COURS DE MANAGEMENT

DES ORGANISATIONS
Niveau : LICENCE

Publié par M. Aka Bosson Noel

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I-CONTEXTE

Dans le paysage économique actuel, caractérisé par une complexité croissante des marchés, une
accélération des innovations technologiques et une mondialisation des échanges, Le management
est devenu une compétence stratégique indispensable pour les organisations de toutes tailles et de
tous secteurs. Les entreprises sont confrontées à la nécessité constante de mener à bien des
initiatives qui sont non seulement efficaces et rentables, mais aussi alignées avec leurs objectifs
stratégiques à long terme.

Cependant, de nombreux projets en entreprise échouent ou rencontrent des difficultés majeures en

raison d'une planification inadéquate, d'une mauvaise gestion des risques, d'un manque de
communication efficace ou d'une mauvaise allocation des ressources ou d’une mauvaise
compréhension de l’environnement de l’entreprise. Ces échecs peuvent entraîner des pertes
financières importantes, une détérioration de la réputation de l'entreprise et une démotivation des
équipes.

C’est un domaine qui est centré sur l’entreprise dans son ensemble et ses interactions avec
l’environnement.

Aujourd’hui le monde de l’entreprise moderne est en pleine mutation du fait de la technologie de

l’information et de la mondialisation.

Le management adopte une vue panoramique de l’entreprise en mutation et tente de montrer que
les grandes et petites entreprises peuvent être plus efficaces et efficientes.

Ce programme met l’accent sur les fondamentaux, les concepts qui sont avérés les plus utiles pour
comprendre la complexité des entreprises, les décisions stratégiques et mener avec efficacité les
analyses liées à l’entreprise dans son ensemble.

II-OBJECTIF GENERAL

Ce programme vise les objectifs suivants :

1-Développer une compréhension des concepts de la recherche et des théories

2-Développer un cadre d’analyse permettant d’identifier les questions et les problèmes centraux
dans des cas complexes afin de suggérer des lignes de conduite alternatives et de présenter des
recommandations pour des actions futures.

3-Dévélopper des compétences conceptuelles

4-Dévélopper une compréhension de la gouvernance et de l’environnement des entreprises

5- Développer des compétences analytiques et décisionnelles dans le respect de l’éthique.

6-Développer la capacité d’analyse, d’évaluer quantitativement & qualitativement les performances

des personnes responsables des décisions stratégiques

7-Améliorer les capacités de recherche nécessaires à la collecte et à l’interprétation des données

environnementales

7-Développer une compréhension de l’économie mondiale et de l’internet, ainsi que de leur impact
sur les activités de l’entreprise.

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III-OBJECTIFS SPECIFIQUES

A l’issue de cette formation, le participant sera capable de :

1-Développer des compétences en leadership :

Être capable de motiver et d’inspirer les équipes, de déléguer efficacement les taches et de favoriser
un environnement de travail positif

2-Maitriser les techniques de communication :

Savoir communiquer clairement les objectifs, donner des feedbacks constructifs, gérer les conflits et
faciliter les échanges au sein de l’équipe.

3-Acquérir les outils de gestion :

Apprendre à planifier, organiser et contrôler en utilisant les méthodologies adaptées pour atteindre
les résultats.

4- Renforcer les capacités de prise de décision :

Développer une approche structurée pour analyser les situations complexes et prendre des décisions
éclairées et opportunes.

5- Développer une vision stratégique :

Être capable d’intégrer les objectifs individuels et d’équipe dans la stratégie globale de l’entreprise et
d’anticiper les évolutions du marché.

IV-PROGRAMME DE FORMATION

NO. CONTENU
1 Chapitre 1 : Les concepts de base du management et de la gestion stratégique
2 Chapitre 2 : Gouvernance et Responsabilité sociale de l’entreprise
3 Chapitre 3 : Analyse de l’environnement et d’un plan stratégique de l’entreprise
4 Chapitre 4 : Organisation et Structure d’entreprise
5 Chapitre 5 : Stratégie d’entreprise : De la formulation à la mise en œuvre

VI-EVALUATION

L’évaluation des auditeurs pourrait inclure :

1-Participation en classe et travaux de groupe (présentation, Etudes de cas, etc.)

2-Exercices d’application individuels

3-Interrogation orale

4-Examen final

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Chapitre 1 : Les concepts de base du management et de la gestion stratégique

INTRODUCTION

Dans le paysage complexe et dynamique du 21e siècle, les organisations, qu'elles soient des
entreprises, des associations ou des institutions publiques, sont confrontées à des défis sans
précédent et à des opportunités inédites. Pour naviguer avec succès dans cet environnement,
une compréhension solide des principes qui régissent leur fonctionnement est indispensable.

Ce cours est votre point de départ pour décrypter comment les organisations se structurent,
prennent des décisions et se positionnent pour l'avenir. Nous explorerons d'abord les
fondamentaux du management, c'est-à-dire l'art et la science de diriger des équipes et des
ressources vers des objectifs communs. Vous découvrirez les fonctions essentielles du
manager – de la planification à la coordination en passant par le contrôle – et comment elles
s'articulent pour créer de la valeur.

Ensuite, nous plongerons dans la gestion stratégique, une discipline cruciale qui permet aux
organisations de définir leur cap à long terme. Nous verrons comment elles analysent leur
environnement interne et externe, formulent des stratégies compétitives et les mettent en
œuvre pour assurer leur pérennité et leur croissance. Vous comprendrez comment les grandes
décisions stratégiques façonnent le destin des entreprises et influencent leur positionnement
sur le marché.

À l'issue de ce cours, vous aurez acquis une vision claire des rouages organisationnels et des
leviers sur lesquels agir pour optimiser la performance.

PREMIERE PARTIE

A- Les Concepts de base du management

I-Définition des termes :

1-1-Définition de L’organisation : L’organisation est définie comme étant une unité sociale
organisée pour atteindre un certain nombre d’objectifs. Elle suppose un but formel, une
division des tâches et une attribution des rôles, un système de communication, un
mécanisme de prise de décisions, un ensemble de règles d’évaluation de l’activité.
Quant à l'approche de l'organisation en tant que système, elle met en évidence d'une part les
interactions internes de l'organisation et d'autre part, celle-ci et les composantes de son
environnement (les facteurs et les acteurs pouvant influencer positivement ou négativement ses
décisions, son fonctionnement et sa croissance voire sa survie en cas d'un contexte défavorable ou
hostile).

Dans le même ordre d'idée, une organisation est un système finalisé en tant que
groupement humain cherchant à atteindre des finalités communes. Elle est aussi un système
dynamique en tant qu'un cadre de modifications intervenant en permanence sous l'effet des
interactions se produisant en son sein et des échanges avec son environnement. Ce qui

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implique par des changements survenus qui font évoluer l'organisation et les ajustements ou
adaptations adoptées permettant de maintenir des équilibres nécessaires à son
fonctionnement et son développement.
1-2- Définition de L’entreprise :
« L’entreprise est une unité économique autonome disposant de moyens humains et
matériels qu’elle combine en vue de produire des biens et services destinés à la vente. » (G.
BRESSY et C. KONKUYT ,2000)

L'entreprise se distingue donc d'autres organisations notamment par ses objectifs

économiques, mais elle a en commun avec elles le fait de regrouper des personnes dont les
actions doivent être coordonnées pour atteindre les objectifs. L'entreprise évoque le fait
d'entreprendre une activité, met en évidence le rôle et la démarche de direction de
l'entrepreneur de l'affaire et met l'accent sur le problème d'optimisation des moyens investis
pour rentabiliser l'activité choisie.

Dans toute entreprise, la direction fixe les objectifs, définit les tâches, contrôle leur
exécution et effectue les ajustements nécessaires.

Les finalités d'une entreprise peuvent être d'ordre :

- économique (créer de la valeur pour les actions, dégager plus de dividendes ou plus-value,
augmenter les salaires, accroître le chiffre d'affaires, augmenter la taille de l'entité, etc)

- ou sociétal (améliorer les conditions du travail, préserver les espèces animales et végétales,
développer les cultures et les valeurs éthiques, etc).

1-3-La gestion de l'entreprise et la genèse du concept du management

Pour produire la richesse et la distribuer aux différents partenaires internes et externes, l'entreprise
doit gérer efficacement ses ressources pour profiter des opportunités présentes dans son univers qui
l'entoure et de se prémunir contre ses menaces ou à la limite réduire ses influences négatives sur son
fonctionnement.

En effet, l'entreprise en tant que système ouvert sur lui-même et sur son environnement, a besoin
d'acquérir et d'utiliser les différents facteurs de production en vue de produire des biens et des
services et par conséquent, de réaliser la rentabilité et la croissance, voire la survie dans un
environnement hostile et difficile.

Actuellement, l'environnement de l'entreprise est devenu incertain et vivement concurrentiel sans

oublier la complexité de la gestion des ressources humaines, financières, techniques et
informationnelles. Ce qui a poussé les dirigeants des entreprises à adopter de nouveaux styles de
gestion à savoir le management.

Le management désigne une activité sociale qui vise à stimuler les comportements et à organiser les
relations entre les membres de l'organisation. La notion du management est plus ouverte que celle
de la gestion puisqu'elle intègre une dimension stratégique, la négociation des moyens et des
objectifs.

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II-La Notion d'environnement et les compétences techniques du Manager

2-1-La notion d’environnement :

On peut définir l'environnement en tant que l'ensemble des acteurs et facteurs internes et externes
à l'entreprise qui l’influencent sa vie, son fonctionnement et ses prises de décision. A son tour,
l'entreprise peut agir sur lui et échanger des flux réels, financiers et informationnels. Il existe
plusieurs typologies d'environnement pour une entreprise donnée. On peut citer par exemple :
- L'environnement interne : il implique les différents partenaires à l'intérieur de l'entreprise que ce
soient les actionnaires ou les associés, l'ensemble du personnel avec ses différents niveaux
hiérarchiques, les dirigeants et les gestionnaires, la culture de l'entreprise, le climat social, conditions
du travail, etc.

- L'environnement externe : il comporte, généralement, plusieurs forces, chacune d'elles

étant assortie de menaces ou d'opportunités. Il s'agit entre autres, de la conjoncture
économique, des caractéristiques du secteur d'activité, du dynamisme du marché, des
clients, les fournisseurs, des concurrents, des banques, de l'Etat, etc.

On peut citer dans ce type d'environnement : Analyse PESTEL

- Environnement économique (secteur d'activité, ménage, marché, salaires, bénéfices, etc) ;

- Environnement juridique et réglementaire (normes, lois, règlements, régimes de droit appliqués,

certification, etc) ;

- Environnement écologique (nature, rivière, eau, air, degré de pollution, etc) ;

- Environnement socio-culturel (ethnies, religions, traditions, classes sociales, etc) ;

-Environnement technologique (innovation, centres de recherche, technologie appliquée, etc) ;
- Environnement démographique (âge, sexe, taille, taux de fécondité, densité de la population, taux
de mortalité, etc) ;

- Environnement politique (Etat, autorités publiques, Institutions politiques, partis

politiques, etc). Il est à souligner que l'environnement est une variable capitale dans la vie
de toute entreprise du fait qu'il est à la fois la source de ses ressources et de ses
opportunités et la source des dangers et menaces. La gestion de la relation entre l'entreprise
et son environnement est donc essentielle pour son fonctionnement et sa survie.

2-2- les compétences techniques du Manager

En effet, le mangement est un art, car il fait appel à des qualités personnelles et intrinsèques de celui
qui manage l'entreprise (c'est à dire le manager) comme son attitude, son intuition, ses valeurs, son
flair, sa persévérance, sa ténacité et son bon sens. En d'autres termes, Il s'agit de son état d'esprit
plus empirique basé sur son expérience cumulative et son style ou sa manière de diriger, de
commander, de motiver les membres d'une organisation pour atteindre les finalités de cette
organisation.

Par ailleurs, le management est aussi une science car il fait appel à une démarche normative
et à des méthodes et approches scientifiques quantifiables et il a recourt à des techniques et
outils de gestion modernes et multidisciplinaires.

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Le manager dans ce sens, empreinte plusieurs domaines scientifiques et techniques
(comptabilité, mathématiques, informatique, sociologie, psychologie, statistiques, etc).

En fait, le système du mangement d'une organisation, en tant que science et art, repose
principalement sur quatre piliers à savoir : la planification, l'organisation, la direction et le contrôle.

Planification :
Elle consiste à prévoir les actions et les décisions que le manager doit prendre en vue
d'anticiper l'avenir et de préparer à s'adapter à des situations futures et externes de
l'entreprise sont les principales raisons de la planification des activités de l'organisation. La
planification demande une fixation des objectifs à attendre en fonction des moyens mis en
disponibilité.

Organisation :
Elle consiste à définir et à diviser les tâches du travail, à agencer et à coordonner les activités de
l'entreprise afin d'assurer le bon fonctionnement et le développement harmonieux de toute
l'organisation.

Direction :
Elle consiste à orienter les activités de l'organisation et à mobiliser les moyens pour élaborer des
stratégies et politiques claires pour l'entreprise. Ce qui demande la communication avec les
différents niveaux hiérarchiques et la motivation de tous les membres de l'organisation. La direction
de l'entreprise signifie aussi et surtout l'orientation et le pilotage de toutes les unités de
l'organisation dans le but d'atteindre les finalités que le manager s'est fixées par des prises de
décision efficaces.

Contrôle :
II consiste à suivre et à comparer les réalisations (les résultats obtenus) avec les objectifs
préalablement assignés en vue d'évaluer les écarts constatés, de mettre en œuvre éventuellement
des mesures correctives et de préparer de futures décisions stratégiques par des réajustements
nécessaires.

Cela exige la détermination des critères de mesure et d'évaluation des indicateurs de performance
ainsi que l'éclaircissement des choix stratégiques en les confrontant ou en les infirmant après
l'identification des facteurs internes et externes de la compétitivité et de la réussite des décisions.

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III-Les Typologies des entreprises

3-I-Nous procédons à plusieurs types de classification des entreprises, notamment selon certains
critères, tels que :

1) Le secteur d'activité :

Il est défini comme l'ensemble des entreprises ayant la même activité principale. Il est composé
généralement de plusieurs branches d'activité dans lesquelles chacune est spécialisée par la
réalisation d'un type de produit ou groupe de produits semblables (biens ou services). Il s'agit de :
- secteur primaire (agriculture, pêche et extraction de minerais bruts)

- secteur secondaire (industrie comme la sidérurgie, la pharmacie, agro-alimentaire, habillement, etc)

- secteur tertiaire (commerce et service : hypermarché, boutique,

Banques, hôtels, compagnies d'assurance, télécommunication, etc).

2) La taille (ou la dimension) :

Il existe plusieurs critères d'appréciation de la dimension de l’entreprise comme le Chiffre d'affaires,
la valeur ajoutée, le capital investi et l'effectif des employés. Mais c'est ce dernier critère (nombre de
personnel permanent) qui est fréquemment retenu par les organismes nationaux et internationaux
pour évaluer la taille d'une entreprise. On peut citer donc :

- Petite (Effectif moins de 50 personnes).

Dans certains cas, on parle de Très Petite Entreprises (TPE) pour désigner des entités de taille -
Moyenne (Effectif entre 50 et 200 personnes).

Dans ce cadre, on parle souvent des PME / PMI (Petites et Moyennes Entreprises / Petites et
Moyennes Industries) pour désigner l'ensemble des entreprises dont l'effectif est moins de 200
personnes.

- Grande (Effectif supérieur à 200 personnes). Dans certains cas, on parle de Très Grandes Entreprises
(TGE) pour désigner des entités de dimension très importante ou énorme (plusieurs centaines ou des
milliers ou encore des millions de personnes employées).

3) La propriété du capital :

L'accent est mis sur le détenteur du capital pour qualifier la nature d'une entreprise déterminée. Il
existe en général :

- Entreprise publique (capital est détenu en totalité par l'Etat, par des organismes publics ou
par des collectivités locales)

- Entreprise semi-publique / semi-privée (capital est détenu partiellement par l'Etat et par le privé).

- Entreprise privée (capital est détenu en totalité par le privé).

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4) La nature juridique :
C'est la définition juridique d'une entité économique du fait que la notion d'entreprise n'est pas
reconnue en droit. D'où, le vocable de société de personnes et société de capitaux :

-Société de personnes (par exemple, Société aux Noms Collectifs, etc) : pour ces entreprises,
les associés sont responsables solidairement et indéfiniment des dettes sociales de
l'entreprise. Dans ce cas, ce type de structure juridique est marqué par la confusion du
patrimoine de l'entrepreneur et celui de l'entreprise. A ce titre, l'entrepreneur court un
grand risque que son patrimoine personnel ne soit utilisé pour combler les pertes ou les
dettes de sa société si celle-ci dépose le bilan.

- Société de capitaux (Société Anonyme/SA ; Société à Responsabilité Limitée/SARL, etc) : pour ces
sociétés, les associés (appelés alors actionnaires) ne sont responsables des dettes sociales de la
société qu'à concurrence de leurs apports initiaux. Dans ce cas, ce type d'entreprise se distingue de
ses actionnaires dans le sens où elle acquiert une véritable personnalité juridique morale
matérialisée par la distinction qui est faite entre son patrimoine propre et le patrimoine privé de ses
actionnaires.

3-2- Les finalités de l'entreprise :

La finalité de l'entreprise est la raison d'être de cette unité économique. Elle est traduite par
l'ensemble des objectifs assignés aux différentes activités de l'entreprise dans l'économie nationale
et internationale. Les finalités de l'entreprise diffèrent selon le type d'entreprise
- Pour une entreprise de forme coopérative, elle cherche à satisfaire les besoins de ses membres (ses
adhérents) :

- Pour une entreprise publique, elle a généralement pour objet la satisfaction des besoins collectifs
de la population ;

- Pour une entreprise privée, elle vise à maximiser le profit et dégager une rentabilité continue.

On peut regrouper les finalités de l'entreprise en trois groupes à savoir :

* Finalités économiques :

- de nature interne : rechercher le profit et les dividendes pour les actionnaires, assurer la rentabilité
et la croissance, etc

- de nature externe : satisfaire les besoins des consommateurs, améliorer le niveau de vie des gens,
paiements des impôts, etc.

* Finalités sociales :

- de nature interne : épanouissement des individus, assurer la sécurité de l'emploi, amélioration des
conditions matérielles de son personnel, etc

- de nature externe : création d'emploi, responsabilité sociétale à travers la protection de

l'environnement et l'amélioration du bien-être de la population, etc.

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Finalités techniques ou technologique :

- de nature interne : favoriser l'innovation et la créativité, améliorer la qualité et la technicité des

produits, etc

- de nature externe : contribuer dans le progrès technologique, améliorer le niveau de

développement régional et national de son pays, etc.

Il est à noter que l'entreprise n'est pas une entité économique et sociale isolée, ni enfermée sur elle-
même, mais elle est plutôt une organisation ouverte appartenant à un univers qui est
l'environnement. Ce dernier peut être un environnement local, régional, national ou même
international avec lequel l'entreprise entretient des relations d'échange de flux réels, monétaires et
informationnels.

QUESTIONS DE COMPREHENSION

I. Quiz de mémorisation (Vrai ou Faux)

Répondez par Vrai ou Faux et justifiez brièvement quand c'est faux.

1. L'entreprise est une organisation qui se distingue uniquement par son but social.
2. L'analyse PESTEL sert à étudier l'environnement interne de l'entreprise.
3. Le management est considéré à la fois comme un art et comme une science.
4. Dans une SARL, le patrimoine personnel des associés est confondu avec celui de
l'entreprise.
5. La fonction "Contrôle" consiste uniquement à sanctionner les employés.

II. Exercice de mise en situation : Le cas "Bio-Tech"

Contexte : Marc dirige une petite entreprise de 35 salariés spécialisée dans la fabrication de
bouteilles biodégradables. Il constate que les ventes stagnent. Il décide alors de :

1. Analyser pourquoi les clients achètent moins (étude de marché).

2. Fixer un objectif de +15% de ventes pour l'année prochaine.
3. Recruter deux nouveaux commerciaux et leur attribuer des secteurs géographiques
précis.
4. Organiser une réunion mensuelle pour motiver ses troupes et expliquer sa vision.
5. Vérifier chaque mois si les objectifs de vente sont atteints et ajuster le budget si
nécessaire.

Questions :

 A. Identifiez les 4 piliers du management dans les actions de Marc.

 B. Caractérisez l'entreprise de Marc selon les 3 critères : taille (selon l'effectif), secteur
d'activité et finalité principale.

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  C. Si le gouvernement vote une loi interdisant le plastique à usage unique, de quel
type d'environnement (PESTEL) s'agit-il pour Marc ? Est-ce une menace ou une
opportunité ?

III. Tableau comparatif à compléter

En vous basant sur votre cours, complétez ce tableau pour bien distinguer les deux concepts :

Critère Entreprise Privée Entreprise Publique

Détenteur du capital État ou collectivités

Finalité

principale

Exemple de décision Maximiser les dividendes

IV. Question de réflexion synthétique

Expliquez, en quelques lignes, pourquoi l'approche de l'organisation en tant que "système

ouvert" oblige le manager à être attentif à son environnement externe.

IV-L’ECOLE CLASSIQUE DU MANAGEMENT

Les fondements du management moderne sont le fruit du travail d’auteurs et de professionnels qui,
dès le début du XXe siècle, s’attachent à formuler des principes susceptibles d’améliorer l’efficacité
des entreprises. Leurs contributions ayant jeté les bases théoriques d’une nouvelle discipline
baptisée management, nous parlerons à leur égard d’une école classique du management, laquelle
se subdivise en deux sous-catégories : le management scientifique d’une part et la théorie
administrative générale d’autre part. Les théoriciens du management scientifique (Taylor, Gilbreth,
Gantt) envisagent la question du management sous l’angle de l’augmentation de la productivité
ouvrière, tandis que d’autres auteurs à l’origine de la théorie administrative (Fayol, Weber)
s’intéressent davantage à L’organisation globale de l’entreprise et aux moyens de la rendre plus
efficace.
4-1) Tavlor et l'Organisation scientifique du Travail (OST)

Frederik W. Taylor (1856-1915), mécanicien autodidacte américain devenu par la suite un ingénieur,
a mis en place les fondements d'une nouvelle méthode scientifique permettant à l'entreprise
d'augmenter sa productivité et qui est qualifiée par l'Organisation scientifique du Travail (OST).
On peut regrouper les principes de l'OST en trois éléments de base :

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1" la productivité est obtenue lorsqu'on divise le travail au sein de l'usine en accomplissant des
tâches décomposées en opérations élémentaires qui sont-elles mêmes chronométrées afin d'éviter
les gaspillages, d'éliminer les mauvaises méthodes de travail des ouvriers et de normaliser chaque
tâche effectuée.

2- l'adoption d'un système de rémunération incitatif qui repose principalement sur un rendement et
un salaire perçu en fonction de la pièce ou la quantité produite.

3- la division du travail et le système de rémunération se distinguent par la mise en place d'un

système de contrôle de l'exécution des tâches.
L'OST de Taylor appelée aussi le Taylorisme a connu une réussite et a été bien accueilli par les
industriels de l'époque qui ont trouvé dans cette méthode le moyen idéal pour augmenter la
productivité de leurs entreprises et le rendement de leur main d'œuvre.

Bien que le Taylorisme ait connu grand succès, il a été vivement critiqué du fait qu'il a réduit l'homme
en simple outil de travail attaché à la machine en négligeant les variables psychologiques et
sociologiques du travail du capital humain.

4-2) Fayol et la gestion administrative

Henri Fayol (1841-1925), cadre français du secteur minier, pense que les activités de l'entreprise
peuvent être regroupées en quelques unités et distingue six fonctions essentielles dans l'entreprise à
savoir : la fonction technique, commerciale, financière, de sécurité, de comptabilité et
administrative. Il a accordé une importance particulière à cette dernière c'est-à-dire la fonction
administrative en la considérant comme le pilier de l'organisation du travail au sein de toute
entreprise. Les cinq principes essentiels de la gestion administrative ;
1-Prévoyance : prévoir et établir le programme d'action ;
2-Organisation : constituer le double organisme matériel et social de l'entreprise ;
3-commandement : fixer l'ordre de la hiérarchie, l'autorité du sommet sur les subordonnés et les
responsabilités de chacun ;
4-Coordination : relier, unir, harmoniser toutes les opérations de l'entreprise
5-Contrôle : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles et aux normes du travail mis en
place et aux ordres donnés.

4-3) Mayo et l'expérience Hawthorne :

Eton May (1880-1949), professeur à l’Université d’Havard, est considéré comme le fondateur du
courant des relations humaines en milieu industriel et de la sociologie du travail. Mayo avec une
équipe de chercheurs a mené pendant cinq ans (1927-1932) des expériences dans un atelier au sein
de l’entreprise ‘La Western Electric Company’ se trouvant à Hawthorne prés de Chicago aux Etats-
Unis.

L’objet principal de ces expériences était d’étudier le comportement des ouvriers en cherchant les
relations entre la productivité d’un groupe expérimental d’ouvriers volontaires et les conditions
matérielles du travail (éclairage, horaires, salaires, temps de repos, etc) par rapport aux autres
ouvriers de cette entreprise.

Les expériences effectuées ont abouti aux résultats suivants :

-La productivité des ouvriers est déterminée par leur capacité psychique et sociale et non pas par
leur capacité physique (approche Taylorienne) ;

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-Les encouragements de nature non financière (valorisation de la personne, relation sociale, etc)
jouent un rôle essentiel dans la motivation des ouvriers,
-La forme la plus efficace de la division du travail ne résulte pas toujours de la plus haute
spécialisation.
-Les ouvriers ne réagissent pas individuellement mais en tant que membres d’un groupe.

4-4) Mc Grégor et Théories X et Y

Douglas Mc Gregor est parmi les grands auteurs du management moderne en proposant deux
hypothèses implicites qui peuvent générer styles différents de management. Il a mis en place donc
deux propositions appelées : Théories X et Y.
• La théorie X avance l’idée selon laquelle l’homme n’aime pas le travail et refuse les responsabilités,
il doit donc être forcé à travailler et être contrôlé ; le style de direction dans ce cas est de nature
autoritaire.
• La théorie Y dit quant à elle que l'homme est motivé par le travail, il accepte et cherche la
responsabilité ; le style de management est de nature participative et stimule les compétences et
potentialités existantes.

DEUXIEME PARTIE

B- la gestion stratégique

1-Définition

La gestion stratégique est l’ensemble des décisions et actions managériales qui déterminent les
performances à long-terme d’une entreprise.

Elle comprend l’analyse de l’environnement interne et externe, la formulation de la stratégie, la mise

en œuvre de la stratégie ainsi que l’évaluation et le contrôle.

L’étude de la gestion stratégique permet de mettre l’accent sur le suivi et l’évaluation des
opportunités et des menaces au sein de l’environnement à la lumière des forces et faiblesses de
l’entreprise.

Appelée à l’origine politique d’entreprise, la gestion stratégique englobe des sujets tels que la
planification à long terme et la stratégie.

La politique d’entreprise, en revanche, est axée sur la gestion et se préoccupe d’intégrer les activités
de l’entreprise en tenant compte de l’environnement et la stratégie.

2-LES DIFFERENTES ETAPES DE LA GESTION STRATEGIQUE

De nombreux concepts et techniques ont été développés avec succès par des entreprises telles que
General Electric et Boston Consulting Group.

Au fil du temps les praticiens et chercheurs ont développé et affiné ces concepts.

La gestion stratégique était généralement utilisée par les grandes entreprises dans plusieurs secteurs
d’activités.

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 Du fait des risques croissants d’erreur, de fautes lourdes de conséquences et même ruine financière
ont amené les professionnels d’entreprise à prendre au sérieux la gestion stratégique afin de
maintenir la compétitivité de leurs entreprises dans un environnement changeant et complexe.

Elle comprend quatre grandes étapes.

ETAPE 1 : PLANIFICATION FINANCIERE

Le département des finances de l’entreprise entame l’élaboration d’un budget à partir des
informations recueillies au sein de l’entreprise. Ce budget prend en compte les objectifs envisagés
sur une période bien définie.

ETAPE 2 : PLANIFICATION SUR LE LONG TERME

Des budgets annuels étant de moins en moins utiles pour stimuler la planification à long terme, les
entreprises vont proposer des plans quinquennaux. Les entreprises vont initier des projets
susceptibles de durer plus d’une année.

Outre les informations internes, les entreprises vont recueillir toutes les informations ou données
liées à l’environnement de l’entreprise et les tendances actuelles sur une période de cinq années.

ETAPE 3 : PLANIFICATION TOURNEE VERS L’EXTERIEUR

La Direction générale prend totalement le contrôle du processus de planification.

L’entreprise se fait accompagnée par des consultants dont l’objectif est de développer des plans
stratégiques pour accroitre sa réactivité face à l’évolution des marchés et la compétition dans
l’environnement.

ETAPE 4 : LA GESTION STRATEGIQUE

Conscients que même les meilleurs plans stratégiques ne valent rien sans la contribution et
l’engagement des cadres moyens, les cadres supérieurs forment des groupes de planification
composés de cadres et d’employés clés à plusieurs niveaux et issus de différents services et groupes
de travail au sein de l’entreprise.

Ils élaborent et intègrent une série de plans stratégiques visant à atteindre les principaux objectifs.
Plutôt que d’essayer de prévoir parfaitement l’avenir, les plans mettent l’accent sur des scénarios et
des stratégies d’urgence.

3-LES AVANTAGES DE LA GESTION STRATEGIQUE

Les études ont montré que les entreprises qui s’engagent dans la planification sont généralement
plus performantes. Le lien entre l’environnement, la stratégie, la structure et le processus de
l’entreprise a des effets positifs sur la rentabilité.

Une enquête menée auprès de 50 entreprises de divers pays et secteurs d’activités a révélé trois
avantages significatifs :

1-Une vision plus claire de la stratégie de l’entreprise

2-Une meilleure accentuation sur ce qui est important du point de vue stratégique

3-Une meilleure compréhension de l’environnement en évolution rapide

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Toutefois, pour être efficace la planification ne doit pas être un processus formel comme cela a été le
cas chez Maytag.

Elle peut commencer par quelques questions simples :

1-La situation actuelle de l’entreprise : où en est l’entreprise aujourd’hui en termes d’expansion ?

2-Si aucun changement n’est opéré, où en sera l’entreprise dans un an ? 2 ans ? 5 ans ? 10 ans ?

3-Si les réponses ne sont pas acceptables, quelles sont les actions spécifiques que la Direction doit
entreprendre ? Quels sont les risques et avantages qui en découlent ?

4-MODELE DE BASE DE LA GESTION STRATEGIQUE

La gestion stratégique comprend quatre éléments de base :

1-Analyse de l’environnement

2-Formulation de la stratégie

3-Misen en œuvre de la stratégie

4-Evaluation et le contrôle

4-1- Analyse de l’environnement

L’analyse de l’environnement consiste à suivre, évaluer et diffuser des informations sur

l’environnement interne et externe aux personnes clés de l’entreprise.

L’objectif est d’identifier les facteurs stratégiques -les éléments externes et internes qui déterminent
l’avenir de l’entreprise.

La manière la plus simple de procéder à une analyse de l’environnement est l’analyse par SWOT.

SWOT est un acronyme utilisé pour décrire les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces
qui constituent les facteurs stratégiques de l’entreprise.

L’environnement externe est constitué de variables (opportunités et menaces) qui sont à l’extérieur
de l’entreprise et qui ne sont pas généralement contrôlés par l’entreprise sur le court terme. Ces
variables forment le contexte dans lequel l’entreprise opère.

Il peut s’agir des forces et tendances générales au sein de l’environnement sociétal telles que les
forces Politiques, économiques, sociales, technologiques, etc- L’analyse PESTEL

L’environnement interne est constitué de variables (forces et faiblesses) qui sont à l’intérieur de
l’entreprise. Ces variables forment le contexte dans lequel le travail est fait.

Il comprend aussi la structure, la culture et les ressources de l’entreprise.

Les points forts constituent un ensemble de compétences que l’entreprise peut utiliser pour avoir un
avantage sur la concurrence.

4-2-Formulation de la stratégie

La formulation de la stratégie consiste à élaborer des plans à long terme pour gérer efficacement les
opportunités et les menaces observées dans l’environnement à la lumière des forces et faiblesses de
l’entreprise.

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Elle comprend la définition de la mission de l’entreprise, les objectifs à atteindre, l’élaboration de la
stratégie et les lignes directrices de la politique de l’entreprise.

4-2-1-La Mission

La mission est relative à la raison d’être de l’entreprise. Elle indique ce que l’entreprise offre à la
société qu’il s’agisse d’un produit ou d’un service.

Une mission bien conçue définit l’objectif fondamental et unique qui distingue une entreprise d’une
autre et met l’accent sur la portée des opérations de l’entreprise en termes de produits et marchés
desservis.

Elle peut inclure la philosophie de l’entreprise quant à la manière dont elle exerce ses activités et
traite ses employés.

Example de mission : Maytag Corporation

Améliorer la qualité de vie à la maison en concevant, construisant, commercialisant et assurant le

service après-vente des meilleurs appareils au monde.

4-2-2-Les Objectifs

Les objectifs sont les résultats d’une activité planifiée. Ils indiquent ce qui doit être accompli dans les
délais impartis et doivent être quantifiés.

La réalisation des objectifs de l’entreprise doit aboutir à l’accomplissement de sa mission.

Par exemple la réduction de couts, l’utilisation des ressources, le leadership du marché, les produits
ou services offerts, etc.

4-2-3-Les Stratégies

La stratégie constitue un plan directeur indiquant comment l’entreprise réalisera sa mission et ses
objectifs.

L’entreprise envisage généralement trois types :

-La stratégie d’entreprise

-La stratégie commerciale

-La stratégie fonctionnelle (Département de l ‘entreprise)

La stratégie d’entreprise décrit l’orientation générale en termes d’attitude générale à l’égard de la

croissance et de la gestion de ses différentes activités et produits ou services.

La stratégie commerciale intervient généralement au niveau de l’unité ou succursale ou du produit et

met l’accent sur l’amélioration de la position stratégique des produits ou services dans un segment
donné.

La stratégie fonctionnelle est relative aux fonctions ou départements (par exemple Marketing,
production, finance, RH, etc) de l’entreprise pour atteindre les objectifs en maximisant la
productivité.

Il s’agit de développer et améliorer une compétence distinctive afin de donner un avantage sur la
concurrence.

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 Figure 1 : La Hiérarchie de la stratégie

Stratégie d’entreprise

Stratégie commerciale

Stratégie fonctionnelle

Les entreprises utilisent des politiques pour s’assurer que les employés prennent des décisions et des
mesures qui soutiennent la mission, les objectifs et les stratégies adoptées par l’entreprise.

Une politique est une ligne directrice générale pour la prise de décision.

4-3-Misen en œuvre de la stratégie

C’est le processus par lequel les stratégies et les politiques sont mises en œuvre par le biais de
l’élaboration de programmes, budget et de procédures.

Ce processus peut indiquer des changements dans la culture, la structure et les ressources de
l’entreprise.

La mise en œuvre est généralement effectuée par les cadres sous le contrôle de la direction générale.

-Les programmes :

Un programme est un énoncé des activités ou des étapes nécessaires à la réalisation d’un plan. Il
oriente la stratégie vers l’action. Il peut s’agir de restructurer l’entreprise ou d’entreprendre un
nouvel effort de recherches.

-Le Budget

Le budget énumère le cout détaillé de chaque programme, mais précise également par le biais des
états financiers les résultats escomptés.

-Procédures

Les procédures souvent appelées procédures opérationnelles standard (POS) qui sont des étapes ou
des techniques qui décrivent en détail la manière dont une tache ou un travail particulier doit être
effectué.

17
 4-4-Evaluation et Contrôle

L’évaluation et le contrôle sont le processus par lequel les activités de l’entreprise et les résultats
sont contrôlés de manière à ce que les performances réelles puissent être comparées aux
performances souhaitées.

Les responsables à tous les niveaux utilisent les informations obtenues pour prendre des mesures
correctives et résoudre les problèmes identifiés.

Ils mettent en évidence les faiblesses des plans stratégiques et incitent à recommencer l’ensemble du
processus.

Analyser & Analyse des

Evaluer facteurs
l’environnement externes :
Examiner & Réexaminer la
Evaluer : gouvernance Externe 1-Opportunité
Evaluer les d’entreprise :
1-Mission 2-Menaces
résultats des
1-Conseil
performances 2-Objectif
d’administration
actuelles
3-Stratégie
2-Direction générale
4-Politique Selection des
facteurs
stratégiques

Analyser &
Evaluer Analyse des
l’environnement facteurs
internes :
interne
1-Forces

2-Faiblesses

Réexaminer & Elaborer & Sélectionner et Mise en œuvre Evaluation &

réviser : évaluer les recommander la de la stratégie : Contrôle
stratégies meilleure stratégie
1-Mission alternatives 1 Programmes
alternative
2-Objectifs 2-Budget

3-Procédures
Figue 2 : Processus de décision stratégique

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Chapitre 2 : Gouvernance et Responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)

Introduction
Le concept de la responsabilité sociale de l’entreprise s’insère dans les principes généraux de
la gouvernance d’entreprise que l’on peut définir comme l’ensemble des processus,
réglementations, lois et institutions qui influencent la manière dont l’entreprise est dirigée,
administrée et contrôlée.
Le concept de RSE vise à replacer l’entreprise dans l’environnement social qui la contient.
L’entreprise n’est plus une entité dans le réseau des relations marchandes, mais une
organisation socialement intégrée dont la finalité est de produire un bien ou un service destiné
à être vendu sur un marché.
L’entreprise doit à la fois répondre à la pression de ses actionnaires qui exigent un haut niveau
de rémunération des capitaux investis, des salariés qui exigent de bonne condition de travail et
de rémunération, et des organisations de consommateurs et de défense de l’environnement.
L’entreprise vit sous une pression continue, à la fois des investisseurs et des défenseurs de
l’environnement, qu’elle parvient en maitriser tous les aspects pour être performante et
conquérir de nouveaux marchés.
La gouvernance et la responsabilité sociale font partie intégrante de la gestion des entreprises.

I-GOUVERNANCE D’ENTREPRISE : ROLE DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

& DE LA DIRECTION
Une entreprise est un mécanisme mis en place pour permettre aux différentes parties
d’apporter leur capital, leur expertise et leur travail dans un intérêt mutuel.
L’actionnaire participe au bénéfice de l’entreprise sans être impliqué dans la gestion
quotidienne. La Direction générale dirige l‘entreprise sans être responsable de l’apport des
capitaux.
Cette situation est rendue possible grâce aux lois adoptées pour limiter la responsabilité et la
participation des actionnaires aux activités de l’entreprise.
Cette participation inclut le droit d’élire des administrateurs qui ont l’obligation légale de
représenter les actionnaires et de protéger leurs intérêts.
Représentant les investisseurs, les administrateurs ont le pouvoir et la responsabilité d’établir
les politiques d’entreprise.
En revanche, le conseil d’administration a donc l’obligation d’approuver toutes les décisions
susceptibles d’affecter les performances à long terme de l’entreprise.
Il supervise la Direction générale avec l’accord des investisseurs.
Le terme ‘gouvernance d’entreprise ‘ fait référence à la relation entre ces trois groupes qui
déterminent l’orientation et les performances :
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-Les Actionnaires
-Le Conseil d’administration
-La Direction générale

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