Introduction :

 Le CDG apparu en 1920 et développé en 1970

 Lorsque l’activité est devenue complexe du fait de son
développement, l’organisation est alors découpé en entité
appelée centre de responsabilité.
 répondre aux besoins de coordination, de ces organisations
décentralisées en orientant les acteurs dans le sens souhaité
par les dirigeants.
 Avant c’été basé sur les technique quanti et monétaire
 évolue actuellement les fonctions de conseil et communication.

Acceptation des termes de contrôle

 contrôler=vérifier
 si les règles ne sont pas respectées, il s’ensuit généralement
des sanctions.

Exemple : dans le cadre de sa mission légale, le commissaire aux

comptes est conduit à contrôler (vérifier) que les comptes annuels
sont réguliers, et donne une image fidèle du résultat et du
patrimoine, dans le cas contraire le CAC peut être amené à
sanction

- Certifier avec réserve

- Refuser de certifier (rejeter)
- Révéler des faits

Dans le langage courant l’expression « contrôler nous …. » signifie

métriser celui-ci.
Niveau de gestion et type de contrôle :
02 niveaux :

 Gestion stratégique :
- A long terme
- Objectif : assurer la pérennité de l’E
 Gestion courante :
- A court terme (1ans)
- Très court terme (-1ans)
- Objectif : atteinte de l’efficacité et l’efficience

Remarque : une organisation est :

 Efficiente =max quantité obtenu d’une moyenne donné

 Efficace=atteindre les objectifs
 Performante=efficace + efficience

Types de contrôle :

I. le contrôle stratégique ou planification stratégique :

Arrêter et ajuster le choix des missions, en étudiant l’adéquation de

la stratégie et l’évolution de l’environnement.

II. Le contrôle opérationnel :

- GARANTIR que les règles d’exécution des tâches sont
observées.
- ce contrôle peut être observé dans de nombreux cas
(ordinateurs, robots et machine à commande numérique)

Entre ces deux contrôles se situe le contrôle de gestion

Définitions du CDG :

Définition 1 :

- Fournir les données périodiques chiffrées

- leurs comparaisons avec des données passées ou prêtes peut
inciter les gens à déclencher des mesures correctives
appropriées.

Définition 2 :

- processus par lequel les dirigeants influencent les membres de

l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière
efficace et efficiente
- la fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie.
- Elle offre une vision managériale en soulignant l’implication des
dirigeants en matière de contrôle

Le CDG peut être remplacé par d’autres formes de contrôle :

1. Le contrôle par le règlement ou par les procédures :

- Dans un environnement stable
- caractérisée par une spécialisation des tâches (répétitive,
simple et standardisée)
- Le respect de règles et de procédures peut assurer le pilotage
de ce type d’organisation
- le contrôle est essentiellement un contrôle opérationnel
exemple : un secteur bancaire.

2. Le contrôle par hiérarchie :

- présent à des degrés divers dans toutes les organisations

- trouve ses limites lorsque:

  le nombre de subordonnés dépendant du même chef
hiérarchique devient trop important
 le travail des subordonnés est trop complexe et requiert
des compétences spécifiques dans des domaines.
3. Le contrôle par le marché :
- comparaison systématique des performances de l’organisation
avec le marché.
- L’organisation est découpée en entité indépendante autonome
ayant pour objectif obligatoire la réalisation de résultat
- Favorise le comportement à court terme

Dans ce type d’organisation le CDG est fondamental et intervient :

- au début du processus en définissants les entités

- à la fin du processus en constituants les écarts entre les
objectifs et les résultats obtenus par les entités

4. contrôle par la socialisation :

- le CDG assurer la coordination des actions mais il doit s’adapter
à la culture sinon il sera rejeté par les membres de
l’organisation.

Définition : la socialisation peut être externe à l‘organisation dans

le cadre d’une profession
 Finalité du contrôle de gestion :
1- le CDG doit orchestrer la décentralisation :
- la décentralisation peut-être souhaitée à priori pour motiver les
acteurs
- elle devient nécessaire dans une organisation trop complexe
par sa taille, son activité ou son environnement.
- Le CDG doit répondre aux besoins de coordination des
organisations décentralisées.
a) Avantages et inconvénients de la décentralisation :

Avantage :

- Elle décharge la direction générale des problèmes de gestion

courant au profit de la réflexion stratégique
- Elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une
meilleure adéquation de l’offre de l’entreprise à la demande du
client
- Elle améliore la rapidité des réactions de l’organisation en
réduisant le circuit décisionnel
- Elle accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus
grande autonomie de décision
- Elle contribue également à l’amélioration de la qualification des
gestionnaires élargissant le champ de leurs compétences.

Inconvénients :

- Elle peut conduire à des prises de décisions locales non-

optionnelles au niveau général
- Elle augmente la consommation des ressources à cause de la
redondance de certaines activités
- Elle augmente le besoin de coordination.
 b) Le CDG est un mode de coordination d’une organisation
décentralisée, cette dernière repose sur une délégation
d’autorité qui consent d’organiser pratiquement :
- En fixant des objectifs claires à atteindre par les opérationnels
- En informant la direction générale de l’efficacité du processus
- En définissant le niveau de délégation

C.-à-d. : le CDG doit veiller à la cohérence interne des objectifs au

regard de la stratégie poursuivie et organisée, le système
d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été
atteint.

1- Le CDG doit fournir des infos dans une organisation

décentralisée.
- l’info doit circuler dans le sens vertical comme l’horizontal.
- La fonction des CDG est de concevoir et de traiter ces flux
d’importation.
 Information descendante : la direction générale doit diffuser aux
niveaux inférieurs des infos sur l’environnement économique
ainsi que les options stratégiques retenues.
- Le CDG a pour option de formuler les informations qu’elles
soient claires et comprises de tous
- de décliner et d’expliquer les objectifs stratégiques à tous les
niveaux hiérarchiques.
 Information ascendante :
- le CDG organise-la remonté du flux d’informations
indispensables à la réflexion stratégiques
- Il doit en permanence veiller à ce que le système d’indication de
performance évalue correctement l’ensemble des actions sans
la responsabilité des entités
 Information transversale :
 - le CDG produit des informations transversales pour répondre
aux besoins de coordination des unités décentralisées
- à l’occasion par exemple d’une prise de commande d’une unité
spécialisée de la commercialisation des produits de l’entreprise,
il doit s’assurer que l’unité de production est capable de
fabriquer les quantités dans les délais exigés.
- ces flux d’infos contribuent à améliorer le service rendu à la
clientèle

L’analyse d’une politique de qualité ne doit pas être envisagée au

niveau d’une entité mais au niveau du processus

L’optimisation de performance d’une entité peut mener aux

performances des autres entités impliquées dans le même processus

(C’est l’ensemble d’activités ou de tâches liées entre elles en vue de

produire un bien ou un service pour un client).

1- Le CDG est un système de surveillance :

- Ce dernier doit accompagner une démarche de décentralisation
afin de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.
- Le CDG évalue les performances des entités décentralisées en
analysant les causes des écarts entre les objectifs et les
résultats.
- Cette dernière mission est quelques fois incompatible avec la
recherche de motivation et risque de conduire les acteurs à
adopter des comportements contraires au but de l’organisation.
- Le CDG doit identifier la responsabilité réelle d’un centre
lorsque celui-ci n’a pas atteint ses objectifs, ce dernier doit se
justifier auprès de sa hiérarchie.
 Processus de CDG :
Le CDG est un processus qui correspond aux phases traditionnelles
du management : prévision, action (exécution), évaluation et
apprentissage.

1) Phase de prévision : cette phase est déterminée par la stratégie

définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en
fonction de l’horizon temporelle, les résultats attendus par la
direction constituent un modèle….les objectifs à court terme
retenu
2) Phase d’exécution : cette phase se déroule à l’échelon des
entités de l’organisation

Les responsables de ces dernières mettent en œuvre les moyens qui

leur sont à louer. Ils disposent d’un système d’information qui
mesure le résultat de leurs actions, ce système de mesure doit être
compris et accepté par les responsables d’entité, il doit uniquement
mesurer les actions qui leur ont été délégué.

3) Phase d’évaluation : cette phase consiste à confronté les

résultats obtenus par les entités au résultat souhaité par la
direction afin d’évaluer leurs performances. Cette étape de
contrôle au sens stricte met en évidence des écarts et en
détermine les causes, elle doit conduire les responsables à
prendre les mesures correctes. Le processus est plus réactif,
lorsque cette étape de contrôle est réalisée régulièrement au
niveau des entités.

4)Phase d’apprentissage : cette phase permet grâce à l’analyse des

écarts à faire progresser l’ensemble des systèmes de prévision par
apprentissage. Des facteurs de compétitivité peuvent être
découverts ainsi que l’éventuelle faiblesse, une base de données
est constituée pour être utilisée en vue des futures prévisions.
Structure de gestion :
Le développement de CDG accompagne une structure de décisions
décentralisées, l’organisation est alors découpée en entité autonome
appelée centre de responsabilité.

1- Les caractéristiques du centre de responsabilité :

Chaque responsable est investi d’une mission et objectifs à atteindre

ces derniers sont généralement d’ordre financier, exemple : un
niveau de chiffre d’affaire à réaliser ou un profit à dégager, des coûts
à ne pas dépasser, et dépendent de la nature des centres. Le
responsable d’un centre a une obligation du résultat et pas une
obligation de moyen, et ceci titre de la DG doit :

- Allouer (octroyer, affecter) des moyens suffisant afin de lui

permettre d’atteindre les objectifs fixés
- Déléguer une partie de l’autorité afin qu’il puisse disposer d’une
certaine autonomie en matière de décisions
- Le centre doit être doté d’un système de mesure, de
performance qui renseigne la DG sur l’état :
 Des réalisations par rapport à l’organisation assignée
 De la consommation des ressources
 D’autres indicateurs tels que la qualité, délais… le choix
d’indicateur de performance doit être pertinent et
accepté par le responsable parce que c’est une
condition nécessaire au bon fonctionnement de cette
organisation « la fonction du CDG » et doit veiller a ce
que le responsable d’une entité soit uniquement jugé
sur les éléments dont il a la maitrise.

Le CDG et théorie des organisations :

La mission du CDG est d’orienter les acteurs dans le sens souhaité par
les dirigeants, les théories d’organisation développée apportent un
avantage dans la conception de l’homme travaillant pour le compte
d’une organisation.

La théorie classique : considère que l’homme est paresseux et limité

par la connaissance, l’organisation doit donc simplifier son travail et
le rendre moins pénible.

Physiquement le rôle du contrôle est d’informer la hiérarchie sur le

rendement du subordonné, pour éventuellement le sanctionner.

La théorie des relations humaines : suppose que l’homme est un

être sensible et affecté, la hiérarchie doit donc le considéré et le faire
participé aux objectifs de l’entreprise afin de le motiver, le rôle du
CDG est d’organiser délégation d’autorité en mettant en place un
système d’animation motivant.

Les nouvelles théories économiques : considèrent que l’homme est

rationnel et opportuniste, il s’agit dans le sens souhaité par
l’organisation dans la mesure où il trouve un intérêt personnel, le
contrôle doit être un système surveillance qui doit évaluer en
permanence afin de limiter les possibilités de dérive.

 Le CDG et l’école classique : les différents auteurs de l’école

classique ont développé les avantages de l’organisation
centralisée, [Link] préconisait une organisation de type
bureaucratique utilisant comme principaux moyens de
coordination, règles et procédures. Ce type d’organisation est
peut favorable à un CDG développé.

TAYLOR paradoxalement dans un contexte de centralisation a

contribué à créer un des principaux outils du CDG.

Rappel des apports théoriques :

TAYLOR : ingénieur de formation à développer un type d’organisation
du travail appelé OST (organisation scientifique du travail) qui avait
pour objet d’améliorer la productivité des entreprises industrielles, il
en attendait une baisse des prix et une amélioration générale du

L’OST repose principalement sur :

- Une participation des tâches qui permettent de former les

ouvriers aux tâches élémentaires
- Une séparation entre la conception et l’exécution des tâches qui

Par des spécialistes et la normalisation des tâches d’exécution

- La motivation des opérations par un système de rémunération

en fonction du rendement

Application de l’OST au CDG :

Le CDG repose sur la délégation d’autorité hors l’OST ne vise pas à

délégué la décision, elle consiste au contraire en transférant le
contrôle du niveau de l’atelier à la direction, cependant TAYLOR a
rendu possible le CDG en favorisant la création de l’outil de mesure
du résultat (comptabilité industrielle ou comptabilité analytique). En
effet il a élaboré pour l’ensemble des tâches répétitives des normes
de temps et de consommation qui ont permis d’établir des standards
indispensables à la gestion.

De plus, en séparant la conception de l’exécution des tâches, il a

donné implicitement le pouvoir aux cadres fonctionnels, ceux-ci
détenaient la connaissance qui constitue une source de pouvoir dans
l’entreprise. Il a ainsi contribué à la création d’un échelon
hiérarchique intermédiaire qui représente une première de la
décentralisation.
Remarque : [Link] et [Link] ont étudié les sources du
pouvoir dans une organisation et ils ont trouvé qu’elles parviennent :

- De la connaissance
- De la maitrise des relations avec l’environnement
- De l’info que disposent les acteurs
- De la maitrise de l’utilisation des règles et procédures
organisationnelles

 Le tableau de bord
Objectifs du tableau de bord :
1- La réalisation au programme
2- Une vue synthétique et de la situation d’ensemble a un donné
3- Comparer la réalisation aux prévisions
4- Analyser les écarts significatifs
5- Prendre les mesures correctives indispensables à court terme
6- Aider à la prévision

Caractéristiques d’un tableau de bord :

Il doit être :

1- De présentation simple
2- D’interprétation rapide (simple à lire)
3- Ponctuel (élaboré dans les délais fixés)
4- Régulier (périodicité), 12 tableaux de bord mensuels
5- d’élaboration rapide (disponibilité d’infos)
 6- mise à jour périodique (suppression des opérations effectuées
et pries en charge des nouveaux engagements)

Choix des indicateurs :

Les indicateurs doivent être définis en fonction des exigences du
client et des objectifs de performance

Les types d’indicateurs :

- Les résultats (satisfaction des clients en fonction en
pourcentage)
- Des performances des processus (coûts, délais)
- Des progressions (actions réalisées)

Caractéristique d’un bon indicateur :

1- Incontestable
2- Pertinent (en relation avec les objectifs)
3- Simple et accessible
4- Ponctuel (respect des délais)
5- Contrôlable (possibilité d’action à temps pour le responsable)
6- Accepté par les utilisateurs
7- Stimulant (doit motiver vers l’amélioration des résultats

Identification d’un indicateur :

Un indicateur est identifié par :

1- Un libelle
2- Une formule de calcul (mode opératoire)
3- Une source d’information
4- Une périodicité (semaine, mois…)
5- Un responsable
6- Un mode de présentation (chiffre, graphique..)
 7- Une référence (normes, cibles...)

Etalonnage d’un indicateur :

Pour fixer une cible il faut :

1- Une base historique

2- Un standard
3- Les exigences des clients
4- Les performances d’une autre entité dans l’entreprise

Exemple d’indicateur :
1- Libelle (taux de perte dans le transport)
2- Unité de mesure
3- Formule de calcul
4- Source d’information
5- Périodicité (mois, trimestre)
6- Responsable
7- Cible (4% en 2001)
8- Référence