Cécile Dejoux
GESTION DES COMPÉTENCES
ET GPEC
2e édition
Pour aller plus loin, voir le site de l’auteur :
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Professeur à l’Insead
© Dunod, Paris, 2e édition, 2013
ISBN 978-2-10-058928-9
SOMMAIRE
Avant-propos 6
CHAPITRE 1
La compétence : quatre domaines à explorer
I La compétence individuelle 10
1 Définition 10
2 Six points clés 12
3 Élargissement 13
4 Catégories 14
5 Qualification, classification et compétence 17
II La compétence collective 21
1 Définition 21
2 Gestion des équipes et compétences collectives 21
3 Compétence collective en tant qu’activité 22
III La compétence organisationnelle 24
1 Définition 24
2 La théorie des Ressources 24
3 La théorie des capacités dynamiques 25
4 Compétences clés, cœur de métier 26
IV La compétence territoriale 27
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.
V Les interactions entre les niveaux
de compétences 31
VI De la compétence au talent :
rupture ou continuité ? 34
CHAPITRE 2
Pourquoi faire de la gestion des compétences ?
I Les enjeux et motivations 36
1 Les motivations stratégiques de l’entreprise 37
2 Les contraintes légales 41
4 GESTION DES COMPÉTENCES ET GPEC
II La GPEC : un aboutissement historique 45
1 La génération des précurseurs (1980-1990) 46
2 La génération des bâtisseurs (1990-2004) 48
3 La génération des intégrateurs (depuis 2004) 50
4 Le contexte légal de la GPEC 51
CHAPITRE 3
Qu’est-ce que la GPEC ?
I Principes 60
II Objectifs 61
III Modalités de mise en œuvre 63
IV Accord GPEC et accord de méthode 66
1 Accord GPEC 68
2 Accords de méthode 70
CHAPITRE 4
GPEC : mode d’emploi
I Vue d’ensemble du processus GPEC 73
II Étude 76
1 Déterminer les objectifs et créer l’adhésion 76
2 Déterminer les besoins 78
III Action 84
1 Évaluation des compétences 84
2 Développement des compétences 85
3 Formation 90
IV Évaluation de la démarche globale 91
1 Suivi et évaluation régulière 91
2 Reconnaissance 91
3 Capitalisation 93
V Accord GPEC 94
1 Objectifs des signataires 94
2 Champ d’application 95
VI Exemple d’un processus GPEC 95
VII Échecs et succès 98
SOMMAIRE 5
CHAPITRE 5
Outils
I Définition de la compétence par l’entreprise 102
II Évaluation de la compétence 103
III Référentiel métier 104
1 Identifier les métiers au sein des activités
de la firme, les regrouper par famille 105
2 Faire des entretiens et des observations 105
3 Analyser et conceptualiser les référentiels 106
4 Valider auprès des opérationnels 106
IV Cartographie des métiers 109
V Observatoire des métiers et des compétences 110
VI Bilan de compétences 111
VII Entretien professionnel 112
VIII Passeport formation ou compétences 113
IX Validation des acquis de l’expérience (VAE) 113
X Congé individuel de formation (CIF) 114
XI Droit individuel à la formation (DIF) 115
XII Plan de formation 117
XIII Allocation de formation 118
XIV Contribution des entreprises 119
XV Les aides financières à la GPEC 119
XVI Logiciels de gestion des compétences 120
XVII Rapport stratégie/évolution de l’emploi
et des compétences 121
Bibliographie 124
Index 128
AVANT-PROPOS
En quoi la gestion des compétences est-elle devenue incon-
tournable pour les DRH ces dernières années ? C’est à cette
question, entre autre, que ce livre tente de répondre. En
effet, la gestion des compétences est devenue essentielle pour
les DRH au même titre que le recrutement ou les relations
sociales. Les DRH ne se posent plus la question de savoir si
c’est un sujet à la mode, il s’agit maintenant, pour eux, d’op-
timiser ce domaine afin de répondre à un double objectif :
maintenir la compétitivité de l’entreprise et sécuriser les
parcours professionnels des salariés. Cette nouvelle édition
prend en compte l’évolution des pratiques et du cadre légis-
latif. Elle intègre des exemples et des analyses qui permettent
de comprendre les enjeux de ce domaine RH stratégique.
Née de pratiques spontanées d’entreprises françaises dans les
années 1980, la gestion des compétences a connu différentes
époques. Aujourd’hui, sous le terme GPEC, la gestion prévi-
sionnelle des emplois et des compétences est devenue incon-
tournable avec la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005.
La GPEC fait l’objet d’un intense débat social car elle permet de
répondre à des enjeux multiples, variés, voire contradictoires.
Ceux-ci concernent aussi bien des questions stratégiques de
développement d’entreprise – l’ouverture, la fermeture d’un
site, l’optimisation des coûts d’une agence, l’anticipation ou
la mise en œuvre d’un plan social – que des questions plus
spécifiques au domaine des ressources humaines telles que
l’évolution vers de nouveaux métiers ou le redéploiement de
populations spécifiques – les seniors, par exemple.
Résolument orienté dans une perspective pédagogique et
pragmatique, cet ouvrage regroupe l’ensemble des courants
théoriques sur le concept de compétence et offre une ana-
lyse des pratiques de gestion des compétences, de leur ori-
gine à la GPEC sous sa forme actuelle. Il tente d’apporter des
réponses aux questions suivantes : Que recouvre le concept
de compétence ? Qu’est-ce que la gestion des compétences ?
AVANT-PROPOS 7
Quels sont ses enjeux ? Pourquoi le législateur l’impose-t-il
aux entreprises ? Face à la diversité des pratiques, existe-t-il
un modèle de processus de gestion des compétences ? Quelle
est la panoplie de l’instrumentation disponible ? Quels sont
les facteurs de succès et les limites de la démarche ? En quoi
la gestion des compétences est enrichie par la gestion des
talents ?
Pour bien comprendre la diversité des choix méthodologi-
ques qui se posent aux entreprises souhaitant mettre en place
ou faire évoluer leur pratique de gestion des compétences
vers une GPEC, il faut s’inscrire dans une vision globale du
concept de compétence. Définir le terme « compétence »,
c’est le situer simultanément dans les champs :
– des ressources humaines, avec les compétences individuelless ;
– du management, avec les compétences collectivess ;
– de la stratégie, avec les compétences clés et le cœur de métier ;
– de l’économie territoriale, avec les compétences territoriales.
C’est également réfléchir autour des liens entre ces différents
domaines de compétences qui ne peuvent être envisagés sépa-
rément (cf. chapitre 1).
L’analyse historique des pratiques de gestion des compé-
tences nous apprend que les motivations qui ont animé les
entreprises pendant de nombreuses années étaient surtout la
recherche de flexibilité, la culture du résultat et la dynamique
du changement. Ce n’est que récemment, avec la transfor-
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.
mation de la gestion des compétences en GPEC que deux
nouvelles dimensions sont venues s’imposer :
– une dimension prévisionnellee : imaginer les besoins en com-
pétences à moyen terme à partir du diagnostic des compé-
tences actuelles ;
– une dimension légalee : en effet, la loi française facilite,
depuis 2004, l’introduction de la gestion des compétences
dans les petites entreprises par la mise en place de dispositifs
aidés et impose la GPEC, depuis 2005, dans les entreprises
de plus de 300 salariés comme objet de négociation.
Ainsi, la GPEC représente un aboutissement historique des
démarches compétences qui existent en France depuis plus
8 GESTION DES COMPÉTENCES ET GPEC
de vingt ans, sous diverses formes. L’analyse des enjeux qui
ont poussé les entreprises à s’engager spontanément dans ces
démarches nous aide à mieux comprendre pourquoi l’État
impose cette thématique aux entreprises et quelle est sa valeur
ajoutée (cf.
f chapitre 2).
Qu’est-ce que la GPEC ? Un accord ? Un processus de chan-
gement ? La réponse est souvent complexe. La GPEC lie la
politique RH à la stratégie, anticipe les besoins futurs en
compétences et devient un domaine de négociation collective.
Elle s’élabore autour de principes, d’objectifs et de modalités
de mise en œuvre qui permettent de garder une cohérence
d’ensemble tout en laissant la possibilité de voir différentes
mises en œuvre émerger (cff chapitre 3).
La diversité des pratiques de gestion des compétences se situe
également dans les objectifs poursuivis et la définition des
compétences qui doit être définie au cœur de l’entreprise.
Il sera proposé une présentation du processus de GPEC éla-
borée autour de deux phases :
– la phase prévisionnellee : étude ;
– la phase opérationnellee : action.
Différentes étapes rythment le processus GPEC. Elles ont
pour objectif d’arriver à la signature d’un accord, mais sur-
tout à la mise en œuvre d’une dynamique de gestion tournée
vers la performance (cf.
f chapitre 4).
En ce qui concerne l’instrumentation, deux outils font
l’unanimité : l’entretien annuel et les référentiels. Ils peu-
vent être complétés par des cartographies, des outils favo-
risant le développement des compétences par la formation.
Ils font généralement l’objet d’une informatisation indis-
pensable à leur diffusion. Mais il faudra rester prudent
quant à la profusion des outils qui peut s’avérer une limite
(cf.
f chapitre 5).
Les effets bénéfiques d’une gestion des compétences ne
reposent pas seulement sur l’efficacité du processus ou sur le
choix des outils. Ils reposent surtout sur l’appropriation de la
démarche par les acteurs, le sens qui lui est donné et la com-
munication claire et partagée des règles de fonctionnement et
de régulation du processus choisi. C’est dans la durée et dans
AVANT-PROPOS 9
la précision de l’objectif qu’elle sert, que s’évalue le succès
d’une gestion des compétences.
Nous tenons à remercier ici les différentes personnes qui ont
bien voulu relire tout ou partie de cet ouvrage, et plus par-
ticulièrement Maurice Thévenet, Christian Pinson, Andrée
Concession pour leur relecture, Marine, Alice et Pierre pour
leur patience. Leurs commentaires nous ont permis d’enrichir
nos propos. Nous tenons également à remercier les membres
du GRT « Compétences » de l’AGRH. Nous espérons ainsi
intéresser les DRH, les managers, les salariés et les étudiants
qui recherchent une vision à la fois générale et spécifique de la
GPEC et des pratiques de gestion des compétences.
CHAPITRE 1
La compétence : quatre
domaines à explorer
Le terme « compétence » est présent dans tous les discours,
dans tous les domaines. C’est une notion complexe, un
concept multifacette.
Trois disciplines de gestion l’utilisent : la GRH s’intéresse aux
compétences individuelles des collaborateurs, le management
aux compétences collectives des équipes, la stratégie aux com-
pétences clés qui déterminent le cœur de métier de la firme.
Que recouvrent ses expressions ? Quelles sont leurs dimen-
sions ? Ont-elles un lien entre elles ? Doit-on les considérer
séparément ou collectivement ? C’est à ces différentes ques-
tions que nous allons tenter de répondre.
I LA COMPÉTENCE INDIVIDUELLE
Le concept de compétence individuelle n’est pas né dans le
champ de la gestion. Pourtant, la GRH le positionne comme
l’un de ses concepts phares. À partir des travaux pluridisci-
plinaires qui l’ont précédée, elle a su lui donner un sens et
l’imposer progressivement en complément de la notion de
qualification.
1 Définition
La compétence individuellee est la combinaison d’un ensemble
de connaissances, de savoir-faire et d’aptitudes qui dans un
contexte donné, permettent d’aboutir à un niveau de perfor-
mance attendu et validé.
Selon le dictionnaire étymologique du français, Le Robert,t le
terme compétent vient de competens, s XIIIe SIÈCLE, participe
présent de competere, « convenir, revenir à ».