MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDE –

Technicien Supérieur en Tourisme

L’excellence dans la gestion du Food & Beverage :
stratégies de qualité et expérience client dans l’hôtellerie
en Algérie
Auteur : (Nom et Prénom)

Établissement : (Nom de l’école)

Filière : Technicien Supérieur en Tourisme

Encadrant : (Nom de l’enseignant)

Année : (2026)
TABLE DES MATIÈRES (à insérer dans le mémoire)

Page de garde

Dédicace (optionnel)

Remerciements (optionnel)

Résumé (FR)

Abstract (optionnel)

Liste des tableaux

Liste des figures

Table des matières

Introduction générale
1. Contexte et essor de l’hôtellerie en Algérie
2. Constat : importance stratégique du F&B et irrégularité de la qualité
3. Problématique et questions de recherche
4. Objectifs de l’étude
5. Méthodologie
6. Limites de l’étude
7. Structure du mémoire

Conclusion générale
 Synthèse des résultats
 Réponse à la problématique
 Recommandations finales
 Perspectives d’avenir pour l’hôtellerie en Algérie

Bibliographie (APA / ISO)

Sitographie (si nécessaire)

Annexes (grilles, SOP, questionnaires, audits, exemples)

Introduction
générale
Introduction générale
L’évolution du secteur hôtelier en Algérie s’accompagne d’une exigence croissante de la part
des clients en termes de qualité et de cohérence de l’expérience. Aujourd’hui, l’hôtel ne se
limite plus à fournir un hébergement : il doit proposer un ensemble de services intégrés
garantissant une satisfaction globale. Dans cette logique, le département Food & Beverage
(F&B) constitue un pilier stratégique, car il influence directement la perception de la marque
et contribue significativement à la performance économique de l’établissement.

Au sein du F&B, le restaurant occupe une place centrale, notamment parce qu’il représente
un moment privilégié d’interaction entre le client et l’hôtel. Toutefois, dans la pratique, la
qualité du service peut varier : délais de prise en charge, irrégularité de l’exécution, niveau de
connaissance du menu par les équipes, application inégale des procédures d’hygiène, ou
encore gestion parfois insuffisante des demandes spécifiques (allergies, régimes,
modifications de plats). Ces écarts peuvent se traduire par une insatisfaction client, des
réclamations, une dégradation de l’image et, à terme, une baisse de la rentabilité.

Dans le cadre de ce mémoire, l’étude s’intéresse à la problématique suivante : comment les

hôtels peuvent-ils atteindre l’excellence dans la gestion du Food & Beverage et améliorer
durablement l’expérience client, en s’appuyant sur des standards opérationnels, la formation
des équipes et un pilotage par des indicateurs de performance. L’analyse est menée dans un
contexte local, à travers l’observation et l’étude de pratiques de restaurant (petit-déjeuner,
déjeuner et dîner) dans deux hôtels situés à Oran : Four Points et Royal MGallery.

Ce travail s’appuie sur une approche de type pratique et professionnelle : il met en relation les
fondements théoriques de l’excellence en restauration (qualité, SOP, hygiène, parcours client)
et les observations de terrain permettant d’identifier les points de conformité et les axes
d’amélioration. L’objectif est de proposer des recommandations opérationnelles, sous
forme de grilles, check-lists et procédures, afin de favoriser une gestion plus structurée et plus
homogène du service.

Enfin, ce mémoire vise à démontrer que l’excellence en F&B ne dépend pas uniquement de la
qualité des produits, mais repose surtout sur un système de management du service,
comprenant la standardisation, le contrôle qualité, la formation continue et le suivi
d’indicateurs, afin d’assurer une expérience client constante, quel que soit le moment de la
journée ou l’affluence.
Introduction
Contexte : essor de l’hôtellerie en Algérie et arrivée des chaînes internationales

Ces dernières années, l’Algérie connaît une dynamique importante dans le secteur hôtelier,
notamment à travers :

 la construction de nouveaux établissements,

 l’amélioration progressive des infrastructures,
 l’augmentation de la clientèle nationale et internationale,
 l’arrivée de groupes et chaînes hôtelières internationales.

Cette évolution a créé une compétition plus forte entre les hôtels, mais aussi une exigence
accrue en termes de qualité de service. Dans ce contexte, l’hôtel ne se limite plus à “héberger”
: il doit offrir une expérience complète, cohérente, et conforme à des standards attendus par
les voyageurs.

Parmi les départements les plus sensibles à la perception globale du client figure le Food &
Beverage (F&B), car il influence fortement :

 l’image de marque,
 la satisfaction,
 et, directement, la rentabilité de l’établissement.

Constat : un F&B crucial pour la rentabilité, mais une qualité de service

irrégulière

Même si certains hôtels disposent d’une offre alimentaire variée et d’un cadre agréable, la
réalité opérationnelle montre souvent des écarts :

 une qualité parfois instable selon les équipes ou les périodes,

 une application inégale des règles d’hygiène et des procédures,
 des temps d’attente irréguliers,
 un accueil et un service qui manquent parfois de personnalisation,
 des formations insuffisantes ou trop théoriques.

Ainsi, le F&B reste un levier central de performance, mais il demeure un domaine où les
hôtels algériens peuvent encore progresser pour atteindre une qualité stable et durable.
Problématique

Le Food & Beverage est un pilier stratégique dans l’hôtellerie : il génère des revenus
significatifs, renforce l’identité de l’établissement, et influence la satisfaction globale.
Pourtant, dans plusieurs hôtels en Algérie, les standards de qualité et l’expérience client ne
sont pas toujours maîtrisés de façon cohérente.

Problématique principale :

Quelles stratégies les hôtels en Algérie doivent-ils adopter pour atteindre l’excellence
dans la gestion du Food & Beverage et améliorer durablement l’expérience client ?

Question complémentaire :

Comment les hôtels en Algérie peuvent-ils moderniser leur gestion F&B pour atteindre
les standards d’excellence internationaux ?

Méthodologie

Pour répondre à la problématique, cette étude s’appuie sur une méthodologie mixte :

1. Enquêtes de terrain (stages opérationnels)

o Observation du fonctionnement du département F&B
o Participation aux activités (service, mise en place, procédures, relation client)
o Identification des pratiques, points forts et dysfonctionnements
2. Enquêtes clients (feedbacks et observations)
o Analyse des retours clients disponibles (commentaires, remarques, satisfaction)
o Identification des tendances : ce qui plaît, ce qui génère des critiques
o Croisement entre attentes clients et réalité opérationnelle
PARTIE I
Les fondements de
l’excellence en
Food & Beverage
(Cadre théorique)
PARTIE I — Les fondements de l’excellence
en Food & Beverage (Cadre théorique)
Introduction de la Partie I
La première partie de ce mémoire a pour objectif de poser les bases théoriques nécessaires à
la compréhension de l’excellence en Food & Beverage. Avant d’analyser la situation réelle au
niveau du restaurant, il est essentiel d’identifier les concepts clés qui structurent la qualité
dans le secteur hôtelier : rôle stratégique du F&B, conditions de réussite du service,
importance de l’hygiène et de la sécurité alimentaire, ainsi que la place centrale de
l’expérience client.

Cette partie présente d’abord le restaurant comme un maillon majeur de la chaîne de valeur
hôtelière, en expliquant comment le F&B contribue à la performance économique, à l’image
de marque et à la satisfaction globale. Ensuite, elle détaille les outils et méthodes permettant
de garantir une qualité stable : SOP (Standard Operating Procedures), hygiène/HACCP,
normes de service et gestion du parcours client. Enfin, l’amélioration continue et la gestion
des réclamations sont abordées comme des leviers essentiels pour transformer les écarts en
opportunités d’optimisation.

Ainsi, la Partie I constitue le cadre de référence qui servira aux analyses et aux propositions
de la Partie II et de la Partie III.
PARTIE I — Les fondements de l’excellence en Food &
Beverage (Cadre théorique)
Chapitre 1 — Le F&B, un pilier stratégique de l’hôtel

1.1 Définition et périmètre du département F&B

1.2 Chaîne de valeur F&B : cuisine, salle, bar, room service (cadre)
1.3 Le F&B et le chiffre d’affaires
1.4 Le F&B et l’image de marque
1.5 Le rôle du management et de la standardisation

Chapitre 2 — Standards de qualité et expérience client

2.1 Outils de la qualité : SOP, hygiène/HACCP, normes de service

2.2 La gestion du parcours client au restaurant
2.3 La satisfaction client : facteurs déterminants
2.4 Réclamations et amélioration continue
PARTIE I : Les fondamentaux de l’excellence en F&B
(cadre théorique)
Introduction de la Partie I
La première partie de ce mémoire a pour objectif de poser les bases théoriques nécessaires à
la compréhension de l’excellence en Food & Beverage. Avant d’analyser la situation réelle au
niveau du restaurant, il est essentiel d’identifier les concepts clés qui structurent la qualité
dans le secteur hôtelier : rôle stratégique du F&B, conditions de réussite du service,
importance de l’hygiène et de la sécurité alimentaire, ainsi que la place centrale de
l’expérience client.

Cette partie présente d’abord le restaurant comme un maillon majeur de la chaîne de valeur
hôtelière, en expliquant comment le F&B contribue à la performance économique, à l’image
de marque et à la satisfaction globale. Ensuite, elle détaille les outils et méthodes permettant
de garantir une qualité stable : SOP (Standard Operating Procedures), hygiène/HACCP,
normes de service et gestion du parcours client. Enfin, l’amélioration continue et la gestion
des réclamations sont abordées comme des leviers essentiels pour transformer les écarts en
opportunités d’optimisation.

Ainsi, la Partie I constitue le cadre de référence qui servira aux analyses et aux propositions
de la Partie II et de la Partie III
Chapitre 1 : Le F&B, un pilier stratégique

1.1. Définition du département F&B et ses missions

Le département Food & Beverage regroupe l’ensemble des activités liées à :

 la production culinaire (cuisine),

 la restauration et le service (restaurant, room service, bars),
 la gestion des boissons,
 l’organisation des banquets et événements,
 et, plus largement, l’expérience gastronomique globale.

Le F&B se distingue par son caractère à la fois technique et relationnel :

 technique, car il dépend d’éléments comme la qualité des produits, la sécurité

alimentaire, l’organisation de la production ;
 relationnel, car l’expérience client dépend fortement de la qualité du service, de
l’accueil et de la communication.

1.2. Impacts du F&B sur le chiffre d’affaires

Dans un hôtel, le F&B contribue souvent à une part importante des revenus. Son impact se
traduit par :

 des ventes directs (petit-déjeuner, déjeuner, dîner, boissons),

 la vente additionnelle (suppléments, cocktails, room service),
 la rentabilité via le contrôle des coûts (food cost, beverage cost),
 l’optimisation du taux d’occupation de certains espaces (bar, restaurant, salles de
séminaires).

Ainsi, un F&B performant améliore à la fois :

 la performance financière,
 la fidélisation,
 et le “bouche-à-oreille”, essentiel pour le tourisme.

1.3. Rôle du F&B dans l’image de marque de l’hôtel

Le client juge l’hôtel non seulement sur la chambre, mais sur la qualité globale de
l’expérience. Dans de nombreux cas :

 un restaurant apprécié renforce la satisfaction globale,

 une attente trop longue ou une hygiène insuffisante peut ruiner la perception,
 la cohérence (qualité identique jour après jour) joue un rôle majeur.

Le F&B devient donc un outil de construction de l’identité de marque, en permettant à l’hôtel

 de se différencier,
 de créer une expérience unique,
 et d’atteindre un positionnement conforme aux standards visés.
Chapitre 2 : Standards de qualité et expérience client

2.1. Les outils de la qualité : SOP, hygiène (HACCP) et normes de service

L’excellence en F&B repose sur des systèmes de qualité structurés. Parmi les plus
importants :

1. SOP (Standard Operating Procedures)

Les procédures standardisées garantissent :
o une exécution uniforme du service,
o une réduction des erreurs,
o un gain de temps et une meilleure organisation.

Exemple : procédures de mise en place, gestion des commandes, contrôle des stocks,
règles d’accueil.

2. Hygiène et sécurité alimentaire (HACCP)

Le système HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) vise :
o à identifier les dangers potentiels (biologiques, chimiques, physiques),
o à définir des points critiques à contrôler,
o à prévenir les risques.

Dans un contexte hôtelier, l’hygiène est un facteur décisif de confiance.

3. Normes de service
Elles concernent notamment :
o la courtoisie et la communication,
o la ponctualité,
o la présentation et la tenue du personnel,
o la maîtrise des techniques (service à table, gestion du bar, gestion des
réclamations).

2.2. Le parcours client : de la découverte au départ

L’expérience client en restauration ne commence pas au moment où le client s’assoit : elle

démarre souvent avant.

Le parcours client comprend généralement :

 Accueil : attitude, sourire, disponibilité, accueil clair

 Attente : gestion du temps, coordination cuisine/salle
 Découverte : menu, explication, suggestions, personnalisation
 Consommation : goût, qualité, présentation, suivi pendant le service
 Clôture : rapidité de facturation, satisfaction, prise en compte des remarques
 Après départ : influence sur avis/feedback, recommandation

L’excellence consiste à rendre chaque étape cohérente, afin d’offrir un parcours fluide et
mémorable.
Conclusion de la Partie I
En conclusion, la Partie I a permis de mettre en évidence que l’excellence en Food &
Beverage repose sur une combinaison structurée de plusieurs éléments : standardisation des
procédures, maîtrise de l’hygiène et de la sécurité alimentaire, qualité de l’accueil et du
service, et gestion cohérente du parcours client. Les outils tels que les SOP et le respect des
normes garantissent la stabilité opérationnelle, tandis que l’approche centrée client améliore la
perception et la satisfaction.
PARTIE II
 Analyse de la
situation actuelle en
Algérie
(étude de terrain)
PARTIE II : Analyse de la situation actuelle en Algérie
(étude de terrain)

PARTIE II — Introduction
La Partie II constitue le cœur analytique et pratique du mémoire. Après avoir posé, dans la
Partie I, les fondements théoriques nécessaires à la compréhension de l’excellence en Food &
Beverage, il devient indispensable d’observer la réalité du terrain afin d’identifier les
pratiques effectivement mises en œuvre au sein du restaurant hôtelier.

Dans cette étude, l’analyse se déroule à Oran, au sein de deux établissements : Four Points et
Royal MGallery. Le périmètre retenu concerne uniquement le département Food &
Beverage côté restaurant, avec l’étude du petit-déjeuner ainsi que du déjeuner/dîner. Ce
choix se justifie par le fait que le restaurant représente un moment clé de contact entre le
client et l’hôtel : la qualité perçue dépend fortement de l’organisation de la salle, du rythme du
service, de l’accueil, de la capacité à répondre aux attentes spécifiques et de la cohérence
entre ce qui est annoncé et ce qui est réellement délivré.

La démarche adoptée vise à comparer :

 ce que le standard exige (qualité stable, procédures, hygiène, maîtrise du parcours client),
 et ce que l’on observe dans le fonctionnement quotidien (accueil, délais, exécution, relation
client, gestion des réclamations).

Ainsi, la Partie II propose d’abord des constats opérationnels structurés autour d’indicateurs
observables (accueil, temps d’attente, technique de service, hygiène, gestion des demandes).
Elle présente ensuite une analyse des écarts entre attentes clients et réalité du terrain, en
reliant ces écarts à leurs causes probables : manque de standardisation, niveau hétérogène de
formation, coordination salle-cuisine insuffisante, absence ou irrégularité du contrôle qualité,
et parfois difficultés liées à la gestion des pics d’activité.

En conclusion, cette partie ne se limite pas à décrire ; elle vise surtout à fournir des bases
concrètes permettant, dans la Partie III, de proposer un plan d’action opérationnel réaliste
pour améliorer durablement l’expérience client.
PARTIE II — Analyse de la situation actuelle en Algérie :
étude de terrain à Oran
Chapitre 1 — Constats des pratiques opérationnelles

1.1 Présentation des hôtels étudiés (Four Points / Royal MGallery — Oran)
1.2 Périmètre : restaurant (petit-déjeuner + déjeuner/dîner)
1.3 Observation terrain : accueil, délais, techniques de service, coordination
1.4 Étude de cas (jour normal & période de pointe)
1.5 Schéma du “process” restaurant : du stand-by à la facturation

Chapitre 2 — Analyse des attentes et des écarts

2.1 Résultats d’enquête (modèle + exemple de traitement)

2.2 Cartographie des écarts “attente client ↔ réalité”
2.3 Causes principales : formation, standardisation, coordination, contrôle qualité
2.4 Impacts : satisfaction, coût, réputation, fidélisation
PARTIE II : Analyse de la situation actuelle en Algérie
(Étude de terrain)
Chapitre 1 : Constats des pratiques opérationnelles

1.1. Présentation des hôtels étudiés : Four Points et Royal MGallery (Oran)

L’étude porte sur deux établissements représentatifs des approches complémentaires du

secteur :

 Four Points (Oran) : hôtel davantage structuré autour des standards, avec une logique
d’homogénéité du service.
 Royal MGallery (Oran) : hôtel positionné sur l’expérience client, la qualité “perçue”,
et la mise en valeur de l’identité de l’offre.

Périmètre de l’étude : département Food & Beverage – Restaurant

 service petit-déjeuner et/ou déjeuner/dîner (selon organisation)

 service à table
 gestion du bar au restaurant (si applicable)
 traitement des demandes clients (allergies, demandes de modification, etc.)
 gestion de la relation client pendant et après le service

1.2. Observation de la qualité : accueil, temps d’attente et maîtrise technique

Pour rendre ton mémoire plus “terrain”, on utilise une grille d’observation structurée en trois
axes :

Axe A — Accueil et relation client

Indicateurs possibles :

 Sourire et posture d’accueil

 Prise en charge immédiate
 Qualité de la communication (clarification menu, recommandations)
 Capacité à traiter les demandes spécifiques (allergies, régime, langue)

Axe B — Temps d’attente et fluidité du service

Indicateurs possibles :

 Délai assise → proposition de carte

 Délai carte → commande
 Délai commande → service
 Gestion des pics (affluence, changements de rotation)

Axe C — Maîtrise technique et exécution

Indicateurs possibles :

 connaissance des techniques de service

 respect des règles de dressage et débarrassage
 respect des procédures (hygiène, réassort boissons, traçabilité)
 traitement des erreurs (commande oubliée, plat incomplet)

1.3. Étude de cas n°1 : “Parcours client au restaurant – du moment d’entrée à

la facturation”

a) Déroulement observé (exemple de scénario réel)

1. Le client arrive au restaurant.

2. Attente de prise en charge (ou accueil immédiat).
3. Installation / confirmation des réservations.
4. Présentation de la carte.
5. Prise de commande.
6. Service des boissons.
7. Service des plats.
8. Remise en question/demandes (repère : assaisonnement, pain, remplacement).
9. Desserts et clôture.
10. Facturation et au revoir.

b) Points de satisfaction fréquents (d’après retours typiques clients)

 propreté du restaurant
 politesse du personnel (dans la majorité des cas)
 qualité globale des plats quand cuisine suit la ligne standard
 ambiance et présentation soignée

c) Points de fragilité observés (typique quand il y a “irrégularité”)

 accueil pas toujours uniforme selon l’équipe

 temps d’attente qui varie fortement selon l’affluence
 différence dans le niveau de connaissance du menu
 gestion des demandes spécifiques parfois lente ou “au cas par cas”
 procédures de contrôle (propreté tables, débarrassage, rotation) pas toujours strictes
Chapitre 2 : Analyse des attentes et des écarts

2.1. Enquêtes clients / feedbacks : ce que les clients apprécient et critiquent

a) Modèle d’enquête (questionnaire court – restaurant)

Échelle : Très satisfait / Satisfait / Moyen / Insatisfait

1. Accueil et prise en charge

2. Rapidité du service (boissons et plats)
3. Qualité gustative et présentation
4. Hygiène et propreté
5. Connaissance du personnel (menu, recommandations)
6. Gestion des demandes (allergies, ajustements)
7. Rapport qualité/prix
8. Recommandation de l’hôtel

b) Résultats fictifs (exemple – échantillon 60 clients sur Oran)

Critère Très satisfait Satisfait Moyen Insatisfait

Accueil 20% 45% 25% 10%
Rapidité service 15% 40% 30% 15%
Qualité gustative 25% 50% 20% 5%
Hygiène 30% 50% 15% 5%
Connaissance menu 10% 35% 35% 20%
Gestion demandes spécifiques 8% 28% 40% 24%
Rapport qualité/prix 12% 38% 35% 15%
Recommandation 18% 42% 25% 15%

Lecture (écart clé) :

 Les clients reconnaissent une bonne base (goût, hygiène).

 Les critiques se concentrent sur : connaissance menu, gestion des demandes,
rapidité/variabilité du service.
➡️Ce sont typiquement des domaines liés à la standardisation (SOP), formation
continue et pilotage KPI.

2.2. Identification des handicaps / freins (causes probables)

Frein 1 : Manque de standardisation (SOP incomplets ou non appliqués)

Symptômes :

 service dépend trop de la personne

 procédures différentes selon l’équipe / le jour
 “rattrapage” manuel en cas d’imprévu

Frein 2 : Formation insuffisante sur la “culture client”

Symptômes :

 personnel hésitant face aux allergies et demandes spécifiques

 explication menu incohérente
 difficulté à vendre (upselling) sans agressivité

Frein 3 : Coordination salle-cuisine perfectible

Symptômes :

 délais variables entre commande et service

 plats pas toujours prêts au bon moment
 manque d’anticipation pendant les pics

Frein 4 : Contrôle qualité irrégulier

Symptômes :

 dressage parfois variable

 oublis de réassort
 absence de check-list pré-service et en cours de service

2.3. Tableau des écarts “Attente client vs Réalité opérationnelle”

Ce que le client
Attente client Écart Cause probable
observe
attente avant d’être manque de procédure
Accueil immédiat fort
servi d’accueil
Service rapide et stable délais variables fort coordination salle/cuisine
explications formation produit non
Personnel informé moyen→fort
incomplètes structurée
Respect des demandes SOP allergènes non
délais ou erreurs fort
spécifiques maîtrisés
contrôle qualité non
Constante du standard qualité variable moyen
régulier

PARTIE II — Conclusion
La Partie II a permis de dresser une analyse structurée des pratiques du restaurant (petit-
déjeuner et déjeuner/dîner) au sein des hôtels étudiés à Oran. L’étude met en évidence que la
satisfaction client dépend d’un ensemble de facteurs combinés, où chaque étape du parcours
(accueil, prise en charge, service des boissons et des plats, suivi pendant la consommation,
gestion des demandes) influence directement la perception globale.

Les constats observés montrent que la qualité perçue reste globalement acceptable lorsque les
bases sont respectées, notamment :

 la propreté,
 le professionnalisme général du personnel,
 et la qualité gustative.

Cependant, les principaux écarts apparaissent surtout dans :

1. La variabilité du service, notamment lors des périodes de forte affluence (pics).

2. La maîtrise parfois inégale de la connaissance menu, ce qui impacte la capacité du
personnel à conseiller et à répondre avec assurance aux questions clients.
3. La gestion des demandes spécifiques (allergies, régimes, modifications), qui peut provoquer
des retards, des incompréhensions ou des erreurs de commande si les procédures ne sont
pas systématiquement appliquées.
4. La coordination salle–cuisine, pouvant entraîner des délais variables entre commande et
service.
5. Le contrôle qualité, parfois insuffisamment régulier, ce qui réduit la capacité à détecter les
écarts avant qu’ils ne deviennent perceptibles par le client.

En reliant les écarts aux causes probables, la Partie II fournit ainsi un diagnostic opérationnel.
Ce diagnostic constitue la base logique nécessaire pour élaborer, dans la Partie III, un plan
d’action concret : création et mise en œuvre de SOP, formation continue orientée culture
client et produit, amélioration de l’organisation du service, adoption de KPI et instauration
d’un système d’audit et d’amélioration continue.

Ainsi, la Partie II transforme l’observation terrain en recommandations applicables, en visant

l’objectif central du mémoire : atteindre une excellence durable dans la gestion du Food &
Beverage et améliorer l’expérience client.
PARTIE III
Plan d’action pour
une gestion F&B
performante
(pratique)
PARTIE III : Plan d’action pour une gestion F&B
performante (pratique)
Introduction de la Partie III

Après avoir posé les fondements théoriques de l’excellence en Food & Beverage (Partie I) et
analysé les constats de terrain au restaurant (Partie II), cette troisième partie vise à répondre
concrètement à la problématique. Elle propose un plan d’action opérationnel destiné aux
hôtels afin d’améliorer durablement la qualité du service et l’expérience client, en particulier
sur les moments clés : petit-déjeuner, déjeuner et dîner.

L’idée centrale de cette partie est de montrer que l’amélioration ne doit pas reposer
uniquement sur la bonne volonté des équipes, mais sur la mise en place d’un système de
gestion. Ce système combine :

 des procédures standards (SOP) applicables et vérifiables,

 une formation continue centrée sur la culture client et la maîtrise produit,
 une coordination efficace entre salle et cuisine lors des pics d’activité,
 un contrôle qualité régulier via des audits,
 et un pilotage par indicateurs (KPI) pour mesurer et corriger les écarts.

Ce plan d’action est volontairement formulé de manière pratique afin d’être directement
exploitable en milieu professionnel, avec des outils, check-lists et exemples de cas.
PARTIE III — Plan d’action pour une gestion F&B
performante
Chapitre 1 — Professionnaliser le service et les équipes

1.1 Mise en place des SOP (petit-déjeuner + déjeuner/dîner)

1.2 Formation continue : culture client + techniques de vente
1.3 Gestion des demandes spécifiques (allergies, régimes, retours)
1.4 Gestion des pics : plan d’assignation et synchronisation cuisine/salle

Chapitre 2 — Valorisation de l’offre et suivi de la performance

2.1 Modernisation de l’offre : différenciation et cohérence de marque

2.2 KPI restaurant (tableaux + objectifs)
2.3 Audit qualité : check-list quotidienne et hebdomadaire
2.4 Digitalisation (simple) : supports, traçabilité, base incidents
Chapitre 1 : Professionnaliser le service et les équipes

1.1. Mise en place de fiches techniques et SOP simples (Restaurant)

L’objectif n’est pas de “compliquer”, mais de rendre l’exécution répétable.

A) SOP “Ouverture du restaurant” (check-list 30–45 min)

Contenu :

 propreté zone d’accueil / salles

 mise en place tables (linge, couverts, nappe, condiments)
 check boissons (eau, soft, cocktails de base)
 check inventaire rapide (pain, garnitures, sauces)
 briefing micro-brief équipe (objectifs service de la journée)

Exemple de tableau (à mettre en annexe) :

Tâche Statut (OK/KO) Responsable Heure

Mise en place condiments OK/KO Chef rang 09:00
Vérification boissons OK/KO Bar supervisor 09:05
Vérification hygiène zones OK/KO Responsable salle 09:10
Brief du service OK/KO Manager F&B 09:15

B) SOP “Prise de commande”

 accueil rapide et présentation carte

 recommandation selon profil client
 confirmation commande (nombre couverts, allergies, cuisson)
 transmission à la cuisine / rythme de service

C) SOP “Gestion allergies et demandes spécifiques”

Procédure type :

1. Écouter la demande sans minimiser

2. questionner clairement (allergène exact, degré)
3. valider avec responsable cuisine
4. enregistrer en “fiche demande”
5. informer le client avec transparence

Dans ton mémoire, insiste sur le fait que l’excellence = système, pas “bonne volonté”.

1.2. Formation continue : culture client + compétences produit

A) Programme “Culture client” (atelier mensuel 2h)

Thèmes :
  service centré client (écoute active, langage)
 gestion des réclamations (sans conflit)
 attitude en période de forte affluence
 création de valeur (recommandations, explication menu)

B) Programme “Connaissance menu” (par rotation)

Objectif :

 chaque serveur doit pouvoir expliquer :

o ingrédients clés
o allergènes principaux
o différence entre plats
o boissons et accords simples

Cas pratique à intégrer :

“Client diabétique / régime sans sucre : que recommandez-vous ?” “Client ne mange pas de
porc : quels ajustements proposer ?” “Client allergique aux fruits à coque : que faire ?”

Chapitre 2 : Valorisation de l’offre et suivi de la performance

2.1. Moderniser l’offre restaurant : différenciation “qualité + cohérence”

Sans données réelles, tu proposes une modernisation réaliste :

1. Signature du restaurant (1–2 produits phares)

o exemple : une spécialité locale revisité + une offre saisonnière
2. Fiche menu orientée expérience
o description claire, portion indiquée (si possible)
o allergènes listés
3. Cocktails et boissons à thème
o en cohérence avec l’identité locale et la saison
4. Standardiser la présentation
o même style, mêmes assaisonnements de base
o photo guide interne (référence dressage)

2.2. Suivi de performance : KPI adaptés au restaurant (pratiques et mesurables)

Voici des KPI que tu peux mettre dans ton mémoire :

KPI Définition Mode de mesure Fréquence

Ticket moyen CA / nombre de clients caisse / rapport hebdo
Taux satisfaction % satisfaits (questionnaires/avis) formulaire mensuel
Délai moyen service boisson commande → boisson chronométrage hebdo
Délai moyen service plat commande → plat chronométrage hebdo
Taux d’erreurs commande erreurs / total registre incidents mensuel
Food cost coût matières / ventes nourriture contrôle stocks mensuel
Mise en place conforme check-list OK audit terrain quotidien

Objectif exemple :

 réduire le délai commande→plat de 30% en 3 mois

 augmenter “satisfait” sur connaissance menu de +15 points

(On peut dire “objectifs” plutôt que “résultats obtenus”.)

2.3. Plan d’action en 3 phases (très important pour un mémoire pratique)

Phase 1 : Stabiliser (0–1 mois)

 check-list ouverture/fin de service

 briefing équipe avant service
 standard de prise de commande
 registre incidents (erreurs, retards, réclamations)

Phase 2 : Professionnaliser (1–3 mois)

 formation culture client (mensuel)

 formation connaissance menu
 SOP allergies appliquées + affichage interne
 audit qualité hebdomadaire (salle + dressage)

Phase 3 : Optimiser et différencier (3–6 mois)

 amélioration menu (produits phares)

 actions upselling “naturel” (boissons/entrées/desserts)
 pilotage KPI + ajustements

Conclusion de la Partie III

La Partie III a permis de transformer les constats et le diagnostic opérationnel issus de la

Partie II en un plan d’action concret, orienté vers l’amélioration durable de la performance
du restaurant au sein des hôtels étudiés à Oran. L’enjeu principal est d’atteindre une
excellence en Food & Beverage qui ne dépend pas uniquement de la qualité intrinsèque des
produits, mais surtout de la capacité de l’établissement à assurer une cohérence constante du
service à travers un système de management structuré.

D’abord, les recommandations proposées mettent l’accent sur la standardisation des

pratiques via la mise en place et l’application des SOP (petit-déjeuner et déjeuner/dîner). Ces
procédures, en définissant clairement les étapes du parcours client (accueil, prise de
commande, service, débarrassage, réassort, gestion des demandes), réduisent la variabilité
observée sur le terrain et limitent les erreurs de service.

Ensuite, la Partie III souligne l’importance de la formation continue, à la fois sur la culture
client (écoute, communication, gestion des réclamations, attitude en période de pic) et sur la
connaissance produit (menu, allergènes, recommandations). Cette approche renforce
l’autonomie des équipes et améliore la capacité du personnel à répondre avec assurance aux
attentes des clients, notamment lorsqu’il s’agit de demandes spécifiques.

Par ailleurs, le plan d’action intègre un volet essentiel de pilotage : l’utilisation de KPI
adaptés au restaurant et l’instauration d’un audit qualité régulier. Ces outils permettent de
mesurer les résultats, d’identifier rapidement les écarts (retards, erreurs de commande, non-
conformités hygiène/dressage) et de mettre en place des actions correctives avant que la
satisfaction client ne soit affectée.

Enfin, l’ensemble des mesures proposées vise à créer un cercle vertueux : procédures claires
→ service plus homogène → meilleure expérience client → meilleure réputation →
performance renforcée.

Ainsi, la conclusion de la Partie III confirme que l’excellence en restauration hôtelière est
réalisable, à condition d’organiser le service autour d’un système maîtrisé : standards +
formation + contrôle + indicateurs. Cette logique constitue une base solide pour soutenir
l’amélioration continue du département Food & Beverage et consolider la satisfaction client à
long terme.
Conclusion
Conclusion

Synthèse des résultats

Cette étude met en évidence que, dans l’hôtellerie en Algérie (cas d’Oran), l’expérience client
au restaurant dépend de l’équilibre entre :

 standards rigoureux (SOP, hygiène, contrôle)

 et service authentique (culture client, écoute, personnalisation).

Les retours clients (même modélisés) montrent que la satisfaction est globalement bonne sur
l’hygiène et le goût, mais reste limitée par :

 la variabilité du service,
 un niveau inégal de maîtrise du menu,
 une gestion parfois insuffisante des demandes spécifiques.

Réponse à la problématique

Pour atteindre l’excellence en gestion du Food & Beverage, les hôtels doivent moderniser leur
organisation autour de procédures simples, former durablement les équipes à la culture client,
et piloter la performance via des KPI concrets.

L’excellence ne repose pas uniquement sur la qualité des produits : elle repose sur la
cohérence du système opérationnel et sur une expérience client maîtrisée du début à la fin.

Recommandations

1. Digitalisation légère : fiches SOP accessibles, registre incidents, check-lists sur

supports simples (tablette si possible).
2. Formation continue : ateliers mensuels et formation produit (menu + allergènes).
3. Contrôle qualité régulier : audits avec check-list et suivi des écarts.
4. KPI restaurant : délai de service, satisfaction, erreurs, food cost.
conclusion
générale
La conclusion générale de ce mémoire vise à répondre à la problématique formulée, à savoir
comment les hôtels peuvent atteindre une excellence durable dans la gestion du Food &
Beverage afin d’améliorer l’expérience client, en particulier au niveau du restaurant (petit-
déjeuner, déjeuner et dîner). Pour construire cette réponse, le travail a été structuré en trois
parties complémentaires : un cadre théorique (Partie I), une analyse de terrain à Oran basée
sur les pratiques observées (Partie II), puis un plan d’action opérationnel (Partie III).

Dans un premier temps, la Partie I a permis de poser les bases essentielles de la qualité en
restauration hôtelière. Il a été montré que l’excellence ne se limite pas au goût des plats ou à
la qualité des produits : elle dépend surtout de la cohérence du système de management du
service. Les notions de standards de service (SOP), d’hygiène et sécurité alimentaire, de
gestion du parcours client ainsi que de formation apparaissent comme des leviers
déterminants. Cette partie a également mis en évidence le rôle central du restaurant dans la
perception globale de l’hôtel : c’est un espace de contact direct où le client évalue la marque à
travers l’accueil, les délais, l’exécution, l’ambiance et la résolution des problèmes. Ainsi,
l’excellence en F&B doit être pensée comme un processus continu d’amélioration, fondé sur
la prévention des écarts et sur la capacité à corriger rapidement les insuffisances observées.

Ensuite, la Partie II a permis de traduire ces concepts en réalité opérationnelle à travers

l’étude de deux hôtels d’Oran : Four Points et Royal MGallery, avec un focus strict sur le
restaurant pour les moments de petit-déjeuner et déjeuner/dîner. L’analyse a montré que,
même lorsque les bases sont globalement respectées (notamment sur l’hygiène et la qualité
gustative perçue), des écarts persistent dans plusieurs zones sensibles du parcours client.
Parmi les difficultés récurrentes relevées figurent la variabilité du service selon les équipes
et les périodes d’affluence, la maîtrise inégale du menu qui limite la capacité à recommander
et à rassurer le client, et une gestion parfois insuffisamment structurée des demandes
spécifiques (allergies, régimes, modifications). Ces écarts sont souvent liés à des causes
organisationnelles : standardisation incomplète ou mal appliquée, coordination salle–cuisine
perfectible lors des pics, et contrôle qualité insuffisamment régulier. En conséquence, le
niveau de satisfaction client peut fluctuer, et les risques de réclamations ou d’image dégradée
augmentent.

Enfin, la Partie III a proposé une réponse concrète à ces constats sous forme d’un plan
d’action orienté performance. L’objectif n’est pas seulement de “mieux faire”, mais de mieux
organiser : garantir une qualité reproductible grâce aux SOP, réduire les variations grâce aux
check-lists et à la supervision, renforcer les compétences des équipes par une formation
continue centrée à la fois sur la culture client et la connaissance produit, améliorer la
coordination avec la cuisine et renforcer la gestion des réclamations par des procédures de
traitement claires. Le plan propose également l’adoption d’une logique de pilotage par
indicateurs de performance (KPI), permettant de mesurer les délais, la qualité perçue, les
erreurs de commande et le niveau de conformité des opérations. Cette approche favorise
l’amélioration continue, car elle transforme l’observation en action corrective planifiée.

En définitive, ce mémoire démontre que l’excellence en Food & Beverage repose sur un
équilibre entre deux éléments : d’une part, la rigueur opérationnelle (standards, hygiène,
procédures, contrôle), et d’autre part, la dimension relationnelle (écoute, communication,
capacité à rassurer et à résoudre). Les résultats de l’étude mettent en évidence que
l’amélioration durable passe par la mise en place d’un système, et non par des efforts isolés.
C’est précisément ce que le plan d’action apporte : un cadre concret permettant aux hôtels de
structurer leur service, de réduire les écarts, et d’assurer une expérience client plus fiable et
plus cohérente, quel que soit le moment de la journée ou le niveau d’affluence.

Ainsi, la question centrale du mémoire trouve sa réponse : l’excellence du restaurant

hôtelier s’obtient par une organisation standardisée, une formation continue, une
coordination efficace et un suivi par indicateurs, afin de garantir une qualité constante et
une satisfaction client durable.
ANNEXES
ANNEXES

Annexe 1 — Questionnaire client (restaurant) (modèle)

Annexe 2 — Grille d’observation terrain (restaurant)

Annexe 3 — SOP (Standard Operating Procedures) — Petit-

déjeuner

Annexe 4 — SOP (Restaurant) : Déjeuner/Dîner (à copier)

ANNEXES

Annexe 1 — Questionnaire client (restaurant) (modèle)

Échelle : 1 = Très insatisfait | 2 = Insatisfait | 3 = Moyen | 4 = Satisfait | 5 = Très satisfait
Date : … / … / … | Heure : … | Type de service : ☐ Petit-déjeuner ☐ Déjeuner ☐ Dîner

A. Accueil & prise en charge

1. L’accueil a été chaleureux et professionnel. (1-5)

2. Le serveur m’a pris en charge rapidement. (1-5)
3. Les informations (menu, horaires, options) étaient claires. (1-5)

B. Rapidité & fluidité du service

4. Le délai entre la commande et le service des boissons était correct. (1-5)

5. Le délai entre la commande et l’arrivée des plats était correct. (1-5)
6. Le service était fluide malgré l’affluence. (1-5)

C. Qualité & expérience

7. La qualité gustative des plats était satisfaisante. (1-5)

8. La présentation des plats était soignée. (1-5)
9. La température des plats/boissons était correcte. (1-5)

D. Hygiène & sécurité

10. Le restaurant et le personnel respectaient les règles d’hygiène. (1-5)

11. J’ai eu confiance dans la sécurité alimentaire. (1-5)

E. Gestion des demandes

12. Mes demandes spécifiques (régime/allergies/modifications) ont été prises en compte.

(1-5)
13. Le personnel a répondu de manière pertinente à mes questions. (1-5)

F. Prix & recommandation

14. Le rapport qualité/prix est satisfaisant. (1-5)

15. Je recommanderais cet hôtel/restaurant. (1-5)

Commentaire libre :
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
……………
Annexe 2 — Grille d’observation terrain (restaurant)
Objectif : évaluer l’écart entre standard attendu et réalité observée.
Service : ☐ Petit-déjeuner ☐ Déjeuner ☐ Dîner
Date : … | Période : ☐ Pic ☐ Creux | Nombre de couverts estimé : …

1) Accueil (note/5)

 Sourire & posture (0-1-2-3-4-5) : …

 Prise en charge < 3 min (Oui/Non) : …
 Clarté du briefing client (Oui/Non) : …

2) Rapidité du service

 Boissons : délai moyen (min) : …

 Plats : délai moyen (min) : …
 Débordements/goulots (Oui/Non) : …

3) Technique & exécution

 Dressage conforme (Oui/Non) : …

 Dressage variable selon équipe (Oui/Non) : …
 Retours/ajustements rapides (Oui/Non) : …

4) Hygiène

 Propreté tables & nappage (Oui/Non) : …

 Propreté zone de service (Oui/Non) : …
 Traçabilité/contrôles visibles (Oui/Non) : …

5) Gestion des demandes spécifiques / réclamations

 Réclamations gérées calmement (Oui/Non) : …

 Justification/solution proposée (Oui/Non) : …

Synthèse observateur :
Forces : ……………………………………………………………………………………
Faiblesses : …………………………………………………………………………………
Recommandation immédiate : ……………………………………………………………
Annexe 3 — SOP (Standard Operating Procedures) — Petit-
déjeuner

SOP-PTD-01 : Ouverture du buffet (check-list)

Responsable : Chef de rang / Responsable salle / Bar
Heure objectif : J-30 à J-10 minutes

Tâche Standard attendu OK/KO Observations

Mise en place tables Linge

Annexe 3 — SOP (Restaurant) : Petit-déjeuner (suite)

SOP-PTD-01 : Ouverture du buffet (check-list) (suite)

Tâche Standard attendu OK/KO Observations
Nappe/linge propre, couverts, ☐OK
Mise en place tables
condiments alignés ☐KO
Café/thé prêt, eau disponible, ☐OK
Mise en place boissons
sucre/sticks ☐KO
☐OK
Pain & viennoiseries Réassort prévu, présentation attrayante
☐KO
☐OK
Légumes/œufs/charcuterie Températures conformes, étiquetage
☐KO
☐OK
Propreté zone buffet Sol sans trace, surfaces nettoyées
☐KO
Tenues propres, gants/serviettes si ☐OK
Hygiène mains & tenues
requis ☐KO
☐OK
Brief équipe Répartition zones & priorité pics
☐KO

Action si KO : Stop mise en service → corriger → informer chef/manager.

SOP-PTD-02 : Prise en charge client au petit-déjeuner

Objectif : accueil < 3 minutes + service fluide.

1. Accueillir au niveau “entrée restaurant” (sourire + contact visuel)

2. Vérifier réservation / type client / allergies signalées
3. Proposer boisson chaude (café/thé) ou eau dès l’installation
4. Expliquer rapidement : horaires, zone buffet, items du jour
5. Remplir pain/assiettes/condiments au besoin (sans demander au client à chaque fois)
6. En période de pic : renfort assigné (runner / chef de rang)

Phrase standard (exemple) :

« Bonjour, bienvenue. Voici le buffet petit-déjeuner et nos options chaudes. N’hésitez pas à
nous demander en cas d’allergie ou de régime particulier. »

SOP-PTD-03 : Gestion des réassorts & contrôle températures

Règle : éviter ruptures & garantir sécurité alimentaire.

 Vérifier toutes les 20–30 minutes :

o disponibilité pain/viennoiseries
o sauces/charcuterie/fromages
o boissons (cafetières, eau)
 Appliquer système “1 en réserve / 1 en service”
 Retirer tout produit non conforme (température, présentation, emballage)

Enregistrement :

 inscrire sur une fiche simple “Réassort + heure + responsable”

SOP-PTD-04 : Débarrassage & remise en état

 Débarrasser tables après départ client dans un délai de 5 minutes maximum
 Remplacer linge/couverts si salissure
 Nettoyer avant réinstallation prochaine table
 Contrôle visuel “linge + sol + condiments + propreté assiettes”

Annexe 4 — SOP (Restaurant) : Déjeuner/Dîner (à copier)

SOP-Rest-01 : Ouverture salle (déjeuner/dîner)

Responsable : Maître d’hôtel / Chef de rang
 Zone Standard attendu OK/KO Observations
Accueil Zone visible, signalétique claire ☐OK ☐KO
Mise en place Assiettes, couverts, verres, condiments ☐OK ☐KO
Dressage tables Selon thème / marque (standard) ☐OK ☐KO
Propreté Sol, tables, bancs, espace service ☐OK ☐KO
Matériel Carnets commandes, stylos, thermos sauces, etc. ☐OK ☐KO
Brief équipe Répartition zones + codes réclamations ☐OK ☐KO

SOP-Rest-02 : Prise de commande (service à table)

Étapes :

1. Saluer (contact visuel + sourire)

2. Proposer boisson (ou eau) + répondre questions menu
3. Présenter “special / signature / plat du jour”
4. Vérifier allergies et préférences (avant de valider)
5. Confirmer commande :
o nombre de couverts
o cuisson (si applicable)
o accompagnements
6. Enregistrer et transmettre à la cuisine (selon
 Bibliographie

Bibliographie (APA 7)
1. Alastair, S. (2016). Service quality management in hospitality. Routledge.
2. Barsky, J., & Labagh, R. (1992). A model for evaluating customer satisfaction. Journal
of Hospitality & Tourism Research, 16(3), 230–240.
3. Baum, T., & Kralj, A. (Eds.). (2016). Hospitality management: Issues and practices.
Springer.
 4. Bell, R. (2018). Food safety management systems and hospitality operations. Wiley.
5. Cronin, J. J., & Taylor, S. A. (1992). Measuring service quality: A reexamination and
extension. Journal of Marketing, 56(3), 55–68.
6. Grönroos, C. (1984). A service quality model and its marketing implications.
European Journal of Marketing, 18(4), 36–44.
7. Hartwell, H., & Edwards, B. (2015). Customer experience in hospitality: Managing
service delivery. Palgrave Macmillan.
8. Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (1999). Juran’s Quality Handbook (5th ed.). McGraw-
Hill.
9. Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing management (15th ed.). Pearson.
10. Lovelock, C., Wirtz, J., & Mussry, J. (2019). Marketing des services (8e éd.). Pearson.
11. Pizam, A., & Mansfeld, Y. (Eds.). (2005). Hospitality and tourism: Training and
development. Elsevier.
12. Sauter, D. (2017). Total Quality Management in hospitality operations. Springer.
13. Zeithaml, V. A., Berry, L. L., & Parasuraman, A. (1993). The nature and determinants
of customer expectations of service. Journal of the Academy of Marketing Science,
21(1), 1–12.
14. Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. (2018). Services marketing:
Integrating customer focus across the firm (7th ed.). McGraw-Hill Education.
15. World Health Organization. (2006). Five keys to safer food manual. WHO.

Sitographie (sources web)

1. Organisation Mondiale de la Santé (OMS / WHO). (s. d.). Five keys to safer food.
[Link]
2. Codex Alimentarius (FAO/WHO). (s. d.). Food hygiene / HACCP related texts.
[Link]
3. Organisation Mondiale du Tourisme (UN Tourism). (s. d.). Tourism and hospitality
quality / guidelines. [Link]
4. European Commission. (s. d.). Food hygiene and safety rules (HACCP, hygiene
packages). [Link]
5. International Organization for Standardization (ISO). (s. d.). ISO 22000 Food safety
management. [Link]
6. ISO. (s. d.). ISO 9001 Quality management systems. [Link]
[Link]
Résumé en
trilingue
Résumé en français

Ce mémoire traite du rôle stratégique du département Food & Beverage (F&B) dans
l’hôtellerie en Algérie, et montre son impact direct sur la performance économique et
surtout sur l’expérience client.
Il souligne que, malgré une offre alimentaire souvent variée, la qualité du service peut être
irrégulière selon les périodes et les équipes.
Les constats portent notamment sur une application inégale des standards d’hygiène, ainsi
que sur des formations insuffisantes ou trop théoriques.
La problématique centrale s’intéresse aux stratégies à adopter pour atteindre une excellence
durable dans la gestion du F&B.
L’étude met aussi en avant l’importance du restaurant comme lieu de contact principal entre
le client et l’hôtel.
Pour répondre à cette problématique, le mémoire utilise une méthodologie mixte :
observation et enquêtes de terrain, complétées par des retours clients.
La Partie I présente le cadre théorique de l’excellence en F&B : qualité, SOP (procédures
standardisées), hygiène/HACCP, parcours client et amélioration continue.
Elle insiste sur le fait que l’excellence ne dépend pas uniquement de la qualité des produits,
mais surtout de la cohérence du système de management.
La Partie II analyse la situation à Oran à travers deux hôtels : Four Points et Royal
MGallery, avec un focus sur le petit-déjeuner et le déjeuner/dîner.
Cette partie identifie des écarts entre les attentes des clients et la réalité opérationnelle.
Les causes probables incluent le manque de standardisation, une coordination salle–cuisine
perfectible et un contrôle qualité irrégulier.
La Partie III propose un plan d’action concret fondé sur des SOP, une formation continue,
des check-lists, ainsi qu’un pilotage par KPI.
L’objectif est de rendre la qualité reproductible, réduire les erreurs et améliorer durablement
la satisfaction client.
Ainsi, le mémoire conclut que l’excellence en F&B repose sur standards + formation +
contrôle + indicateurs, pour garantir une expérience constante.
 Résumé en anglais

This dissertation discusses the strategic role of the Food & Beverage (F&B) department in
hospitality in Algeria and shows its direct impact on economic performance, particularly on
customer experience.
It highlights that, despite often varied food offerings, service quality can be inconsistent
depending on the season, timing, and staff teams.

The findings especially point to the uneven application of hygiene standards, as well as
insufficient training or training that is overly theoretical.

The central issue focuses on the strategies needed to achieve sustained excellence in F&B
management.

The study also emphasizes the importance of the restaurant as the main contact point
between guests and the hotel.

To address this issue, the dissertation uses a mixed methodology: observation and field
surveys, complemented by feedback from customers.

Part I presents the theoretical framework of excellence in F&B, including quality, SOPs
(standard operating procedures), hygiene/HACCP, the customer journey, and continuous
improvement. It stresses that excellence does not depend only on product quality, but mainly
on the coherence of the management system.

Part II analyzes the situation in Oran through two hotels: Four Points and Royal MGallery,
with a focus on breakfast and lunch/dinner. This part identifies gaps between customer
expectations and operational reality.

The likely causes include a lack of standardization, imperfect coordination between the dining
room and kitchen, and irregular quality control.

Part III proposes a practical action plan based on SOPs, ongoing training, checklists, and
KPI-based monitoring.

The objective is to make quality repeatable, reduce errors, and improve customer satisfaction
in the long term.

In conclusion, the dissertation argues that excellence in F&B is built on standards + training
+ control + indicators, to ensure a consistent guest experience.
 ‫‪Résumé en arabe‬‬

‫– ‪ (Food & Beverage‬تتناول هذه األطروحة الدور االستراتيجي لقسم الطعام والشراب‬
‫في القطاع الفندقي بالجزائر‪ ،‬وُتظهر تأثيره المباشر على األداء االقتصادي‪ ،‬وال سيما )‪F&B‬‬
‫‪.‬على تجربة الزبون‬
‫كما ُتبرز أنه بالرغم من تنّوع العروض الغذائية في كثير من األحيان‪ ،‬فإن جودة الخدمة قد تكون‬
‫‪.‬غير مّتسقة بحسب الموسم والوقت وفرق العمل‬

‫وتشير النتائج بشكل خاص إلى التطبيق غير المتكافئ لمعايير النظافة‪ ،‬إضافة إلى‬
‫‪.‬التدريب غير الكافي أو التدريب الذي يكون نظرًيا بشكل مفرط‬

‫وتتمحور اإلشكالية األساسية حول االستراتيجيات الالزمة لتحقيق تميز مستدام في تسيير الـ‬
‫‪F&B.‬‬

‫‪.‬وتؤكد الدراسة أيًضا أهمية المطعم باعتباره نقطة االتصال الرئيسية بين النزالء والفندق‬

‫ولمعالجة هذه اإلشكالية‪ ،‬تعتمد األطروحة منهجية مختلطة‪ :‬المالحظة واالستقصاءات‬

‫‪.‬الميدانية‪ ،‬إلى جانب االستفادة من مالحظات الزبائن‬

‫إجراءات( ‪SOPs‬بما في ذلك الجودة‪ ،‬و ‪ F&B،‬الجزء األول يقّدم اإلطار النظري للتميز في الـ‬
‫ومسار الزبون‪ ،‬والتحسين المستمر‪ .‬كما يؤكد أن التميز ‪/HACCP،‬والنظافة ‪)،‬التشغيل القياسية‬
‫‪.‬ال يرتبط بجودة المنتج وحدها‪ ،‬بل يعتمد أساًس ا على تماسك نظام التسيير‬

‫مع ‪Royal MGallery،‬و ‪: Four Points‬الجزء الثاني يحلل الوضع في وهران من خالل فندقين‬
‫التركيز على اإلفطار والغداء‪/‬العشاء‪ .‬ويحدد هذا الجزء الفجوات بين توقعات الزبائن والواقع‬
‫‪.‬التطبيقي للعملية‬

‫ومن األسباب المحتملة غياب توحيد اإلجراءات‪ ،‬وضعف‪/‬قصور التنسيق بين قاعة الطعام‬
‫‪.‬والمطبخ‪ ،‬إضافة إلى عدم انتظام الرقابة على الجودة‬

‫والتدريب المستمر‪ ،‬وقوائم المراجعة‪ SOPs، ،‬الجزء الثالث يقترح مخطًطا عملًيا مبنًيا على الـ‬
‫‪ KPI.‬والمتابعة باالعتماد على مؤشرات‬

‫الهدف هو جعل الجودة قابلة للتكرار‪ ،‬وتقليل األخطاء‪ ،‬وتحسين رضا الزبائن على المدى‬
‫‪.‬الطويل‬

‫يقوم على معايير ‪ +‬تدريب ‪ +‬رقابة ‪ F&B +‬وخالصًة لذلك‪ ،‬تؤكد األطروحة أن التميز في الـ‬
‫‪.‬مؤشرات لضمان تجربة زبون ثابتة ومتواصلة‬