Concepts introductifs
• Les mécanismes de coordination
oCinq façons de coordonner les activités
(1) Ajustement mutuel
(2) Supervision directe
(3) Standardisation des processus du travail
(4) Standardisation des résultats (« output »)
(5) Standardisation des apports (qualifications, « input »)
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Concepts
introductifs
• Les mécanismes de coordination
(2)
• En général, on observe ces 5
mécanismes de coordination selon
un ordre séquentiel, en fonction de
la complexité des tâches à
accomplir
• Quand la complexité augmente, le
mécanisme de coordination
favorisé semble passer de
l’ajustement mutuel à la supervision
directe, puis à la standardisation,
pour après revenir à l’ajustement
mutuel
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Concepts introductifs
• L’ajustement mutuel
oCoordination du travail par communication informelle directe, par
exemple, entre deux personnes dans un magasin
➢Avantages : Rapide, adaptable, coordination des personnes qui eux-
mêmes effectuent la tâche
➢Inconvénients : Diminution de son efficacité à mesure que l’organisation
(le travail organisationnel) grandit et se complexifie
oTypes d’organisations où on observe son utilisation :
➢Activités de faible complexité (par exemple, certaines activités
commerciales)
➢Activités de grande complexité (scientifiques et artistiques, par exemple,
recherche, publicité)
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Concepts introductifs
• La supervision directe
oUne personne prend la responsabilité du travail des autres ; coordonner
et superviser ; par exemple, un manager de production
➢Coordination par autorité formelle
➢Coordination hiérarchique, « verticale »
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Concepts introductifs
• La standardisation
oÉtablissement ex ante de standards (voir par exemple, normes, règles,
instructions). Trois types :
(1) Processus du travail : définit comment effectuer le travail
(2) Résultats (« output ») : définit le résultat à atteindre
(3) Apports (qualifications, « input ») : définit la formation requise
➢Avantages : Efficacité ; réduction du besoin de coordination
interpersonnelle pour effectuer le travail
➢Inconvénients : Ceux de la bureaucratie (e.g., le manque de
flexibilité/d’adaptation)
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Concepts introductifs
• Les mécanismes de coordination (3)
oLa plupart des organisations font usage de tous les mécanismes de
coordination
oAu minimum, un certain degré de supervision directe et d’ajustement
mutuel est toujours requis, quel que soit le niveau de standardisation
➢L'efficacité de chaque mécanisme de coordination est fonction de la
complexité du travail organisationnel / des tâches à accomplir
➢Voir aussi le rôle de l’incertitude des résultats
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Concepts introductifs
• Les mécanismes de coordination (4)
oQuand les organisations grandissent, la division du travail devient plus
complexe/élaborée
oAvec l’introduction des managers, la première division administrative du
travail apparaît
oÀ mesure que l’organisation continue à grandir, une hiérarchie
administrative émerge :
➢Les managers sont tenus de gérer les responsables hiérarchiques sous
leur autorité formelle
➢À ce stade, la plupart des organisations se tournent vers la
standardisation comme mécanisme de coordination privilégié
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Les parties de l’organisation
• Après l’émergence d’une division administrative (hiérarchie), l’utilisation de la
standardisation comme mécanisme de coordination privilégié conduit à une nouvelle
division du travail, après celle entre les employés et leurs managers :
o D’un côté, les employés et leurs managers
o De l’autre côté, ceux qui fixent les normes associées (standardisent) pour le travail à faire
• Chaîne de transfert partiel de responsabilité, lorsqu’on passe d’un mécanisme de
coordination à l’autre :
o Les gestionnaires assument la responsabilité du travail en remplaçant l’ajustement mutuel
par la supervision directe
o Les analystes assument la responsabilité du travail en remplaçant la supervision directe par
la standardisation (définition de normes)
• Au départ, le contrôle du travail est retiré de l’employé (supervision directe), avec
l’introduction de la standardisation, il est également retiré du manager. Les analystes
prennent le contrôle
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Les parties de l’organisation
Ainsi, l’organisation finit par être composée d’un
noyau opérationnel et d’une composante
administrative constituée de managers (l’apex
stratégique et la ligne intermédiaire) et d’analystes
(la « technostructure » et le personnel de soutien),
partiellement responsables du travail à accomplir
(voir les recherches de Henry Mintzberg)
(1) Le centre opérationnel (« operating core »)
(2) Le sommet stratégique (« strategic apex »)
(3) La ligne intermédiaire (« middle line »)
(4) La technostructure (« technostructure »)
(5) Les fonctions de soutien (« support staff »)
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Les parties de l’organisation
• Le centre opérationnel
oComposé des membres opérationnels, les employés qui effectuent le
travail directement lié à la production d’un produit ou à la délivrance d’un
service (par exemple, les ouvriers à l’usine Ford)
oFonctions :
➢Approvisionnement (se procurer des « inputs »)
➢Production (transformation des « inputs » en « outputs »)
➢Ventes (distribution des outputs »)
➢Soutien direct aux trois fonctions ci-dessus (e.g., maintenance, inventaire
des matières premières)
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Les parties de l’organisation
• Le sommet stratégique
oComposé des cadres dirigeants, ayant la responsabilité de l’organisation
dans son ensemble (e.g., le directeur général, le conseil d’administration)
oLa perspective la plus ample/globale de l’organisation
oLiberté d’action considérable, minimum répétition et standardisation du
travail
oCommunication directe pour se coordonner (ajustement mutuel)
oFonctions :
➢Supervision globale (du système entier) : assurer que l’organisation
poursuive sa mission de manière efficace
➢Gestion de l’environnement de l’organisation, ses parties prenantes (e.g.,
actionnaires, régulateurs, syndicats)
➢Formulation de la stratégie de l’organisation (fonction partagée avec
d’autres parties de l’organisation)
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