Plan de l’exposé

Introduction……………………………………………………………………………...2

I. Objectifs et temporalités……………………………………………………………....3

I.1. L’achat stratégique…………………………………………………………………….3

I.2. L’achat opérationnel…………………………………………………………………..4

II. Rôle du marketing dans chaque type d’achat………………………………………5

II.1. Marketing et achat stratégique……………………………………………………….5

II.2. Marketing et achat opérationnel……………………………………………………...5

III. Étude de cas comparatif……………………………………………………………..6

Conclusion………………………………………………………………………………...7

Page | 1
Introduction

Dans un environnement économique marqué par une concurrence accrue et des chaînes
d’approvisionnement de plus en plus complexes, la fonction achat est devenue un levier
stratégique majeur pour la compétitivité des entreprises.
Au-delà de la simple exécution des commandes, elle participe désormais à la création de
valeur et à l’innovation.

Dans ce contexte, on distingue deux niveaux d’intervention : l’achat stratégique et l’achat

opérationnel.
L’un s’inscrit dans une vision à long terme et structure la relation avec les fournisseurs, tandis
que l’autre gère le quotidien des approvisionnements et veille à la continuité de l’activité.

Problématique : Quelles sont les différences clés entre ces deux types d’achats et comment le
marketing s’adapte à chacun ?

Nous analyserons d’abord leurs objectifs et temporalités, puis nous mettrons en évidence le
rôle du marketing dans chaque approche, avant d’illustrer nos propos par une étude de cas
comparatif.

Page | 2
I. Objectifs et temporalités
I.1. L’achat stratégique
L’achat stratégique s’inscrit dans la vision à long terme de l’entreprise. Il vise non seulement à
acquérir des biens et services, mais surtout à structurer un avantage concurrentiel durable.

Enjeux et contexte

 Faire de la relation fournisseur un levier d’innovation, de qualité et de différenciation.

 S’assurer d’une continuité d’approvisionnement face aux mutations géopolitiques et
économiques.

Objectifs détaillés

Objectif Description Leviers et outils clés

Sécuriser les Mettre en place des accords-cadres ou Accords-cadres, multi-

approvisionnements à contrats pluriannuels pour garantir des sourcing, clauses de
horizon long volumes et des prix stables volume garanti

Intégrer les coûts au-delà du prix Analyse TCO, audits

Réduire le coût global
d’achat : coûts de transport, fournisseurs, benchmark
(TCO)
maintenance, non-qualité, innovations logistique

Évaluer la solidité financière, la

Due diligence, notation
Limiter les risques conformité juridique, l’exposition
ESG, stress tests
fournisseurs géopolitique et environnementale des
fournisseurs
partenaires

Développer une relation de confiance SRM (Supplier

Construire des mutuelle favorisant co-développement, Relationship
partenariats durables partage de compétences et amélioration Management),
continue programmes R&D

Outils et méthodes phares

 Matrice de Kraljic : classe les familles d’achats selon impact stratégique et risque
fournisseur.
 Gestion du TCO (Total Cost of Ownership) : analyse exhaustive du coût sur tout le cycle
de vie.
 SRM : plateformes collaboratives pour piloter la performance et l’innovation commune.
 Veille fournisseurs : suivi en continu des évolutions technologiques, juridiques et
géopolitiques.

Page | 3
Indicateurs de performance

 Taux de couverture des besoins planifiés (volume contractualisé / volume consommé).

 Réduction annuelle du TCO (%).
 Score de maturité ESG des fournisseurs.
 Nombre de projets co-développement engagés.

Exemple approfondi : Toyota

Toyota signe des contrats pluriannuels (5 à 7 ans) avec ses fournisseurs de composants
électroniques. Ces partenariats incluent :

 Une clause d’innovation partagée : ateliers R&D conjoints, partage de brevets pour
optimiser la performance des modules.
 Des audits semestriels pour évaluer la qualité, la capacité d’investissement et la
résilience face aux fluctuations de la demande.
 Des mécanismes de révision de prix indexés sur des indicateurs clairs (coûts des
matières premières, indices d’inflation).

Grâce à ce modèle, Toyota :

 Sécurise ses approvisionnements même en période de pénurie mondiale de semi-

conducteurs.
 Bénéficie d’un accès prioritaire aux dernières innovations (capteurs, processeurs
embarqués).
 Partage les gains de productivité et anticipe les ruptures de chaîne en cas de crise.

Temporalité

 Horizon typique : 3 à 5 ans, souvent renouvelable par tacite reconduction.

 Révisions annuelles pour ajuster prix et volumes en fonction des indicateurs de marché.

I.2 L’achat opérationnel

L’achat opérationnel correspond à la gestion quotidienne des approvisionnements nécessaires
au bon fonctionnement de l’entreprise. Il est régi par une logique de réactivité, d’efficacité et
de continuité.

Objectifs principaux

 Exécuter les commandes rapidement : garantir que les produits ou services soient
disponibles au moment voulu.
 Gérer les stocks intelligemment : éviter les ruptures (qui nuisent à la production ou à
la satisfaction client) et les surstocks (qui génèrent des coûts inutiles).
 Répondre aux imprévus : pannes, urgences clients, variations soudaines de la
demande.

Page | 4
Temporalité

 Horizon très court : jour, semaine, voire mois.

 L’achat opérationnel est souvent déclenché par des besoins immédiats ou des
événements imprévus.

Exemple concret

Dans le secteur de la grande distribution, un magasin Carrefour commande quotidiennement

des produits frais (fruits, légumes, viandes) pour ajuster l’offre à la demande réelle du jour.
Cela permet de limiter les pertes, d’assurer la fraîcheur et de répondre aux attentes des clients.

II. Rôle du marketing dans chaque type d’achat

II.1. Marketing et achat stratégique

Dans le cadre stratégique, le marketing agit comme un outil d’analyse et de valorisation de la

relation fournisseur :

 Analyse du marché fournisseurs (veille concurrentielle, tendances technologiques,

évolution des prix).
 Segmentation et ciblage des fournisseurs en fonction de leur importance stratégique
(outil de la matrice de Kraljic).
 Construction d’une proposition de valeur pour attirer les meilleurs partenaires.
 Communication et image : montrer que l’entreprise est un client attractif.

Exemple : Airbus sélectionne ses fournisseurs de moteurs sur la base d’analyses de

performance, de capacité d’innovation et de solidité financière, et établit avec eux des
programmes de co-développement.

II.2. Marketing et achat opérationnel

Dans le cadre opérationnel, le marketing se concentre sur l’efficacité et la réactivité :

 Amélioration de la communication interne entre services pour anticiper les besoins.

 Optimisation des processus de commande (plateformes e-procurement, ERP,
catalogues électroniques).
 Suivi de la satisfaction interne (respect des délais, qualité des livraisons).

Exemple : Dans l’industrie pharmaceutique, un service achat utilise un logiciel de gestion

intégrée pour traiter automatiquement les commandes récurrentes de matières premières,
réduisant ainsi le temps administratif.

Page | 5
III. Étude de cas comparatif
Entreprise étudiée : Airbus

Achat stratégique

 Partenariat avec Rolls-Royce pour le développement d’un moteur innovant sur 10 ans.
 Objectif : performance énergétique, conformité environnementale, innovation.
 Marketing : positionnement d’Airbus comme client innovant, négociation sur la valeur
ajoutée plutôt que sur le prix.

Achat opérationnel

 Commande urgente de pièces de rechange pour un avion immobilisé en escale.

 Objectif : réduire l’immobilisation au minimum pour éviter des pertes financières.
 Marketing : communication interne rapide avec l’équipe technique, recherche
immédiate de fournisseur disponible.

Comparaison :

Dimension Achat stratégique Achat opérationnel

Quelques heures à quelques
Horizon temporel 10 ans
jours
Innovation, performance
Disponibilité immédiate,
Objectifs énergétique, partenariat de long
réduction des coûts d’arrêt
terme
Direction R&D, finance, Équipes maintenance,
Principaux interlocuteurs
communication corporate opérations, logistique
Complexe, centré sur la valeur Simple et rapide, centré sur la
Processus de négociation
et les co-investissements disponibilité et le prix
Branding B2B, storytelling
Communication interne, alertes
Outils marketing d’innovations, salons
AOG, kits de relance rapide
professionnels
Partenariats R&D engagés,
Temps moyen de remise en vol
Indicateurs clés (KPI) gains CO₂, part de marché
(MTTR), coût AOG évité
technologique

Page | 6
Conclusion
L’achat stratégique et l’achat opérationnel s’inscrivent dans des logiques distinctes mais
interdépendantes, participant conjointement à la performance globale de l’organisation. L’achat
stratégique, orienté vers le long terme, vise à construire des relations partenariales durables avec
les fournisseurs, tout en influençant la compétitivité et la capacité d’innovation de l’entreprise.
À l’inverse, l’achat opérationnel répond à des impératifs de court terme, assurant la fluidité des
processus et la disponibilité des ressources nécessaires à l’activité quotidienne.

Dans ce cadre, le marketing joue un rôle transversal essentiel. Par ses outils d’analyse, de
communication et de gestion de la valeur, il permet d’adapter les pratiques d’achat aux
exigences spécifiques de chaque niveau. Il favorise une approche partenariale et prospective
dans le cadre stratégique, tout en renforçant l’efficacité et la réactivité dans le cadre
opérationnel. Ainsi, le marketing contribue à articuler les dimensions tactiques et stratégiques
de la fonction achat, en soutenant une démarche cohérente et orientée vers la création de valeur.

Page | 7