosphate et les dérivés chimiques phosphatés sont en baisse
continue, et ce en passant de 5,1% du total des exportations en 2014 à 3% en 2015 suite
à la perte d’importants marchés à l’échelle mondiale4.
La Tunisie qui était le 5ème plus grand producteur de phosphate avant la révolution
de 2011 a depuis perdu ce rang au profit du Brésil pour se classer à la 8ème place avec
une part de 2,27% de la production mondiale et ce d’après le dernier classement du
US Geological Survey au titre de 2014.
Les difficultés que connait actuellement la Compagnie Nationale5 ne sont pas
uniquement inhérentes à la situation du pays mais également à l’intensification de la
concurrence sur le marché mondial suite à l’entrée en force de nouveaux producteurs
de phosphates tels que l’Arabie Saoudite ou le Pérou et l’extension de la capacité de
production d’autres grands producteurs comme le Maroc, contre la baisse de la
demande de certains marchés importants tels que la Chine et l’Inde.
En somme, la CPG gère une part importante du volet économique et social du pays,
ce qui lui impose le renforcement de sa « redevabilité » envers la population et la
préservation de l’intérêt public en se conformant aux bonnes pratiques de
gouvernance et en établissant un arbitrage adéquat entre l’autonomie et la
performance économique de la Compagnie Nationale et les obligations découlant de
leur statut public. En effet, la mise en place des normes de bonne gouvernance au
sein de la CPG passe inévitablement par l’évaluation de son système de gouvernance.
Le présent guide a pour but de mettre en relief les principaux enjeux et défis afférents
à la gouvernance des secteurs extractifs pour pouvoir identifier et suggérer les voies
d’amélioration envisageables au niveau de la CPG. Ainsi, la première section traitera
du système de gouvernance de la CPG et la deuxième section exposera les
recommandations susceptibles d’améliorer les pratiques de gouvernance de la CPG

4 [Link]
5 Le terme « Compagnie Nationale» désigne la Compagnie des phosphates de Gafsa

2
en soulignant l’adéquation des bonnes pratiques de gouvernance au système de
gouvernance de la CPG.

3
 Section 1 : Le système de gouvernance de la
Compagnie des Phosphates de Gafsa (CPG)
La CPG a connu une succession de changements structurels et organisationnels tout
au long de sa longue histoire ce qui a été et l’est toujours à l’origine de multiples
dysfonctionnements de la Compagnie Nationale qui sont inhérents à sa propre
structure, à la centralisation des décisions stratégiques à Tunis, à des difficultés de
gouvernance et aux pressions sociales.
D’ailleurs, les perturbations enregistrées au niveau de la production des phosphates
qui passe d’environ 8 millions de tonnes- son plus haut niveau avant la Révolution
de 2011, à moins de 3 Millions de Tonnes fin 2012. Cette baisse de la production a été
conjuguée à une chute conséquente des cours du phosphate fin 2011 ce qui a affaibli
davantage le secteur phosphatier tunisien et a considérablement réduit sa
contribution aux recettes du pays. Cependant, l’année 2014 a vu une légère relance
de la production suite à l’atténuation des tensions sociales qui a atteint 3.8 Millions
de Tonnes.
1. Reporting et divulgation des informations
La Compagnie de Phosphate Gafsa affiche un manque de transparence évident. Il y
a un souci d’opacité constatable du fait que les informations relatives à l’activité et
aux finances de la CPG ne sont pas disponibles sur le site6 de la compagnie. De même,
les statistiques qui y sont publiées, telles que celles concernant les ressources
humaines, sont relativement limitées et pas régulièrement mises à jour.
En dépit de l’adoption des valeurs de la transparence et de redevabilité par le
Constitution de 2014, la CPG n’a pas connu un changement radical de sa politique
très « conservatrice » de vulgarisation. D’ailleurs, la cotation de la Compagnie
Nationale au niveau du Fitch Rating a été retirée en mars 2015 faute d’informations
suffisantes la concernant.
Ce manque d’informations peut être soulevé à plusieurs niveaux ;
1.1 Informations sur les conditions et modalités d’octroi des permis

Bien que le processus d’octroi des permis soit établi par la législation, peu
d’informations sont réellement disponibles sur les conditions et modalités d’octroi de
ces permis par les autorités compétentes. Aucune information n’est publiée sur le
processus d’octroi de permis après les négociations des contrats. En effet, les contrats,
accords et conditions de négociation, de prospection et de production ne sont pas
communiqués au public.

6
[Link]

4
 1.2 Informations financières
LA CPG ne se plie pas aux obligations légales de publication de ses états financiers
au JORT et dans la presse. D’ailleurs, son site web ne comporte aucune information
financière.
La seule avancée en matière de divulgation d’information est la création d’une
plateforme Open Data du Ministère de l'Industrie, de l'Energie et des Mines. Sur cette
plateforme, sont fournies des informations relatives aux volumes (en quantités) de la
production et des ventes locales et à l’exportation du phosphate et des dérivés
phosphatés. Cependant, il n’existe aucune information financière que ce soit
concernant les coûts et dépenses afférents à la production ou les revenus générés par
l’activité des phosphates. Ainsi, les données publiées sur la plateforme Open Data ne
semblent pas contribuer à évaluer la rentabilité et les performances économiques de
la CPG ou à augmenter la transparence et renforcer la redevabilité de la Compagnie
Nationale.
On note également l’absence d’informations sur les revenus et les dépenses de la
CPG. En effet, la Compagnie ne publie pas :
- Les revenus en les distinguant entre les revenus fiscaux et autres revenus.
- Les transferts effectués entre elle et le trésor public ainsi que ses filiales.
- Les dépenses d’investissements dans les activités parafiscales directement ou
indirectement à travers ses filiales.
- Son Budget détaillé tel qu’approuvé et par suite exécuté.

2. Organes de contrôle
-La Direction générale des mines, au niveau de la direction de la recherche et de
l’exploitation minière au sein du Ministère chargé des mines, joue un rôle pondérant
dans le système de gouvernance de la CPG. Elle procède au contrôle des travaux
d’exploitation de phosphate en termes de l’efficacité et d’optimisation de l’emploi
des moyens mis en œuvre, à l’approbation et au suivi d’exécution des programmes
d’investissement et de production, des projets d’extraction de minerais et des
programmes relatifs à la réalisation de la carte géologique nationale.
-Le comité consultatif des mines est créé par le Code Minier et il est obligatoirement
consulté sur les décisions d’octroi de titres miniers et sur toute autre question relative
aux Mines. Néanmoins, Il n’existe pas d’informations sur le nombre de réunions
organisées par année du comité consultatif des mines ou des procès-verbaux de ses
réunions.
- La Cour des comptes, est habilitée à contrôler la véracité des comptes et la gestion
des entreprises publiques en se référant aux trois critères d’économie, d’efficacité et
d’efficience. Elle relève les irrégularités constatées lors de son examen des comptes et
en établit un rapport circonstancié servant de base pour le ministère public auprès de
la Cour des comptes afin de prendre les mesures nécessaires.

5
La Cour des comptes a rendu en 2014 un rapport d’examen portant sur le Fonds de
Reconversion et de Développement des Centre Miniers (FRDCM), affilié à la CPG,
soulevant plusieurs insuffisances au niveau de la gestion et de la gouvernance.
Ce rapport est rendu public et il est accessible sur le site web de la Cour des comptes.
Cependant, des interrogations persistent quant à l’étendue du pouvoir de la Cour des
comptes, en tant qu’instance suprême de contrôle de la bonne gestion des deniers
publics, de se prévaloir de son autorité pour exiger des explications sur les points
soulevés par ses rapports et de saisir les autorités compétentes en cas de confirmation
de l’existence d’infractions ou de malversations.
- Comme toute entreprise publique la CPG dispose d’un contrôleur d’État qui est
rattaché à la Présidence du Gouvernement et qui est également membre du Conseil
d’Administration. Son rôle n’est que consultatif, son avis porte, en particulier, sur le
budget prévisionnel de l'entreprise ainsi que sur les contrats- programmes. Il veille
également au respect par l’entreprise contrôlée des obligations mises à sa charge et
des décisions prises par ses organes délibérants.
- La CPG peut être soumise à tout moment de l’année à des contrôles exercés par les
compétences horizontales de contrôle. Elles relèvent des corps de contrôle général
dépendant du Ministère des finances, du Ministère du domaine de l’Etat et des
affaires foncières et de la Présidence du Gouvernement. Ainsi, elles sont habilitées à
effectuer tous les contrôles qu’elles jugent nécessaires dans les entreprises et
établissements publics. Elles bénéficient de statuts très protecteurs, destinés à leur
garantir la plus grande autonomie dans l’exercice de leurs fonctions.
3. Pratiques d’audit
Au niveau de l’audit interne, la Compagnie Nationale dispose d’une structure
d’audit interne rattachée au Président Directeur Général d’après son organigramme.
Cette structure fournit à la Direction Générale un rapport semestriel qui est transmis
au Conseil d’Administration et à la tutelle (Ministère de l’Industrie). Sauf que, la non
divulgation des informations ne permet pas l’évaluation de ces rapports, ni prendre
connaissance de la structure de cette commission. Par ailleurs, on souligne l’absence
de département ou de comité du conseil qui soit dédié à la gestion des différents
risques encourus par la CPG (risques financiers, environnementaux, etc).
L’audit financier externe de la CPG est assuré par deux Commissaires aux Comptes
sélectionnés par voie d’appel d’offres. L’avis des Commissaires aux Comptes sur les
comptes de l’entreprise permet la reddition de comptes vis-à-vis de l’État.
Cependant, aucune information sur les états financiers ou sur l’exactitude des
comptes n’est publiée, bien que le législateur ait exigé la publication de ces données
au JORT.
4. Le conseil d’administration
Au sein de la CPG, la gouvernance administrative se fait selon un schéma classique
à savoir, un Président Directeur Général qui est à la tête d’un Conseil
d’Administration formé de 12 membres, en totalité.

6
En outre, la nomination du Président Directeur Général de la CPG se fait sans critères
déclarés, ni sur la base de programmes. La rémunération du PDG, qui se fait sur la
base des décrets relatifs7 à la fixation des salaires et avantages en nature attribués aux
chefs des entreprises publiques rémunération salaires, n’est pas divulguée.
Par ailleurs, les membres du Conseil qui sont essentiellement des représentants de
l’État8, sont désignés par la Présidence du Gouvernement sur proposition du
Ministère de l’Industrie, et ce, sans aucune prise en considération de leur profil,
expérience ou compétences dans les affaires ou dans les domaines techniques de
l’activité des phosphates.
La Compagnie est sous la tutelle du Ministère de l’Industrie, de l’Energie et des Mines
et plus exactement sous la direction générale des mines. Il revient à l’autorité de
tutelle toutes les décisions qu’il faut prendre au niveau de l’entreprise. En effet, le
Conseil d’Administration joue un rôle essentiellement consultatif.
Par ailleurs, le Conseil d’Administration ne semble pas suivre un règlement intérieur
quelconque répondant à n’importe quelle éthique. Il n’existe pas d’outil d’évaluation
de la qualité du Conseil d’Administration.
Bien que la circulaire émanant du Premier Ministère ait été promulguée depuis mars
2012, la CPG n’a toujours pas mis au point une cellule de bonne gouvernance afin
d’instaurer des pratiques de transparence, de bonne gouvernance et de lutte contre
la corruption.
5. La gestion des ressources humaines
Selon les derniers chiffres de 2015, la CPG compte 6682 employés dont 9,1% sont des
cadres, soit une légère baisse par rapport à 2014 dont l’effectif avait atteint 7036
employés avec un taux d’encadrement9 de 9,4%. L’effectif a connu une croissance de
38% depuis 2011, tandis que l’encadrement a régressé de 1,9%. Cette augmentation
d’effectifs est principalement causée par le recrutement en masse de personnel non
cadres (ouvriers pour l’essentiel) malgré le fléchissement du niveau de production.
La CPG souffre, par contre, d’un départ massif à la retraite de compétences,
générateur de gap vu l’absence de planification des départs (cadres moyens et
supérieurs). Cette situation suscite des interrogations sur la performance de la société
depuis la révolution et ce en absence de chiffres officiels publiés.
6. La gouvernance des filiales
Depuis la Révolution de 2011, l’État, à travers la CPG, a procédé à la création de
plusieurs entreprises filiales assurant des activités de services telles que le transport

7 Article 3 du décret n°2006-2563 du 29 septembre 2006 ainsi que les articles 7, 8 et 9 du

décret n°90-1855 du 10 novembre 1990.
8 Notamment des représentants de la Présidence du gouvernement, ministère de

l’Industrie, ministère du développement économique et du ministère des finances.

9 Taux d’encadrement : proportion des cadres de l’entreprise par rapport au nombre total

d’employés.

7
des phosphates et l’aménagement de l’environnement. Par ailleurs, les relations entre
la CPG et ses filiales, ne sont pas appuyées sur des conventions claires faisant
apparaître le montant et la nature des prestations réciproques. La répartition des
responsabilités en matière de stratégie, d'exécution opérationnelle et de contrôle des
résultats n’est pas également précisée.
Les dirigeants de ces filiales sont nommés par décision du PDG de la CPG, après
approbation du Conseil d'Administration de la CPG. A l’instar de la Compagnie
Nationale, il n’y a aucun critère ni grille pour la nomination des administrateurs et
dirigeants au niveau des filiales. En l’absence de cadre législatif, ces nominations
demeurent discrétionnaires.
7. Les contrats- programmes
En tant qu’actionnaire unique des entreprises publiques, les contrats-programmes
représentent un outil stratégique et transparent qui permet de régir les relations de
l’Etat avec les entreprises publiques. Ainsi, l’État fixe des objectifs globaux via des
contrats-programmes qui sont élaborés sur la base des capacités d’extraction et de
production ainsi que du potentiel de commercialisation de cette production.
Cependant, il s’agit d’engagements quasi-contractuels sur le moyen terme, mais sans
aucune force légale ni évaluation du degré d’atteinte des objectifs visés.
Dans l’état actuel des choses et concernant les entreprises à fort impact économique
et social telle que la CPG, les objectifs globaux de l’ETAT peuvent être contradictoires.
En effet, la CPG supporte une charge d’utilité publique importante de par le maintien
de l’emploi, les recrutements massifs à travers la Compagnie et ses filiales mais sans
compensation aucune. La conséquence est une élévation des coûts d’exploitation au
détriment de la rentabilité voire même de la pérennité au vue de la baisse de la
production et du faible niveau des cours du phosphates. Ainsi, dans ce contexte et à
travers les contrats-programmes, absent depuis 2011, l’État doit établir ses priorités
et aboutir à un certain équilibre entre création de valeur et intérêt public.
Face à ces insuffisances, et pour contrer les problèmes de gouvernance, un ensemble
de règles de conduite est à adopter par le gouvernement et l’entreprise publique
concernée afin d’optimiser la gestion des revenus des ressources naturelles et assurer
la durabilité des bénéfices.

8
 Section 2 : L’adéquation des Normes de Bonne
Gouvernance au Système de gouvernance de la
CPG (Les recommandations)
Sur la base du diagnostic exposé dans la première section, et en tenant compte de
certaines pratiques de bonne gouvernance des entreprises publiques10, les
recommandations qui seraient propices à une meilleure gouvernance du secteur des
phosphates passent essentiellement à travers une amélioration de la performance et
de la gouvernance de la Compagnie Nationale. Le tableau ci-dessous présente les
principales recommandations pour une meilleure gouvernance de la CPG en se
basant sur les normes internationales de bonne gouvernance.
Adéquation des normes de bonne
Les normes de bonne gouvernance11 gouvernance au système de
gouvernance de la CPG
1. Définir et financer un mandat ͢ Réactiver les contrats-programmes au
commercial niveau de la CPG et de ses filiales :

*Il est primordial de définir *La compagnie minière est en charge

soigneusement les rôles ; commercial et d’explorer de nouveaux gisements, de
non-commercial d’une compagnie développer la production du phosphate et
nationale, et de limiter les activités non- de le commercialiser. Elle a, essentiellement,
commerciales ou les activités une vocation commerciale. Cette
commerciales relativement coûteuses et attribution, lui est accordée par l’institution
compliquées qui augmentent le risque et de tutelle conformément à la réglementation
le coût du conflit d’intérêt. en vigueur.
* Ainsi, la CPG a le statut d’Entreprise
. Publique à caractère Industriel et
Commercial. Néanmoins, il n’existe pas de
contrat- programme pour régir les activités
de l’entreprise minière depuis 2011.

*La CPG souffre de la dominance du rôle de

l’État contrôleur et régulateur aux dépens
de rôle de l’État actionnaire.

* Il lui est recommandé de réactiver les

contrats-programmes en concertation avec
les organes de gestion et délibération de la
Compagnie Nationale.

10 Les bonnes pratiques de gouvernance sont inspirées de l’étude : Patrick Heller, Paasha
Mahdavi, Johannes Schreuder (July 2014) ; Reforming National Oil Companies: Nine
Recommendations,NRGI
([Link]
nine-recommendations) et du Guide de Gouvernance et d’Intégrité pour les Entreprises
Publiques Tunisiennes. (IACE–CTGE–UNDP-October 2014).
11
Voir bas de page no.9

9
 2. Développer un modèle viable de ͢ Améliorer la gouvernance des filiales
recettes générées

*Les responsables devraient instaurer un *La CPG, a procédé à la création de

modèle de recettes générées qui plusieurs entreprises filiales assurant des
correspond le mieux à leurs performances activités de services telles que le transport
et à leurs objectifs. des phosphates et l’aménagement de
l’environnement.

Cependant, compte tenu de la détérioration

de la situation financière de la Compagnie
depuis 2010, cette stratégie de filialisation
risque de peser lourd sur la rentabilité et la
compétitivité de la CPG.

En effet, les cours de vente du phosphate en

2010 étaient de l’ordre de 75$ avec un coût
de 46.8$ pour la production d’une seule
tonne alors qu’en 2014 le cours est descendu
en dessous des 75$ et les coûts de
production sont montés au-delà des 100$.
Ce qui ne fait pas de la CPG, une entreprise
viable commercialement

* Il est recommandé à la CPG d’améliorer

les dispositifs de contrôle et le système de
reporting des filiales, par la création d’une
structure.

*Cette structure a pour rôle de garantir

l’efficacité des mécanismes de gouvernance
tels que le Conseil d’Administration, la
remontée d’information des filiales à la
direction centrale et l’harmonisation de leur
gestion, notamment, en se conformant aux
principes et normes de consolidation.
3. Bien définir le rôle et la structure ͢ Renforcer le rôle de l’Etat actionnaire
des actionnaires de l’Etat

*Les Compagnies Nationales ayant un *La CPG est placée sous la tutelle du
actionnaire unique l’Etat, qui établit des ministère de l’industrie, de l’énergie et des
décisions stratégiques bien claires, ont de mines. Son statut d’entreprise publique à
meilleures performances que celles qui caractère non administratif signifie que son
ont un actionnariat réparti entre plusieurs capital est entièrement détenu par l’Etat.
organismes publics. C’est son seul et unique actionnaire qui
délimite son activité via un contrat-
programme et lui procure un mécanisme
d’évaluation approprié.
D’où l’importance de la mise en place d’un
outil tel que le contrat-programme.

10
 4. Renforcer des conseils ͢ Renforcer le rôle du conseil
indépendants et professionnels d’administration

*Un leadership professionnel et efficace * Le Conseil d’Administration de la CPG est

des Conseils d’Administrations est composé exclusivement de représentants de
synonyme de performance technique et l’État et ne compte, parmi ses membres,
de responsabilité. En effet, les conseils des aucun représentant des collectivités locales,
compagnies les plus performantes ont des de la société civile ou membre indépendant.
membres compétents et politiquement De plus, le conseil se suffit à jouer le rôle de
neutres, nommés suivant un processus représentation de l’actionnaire public et se
transparent et bien défini. limite à approuver les comptes et les
budgets et contrôle la mise en exécution des
plans et programmes prédéfinis par la
tutelle.

*Il est recommandé à la CPG d’impliquer la

société civile dans les domaines de gestion
des ressources des phosphates en désignant
un ou plusieurs de ses représentants dans
le conseil d’administration. De plus, la
nomination de membres indépendants
ayant des expertises spécifiques au
domaine des mines est également
souhaitable.

5. Investir dans l’intégrité et ͢ Élaborer un code de conduite

l’aptitude de l’équipe
*Améliorer et investir dans l’équipe peut *La CPG ne dispose pas à ce jour d’ un code
prévenir contre les décideurs limités et de conduite et de comportement éthique qui
politisés.
serait la référence des valeurs à développer
*Au-delà de l’embauche, il est essentiel
que le processus de recrutement ou de et des règles de conduite à respecter par le
promotion en interne se fasse personnel de la Compagnie Nationale en
conformément à un processus de leur qualité d’agents publics lors de
méritocratie afin de s’assurer que la
l’exercice de leurs fonctions.
performance plus que le clientélisme ne
soit la principale motivation de l’équipe. * Il est recommandé à la CPG de mettre en
place un code de conduite et de
comportement éthique dont le suivi serait
assuré à travers une cellule de gouvernance.

6. Divulguer les informations sur les ͢ Renforcer la transparence en matière

données clés d’informations.

*Il est impératif de divulguer des données *Il n’existe pas d’informations publiques sur
relatives : les modalités d’attribution des titres miniers
-Aux revenus collectés par les par le ministre chargé des mines ni sur la
compagnies, de par leur participation à valeur des contrats correspondants. En plus,
des activités d’exploration ou de très peu d’informations financières sur
production ou tout rôle régulier l’activité de la CPG sont disponibles au
emprunté tel que la vente, la redevance, public ; les coûts relatifs à la production et les

11
taxes et dividendes collectées des opérations effectuées par les filiales ne sont
partenariats. pas rendus publics
-A la comptabilité détaillée du rapport
fiscal entre l’Etat et l’entreprise, incluant *Malgré la création d’une plateforme
les règles gouvernant les transferts « Open Data » comprenant déjà des chiffres
fiscaux et la déclaration des paiements sur les volumes du phosphate et dérivés
effectués par les compagnies au trésor ou phosphatés produits et commercialisés,
autres institutions de l’Etat. cette plateforme ne publie pas
-Aux actifs détenus par les entreprises d’informations financières sur le secteur des
dans des filiales et des joint-ventures, la phosphates.
part possédée dans ces entités.
-Les dépenses effectuées dans les activités *Il est recommandé à la CPG de publier les
quasi fiscales. données clés12 via une cellule de
-Les dettes des compagnies à un niveau communication des informations.
désagrégé, etc.
7. Effectuer des audits financiers ͢ Effectuer des audits financiers
indépendants et les publier indépendants et les publier

-Disposer de firmes indépendantes *Les informations relatives aux

externes qui se chargent de l’audit. audits internes et externes ne sont pas
-Embaucher des auditeurs à travers des publiées.
appels d’offres publiques. Il est recommandé à la CPG de publier les
-Changer d’auditeurs de manière rapports d’audits et de manière régulière.
périodique.
*Comme la Compagnie n’a aucune structure
pour la gestion des risques il est à souligner
la nécessité de créer un comité de gestion des
risques.
8. Choisir un niveau effectif de ͢
contrôle législatif
*Le parlement peut avoir un contrôle *L’activité de la CPG est soumise à un
effectif sur les activités des Compagnies contrôle de la cour des comptes, le contrôleur
Nationales. Il est important pour les de l’Etat, et un contrôle à compétence
législateurs d’avoir un aperçu de l’impact horizontale qui peut s’effectuer à tout
des activités de l’entreprise sur moment de l’année et qui se fait à travers
l’enveloppe des recettes destinées pour le trois corps de contrôle relevant du Ministère
budget. Une soumission annuelle d’un des finances, de la Présidence du
rapport par l’entreprise publique auprès Gouvernement et du Ministère du domaine
du parlement pourrait servir à cet effet. de l’Etat.
Les législateurs pourraient, à leur tour,
prendre au sérieux leur rôle de décideurs
politiques pouvant influencer le rôle des
compagnies et celui d’autres organismes
institutionnels et exiger des rapports de
déclarations.

12Pour plus d’information sur les données clés se référer à la dernière section du
rapport « La Compagnie des Phosphates de Gafsa (CPG) : État des lieux de la
gouvernance et recommandations » (IACE, 2016).

12
L’application des recommandations ci-dessous avancées, exige la mise en
place d’un cadre légal propice. En effet, les activités des phosphates sont
bien régies par un cadre juridique approuvé et publié, fixant les principes
clés et les obligations fiscales des acteurs du secteur de l’extraction.
Les activités minières de la CPG sont ainsi régies par la nouvelle
Constitution de 2014, le décret du 1er janvier 1953 sur les mines, l’Article
20 de la Loi n°66-65 du 4 juillet 1966, relative au statut du personnel des
entreprises minières, le Code Minier promulgué en 2003, et ce en plus de
la Loi n° 89-9 relative aux entreprises publiques.

13
 GUIDE NRGI [Link] 2 27/06/2016 13:59:39

CM

MJ

CJ

CMJ