C'est quoi la

différence entre le mangement

stratégique et le mangement

opérationnel? Qu'est-ce que tu

fais? Comment vous allez

pouvoir... il y a une grande

différence entre un manager

niveau, un niveau opérationnel,

et les grands managers,

c'est-à-dire les stratèges.

Parce que, enfin, gérer le monde

ici aussi, avec des moyens pour

en y avoir, être un stratège

c'est autre chose, parce que ce

n'est pas un honnête d'être un

stratège et qu'on peut le faire

également. Et j'ai beaucoup de

personnes, généralement, quand

je parle à la plate-forme, cette

personne touche 30 millions, 40

millions de centimes par mois,

oui bien, est-ce que si je vous

mets à sa place et je vais vous

donner la conclusion, est-ce que

vous serez capable de faire ce

travail? Pas possible. Si vous

avez une petite entreprise d'une

heure et dix personnes, vous

aurez du mal à la gérer. Alors

qu'un PDG d'une grande boîte ou

d'une grande unité nationale,

c'est qu'il y a des milliers de

personnes sur sa tutelle, il y a

des milliers de milliards qui le

gèrent, une simple erreur, il

peut conduire vraiment à toute

une Voilà, un chute d'une

pyramide. On a vu les états, on

a vu le cas de Nokia, on a vu le

cas de Bluetooth, on a vu

plusieurs rencontres. Ils

sentent qu'ils étaient cons,

qu'on ne disait jamais que cette

entreprise l'aura à faire

faillite un jour. Mais il y

avait des prédécesseurs. qui m'a

rappelé l'avis du PDG Nokia. Il

m'a dit que si Nokia aujourd'hui

a du mal à s'en sortir, c'est à

cause de mes décisions. Donc

c'est moi qui ai pris des

décisions qui n'étaient pas des

décisions bonnes. Une décision

stratégique peut être une

décision fatale pour

l'entreprise. Une décision

opérationnelle, on pourrait la

corriger. C'est-à-dire qu'on

pourrait la corriger et même

l'effet Par exemple, les

décisions stratégiques, d'abord,

ce sont des décisions qui

engagent beaucoup de moyens.

Donc, quand vous voulez lancer

un nouveau produit, quand vous

voulez changer les orientations

marquées de l'entreprise, quand

vous voulez changer les

orientations au niveau de la

perspective industrielle de

l'entreprise, vous prenez des

décisions qui vont scandaler la

vie de l'entreprise et organiser

un conflit. pour vous prompter

bien sûr que ça va coûter trop

cher. Par contre, l'exemple de

l'Élysée, c'est l'exemple de

l'Octobre, et on a perdu

combien? On a perdu 240

milliards de francs à cause

d'une décision stratégique qui

n'est pas bien négociée. C'est

ça le conflit qui existe entre

les États-Unis et l'Europe. Ce

n'est pas l'affaire de l'Égypte.

Ce que donnent les gens dans

l'Égypte, parce que Trump s'est

manqué de Mme Brigitte, mais

l'affaire, c'était des millions,

c'était total, en quantité

totale. Et la cause, enfin, nous

attend. Pourquoi? Parce que,

bon, les Occidentaux, ils

voulaient faire l'accord avec

Léron sur le nucléaire. Bien

sûr, il y a l'accord facial, qui

est l'accord politique, Mais

derrière l'accord politique, il

y a toujours un accord

économique. Parce que la

politique dans ce monde

aujourd'hui, c'est du business.

C'est pas la politique pour la

politique en fait. Jamais la

politique pour avoir de la

politique en fait. La politique

pour faire du business derrière.

Donc ça a été sorti dans

Washington Post. S'il y avait eu

crainte avec l'Ukrainie,

l'accord d'Assise qu'il avait

passé, avec la Russie dans ces

moments où je ne pourrais pas

suivre des ressources naturelles

de Ukraine. Il leur a dit voilà,

je vais vous résoudre le

problème à condition que je vais

prendre ma part du gagnement. Et

je ne sais pas comment on fait

le truc, c'est la vie de

l'argent. Et donc du coup, c'est

avéré qu'il y a derrière un

accord politique, enfin il y a

derrière un accord économique

qui a un enjeu de milliards et

de Alors qu'on n'a pas commencé

par une négociation politique

d'entraînement avec les

Ukrainiens, politiquement

parlant, mais une négociation

avec les Russes économiquement

en part. Donc quand les

occidentaux ont dit qu'on allait

faire un accord avec les autres,

soi-disant, de l'Ukraine, ils se

sont mis d'accord. les

occidentaux, ils vont investir,

ils vont moderniser le pays.

Donc il y avait dans cet accord

les Italiens, les Allemands, les

Français et d'autres, et les

Américains, bien sûr. Les

Allemands, ils ont pris une

grande partie des marchés avec

l'euro, une grande société qui

est CMS, c'était pour le

renouvellement de tout ce qui

est afro-molestique, donc tout

ce qui est afro-colon, qui est

train, métro, les français, ils

ont pris un accord avec Alstom

et Alstom s'est occupé de faire

tout ce qui est réacteurs

nucléaires civils en Iran au

lieu des réacteurs nucléaires

militaires. Donc c'est elle qui

va faire le civil. Et eux,

total, ils vont s'occuper de

l'indemnisation de la structure

pétrolière en Iran. Donc le PDG,

il en a pris ça, il en a

effondré aussi avec les

Iraniens, il a mis des fonds

d'opérations. Donc, tellement

qu'on a réfléchi, il a commencé

à revenir des infrastructures et

il en avait perdu 240 milliards.

Ce qu'il a mis comme

indécisement. Contraint que

l'Iranienne, il a mis la loi

partir, qui dit voilà, celui qui

veut bourser avec les Iraniens,

il ne pourra pas bosser en même

temps avec les Américains. Donc,

c'est la voie choisie. Soit les

Américains, soit les Iraniens.

Parce que les Iraniens sont

désignés pour nous. Et, bien

sûr, là, le total énergique ne

pourra pas abandonner le marché

iranien. Parce que le marché

iranien fait la première marche

mondiale du pétrole aujourd'hui.

Donc, une grande mise nationale,

tout ce qu'il peut en tirer dans

l'Afrique, c'est rien par

rapport à ce qu'il en tire comme

bénéfice aux Etats-Unis. Donc,

il était obligé soit

d'abandonner ce qu'il a investi

en Iran, soit d'abandonner le

marché indien. Il va essayer de

faire la deuxième partie.

C'est-à-dire qu'il ne va pas

abandonner le marché indien,

mais il va abandonner ce qu'il

en a fait comme indécisement.

Mais, bon, c'est perdu. C'est

une décision politique. Total,

il a dit, voilà, ça va marcher.

Il a dit à Total, il a dit aux

Etats-Unis, ils vont compenser

parce que moi je ne vais pas

dire que nous on s'adapte. C'est

les Etats-Unis qui ont conduit

s'adapte et finalement, vous

allez plus cher. Vous ne pouvez

pas me laisser en milieu de là,

vous ne pourrez pas assumer les

240 milliards de pertes Donc,

c'est là où il y a eu le

pansement. Donc, cela pour dire

que... Donc, cela pour dire que

les décisions pratiques, ce

n'est pas une décision qui...

D'abord, c'est une décision de

vous, Deux, c'est une décision

que l'on doit prendre au propos

d'une entreprise ou d'une

équipe, en te prenant la

décision que l'on peut en vous

donner. Si, par exemple, vous

avez une décision que l'on a pu

prendre en vous déclenchant

l'application, vous n'êtes pas

obligé. Vous ne pouvez pas

construire ce groupe-là ici et

le lendemain, vous devez la

faire jouer avant de l'envoyer.

Si vous l'envoyez, ça sera la

mort de votre enfant. Qu'est-ce

que c'est le management? C'est

le management de l'utilisation,

de la ressource, de la tranchée,

de l'ordre et de l'offre. C'est

ce qu'on a dit. C'est une bonne

gestion des ressources. pour

l'empruntiste afin d'atteindre

ses buts et ses objectifs.

Stratégie de management involue

16 objectifs, analysant les

compétitivités de

l'environnement, analysant

l'organisation alternante,

évaluant la stratégie et

vérifiant que la management

déploie toutes les stratégies de

l'organisation. On va analyser
son environnement, on analyse

ses points forts et ses points

neufs en universe et on va en

tirer les leviers qui vont

permettre à l'entreprise

d'atteindre ses C'est ça le

marathi. C'est de tirer, de

sortir les aspects qu'on peut y

avoir au sein d'une enfance. Ils

sont les instruments sur

lesquels il va se baser

l'attitude de l'enfant. Donc

vous ne pouvez pas avoir des

pratiques si vous n'avez pas les

cheveux pour gagner. Si vous

voulez bâtir une stratégie, il

faut la bâtir d'abord sur ce que

vous savez faire le mieux, ou

sur ce que vous voulez faire le

mieux. Donc, c'est généralement

ce qu'on appelle les éléments

sur lesquels on peut C'est les

KPI. Qu'est-ce que KPI? KPI en

français. Hein? Où on les

appelle les facteurs clés de

succès. Alors, c'est sur ça

qu'on doit bâtir une stratégie.

Il faut bâtir sa stratégie sur

des KPI qui se montent bien et

dans du biais. Parce que si vous

n'avez pas de KPI, vous pouvez

pas monter une stratégie sur le

biais. Il faut en avoir des

éléments sur lesquels vous

pouvez bâtir votre stratégie.

C'est à dire des éléments sur

lesquels on pourra bâtir cette

stratégie tout en utilisant les

ressources dont il dispose

l'encore. C'est à dire les

ressources qu'on peut y avoir.

Mais avant de planter Imaginez,

c'est ce qu'on va voir dans la

stratégie. Une stratégie, on va

d'abord partir d'une analyse.

Une analyse qui va prendre

d'abord l'infirmier de

l'entreprise. Quand je dis qu'il

y a un internal analyse, c'est

l'ensemble des éléments de

l'entreprise, les ressources

dans l'entreprise, ses passés,

ses produits, tout ce qu'il en

a. Et bien sûr que l'entreprise,

elle est dans un environnement.

Cet environnement aussi, on doit

le réaliser. Donc je dois

comprendre mon entreprise

d'abord et je dois aussi

comprendre mon environnement. Et

c'est là où je peux m'asseoir et

je peux décider ce que je peux

faire, ce que je peux adopter

dans mes stratégies. Qu'est-ce

qui pourrait le tirer vers le

meilleur? Qu'est-ce qui pourrait

m'appuyer vers le meilleur? Et

cela, c'est pourquoi je dois

vivre du mal. Cela, ça prouve

qu'on a une capacité qui est

présente dans l'action.

Certainement, on ne sera pas les

unes, on ne sera pas seuls. On a

une idée, on a un staff qui va

nous aider dans l'information,

la compréhension, mais jamais de

part qui va prendre la décision

à notre place. C'est les

stratégies de l'enfant-fils qui

vont décider. Vous pouvez

demander une analyse de

l'enfant-fils, une analyse de

l'enfant-fils, une analyse

pistelle, ici vous pouvez faire

une analyse. Soit ou autre,

comme analyse, vous aurez des

personnes qui vont le faire.

Mais ces personnes-là vont vous

donner des données et leur

mission s'apparaît là. C'est à

vous de prendre la décision,

c'est à vous de stratégier. Et

comme on voit là, la stratégie

finalement c'est qu'ils disent

non. Et que les autres, ils

n'ont pas forcément la

compréhension de ce que vous

visez. parce que contrairement

au management opérationnel, on a

un objectif qui est précis. On

dit voilà, on doit avoir ça et

ça. La stratégie généralement,

c'est une vision. Et cette

vision va traduire mon objectif.

Et c'est l'objectif, mon

objectif qu'on va ramener vers

le management opérationnel.

Comme ça, au bout de 10 ans, ou

de 5 ans, ou de 15 ans, je serai

à atteindre ma vision. C'est ça

l'attention. Je vais vous mettre

un autre. Les stratégies. Moi

j'ai travaillé beaucoup avec des

personnes. Je vends de l'eau

calière. À Caen, que j'ai vécu à

l'époque, j'étais avec, à

l'époque je travaillais chez

Yeltsin Caranda, qui devient

aujourd'hui, il a changé le nom.

L'eau que je vends. Et d'abord

il y a un autre monde, un autre

monde, un autre monde, un autre

monde, un autre monde, un autre

monde, un autre monde, un autre

monde, un autre monde, un autre

monde, un autre monde, un autre

monde, un autre monde, un un

autre monde, un autre monde, un

autre autre monde, un autre

autre monde, un autre monde, un

autre monde, un autre monde, un

autre monde, un autre monde, un

autre monde, un autre monde, un

autre monde, un autre monde, un

autre autre monde, un autre

autre monde, Ce n'est pas un

jeu, c'est déjà un PSG capital.

Tout à l'heure on dit qu'il y a,

maintenant on voit si bien ici.

Tout ça c'est à l'époque. En

réalité, en fait, il était le

droit d'en faire. Le droit d'en

faire n'existait pas en France.

C'est-à-dire qu'il n'y avait pas

de nouveau français et il n'y

avait pas de droit en France.

C'est-à-dire celle qui gère tout

le public, tout le public. À

l'époque où je travaillais pour

Benzema, c'est-à-dire pour

Benzema, l'État, l'État franc.

Un jour, ils m'ont dit que je

leur ai décidé de vendre le

siège qui était à moi. Pour un

rêve sans value, en Madrid. Pour

tout financer, On va jamais

comprendre ça. Tu sors du cours

de la finance d'intégration, qui

est la cité financière. C'est là

où il y a le but. Tout ce que tu

t'imaginais, tu te rends compte.

C'est la cité financière de

l'homme. Tu sors de la cité pour

aller s'installer dans un marché

qui m'a donné ce que je veux.

Oui, on t'a dit. T'as voulu

financer, il m'a laissé. On

comprend à l'arrivée de la

France, c'est des lignes d'or,

c'est des passages d'anciens

importants. Madrid, c'est une

ville. La console Madrid, c'est

presque qu'on a dans ce

cadre-là, c'est quelque chose.

Alors, je suis à l'état qu'il y

a beaucoup d'innocents. Parfois,

après, je suis bien venu. Quels

sont leurs représentants? Quels

sont-ils? Même les DG, même les

responsables d'ITF, ils le

demandent beaucoup. Qu'est-ce

qu'ils font? Alors, il a dit,

voilà, moi je lui montre. Ceux

qui veulent rester avec nous, je

vais les améniser, viens avec

moi à Madrid. Ceux qui ne

veulent pas, ils pourront aller

à Paris ou à Luthienne. Et si on

veut le voir, on peut le

prendre. C'est ma décision. On

n'a pas besoin de ça. Quand

est-ce qu'on n'a pas besoin de

ça? J'ai un ami en France.

Qu'est-ce qu'il a fait? Il a

pris un arbre, il a pris un

arbre, et il a tout transféré en

Afrique. Pourquoi? Parce qu'il

savait qu'en Europe, L'Europe

avec le Brexit, avec la crise de

2008, avec tout ce qu'il y a,

c'est celui-là. D'ailleurs,

jusqu'à aujourd'hui, les taux de

croissance en Europe, ils n'ont

jamais dépassé 3%. C'est entre

1, 2, les meilleurs,

c'est-à-dire les meilleurs

élèves, c'est la moindre, on en

a fait 2 ou 3. Ça veut dire

quoi? Au plus, si vous

investissez un milligramme en

Europe, ça va vous rapporter

deux octroyants sans doute.

Alors qu'en Afrique, on a des

pays dans lesquels il y a des

taux de croissance de deux

chiffres. On a ces pays qui ont

réalisé des taux de croissance

de deux chiffres. Donc, lui, il

savait pertinemment dès le

départ ce qu'il voulait. Et,

après des fois, il en a trouvé.

Aujourd'hui, il s'est fait le

premier groupe en Afrique. Dans

le secteur bancaire, dans le

secteur de la seconde, dans

l'immobilier, dans les télécoms,

il en a pris la main partout.

Mais bon, C'est la première fois

que j'ai fait ça. C'est la

première fois que j'ai fait ça.

L'expérience vient de l'autre

côté. T'as l'occasion de le

faire à ton nom. Tu vas gérer.

T'as des difficultés à gérer. A,

B, C, D. Tu vas choisir une

décision, la meilleure, tout en

comprenant qu'on en avait A, B,

C, D. Un stratège, c'est celui

qui va créer quelque chose qui

n'existe pas. Il n'existe pas.

Il n'y a rien. Elle va foncer.

et il va mettre en place

l'illusion. C'est un verbe du

monde. Et pour être créatif,

c'est-à-dire parce qu'on est

plus lourd que Chikungun, plus

grave que Chikungun, tu peux

créer. Je peux décider de ce que

je veux faire, de ce que je veux

faire, tu vois, et... Tu vois,

les gens, généralement, les

personnes, créatifs, c'est

souvent, ils ont un but qui est

très élevé. c'est-à-dire que des

personnes qui sont capables de

se protéger. Je vais vous dire

juste qu'il y a un moment

là-bas, et j'aurais du mal à

compter avec une personne,

souvent, qui soit capable de

penser et de voir les choses. Le

gars qui a été mis par Carlos

Manson, c'est-à-dire que j'ai

décidé d'échapper devant lui.

C'est-à-dire qu'il est connu par

quoi? Il est connu par

l'entreprise pour augmenter ses

bénéfices, c'est-à-dire quoi?

Soit il va augmenter ses marges

bénéficiaires par les prix, etc.

Soit, bon, soit par le prix.

Soit pas, c'est une minigazine.

Car en France, il est connu par

sa stratégie de minigazine. Il

est très connu par ça. C'est lui

qui a sauvé le groupe Goudiak.

Il était chez Goudiak avant.

C'est lui qui a sauvé le groupe

Goudiak de la faillite. Et en
2011, c'est lui qui a sauvé

Reprenons l'histoire. Parce qu'à

un moment, il a une famille. Et

lui n'a pas d'autre chose.

Qu'est-ce qu'il a ramené? Une

vision qui est basée sur deux

choses. La première, c'est le

design. Et c'est là où il a

sorti l'artifice. Et la

mécanique. Deuxième chose, Elle

a desserré où? En délocalisant

les sites de vente en Roumanie,

au Maroc et au Brésil. Et elle a

divisé les coûts de production

par trois. C'est ça que...

Alors, le dernier, c'est

quelqu'un qui... Alors, si je

vous ai... Si tu fais pas ça,

là-bas, c'est tout, c'est le

mensonger. Il y a des erreurs de

valeur. On va faire ça,

qu'est-ce qu'on va faire? Il y

en a dans les japonais, c'est...

Au Japon, c'est une culture

népone, la fraude, il n'est pas

permis. Au Japon, il n'y a pas

d'idée. On va faire ça, de

l'idée de douleur, l'habitude.

C'est tout ça. En Europe, il est

voulu qu'un PDG peut soutenir

une partie sociale et une partie

déréglementaire. Parce qu'il y a

des risques, il y a des impôts,

il y a de l'emploi partout, il y

a de l'emploi partout. C'est

vrai qu'il y a tous les PDG de

l'Europe, tous, mais le travail

de traduction. Et on va le voir.

Parce que finalement, le mariage

renonçant n'a pas arrivé.

Pourquoi n'a pas arrivé? Parce

qu'il y avait un faible au

niveau de l'analyse de l'enfant.

C'était pas... Non, c'était

pas... D'abord, il y a une

différence culturelle. Voilà.

Entre les deux. Les français ne

sont pas des japonais. Les

japonais sont très disciplinés.

Les japonais, ils n'ont pas les

classes sociales. Ça veut pas

dire qu'on égoutte tous, on est

tous pareil. Au niveau du

travail, oui, on se respecte.

Mais quand on sort du travail,

on devient tous égoutts. Ce

n'est pas comme les Français, le

Canada, les bourgeois, les

Français du monde entier. En

France, en Japon, ils n'ont pas

de paracliné. Ils n'en ont pas.

Donc, le social, c'est-à-dire au

niveau du concept social, c'est

différent. Il y avait un moment

où ils faisaient échanger les

deux équipes, c'est-à-dire les

deux équipes qui travaillaient

pour rendre France, ils vont

faire des des visites chez les

équipes d'Onisan pour, enfin,

collaborer, pour échanger, parce

qu'ils nous viennent tous leurs

idées. Un jour, j'avais des

tâches françaises à partir de

l'équipe d'Onisan. Il est arrivé

le moment du jeu, les tâches

françaises sont sorties. aller

déjeuner dans un restaurant.

Alors que tout le personnel de

Nissan, il est resté déjeuner

dans la cantine. Quand ils sont

revenus, ils ont trouvé une

tête. Pourquoi? Parce que pour

eux, c'est insouciable. Parce

qu'au lieu d'être un gars, vous

sortez manger dans un

restaurant, une boîte de tête,

et vous laissez l'obéir et

manger dans la cantine. Donc si

on est une américaine, On doit

tous manger parce qu'il n'y a

pas de... Donc l'analyse de

l'environnement, c'est très

simple. Donc, la première chose,

l'analyse. Un test pour savoir

mes forces, mes faiblesses, mes

inconvénients, mes ressources.

Je dois tout savoir. Et je dois

le faire. Et c'est par

l'analyse, par l'analyse que je

me conseille. Parce que moi, je

vais travailler dans la

pandémie. L'environnement n'est

pas neutre. Il n'est jamais

neutre. Soit il va en tirer des

avantages, soit il va en avoir

des menaces, soit il va en

avoir... Mais il n'est jamais

neutre. Donc une nouvelle

analyse de l'environnement,

c'est une reconnaissance de

l'environnement dans lequel vous

travaillez. Et là, ça sert pas à

me lever pour monter votre...

Alors pour monter une bosse à

but, je dois connaître un

rapport et je dois connaître un

environnement et je vais faire

le rapprochement. C'est comme ça

que je pourrais sortir une

vision. Je ne peux pas avoir une

vision, mais évidemment il

n'apparaîtra pas. On a ça à

présent parce que les deux ne

sont pas incompatibles. Ou je

n'ai pas trouvé pour en percer

cet environnement. Je n'ai pas

de KPI. de partager qui va me

permettre de profiter des

opportunités et d'utiliser mon

art, ce qui pourra donner cet

enjeu. Donc, je vais avoir cet

enjeu. Donc, il n'empêche que

stratégiquement adverse. Pour

l'exemple, il n'y a pas de

logistique négatif pour les

joueurs. pour créer des espaces

pour les étudiants, pour les

mathématiciens, pour les

étudiants, pour les étudiants,

pour les étudiants, pour les

étudiants, pour les étudiants,

pour les étudiants, étudiants,

pour les étudiants, étudiants,

pour les étudiants, pour les

étudiants, pour les étudiants,

pour les étudiants, pour les

étudiants, pour les étudiants,

pour les étudiants, pour les

étudiants, pour les étudiants,

pour les étudiants, pour les

étudiants, Dans ce cas,

l'enseignement pour les

étudiants, étudiants, pour les

étudiants, en français signifie

pour les étudiants, que l'école

a l'objectif pour les étudiants,

de créer pour les un classement

d'exploitation et d'accueillir

les plus intelligents

d'instructeurs. Le collège s'est

aussi investi dans la

réalisation d'un programme

d'administration et

d'entraînement pour les

étudiants de l'enseignement en

français. L'administration de

l'enseignement d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration

d'administration d Est-ce qu'on

pourrait... ... ... ... ... ...

... Dominer le domaine, c'est

quadrachirail, les étudiants.

Est-ce que the college known as

the best buy for students money?

Oui. Alors, c'est un collège qui

est filmé et cela, bien sûr, ça

passe par une attirance d'une

clientèle qui est bien ciblée,

c'est-à-dire des étudiants, des

étudiants qui sont avec un

niveau très, très élevé. Oui.

Vous êtes un objectif. Comment?

Donc la stratégie des 4 balles,

c'est de mettre le collège dans

l'arrière-base, vaille, force,

s'il y a de l'arrière-base,

avance, Donc la première chose,

c'est de bien expliquer et

d'aller vers chercher une image

de marque qu'on croit que ce

collège va devenir le premier

dans sa région en matière de

technique, c'est-à-dire en

développement. Voici le facteur

né du succès sur lequel on voit

Ce passé, c'est le niveau de

complicité de la formation.

C'est-à-dire, pour qu'il

devienne une des cinq premiers

dans la région. Chez tout le

monde, là, c'est le meilleur

collège dans France 8. Donc,

donner cette image de marque.

Donc, c'est ça qu'on cherche,

c'est ça l'objectif. Bien sûr

que Après, on va suivre parce

que si on a une belle image, on

va attirer des nouveaux

étudiants et on va attirer des

étudiants ayant bien sûr une

capacité clientière élevée et

institut. C'est la même chose

qu'il fait aujourd'hui, enfin si

tu connais cet exemple, ça

ressemble à quelle université?

C'est la même chose ici. C'est

une formation qui est très

élevée. Par exemple,

aujourd'hui, si vous sortez de

l'albatros, vous n'allez jamais

jouer. Oui. Mais le problème de

l'albatros, c'est d'y entrer.

Vous ne pouvez pas entrer à

l'albatros si vous n'êtes pas un

et deux, si vous n'avez pas

deux. C'est-à-dire qu'on a une

transparence technique qui doit

être la base et aussi on

demande, on exige des ressources

qui sont très importantes. Donc

la base qu'aujourd'hui il fait

des élèves qui sont élèves, mais

les marques de marque restent la

première école ou la première

grande université du monde. Au

niveau technique, bien sûr.

C'est la même stratégie qu'il a

faite. Maintenant, il y a une

idée basée sur ce concept,

c'est-à-dire de donner des

contributions qui viennent d'un

niveau qui sont très élevé, on

va être bien connu avec ça et on

va attirer une clientèle qui est

capable d'opérer, qui est

capable d'amener et comme ça on

va augmenter les enjeux. Dans ce

cas, ce qui m'intrigue, c'est

que l'école a décidé de créer

High Tech Chargers. peut

embarquer des classes qui sont

très difficultes, élevées, avec

des cours techniques ou des

compétences techniques qui sont

très élevées. Les classes sont

de classe high-class, high-end

class, et elles ont des postes

qualifiés instructeurs,

c'est-à-dire ramener des profs

ou des instructeurs,

c'est-à-dire Et il y a des

formateurs qui sont très bons.

C'est à dire même qu'il y a eu

des plans où les formateurs, on

va ramener, n'importe qui, on va

ramener des choses qui sont bien

fabriquées. Des... enfin des...

des... des... des... des...

des... des... des... des...

des... des... des... des...

des... des... des... des...

des... des... des... des... Et

ça, il va être recommandé,

redonné, provisé, recommandé aux

étudiants pour qu'eux attirent

au niveau de l'entraînement, au

niveau de l'éducation, au niveau

du travail, des étudiants qui

seront intéressés par par cette

vision-là. Ils sont intéressés

par un identifiant très élevé,

par des structures qui sont très

qualifiées, par des moyens de

fonction qui sont très

qualifiés. Donc, du collège

leadership, assess whether its

goals have been achieved and

followed. C'est-à-dire que si on

s'en base sur ça, bien sûr que

des objectifs vont être atteints

sur des périodes, bien sûr,

beaucoup plus stratégiques ou

barrières. à l'objectif qu'on

souhaite avoir. Donc finalement

la stratégie c'est ça, le mage

de la stratégie c'est ça, c'est

d'avoir une vision. Dans tout ce

que j'ai parlé, je ne vais pas

parler de chiffres, je ne vais

pas parler de décisions

immédiates, je vais parler d'une

vision. Une vision, sur la base

de cette vision, on voit où la

vision va être concrétisée par

les décisions, et ces décisions

qui vont être appliquées par On

parle de monter l'immunité,

c'est-à-dire de monter à l'image

de marque de ce collège, sauver

l'éducation qui va passer par

eux, qui va passer par les

recrutements, l'image de marque

du student qui va être recruté

dans ce collège et de parler à

les instructeurs qui vont à ce

point. Donc c'est pour ça qu'on

va ramener, on va amener une

réciprocité. Donc c'est ça

l'hommage de l'AstraZeneca.

C'est pas que nous, c'est

d'avoir une vision illustrée

dans le comté. Et bien sûr, si

vous entendez l'AstraZeneca,

bien sûr, les autres trucs, ils

seront, ils seront partout. Donc

par quelle méthode ou par quelle

process, how we can do it. Là,

c'est le process. There are four

processes of strategic

management. They are

environmental scanning,
strategic formulation, strategic

implementation, strategic

evaluation. Une stratégie, elle

commence par une analyse de

l'environnement. Ensuite, le

projet de contrite,

l'environnement interne et

externe de l'entreprise, je

pourrais formuler une stratégie.

Une fois que j'ai formulé cette

stratégie, je peux aller à

essayer de l'appliquer,

d'implimenter, de la mettre en

œuvre. Et bien sûr, une

stratégie, c'est une vision. Une

vision, il peut y avoir

d'autres, il peut y avoir des

insignes, il peut y avoir des

éléments pour vous garantir que

je suis dans la bonne voie, je

suis obligé de faire ce qu'on

appelle une valise. Donc, c'est

une valise qui va me permettre

d'évaluer ce que je fais. C'est

des bonnes risques, parce qu'une

vision, c'est une vision, mais

il y a plein de choses qui

changent. C'est-à-dire les

ressources internes changent,

l'environnement change, et il

peut y avoir plusieurs

changements qui font que La

vision est témoin à la partie,

mais il faut aujourd'hui, à la

vue, changer un coup parce que

la suggestion initiale de

l'entreprise est là, changer

l'entreprise-là. Donc,

processus. Et on va passer à ces

quatre. La première chose, c'est

une compréhension. Et deuxième

chose, c'est la formulation de

la stratégie. La troisième,

c'est l'implémentation.

L'implémentation de cette

stratégie. Et la troisième,

c'est l'implantation. Sans

l'implantation, je ne pourrais

pas faire un don. Donc, je suis

obligé de faire l'implantation

pour suivre ce que je fais et ce

que je ne fais pas. C'est quoi

ma vision? Et pourquoi je vais

la faire? Et enfin, les

objectifs. Donc ça c'est la

première étape. On en commence

au niveau de la stratégie. C'est

vision. Vision d'un objectif.

Quelle est ma vision? Pourquoi

je vais y aller? C'est-à-dire ma

mission derrière. Et pour

atteindre quels objectifs? C'est

la première étape. Je veux être

le premier du marché. C'est

évident. Pourquoi? Comment je

vais le faire? Par quoi? Et dans

quelle logique? Par quels

moyens? Par quels produits? Par

quelles stratégies? Et après, je

dois déterminer des objectifs.

Je veux être le premier du

marché. C'est simple. Si vous

donnez des objectifs, vous

n'arrivez pas à les tenir comme

ça un jour ou l'autre. Il faut

suivre les objectifs, les

lignes, les buts pour arriver à

la fin à travers beaucoup de

stratégies. Deuxième étape,

stratégie pour le ménager.

Prendre une stratégie, je dois

la faire au début. Parce que

quand je vais communiquer avec

mes collègues à droite, Oui.

Parce que s'ils n'ont pas

compris, ils ne vont pas le

suivre. Alors même que je n'ai

pas parlé de la stratégie des

personnes, mais déjà j'ai parlé

de la stratégie de l'audience,

je n'ai pas parlé de la

stratégie de l'audience, mais

déjà j'ai parlé de la stratégie

l'audience, mais déjà déjà j'ai

parlé de la stratégie

l'audience, mais déjà j'ai parlé

de la stratégie de l'audience,

mais déjà j'ai parlé la

stratégie l'audience, mais déjà

j'ai parlé de la stratégie

l'audience, mais déjà j'ai parlé

de la stratégie de l'audience,

mais déjà j'ai parlé de la

stratégie l'audience, mais

Qu'est-ce que tu fais? Tu fais

quoi? Tu fais quoi? Ce n'est pas

le mythe, mais au niveau

stratégique parfois, il faut

savoir que ce qui se passe,

c'est qu'on met une vision.

Souvent, la vision stratégique,

elle est au niveau du

porte-manager. Il y a d'abord la

première chose, c'est le secret.

Et vous avez le petit

collaborateur qui est ici. Par

exemple, soi-disant, on va

prendre le dernier de la chaîne

dans une bombe, par exemple,

c'est l'afficière. On a chargé

des payants. Entre la vision et

la charge de clientèle, il y

a... La charge de clientèle, il

y a... Tout est libre. La

première chose, l'afficière,

elle est là. Ce qu'on sait de

savoir, c'est qu'il y a des gens

qui nous ont dit ça, mais qui

nous n'ont pas expliqué

pourquoi. Pourquoi? Parce qu'à

notre école, ce n'est pas nous

qui allons mener ces affaires.

Mais quand le PDG et le

co-manager, ces co-managers vont

les voir. Oui, c'est

l'auto-management. Oui. Oui.

L'auto-management, il doit

l'entendre. Parce que c'est lui

qui va mieux mettre en

application. C'est lui qui va

implanter la stratégie. Il va

l'implanter chez toi. Il va

l'implanter du haut jusqu'au

bas. Mais il va donner à chaque

main 100 euros dans sa

stratégie, chacun 100 millions

dans cette stratégie. Pour ça, à

la fin, tout le monde va

travailler et on va faire tout.

Tout le monde travaille pour

cette stratégie. On ne doit pas

tous comprendre c'est quoi la

stratégie en termes globalisés.

Mais on doit comprendre ce qu'on

vous déclare maintenant. Oui,

c'est normal. Donc toujours la

misère d'esprit. Je sais

pourquoi je vous l'avoue, il

reste beaucoup de risques. Il va

y avoir des changements, c'est

pas pour l'intérêt, c'est pas

pour l'expert. Changement

d'intérêt même dans les

entreprises. Aujourd'hui, je ne

parle pas d'une entreprise.

Pardon. Je parle d'une

entreprise qui est cotée sur

l'avance. Les capitaux, vous en

disposez quoi? Parce que moi, je

me suis dit qu'elle n'existe

pas. Voilà. On a un terrain de

ressources bien plus pratiqués,

Donc les ressources sur

lesquelles tu vas à la stratégie

logique, les ressources sur

lesquelles tu vas à la stratégie

logique, les ressources sur

lesquelles tu vas à la stratégie

logique, les ressources sur

lesquelles tu vas à la stratégie

logique, les ressources sur

lesquelles tu vas à la stratégie

logique, Juste, je prends le cas

par exemple qui est arrivé au

Maroc, juste devant l'école.

J'ai une question, c'est

d'atterrir à l'environnement

social. Il y a des raisons,

c'est parce que quelqu'un a payé

une place, Les gens les ont

baillotés, ils ont bailloté un

groupe, ça commence avec le

groupe Apois, c'est-à-dire avec

Apoch, mais dans l'entreprise,

c'est Apoch, ils l'ont bailloté

dans l'entreprise. Dans

l'entreprise, c'est Apoch, ils

l'ont bailloté dans

l'entreprise, c'est Apoch, ils

l'ont bailloté dans

l'entreprise, c'est Apoch, ils

l'ont bailloté dans

l'entreprise, c'est Apoch, ils

l'ont bailloté dans

l'entreprise, c'est Apoch, ils

l'ont bailloté dans

l'entreprise, c'est Apoch, ils

l'ont bailloté dans

l'entreprise, c'est Apoch, On va

réfléchir, on va réfléchir.

Donc, ils l'ont bailloté dans

l'entreprise, c'est A le

stratège, il doit toujours voir,

c'est pourquoi il vous laisse la

décision. Quand je parle de

décision, à mon terme, c'est

de... enfin de... c'est de...

c'est pour l'hommage. C'est pas

de la vie. Asseyez-vous. Avec

une grande responsabilité. Oui.

Plus une responsabilité

émotionnelle. Il y a une grande

responsabilité émotionnelle.

Non, non, non. Ce n'est pas

facile. Attends un petit peu, je

crois qu'il est en train de

faire des bonnes décisions au

bon moment. Mais qu'il ne

connaît rien. Il est en train de

faire des bonnes décisions.

C'est bon. Oui. C'est ça. Oui.

C'est bien anticipé. C'est une

capacité d'assimilation qui est.

Je sais pas ce que je connais.

Je sais pas ce que je connais.

Non, mais non. On t'a vu se

marrer. Je te jure. On va te

jurer ce qu'il y a. Un machin,

le machin de frein, il va, il

va, il va, il va, il va, il va,

il va, il va, il va, il va, il

va, il va, il va, il va, il va,

il va, il va, il va, il il va,

il va, il va, Il doit y avoir

une capacité d'assimilation qui

est très élevée. On va sucever

la misu, on va sucever le bois

d'Erdéal, on va sucever la
mécanique d'Erdéal, on va

sucever l'eau, l'eau, l'eau,

l'eau. Les paramètres sur l'eau

sont très longues. Voilà, donc,

c'est pour ça qu'il y a une

stratégie, c'est la même chose.

Il va convenir une entreprise

dans un environnement qui

change, dans lequel il y a

beaucoup d'eux, Le facteur

politique, social, économique,

stratégique, géopolitique,

voilà. Tout ça, il change. Tout

ça, il change en permanence. Et

d'avoir un Tweet qui attrape,

c'est vrai qu'il est reculé tout

le monde. C'est-à-dire que soit

tu le tweets, ça te met de

l'ordre, ça te gêne. C'est pour

le moment, c'est ça. Tu le

tweets, c'est chier. À un

moment, t'as pas l'énergie pour

bouger. C'est vrai, c'est pas

facile de piloter. Oui.

Aujourd'hui, non. Aujourd'hui,

le monde, il change vite. Les

besoins, ils changent vite. Les

besoins, ils évoluent très vite.

Lorsque ces restances,

aujourd'hui, des produits, ils

deviennent très courts. Avant,

l'entreprise, elle va lancer un

produit, et elle va travailler

avec ce produit pendant 5 ans.

Aujourd'hui, chaque 3 mois,

chaque année, il y a un nouveau

produit. Sauf si vous n'êtes pas

dans la touche, C'est ce qui est

arrivé à mon client. Qu'est-ce

qui a fait que tu gagnes ton

client? Les smartphones, les

devises. Tu n'arrives pas à en

vendre, tu devrais te démonter

la génération des smartphones.

Les autres, le devise, c'est un

produit par Samson et les

nettoyants, c'est un système

d'exploitation pour des PC,

c'est pas pour des hein? Parce

qu'il faut le le le le Samson il

travaille sur l'Androïde,

l'Androïde il est basé sur

l'arbre, le mont d'arabes. Le

mont d'arabes il est basé sur

les signes. Le signal C'est ça

ce qui a fait rater à Nokia

l'amour du monde. Alors, au

Nokia, il est nul là. Il est nul

là sur la téléphone. C'est ça,

le travail de la vie, c'est le

travail de l'art, moins les

satellites. C'est ça, le travail

de la vie. Voilà, le produit,

c'est ça, c'est-à-dire de

l'ouvrier, moins les satellites.

Donc, ce n'est pas une activité

qui rejette, c'est elle qui l'a.

La majorité des satellites

militaires et de l'électricité,

c'est nos biens. C'était bon.

C'est comme ça, la bourse

là-bas, là je suis de trop

d'adolescence ici car à chaque

jour, le nombre des entreprises

qui font paiement, il y en a des

entreprises qui finissent. C'est

le produit de C'est très bien.

Donc, deuxième aspect de cette

stratégie, c'est, cette

stratégie formelle est

difficile. Oui. Donc, pour

corriger cette stratégie,

d'abord, faire une analyse

sourde. Oui. Oui. Deuxième,

c'est du pole play, c'est-à-dire

les facteurs clés de sa

stratégie. Donc on a un pole,

deux, la stratégie de la vision,

cougée, je vais la baser sur

toi, les facteurs clés de ta

stratégie. Et troisième, du

business level, les acteurs, Pas

de la stratégie, mais les

facteurs clés sur lesquels va

être basée la démarche

stratégique. Et, bien sûr, en

dernier, stratégie pleine pour

le temps. C'est ça ce que vous

devrez avoir dans la

formulation. C'est comme ça.

D'abord, une analyse propre. Et

deuxième facteur clé de la

stratégie, Le business que je

vais faire sur quoi il peut être

basé, voilà ce que je veux,

voilà ce que j'ai vu. Et en

faisant l'armonie de ces

éléments-là, je pourrais partir

un an. Comment je vais faire

pour arriver à concrétiser ma...

N'est-ce pas? Stratégie

imprimante. Comment je vais

imprimer ma... Et pour chaque

projet, je vais essayer de le

rendre. Pour réaliser ces

projets, Il nous faut des

ressources. Je dois répartir les

ressources que j'ai sur les

différents projets. On parle des

ressources confondées.

C'est-à-dire que dans toute

l'eau qu'elle bouge, par rapport

aux ressources financières,

lui-même, toutes les ressources

qu'il pourrait avoir, c'est des

ressources. Les ressources

adhérentes Et enfin, la

stratégie évaluée. L'analyse de

l'apprentissage. Qu'est-ce que

j'ai raté? Qu'est-ce que j'ai

raté? Et je reviens avec un

contrôle. Je reviens au départ

chaque fois. En faisant ça, je

reviens et je fais mon contrôle

dans l'objectif J'améliore,

chaque fois j'améliore en

faisant ce tournant. J'améliore,

je rentre ici, je corrige,

j'améliore et c'est tout ça

jusqu'où que ma stratégie

n'arrive pas. C'est ça

l'assistation. Donc, je disais

qu'on se sent ça. Donc, si j'y

vais à la petite, à, comme je

disais, à un mètre en face, ça,

ça dégage un peu, ça, c'est pas

drôle. Bon, c'est ça, là, ça se

passe. Les, les, les, on va, on

va utiliser tout ça en étapes

pour les, les, les, les, les,

s'ils montent, ils ne montent

pas, ils ne montent pas. Comment

pensez-vous de l'humilité? Oui?

Éléments de stratégie de

management. C'est la première

fois qu'il m'invite. Il y avait

des demandes. Oui. Éléments de

stratégie de management. C'est

un des éléments importants de

stratégie de management. Ce

n'est pas une stratégie, c'est

une vision. Non, la pratique

c'est dans l'argumentation.

français, alors comment je vais

implémenter là, comment je vais,

comment je vais exécuter pour

mettre en place la stratégie,

donc je devrais avoir une

tactique. La tactique c'est ce

qu'on a, enfin, c'est par les

quatre éléments qu'on a, c'est

ça la tactique. La tactique

c'est comment allouer les

pressions, comment la procéder à

suivre, etc. Donc c'est ça la

tactique. Juste que quand je

fais le contrôle, Bien sûr,

quand je vais relancer un franc,

quand je veux faire une, entre

parenthèses, une élimination

stratégique. Je dois me poser

d'abord la question, est-ce que

j'ai les ressources nécessaires?

Sinon, je dois chercher quelque

chose qui ne pourrait pas

avancer. Sinon, souvent, je n'en

ai pas une seule possibilité.

Souvent, on a des projets, et

avec les projets, il y a des

budgets. Parfois, les projets,

quand on ne va pas mettre en

place parce que le budget ne le

permet pas, Alors, je n'en ai

pas assez de budget. Alors, moi,

tiens. Alors, si j'ai un petit

budget, je m'arrache. Les, les,

les, les, les, les, les, les,

les, les, les, les, les, les,

les, les, les, les, les, les,

les, les, les, les, les, les,

les, les, les, les, les, les,

les, les, les, les, les, les,

les, les, les Je vais prendre

les objectifs. T'as pas pu

atteindre tes objectifs. Donc,

rémunération. C'est ce qu'on

appelle l'implémentation. C'est

ce qu'on appelle

l'implémentation. On voit la

différence. On voit la

différence. On voit la

différence. On voit la

différence. Donc, un arbre, une

énergie, une énergie

essentielle, une énergie

essentielle avec des objectifs,

on est possible à faire jusqu'à

la fin de l'année. Par exemple,

il y a un arbre derrière et un

arbre à l'épargne à l'arrivée de

l'année. Par exemple, un arbre,

une énergie, énergie

essentielle, essentielle avec

des objectifs, on est possible à

faire jusqu'à la fin de l'année.

Par exemple, il y a un arbre

derrière et un arbre à l'épargne

l'arrivée de l'année. Par

exemple, un arbre derrière et un

arbre à l'épargne à l'arrivée de

l'année. Par exemple, un arbre

derrière et un arbre à l'épargne

à l'arrivée de l'année. Par

exemple, un arbre derrière et un

arbre C'est à l'épargne à un

négociateur. Pas de mariage. Pas

de mariage. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. un négociateur.

C'est un négociateur. C'est un

négociateur. négociateur. C'est

Je un négociateur. C'est un peux

y aller, je peux. négociateur.

C'est un négociateur. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. C'est un

négociateur. C'est un négoci Je

prends le chien. C'est comme ça.

C'est comme ça. Il y a des gens

qui ne suivent pas. Ils ne

permettent pas. Mais

dénonciation. La réputation.

C'est la première fois que j'ai

vu ça. C'est bon. C'est bon ça,

c'est bon. C'est bon, c'est bon.

... ... ... ... ... ... ... ...

... ... ... C'est la première

chose que je fais. C'est la

première chose que je fais.

C'est la première chose que je

fais. C'est la première chose

que je fais. ... ... Chaque

élément est un projet en ligne.

Vous voulez améliorer par

exemple la salle à coucher,

améliorer la qualité de

l'établissement, améliorer la

qualité des courses, améliorer

la nourriture, tout ça c'est

chaque élément en ligne. Je l'ai

quitté de l'université. Je l'ai

quitté de l'université. Je l'ai

quitté de l'université. Je l'ai

quitté de l'université. Je l'ai

quitté de l'université. Je l'ai

quitté de l'université. Il y

aura une équipe qui va

travailler sur le départ, une

équipe qui va travailler sur le

début d'un jeu de projet

typique. Un jeu de projet,

j'aurais à signer trois projets

en même temps avec une

organisation officielle. C'est

un grand projet qui est composé

de trois groupes. Comme ça, je

vais pouvoir réaliser la

mission, la vision. Je ne vais

pas faire un, et attendre de

terminer cette idée-là pour en

faire le deuxième. Non, non, je

vais démarrer, c'est ce qu'on

appelle la structure,

C'est-à-dire que tous les trois

projets vont départ au même

temps, mais à chacun, il va

travailler à son niveau.

C'est-à-dire qu'au niveau

technical, il va y avoir une

équipe technique qui va

développer, qui va travailler.

Au niveau communication, au

niveau climat, il va y avoir une

équipe. Au niveau financier, il

va y avoir une équipe. Bon, et

pour ça, je vais pouvoir amener

les trois projets en même temps

pour pouvoir réaliser un

objectif. Donc un projet,

généralement, une vision

stratégique, c'est un ensemble.

Ce n'est pas un projet. Tu peux

travailler des opérationnels un

par un. Mais une vision

stratégique, c'est tout un

ensemble. Si je dois appeler un

autre type, je vais mobiliser

tous ces associés de

l'entreprise. Qui il est,

partout, qui il est, tout.

C'est-à-dire que la stratégie,

elle va s'implanter sur

l'ensemble. C'est le... Comment

il s'appelle? Donc, il y a une

différence entre le mot

indignité et indignité.

Application c'est autre chose,

application c'est indignité.

L'imprémentation, ça veut dire

que... C'est l'imprémentation.

Quand je dis l'imprémentation,

ça veut dire qu'on va partir du

haut et on va ramener les

vaccins jusqu'au haut, jusqu'au

haut de l'encre. Et plusieurs...

Non, c'est... C'est qu'on parle

de l'imprémentation, de

l'imprémentation. Parce que...

Au niveau français, je ne

comprends pas tout ça. On ne

peut... On ne peut pas... Les

mots de l'emprisonnement, c'est

l'éducation, c'est l'éducation

pharmacielle. Le pharmacie,

c'est une... C'est autre chose,

c'est suffisamment. Il n'y a pas

à générer vraiment le sens pour

Quand on dit une implémentation,

une implémentation, c'est-à-dire

que la mission, c'est de faire

en sorte qu'elle marche. Il faut

faire en sorte qu'elle marche

pour pouvoir avoir de l'eau

fruite, pas des racines, pas des

tuyaux avec plein d'eau dans la

cave, avec de l'humidité, avec

de l'air, avec de l'eau d'air,

avec de l'eau d'air. Donc, c'est

ça. Donc, c'est une vision bio,

mais il va être extrêmement dur.

Il faut qu'on s'en rende et

qu'on s'en revienne.

C'est-à-dire qu'on trouve déjà

ça, et on va en faire 100 000.

Tout le monde doit être impliqué

dans un coaching. Il doit être

impliqué bien d'un étage à

l'autre, il doit être difficile,

il doit être non facile. Et

voilà. qu'il doit faire au

niveau stratégique et qu'il doit

amener à de la stratégie. C'est

quoi cette autre stratégie ou la

stratégie qui va dépasser le

dialogue entre l'autre? Mais il

n'y a pas d'influence. Moi je

n'ai pas d'influence. Donc quand

je n'ai pas d'influence, c'est

parce qu'il n'y a pas

d'influence, c'est parce qu'il

n'y a pas d'influence. C'est un

confort de la chance. C'est bon.

C'est bon. Et là, c'est pas

question d'analyser mon sujet.

Donc, on se dirait que c'est un

terrain de luxe, c'est un

terrain entre retrait sans

chiquier, mafiche de la

commission, ou retrait de

chiquier, l'inverse. On s'est

senti qu'il y avait une

commission, on m'a appelé pour

finir le plan. L'octobre. Ou

retrait sans chiquier, mafiche

de la commission. L'octobre, tu

m'as dit. Voilà, c'est pour ça

que je suis venu ici, hein.

C'est pour ça que j'ai eu la

satisfaction d'y aller, en tant

que... Tu es là pour ça, tu es

là pour ça, c'est pas... Donc tu

es là pour ça? Je ne veux pas,

ce n'est pas pour toi. C'est une

question de mémoire. Je te

laisse. Je ne vais pas signer le

contrat. Vous pouvez pas faire

l'autre. Vous pouvez aller dans

une autre agence pour faire

l'autre. Franchement, ailleurs

que nous, nos ressources

humaines et, désormais, notre

code d'agence ACPAC, nous ne

sommes plus en charge de

clientèle, en charge de

clientèle. Le monde est là pour

nous. C'est très important. Je

vous le dis. soit je retourne à

l'autobus, soit non, je me plie

à moi, fais ce que tu veux.

Parce qu'en réalité, quand j'y

viens, je n'ai pas besoin de

développement. Parce que j'ai

des clients, moi j'ai un client,

ça veut dire un client content,

c'est connu. C'est une

institution. C'est ça qui me

saurait. ... ... C'est tout.

C'est Prêt à mettre de la

musique? pas possible. Oui,

c'est l'intérêt du programme. Tu

acceptes l'arbitration? C'est

toi qui l'as mis. En fait, notre

budgétarisme, on n'en a qu'au

printemps. C'est trop

d'innombrables fiches? Non, pas

du tout. Alors, si on sortait de

la démission, on dirait.

L'expansif, c'est nous. A

l'inverse, c'est l'organisation.

Je sais, je l'ai dit il y a

deux, trois, quatre mois. C'est

ce que j'ai fait. C'est bon,

c'est bon. C'est quoi ça? C'est

pour ça que j'ai choisi ce

métier. C'est pour ça que j'ai

choisi ce métier. C'est pour ça

que j'ai choisi ce métier. C'est

pour ça que j'ai choisi ce

métier. C'est pour ça que j'ai

choisi ce métier. C'est pour ça

que j'ai choisi ce métier. C'est

pour ça que j'ai choisi ce

métier. C'est pour ça que j'ai

choisi ce métier. C'est pour ça

que j'ai choisi ce métier. C'est

pour ça que j'ai choisi ce

métier. C'est pour ça que j'ai

choisi ce métier. C'est pour ça

que j'ai choisi ce métier. C'est

pour ça que j'ai choisi ce

métier. C'est pour ça que j'ai

choisi ce métier. C'est pour ça

que j'ai choisi ce métier C'est

bon, c'est bon, c'est bon. ...

... ... ... ... ... Les amis

d'être amis. C'est ça, ça. C'est

festif. ... Ce n'est pas le cas.

Ce n'est pas le cas. Ce n'est

pas le cas. Ce n'est pas le cas.

compétitivité, propriété,

qualité, design aujourd'hui il y

a lèche mais c'est vrai Il y a

une entreprise qui s'appelle une

voiture officielle, une voiture

baroque. Aujourd'hui,

l'encontrement a changé.

D'abord, parce qu'il y a des

voitures qui viennent d'Alsace,

mais je crois qu'il y a vraiment

plus de voitures qui viennent

d'Alsace. Il y a une voiture

baroque, une voiture officielle,

C'était une voiture pour la vie.

Qu'est-ce que tu vois-tu? Ça va

pas bien? Ah oui! Donc, elle

roule, elle roule. L'émission,

elle roule. Comme ça, c'est

qu'elle est juste à l'écran. Ben

là, le monde, il a changé. Les

voisins, pourquoi ils ne bougent

pas? Ils font une façon de

mentir. Nous, qu'est-ce qu'ils

veulent anticiper? Qu'est-ce

qu'ils veulent dire? Donc, je me

laisse laisser. Je vais faire la

citadine. Je ne vais pas

chercher quelqu'un de neveu.

Oui. Il a changé. Le coupé.

C'est ça. ... ... ... ... ...

... ... C'est pas le même moteur

que celui-là. C'est un petit

moteur. C'est un petit moteur.

C'est un petit moteur. C'est un

petit moteur. C'est un petit

moteur. C'est un petit moteur.

C'est un petit moteur. C'est un

petit moteur. C'est un petit

moteur. C'est un petit moteur.

C'est un petit moteur. C'est un

petit moteur. C'est un petit

moteur. C'est un petit moteur.

C'est un petit moteur. C'est un

Qu'est-ce que tu petit moteur.

C'est un veux que je petit

moteur. C'est un te montre petit

moteur. C'est un petit moteur.

C'est un petit moteur. moteur.

C'est un petit moteur. C'est? Tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des scientifiques, tu

me montres des Il scientifiques,

tu me montres des veut pas

scientifiques, tu me montres des

scientifiques, montres répéter

des la même chose,

scientifiques, tu me mont le

même, le même concept qu'on a

fait non, qu'on a fait avec

qu'on a fait un moteur les C'est

une voiture qui est faite pour

l'Iran, alors que normalement la

différence est pour la citadine,

et c'est une voiture pour

l'Iran, c'est une voiture pour

la citadine. C'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est une voiture

pour l'Iran, c'est Vous

l'avez... une voiture pour

l'Iran, c'est l'Iran, c'est une

Vous voiture l'avez... pour

l'Iran, c'est une voiture pour

Vous l'avez... Tiens, qu'est-ce

que t'es pris, Rélia? Hein?

Qu'est-ce que t'es pris, Rélia?

Bah, c'est normal, je l'ai

laissé là-dedans. Bah, tu

sais... C'est mon boulot. J'ai

pas envie d'analyser le produit.

J'ai pas envie de la voiture de

lutte. Mais je veux vous faire

le but. Mais arrêtez... Oui. En

tant qu'une voiture de lutte,

Dalia, avec une image de

marching et d'avion, qui sont

des valises plus robustes, etc.

Donc, c'est ça la stratégie. La

stratégie, c'est de trouver un

avantage conférenciel. Donc, il

y a la gamme d'yéli, c'est une

segmentation clientèle d'yéli.

Clientèle d'yéli, enfin

clientèle d'yéli, il n'y aura

pas de Mercedes. Quand je suis

en boulot, il n'y aura pas de

Mercedes. Le budget

d'yéli-Mercedes. Là, j'ai un

budget clientiel. Donc là c'est

c'est déjà. C'est déjà. C'est

déjà. C'est déjà. C'est déjà.

C'est C'est ce qu'on appelle

l'avantage de l'avantage déjà.

de compétitivité. Il faut que

j'aie quelque chose. Mme le

ministre, je vous dis que c'est

très riche. Je vous dis que

c'est très riche. Je vous dis

que c'est très riche. Je vous

dis que c'est très riche. Je

vous dis que c'est très riche.

Et pour le cible. Le deuxième

élément, c'est du sustain

compétitivité à l'avantage.

C'est-à-dire les six avantages

qu'il peut y avoir en termes de

compétitivité. Et

«resource-based view ». Quelles

sont les ressources que je veux?

Potentiel joueur. Oui. Quand je

parle des ressources... Toutes

les ressources impliquent. Moi,

je vais parler d'une stratégie

où j'ai une vision sur les

ressources. J'ai une vision sur

le devoir. Je dois avoir une

vision sur ce que j'ai, ce que

j'aurais besoin. Désolé. Ce que

j'ai. Ce que j'aurais besoin. Ce

sujet que je disais tout à

l'heure. Alors, vous voyez, dès

qu'on peut me le dire, moi, ma

chambre de police va être...

Est-ce que c'est clair? C'est

clair. Les ressources, c'est

tant de personnages, c'est tant

de finances, c'est tant de

logistiques, ça c'est tant

d'oeuvres, ça c'est tant de...

Un deuxième point que je veux

amener, on joue un jeu d'idées,

on choisit. Quand on a des

épreuves, on a des épreuves, on

a des épreuves, on a des

épreuves, on a des épreuves, on

a des épreuves, on on a des

épreuves, on on a des épreuves,

on a des épreuves, on a des

épreuves, on a des épreuves, on

a des épreuves, on a des

épreuves, on épreuves, on a des

qui doit passer à la mise en

application individuelle. Quel

sera l'impact individuel? Quand

je vais changer les stratégies,

bien sûr, il va y avoir un

changement dans le processus

individuel. Donc, il va y avoir

un... Qu'est-ce qui va changer

le processus individuel?

Qu'est-ce qui va changer au

niveau du processus

organisationnel? Parce qu'une

stratégie, c'est un changement

de toute organisation. Les

moyens de communication, les

objectifs, Donc, comment on va

travailler les élites, les

régimes, tout. Nos stratégies,

ça change en tout. Tout une

structure. Ça change en

structure. Pour arriver à une

stratégie, il faut avoir une

structure. C'est normal. C'est

pourquoi on a pensé aux

ressources avant le champion. Je

pense aux ressources avant le

champion. Il y a des moyens Ce

n'est pas un changement

d'organisation, c'est juste un

changement. Je dois améliorer ce

qu'il faut améliorer. Peut-être

que je vais amener ça et le

mettre là-bas. Je dois avoir,

par exemple, un changement au

niveau du processus L3 aussi.

Par exemple, je travaille avec

des robots et maintenant je dois

travailler avec d'autres robots.

Je dois acheter du nouveau

logiciel. Tout ça, il faut.

Voilà, c'est tout ce que je

veux. Les outils matériels, les

machines. La stratégie, c'est...

Pourquoi je suis là? C'est pas

dans le sens, là j'ai néglige

des stratégies du parti. Là j'ai

néglige des stratégies de

l'opposé. C'est des stratégies

de l'opposé. Ça a changé, ça a

changé le modèle. Ça a changé le

processus de fabrication du

produit. Ça a changé la manière

de communication. Ça a changé...

La démission des policiers. Par

contre, la stratégie Il suffit

pas d'avoir une vision. Il

suffit pas d'avoir une vision.

C'est bien. Voilà, c'est clair,

on a dit, on a dit. On a dit, on

a dit, on a dit, on a dit, on a

dit, on a dit. C'est bon. C'est

bon. C'est un mensonge. C'est un

mensonge. C'est un mensonge.

C'est un mensonge. C'est un

mensonge. C'est un un mensonge.

C'est un mensonge. C'est un

mensonge. C'est un mensonge.

C'est un mensonge. C'est un

mensonge. C'est un mensonge.

C'est un mensonge. C'est un

mensonge. C'est un mensonge.

C'est un mensonge. C'est un

mensonge. C'est un mensonge.

C'est mensonge. C'est un

mensonge. C'est un mensonge.

C'est un mensonge. Il y a des

gens, je vous l'ai déjà dit,

c'est quand même un petit

chemin. Je vais vous montrer ce

qu'il va se passer à nouveau. Je

vais vous montrer ce qu'il va se

passer à nouveau. Il y a un

coucher d'eau. Il y a un coucher

d'eau. Il y a un coucher d'eau.

Il y a un coucher d'eau. Il y a

un coucher d'eau. Il y a un

coucher d'eau. Il y a un coucher

d'eau. Il y a un coucher d'eau.

Il y a un coucher d'eau. Il y a

un coucher d'eau. Il y a un

coucher d'eau. Il y a un coucher

d'eau. Il y a un coucher d'eau.

Il y a un coucher d'eau. Les Il

y a un coucher d'eau. d'eau. Il

y a capacités. Capacité.

Capacité. Capacité. Capacité.

Capacité compétente. La relation

entre tout ça. La communication.

Interacter. Oui, interacter.

Travailler entre toutes les

visions scientifiques. ... ...

... C'est cool, j'aime bien.

C'est un peu stressant. Je

repose la question. Enfin.

C'est-à-dire, est-on un

mystérieux... mystérieux? C'est

pas la même chose. Je vais me

faire rater. Je tiens le coup.

C'est pas la même chose. Enfin.

Et là, je te fais... Quelle est

la mission de tout cadavre? La

mission. Qu'est-ce qu'il faut

faire pour réussir? Personne

n'est connu. Parce qu'il y a des

besoins. Oui. Oui, mais quels

besoins? À ce moment-là, c'est

le vent, parce que tous les

autres boissons qui

s'intéressent le mieux, en fait,

c'est de s'assurer des besoins.

Donc il y a des boissons assez

puissantes. C'est ça le principe

des poissons, regarde. Pitié,

hôte, hôte. À ce moment-là, il

faut que tu nous l'écoutes à

l'écrit. À ce moment-là. Il faut

que tu nous l'écoutes à l'écrit.

À ce moment-là, il faut que tu

nous l'écoutes à l'écrit. À ce

moment-là, il faut que tu nous

l'écoutes à l'écrit. À ce

moment-là, il faut que tu nous

l'écoutes à l'écrit. À ce

moment-là, il faut que tu nous

l'écoutes à l'écrit. À ce

moment-là, il l'écrit. À ce

moment-là, il faut ... que tu

nous l'écoutes à l'écrit. À ce

... ... Oui. D'accord. C'est

dans ce... soit la mariée, soit

la princesse. Oui. Qu'est-ce

qu'il fasse? La finalité de

Kouka, c'est donner du bonheur.

Oui. Et là, c'est une partie où

une femme qui est mariée ou une

princesse, elle va être

heureuse. C'est pourquoi Kouka,

sa finalité, c'est enjoyer le

moment. Oui. C'est comme

l'anaïque. Oui. Oui. Oui. On a

un grand concept, un drap. La

finalité, il y en a, il y a

d'autres, il y en a d'autres. Je

te demande, tu joues qu'à

l'épublicité, tu vois. Tata, il

m'a fait des rêves, il m'a sorti

entre amis. Il m'a joué

beaucoup. Il jouait. Il jouait,

tu vois. C'est très bon. C'est

très bon. C'est très bon. Je

n'ai pas l'habitude d'utiliser

le slogan de l'église. Je n'ai

pas l'habitude d'utiliser le

slogan de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d'utiliser le slogan

de l'église. Je n'ai pas

l'habitude d' C'est à dire qu'on

va se concentrer. Là, j'en ai

un, un, un, un, un, un, un, un,

un, un, un, un, un, un, un, un,

un, un, un, un, un, un, un, un,

un, un, un, un, un, un, un, un,

un, un, un, un, un, un, un

Qu'est-ce que le secret? ... On

m'a dit qu'il y avait d'autres

choses à faire. J'étais à

l'école et j'étais à l'école.

J'étais à l'école et j'étais à

l'école. J'étais à l'école et

j'étais à l'école. Alors, on va

voir un petit fragment bien

pensé pour voir si cette...

cette vidéo-là a l'intérêt de

contenir d'arbres et d'une

superbe quantité d'arbres. C'est

un très beau produit. C'est un

très beau produit. C'est un très

beau produit. C'est un très

C'est pour ça que j'ai choisi

beau produit. ce métier. C'est

pour ça que j'ai choisi ce

métier. C'est pour ça que j'ai

choisi ce métier. La famille.

L'hôpitalier. C'est bon. C'est

bon. C'est ça. Quand on fait

nourrir le monde, c'est d'être

honnête, c'est d'être honnête,

c'est d'être honnête, c'est

d'être honnête, c'est d'être

honnête, c'est d'être honnête,

c'est d'être honnête, c'est

d'être honnête, c'est d'être

honnête, c'est d'être honnête,

c'est d'être honnête, c'est

d'être honnête, c'est d'être

honnête, honnête, c'est d'être

honnête, c'est d' Donc tout ça

c'est, c'est du génie de

l'enfant. Alors, donc, tout ça

c'est la vie, ça commence par

l'enfant, c'est le super-génie

de l'enfant. C'est juste, c'est

juste. Alors, vous savez, vous

savez que la vision est souvent

réservée au corps humain,

réservée aux gens hautement

qualifiés au sein de

l'organisation, parce que c'est

eux qui peuvent pour prendre

cette vision que d'un grand

avant. Et en l'envisageant, que

tu participes. Oui, c'est, on

enlève l'objectif, parce que

l'objectif, quand on dit

l'objectif, ça veut dire qu'on a

précisé. On a précisé. La

vision, c'est pas précisé, c'est

le résultat. Oui, c'est, c'est

un objectif, mais c'est pas un

objectif. Si vous voulez, si

vous voulez pas me répondre en

arabe, oui, c'est... La vision

englobe les objectifs. Une

vision, c'est une orientation.

Oui. Je peux dire que... Une

orientation, je pense. Voilà,

l'émission, je descends. Ça, ça

commence au début et j'ai mes

objectifs. L'objectif

opérationnel. Oui, l'objectif,

il est souvent opérationnel. Le

but, c'est la mission. Donc, on

commence par une vision après on

arrive à un but, et après on

arrive au but. Donc quand je

vais formuler ma vision, ça veut

dire que je vais donner des

orientations. C'est pourquoi le

stagiaire, souvent, il donne des

orientations. Il va dans cette

piste, il va dans cette

orientation, mais il va pas lui

dire comment et qu'est-ce qu'il

aurait à faire exactement. On va

dire par exemple, moi je veux

être le premier du match. C'est

l'église. Qui fait comment, on

l'a pas. C'est la dernière

émission. C'est pour ça qu'on

l'appelle l'église, parce qu'on

a trois collèges avec la mission

d'église. C'est pour ça qu'on

s'entretient. Donc, il y a le

PCS aspiré, ou le PCS orienté.

C'est une manière de voir les

gens. C'est une technique. Par

exemple, je vais vous montrer

comment moi je voulais aller

avec l'air. Par exemple, j'ai

envie de dire quelque chose,

j'ai envie de dire quelque

chose, voilà. Mais ce n'est pas

telle chose, c'est une autre

chose. Pour aller avec l'air, il

y a toujours quelque chose que

je ne comprends pas. Je

m'intéresse à des choses que je

ne comprends pas. Tu l'ouvres et

tu l'enlèves. Tu l'ouvres et tu

l'enlèves. Tu l'ouvres et tu

l'enlèves. Tu l'ouvres et tu

l'enlèves. Donc, c'est ça la

raison. Après, la mission. Donc,

la mission, Rugged Wild dit

«Company, this is and what the

funders envision ». Expliquez,

vous déconcretisez cette vision,

comment on travaille en croix

cette vision à quelque chose de

concret? Comment? Par exemple,

c'est indiquément un objectif de

la vision. Alors, comment je

vais pouvoir la mobiliser? Donc,

ça c'est la ligne, c'est la

ligne. Après, objectif. Donc,

comment je vais le faire?

Objectif. Donc, c'est la

deuxième, c'est l'objectif.

Rejecte que la compagnie

s'arrête. ... Tu veux avoir, par

exemple, tel élément acrylique.

Donc, c'est ça, quand je parle

d'art, je vais penser à l'art, à

la réalisation. Maintenant, je

vous donne du temps. Maintenant,

on va aller voir la théorie de

la phrasie. Donc, lanterne,

plaie, design, tout achève.

L'exemple de 5 ans sur 6 ans

soit magnifique. Mon objectif,

je sais c'est quoi. Qu'est-ce

que je vais faire? Par exemple,

sur 5 ans, sur 7 ans, sur 8 ans,

comment je vais le faire? Je

dois avoir mes lèvres.

C'est-à-dire que je dois avoir

un trajet à faire qui va me

permettre de faire cette photo.

Approche! Approche! C'est

mythologie. Tout. Exécuter,

exécuter, exécuter, exécuter.

C'est la méthode pour exécuter.

Méthode d'exécution pour

exécuter. Oui. Oui, oui. C'est

ça le sujet de notre thème.

Comment je fais mieux de

réaliser. Donc, sur 5 ans. Voilà

l'objectif. Allez. Sur ce point,

qu'est-ce que vous voulez faire

la première ligne? La métagnose.

C'est la tactique. Comme ça, au

bout de cinq ans, vous allez

pouvoir arriver à l'ombre.

Pendant ce temps, quand on se

rapproche, la manière dont je

vais le faire, Et la

méthodologie que je vais suivre,

c'est l'attaque que je vais

prendre en guerre. Donc,

soignez, focus, action, flames,

dansez fort, s'il vous plaît.

C'est-à-dire, ça, je vais le

faire chaque année. C'est ça, ma

approche. Et je vais le rétablir

en chaque année. Donc, c'est

chaque année que je vais le

faire. Chaque année, c'est ça,

ma date. C'est l'opérationnelle.

Smaller and focused. Non, je

veux dire la même chose. Je t'ai

dit. Non, l'autre chose c'est,

c'est une souveraineté. L'autre

chose c'est, je veux être... Ah

non, c'est expliqué. Je veux

être en commun. D'accord?

L'autre chose c'est quoi? Est-ce

que je vais augmenter les marges

des magasins? Est-ce que je vais

augmenter les chiffres

d'affaires? Est-ce que je vais

augmenter la proximité client?

Donc c'est ça l'approche que je

vais avoir. Et chaque année,

donc la taxe c'est quoi? Donc la

première année je vais par

exemple, si j'ai choisi

l'approche d'augmenter mon

nombre de magasins, la première

année je vais avoir 20, la

deuxième année on va avoir 30,

la troisième année on va avoir

60, c'est ça la taxe. Donc

l'approche c'est comment je vais

procéder et voilà, la taxe c'est

comment je vais l'appliquer.

l'opérationnelle c'est en bas

c'est tactique, oui qu'est ce

qu'on doit faire pour apprendre?

j'ai choisi de monter par

exemple le nombre des magasins

par 30 là je vais donner à

l'opérationnelle pour qu'elle

exécute l'enjeu c'est ça

l'opérationnelle donc c'est lui

qui va enlever ces magasins là

pour arriver comparé à moi

j'aurais plus de 30 Oui. Donc

c'est ça, c'est ça l'empereur.

Donc c'est ça le planning,

stratégique, opérationnel,

stratégique, pratique,

opérationnel. Et là, le membre,

il y a un tir devant. Et le

membre, la vision, c'est que

d'un tir devant, c'est tout le

monde réservé. Hop, hop, hop,

hop, voilà. Et puis le membre,

connaissant puisque la base elle

était dans la stratégie

noire-hollandaise. Juste que

l'ordre est rationnel, il faudra

y avoir de l'argent et tout le

monde y en sera impliqué. C'est

l'inverse. Monsieur, ce n'est

pas possible. Non. Donc, il n'y

a pas de chose en tant que lui.

On fait l'inverse. Oui.

C'est-à-dire qu'on rembourse.

Non, parce que c'est sous

l'avance. Et pour l'avance, il y

a plein de choses. Parce que ça,

il ne pourra pas commencer ça.

Internationale, il ne pourra pas

nous demander de faire de...

Peut-être, s'il y a la

communication, c'est-à-dire que

quand les gens vont chez les

grands enfants ou fils, on

écoute. On écoute jusqu'au bas

de l'enfant. Donc, là, c'est

l'insert. Donc, là, c'est

l'insert, c'est un peu le cas.

Je viens de commencer, moi, il y

a une autre source

d'inspiration, c'est la vie.

Moi, j'ai le droit, il y a une

idée là, à partir de l'idée. Je

ne sais pas où est le

département des constructions.

Je ne sais pas où est le

département des constructions.

Je ne sais pas où est le

département des constructions.

Je ne sais pas où est le

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne sais pas où

est le département des

constructions. Je ne C'est sais

pas où est le département des

constructions. Je ne sais

département des constructions.

Je ne sais pas où est le

département des constructions.

Je ne sais vraiment ça. ... ...

... ... ... ... ... ... ... ...

... ... C'est la joie à l'âme.

C'est la joie à l'âme. C'est la

joie à l'âme. C'est la joie à

l'âme. C'est la joie à l'âme.

C'est la joie à l'âme. C'est la

joie à l'âme. C'est la joie à

l'âme. C'est la joie à l'âme.

C'est la la joie à l'âme. C'est

la joie à l'âme. C'est la joie à

l'âme. C'est la joie à l'âme.

C'est la joie à l'âme. C'est la

joie à l'âme. C'est la joie à

l'âme. C'est la C'est joie à

l'âme. C'est la joie à l ce

qu'on dit. La première chose,

c'est d'avoir une vision

globale. Donc, c'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est pas

impossible. C'est impossible.

C'est pas impossible. C'est pas

... impossible. ... ... ...

C'est bon. C'est bon. Qu'est-ce

qu'il y a? Qu'est-ce qu'il y a?

Qu'est-ce qu'il y a?

C'est-à-dire au niveau au niveau

bien là il y a des Alors, j'ai

l'air de l'aimer. Fais comme t'y

penses. Ça a l'air de l'aimer à

moi. En effet, j'ai l'air de

l'aimer à moi. En fait, j'ai

l'air de l'aimer à moi. Moi,

j'ai l'air de l'aimer à moi.

Moi, j'ai l'air de l'aimer à

moi. Moi, j'ai l'air de l'aimer

à moi. Moi, j'ai l'air de

l'aimer à moi. Moi, j'ai l'air

de l'aimer à moi. Moi, j'ai

l'air de l'aimer à moi. Moi,

j'ai l'air de l'aimer à moi.

Moi, j'ai l'air de l'aimer à

moi. Moi, j'ai l'air de l'aimer

à moi. Moi, j'ai l'air de

l'aimer à moi. Moi, Mais il y

a... qu'est-ce que ça veut dire?

Qu'est-ce qu'il y a? Un pays

humain, une cause, qu'est-ce

qu'il y a là? Qu'est-ce que tu

appelles? Mais c'est l'église.

C'est à l'orchestre. L'église,

c'est à l'orchestre. L'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau,

c'est à l'eau, c'est à l'eau, On

devrait produire des rapports.

Non, non, c'est une chute

d'éthique. On dit qu'on veut des

rapports et qu'on peut... C'est

vrai. C'est vrai que c'est vrai.

C'est vrai. ... C'est très bien.

le maximum le maximum Qu'est-ce

qu'il se passe? C'est génial. Je

peux t'aider, non? Oui, je peux.

Je crois qu'il y a des trucs,

des contenus, C'est bon, c'est

bon, c'est bon, c'est bon. La

formation. Voilà quand les

bonnes stratégies C'est une

bonne information d'avoir un

nom, une ciblée ou un nom. Je

connais les ciblées. Pour les

ciblages. C'est une bonne

information d'avoir un nom, une

ciblée ou un nom. Je connais les

ciblées. C'est une bonne

information d'avoir un nom,

ciblée ou nom. d'avoir un nom,

une ciblée ou nom. C' des façons

générales qu'on met en rapport

avec la stratégie. On a deux

grandes parties. La première

partie, c'est les orientations

de la stratégie, ce qu'on

appelle ici les analyses.

L'analyse est la mission de la

stratégie. Ça commence par

l'analyse interne et l'analyse

externe. Et deuxième composante,

c'est les compétences dont il

dispose l'entreprise, les

ressources dont il dispose cette

entreprise, et les facteurs sur

lesquels va être basée

l'entreprise. Dans une

stratégie, il y a deux grandes

parties. La première partie,

c'est l'analyse. La deuxième

partie, c'est activer les

ressources dont vous avez les

compétences dont vous en

disposez. Donc ça c'est deux

aspects. Après on a chacun de

ces niveaux, on va l'analyser.

Donc là le premier c'est tout ce

qui est, bien sûr, enquête,

analyse, base qui va permettre

de formuler la stratégie. Donc

c'est les abstins, les abstins

c'est tout ce qui est analyse

très stratégique dans laquelle

on va trouver les mid-size BC,

les internal environmental

assessment, les which, les in et

les for z. Donc ça c'est les

informations qu'on peut avoir.

Dans cette partie-là on va

identifier bien sûr les grandes

orientations. des actionnaires

en première partie parce qu'il

est stratégique. C'est

l'adaptation des objectifs, le

kit des objectifs des

actionnaires, des shareholders.

Donc c'est eux qui doivent

avoir, par exemple, le PQG avant

d'amener la stratégie à

l'entreprise et pour la fois

d'adapter avec les actionnaires.

Donc ils devraient avoir le

rapport. l'environnement, la

deuxième chose. Alors on va

amener la stratégie à l'enjeu

physique populaire, la

validation de l'environnement.

Donc cette stratégie, je veux

réussir dans cet environnement.

Et troisième aspect, c'est les

éléments que vous pourriez avoir

de plus. Donc une fois qu'on

avait fait ça, on va amener

cette stratégie. Donc, on va

amener plusieurs stratégies,

c'est-à-dire qu'on compare par

rapport à ce qui se passe, les

autres concurrents. Donc là, on

va faire des calculs pour le

succès, c'est idéal. On cherche

aussi les compétiteurs de

sonance, l'indicateur, les

indicateurs de sonance

individuels pour le jeu de

compétitivité. pour le futur

scénario. Et après on va se

préparer pour un nouveau

scénario. Et pour réaliser ça,

on va passer à la deuxième

étape. La deuxième étape c'est

la stratégie valide. Dans ce cas

là, on va faire notre voie, on

va changer une stratégie de jeu,

on va rester dans la même

stratégie, mais on va faire une

réorientation stratégique, donc

on va garder la stratégie de

base, mais on va l'adapter, donc

on va modifier, ou on va faire

carrément des stratégies

prioritaires, c'est on va voir

les éléments qui vont être

prioritaires au niveau de notre

stratégie, ou carrément voir des

challenges ou des nouveaux au

niveau de notre stratégie. Donc

pour des challenges et

stratégies direction. Dans ce

cas-là, on peut avoir des

networks gauche ou des

stratégies françaises. Donc, on

peut changer soit dans les

stratégies stratégiques, soit on

peut changer dans la manière

dont on va pouvoir concrétiser

la stratégie, c'est-à-dire le

network stratégique. Donc, soit

on peut avoir deuxième stratégie

prioritaire. Dans ce cas-là, on

va avoir l'erreur de stratégie

ou stratégie gauche. Donc cela,

on va voir changement au niveau

de l'objectif même de la

stratégie, de l'organisation de

la stratégie elle-même. On peut

changer au niveau du plan de

réalisation de la stratégie. Et

enfin, on va y avoir des index

qui vont nous permettre

d'interpréter et on va faire le

contrôle à nous. Et c'est ça le

point d'encontre du changement.

on va mener une stratégie, on

fait ça d'une façon différente,

on fait, on propose des

changements, on améliore et

ainsi de suite, on continue de

façon, on continue toujours de

le faire, de la même orientation

pour pouvoir mettre en valeur

notre stratégie, donc corriger

notre stratégie. Donc chaque

fois, une fois on a fait ça, on

va revenir, et on va

re-discuter, revoir

l'environnement, revoir

l'échelle de l'expansion par

notre planète. Donc, c'est ça

notre rêve. Et maintenant, en

disant qu'on va poursuivre

l'opérationnelle, il y en a des

gens qui s'en prient pour, il y

en a des gens qui s'en

responsabilisent pour, mais oui,

il faudra voir si c'est

dangereux. Là on peut y avoir la

volonté de l'information.
L'information d'avoir l'effet de

vague. L'effet de vague sert à

réviser les orientations

stratégiques en haut. Mais s'il

s'ouvre d'autres orientations,

on va aller redéployer notre

stratégie. Donc comment mettre

en place notre stratégie ou ce

qu'on appelle Dans la stratégie

de décision de l'équipe, comment

mettre en place une stratégie

d'équipe? C'est pas un contrôle,

c'est un contrôle au niveau de

l'opérationnelle. C'est une

sorte de remontée en route de la

formation de l'équipe. Mais on

ne rentre pas jusque-là, on n'a

pas encore rentré dans la

stratégie. On est encore dans le

délit. Je ne sais pas,

justement. C'est ça, peut-être,

ça fait augmenter de

l'information qu'il faut en

avoir pour avoir le retour. Bien

sûr. Non, mais il faut toujours

avoir les étoiles, parce que le

changement il est toujours

commun. Donc, j'ai pensé

moi-même, maintenant, de faire

de la stratégie, la diémisienne.

Par exemple, vous le savez, il y

a la diémisienne où j'en arrête

à revoir les jours. Là, il y a

eu des changements. Laisse-moi

vous rappeler ça. Un pilote,

quelqu'un, il est devenu

vraiment la diémisienne, il n'a

qu'à être un pilote automatique.

Donc, quelqu'un d'un pilote

automatique, c'est le tien.

Voilà, quelqu'un d'un pilote,

c'est tout le pilote. J'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai j'ai dit, j'ai dit, j'ai

dit, j'ai dit, j'ai j'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai dit, j'ai dit, j'ai dit,

j'ai j'ai dit, j'ai j'ai C'est

dit pour ça qu'on est venus te

voir. Oui, bien sûr. Les paris,

les paris. Les paris, les paris.

Les paris, les paris. Les paris,

les paris. Les paris, les paris.

Les paris, les paris. Les paris,

les paris. Les paris, les paris.

Les paris, les paris. Les paris,

les paris. Les paris, les paris.

Les paris, les paris. Les paris,

les paris. Les paris, les paris.

Les paris, les paris. Les paris,

les paris. Les paris, les paris.

Les paris, paris. Les paris, les

paris. Les paris, les paris. Les

paris, les paris. Les paris, les

Et là, tu n'as pas l'arrivée de

l'objectif. OK, mesdames et

messieurs, il y a un dernier

objectif. On a fait des

épreuves. On a fait des

épreuves. On a fait des

épreuves. On a fait des

épreuves. C'est la voie de

l'économie, je ne l'ai ni pour,

ni non, non. C'est l'argent

qu'il y a. Il y a des

entreprises classiques liées à

l'économie. Il y a des personnes

qui mettent un certain nombre de

dollars C'est-à-dire qu'on a

juste évolué d'un si haut. C'est

la même chose au Quartier de

l'Ordre. Il y a tellement

d'objectifs, tellement

d'innovations. La plus grande

institution instantanée de la

décision des entreprises. C'est

bien sûr. Il n'y a personne, il

n'y a pas de magie, il n'y a pas

de magie, il n'y a pas de magie,

il n'y a pas de magie, il n'y a

pas de magie, il n'y a pas de

magie, il n'y a pas de magie, il

n'y a pas de magie, il n'y a pas

de magie, il n'y a pas de magie,

il n'y a pas de magie, il n'y a

pas pas de magie, il n'y a pas

magie, il n'y a pas de magie, il

n'y a pas de magie, il n'y a pas

de magie, il n'y a pas de magie,

il n'y a pas de magie, C'est ce

qu'il il n'y a pas de y a de

mieux. Alors c'est ce que j'ai

appris. Je pense que c'était le

réunion de siège avec grand

boss. Racisme. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que C'est ce

que j'ai appris. C'est ce que

j'ai appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est ce que j'ai

appris. C'est Ce ce n'est que

pas j'ai appris. C'est ce que

appris. pour C'est ce que la

rassemblée, c'est pour

l'entraînement. C'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est c'est pour

l'entraînement, c'est c'est pour

l'entraînement, c'est c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, c'est pour

l'entraînement, Bien c' payé.

C'est moi ce qu'elle en fait.

Elle est gueule en fait. Il y a

des moments qui sont trop secs.

Il y a des moments qui sont trop

secs. Où la responsabilité. Où

la responsabilité. Il y a la

famille. Il y a la famille. Il y

a la famille. Il y a la famille.

Il y a la famille. Il y a la

famille. Il y C'est a la vie.

C'est la vie. C'est la vie. la

famille. C'est la vie. C'est

l'adresse des droits. Comment on

va mettre cette stratégie dans

l'enquête? On va en faire un

travail pratique, agir sur

l'utilisation des moyens de

l'entreprise et l'organisation

de l'entreprise. Une décision

qui est mal prise ou qui est

prise dans des moments, c'est

pas dans le bon moment, il faut

l'amener à la faillite. Il faut

l'amener à des résultats qui

sont très catastrophiques. Parce

que soit qu'on n'a pas pris la

bonne décision, soit qu'on a

pris une décision mais pas dans

le bon moment. La conséquence,

il peut être très difficile.

Donc, un bon stratège, c'est

celui qui sera capable de

prendre la bonne décision et

dans le bon moment. Donc là, je

vous dis que c'est important.

Donc c'est ça, le bon cadre,

c'est ce que je veux dire. C'est

capable d'amener les deux,

c'est-à-dire de prendre

l'avancement dans le bon

mouvement. Donc ça c'est les

règles d'or pour avoir une bonne

stratégie. On arrête là, est-ce

que vous avez des remarques?

Vous voulez qu'on fasse quelque

chose? Je suis désolée, je suis

désolée.