Indice de fiabilité : MTBF

MTBF désigne le temps moyen entre défaillances consécutives

MTBF = Somme des Temps de Bon Fonctionnement / nombre de défaillances

La Somme des Temps de Bon Fonctionnement inclut les temps d'arrêt hors défaillance et
les temps de micro arrêts. La MTBF peut s'exprimer en unités plus parlantes pour les
opérationnels, par exemple : nombre de pannes pour 100 heures de production

Indice de maintenabilité : MTTR

La maintenabilité s'entend, pour une entité utilisée dans des conditions données, comme
la probabilité pour qu'une opération donnée de maintenance puisse être effectuée sur un
intervalle de temps donné, lorsque la maintenance est assurée dans des conditions
données et avec l'utilisation de procédures et moyens prescrits.

L'indicateur MTTR (Mean Time To Repair) littéralement : temps moyen pour réparer,
exprime la moyenne des temps de tâches de réparation. Il est calculé en additionnant les
temps actifs de maintenance ainsi que les temps annexes de maintenance, le tout divisé
par le nombre d'interventions.

MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts

Par Temps actifs on entend l'ensemble des temps : Les temps annexes comprennent les temps :
 de localisation de la défaillance  de détection
 de diagnostic  d'appels à la maintenance
 d'intervention  d'arrivée de la maintenance
 de contrôles et d'essais  propre à la logistique d'intervention

Taux de disponibilité

La notion de disponibilité exprime la probabilité qu'une entité soit en état de

"disponibilité" dans des conditions données à un instant donné en supposant que la
fourniture des moyens extérieurs soit assurée. (NFX 60-010)

La disponibilité, ou taux de disponibilité est le rapport du "Temps effectif de

disponibilité" / Temps requis
ou encore le rapport du Temps de fonctionnement / (Temps de fonctionnement +
Temps propre d'indisponibilité).

La disponibilité s'exprime en fonction des indicateurs précédents de la manière suivante :

Disponibilité = MTBF / (MTTR + MTBF)

FMD

L'abréviation FMD désigne le cryptique Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité, avec :

 Fiabilité = 1 / MTBF
 Maintenabilité = 1 / MTTR
 Disponibilité = MTBF / (MTTR + MTBF)

Les indicateurs FMD permettent de classer les machines selon leurs valeurs et de décider
d'une politique ou des priorités d'action circonstanciées.
Fiabilisation

Une machine peu fiable s'arrête souvent. Pour une machine automatique, cela signifie
qu'elle ne peut rester sans supervision. Les pertes dues au manque de fiabilité d'un
équipement sont liées à sa conception (fiabilité intrinsèque) mais aussi aux conditions
d'utilisation et aux travaux entrepris pour améliorer la fiabilité. Ainsi la fiabilisation peut
se décliner en actions propres au service maintenance, en formation pour les utilisateurs
et en chantiers thématiques de fiabilisation associant maintenance et production, plus
éventuellement d'autres services (qualité, achats, approvisionnements..)

Amélioration de la Maintenabilité

Un MTTR long dénote la difficulté à réparer et intervenir sur un équipement défaillant. Les
causes peuvent être propres à l'équipement (complexité, accessibilité, manque de pièces
disponibles...) ou liées au manque de connaissances et savoir-faire. On peut améliorer la
Maintenabilité par des travaux visant à éliminer ou réduire les causes et par les
formations.

Dans la terminologie normative, le temps requis d'aptitude d'un bien désigne le temps
durant lequel l'utilisateur exige que le bien (machine, équipement...) soit apte à remplir
une fonction requise.

Or durant ce temps plusieurs phénomènes peuvent affecter la disponibilité sans que cela
soit nécessairement du à un manquement du service maintenance. Par exemple la non
sollicitation du moyen bien qu'il soit apte (temps d'attente) ou le temps d'indisponibilité
pour causes externes (exemple : panne sur réseau de distribution électrique), bien que le
bien ou le moyen soit lui-même apte à remplir sa fonction.
Responsabilité de la maintenance

La responsabilité de la maintenance est circonscrite dans le schéma ci-dessus à

l'indisponibilité propre pour cause de panne ou d'intervention. Les leviers à disposition de
la maintenance pour améliorer la disponibilité sont la fiabilité et la réactivité
d'intervention en cas de défaillance. Ces deux leviers s'apprécient respectivement au
travers des indicateurs MTBF et MTTR.
La disponibilité se mesure par le ratio : MTBF / (MTBF + MTTR).

De quoi est fait la journée d'une machine ?

Dans un contexte de rude concurrence, les résultats atteints ne sont pas conformes aux
résultats attendus. Alors que les machines semblent tourner à plein, que le personnel
court et transpire, d'où proviennent les écarts ?

En se penchant sur le "travail" des machines durant les années 60-70, les ingénieurs de
Toyota ont fait des constats étonnants :

 Une machine ne peut "travailler" durant toute la durée d'ouverture de l'atelier. En

effet, il y a nécessairement des opérations qui nécessitent son arrêt ou du moins
une phase non productive :
o changements de séries,
o rechargements,
o maintenance,
o préchauffage...
 Lorsqu'une machine produit, elle produit aussi bien des pièces bonnes que des
mauvaises !
 Les performances théoriques des machines sont toujours notoirement surestimées
 Des indicateurs inadaptés tel que le "taux de marche" ou "taux de
fonctionnement" (temps de fonctionnement / temps d'ouverture atelier) sont trop
globaux et ne reflètent pas les performances réelles des machines.

Ainsi, lorsque l'on se penche sur le rendement des machines, on peut se bercer de
douces illusions.

Prenons un "Taux d'utilisation", défini

comme le rapport temps de fonctionnement
machine / temps d'ouverture atelier

Le temps d'ouverture de l'atelier est de

8 heures quotidiennes et que la machine
"tourne" 7 heures (une heure étant
l'indisponibilité des opérateurs), le taux
d'utilisation est de 7 / 8 x 100 = 87.5%

Ce résultat apparemment flatteur ne veut pas dire grand chose, car on ne peut
déterminer le nombre de pièces produites par rapport au nombre de pièces faisables, ni
combien de ces pièces sont sans défaut.

Par ailleurs, l'analyse du rendement machine se base souvent sur la production achevée
par rapport à la capacité nominale. Or, on a trop tendance à considérer les
caractéristiques d'une machine comme immuables. Les caractéristiques des machines
annoncées par les constructeurs sont toujours optimistes, formulées dans l'hypothèse de
l'absence de facteurs perturbateurs, en négligeant la part d'intervention humaine, etc.
Un suivi attentif révèle vite que les caractéristiques théoriques ne correspondent pas à la
réalité.

La mesure de performance des machines est ainsi entachée d'erreurs, de croyances, qui
contribuent à l'illusion d'une bonne performance. La mesure de la performance réelle est
en général un véritable choc, car la productivité est faible. Il n'est pas rare de constater
des taux de l'ordre de 50% seulement.

Mesurer la performance d'une machine

La recherche des causes de pertes de productivité, des écarts entre la production réalisée
et la production planifiée a conduit les "pères" de la TPM à identifier des facteurs
influents. L'analyse exhaustive des temps révèle ainsi que par rapport au temps
d'ouverture de l'atelier (temps durant lequel il y a capacité théorique de travail, par
exemple par la présence du personnel), la machine ne "travaille" que durant une fraction
de ce temps. Il faut en effet déduire tous les temps accumulés durant lesquels la machine
ne peut travailler, pour des causes d'arrêts planifiés.

Ces arrêts , bien que qualifiés de "planifiés", ne sont pas toujours intégrés dans la
planification, ce qui explique au moins en partie les écarts.

Les pertes de temps ne se limitent pas à ces arrêts planifiés, car durant le temps de
production possible, des perturbations interviennent, mettant la machine à l'arrêt ou la
ralentissant.

Lorsque cette proportion de perturbation est connue, on se rend compte que le temps de
production génère des produits bons et des défectueux. Or seuls les produits bons sont
"utiles", c'est à dire vendables.

Il doit être évident que seules les pièces utilisables et vendables génèrent du profit.
Certaines pièces mauvaises peuvent éventuellement être récupérées, mais toujours au
prix d'un surcoût. Certaines fois c'est une perte intégrale.

Lire à ce propos
La représentation sous forme de diagramme donne la décomposition suivante :
Temps d'ouverture
Temps brut de fonctionnement Arrêts planifiées
Pannes,
Temps net de fonctionnement pertes de
performances
Non Qualité
Temps de fonctionnement
utile

La prise en compte et la répartition des différents temps non productifs démontre la

proportion du temps réellement utile par rapport au temps d'ouverture total. Pour
augmenter la productivité, il faut donc réduire toutes les pertes (les zones rouges).

Mesurer la performance d'une machine, suite

Pour rendre compte de toutes les pertes identifiées dans le chapitre La norme française
relative aux indicateurs
précédent, les pères de la TPM ont défini un indicateur synthétique, lui- de performance est la
même construit sur d'autres indicateurs. norme NF E 60-182

Le schéma ci-dessus montre bien les différentes composantes de Rappelons les

pertes qui érodent la productivité de la machine. Si l'on en reste à un définitions, en
niveau de précision insuffisant, comme le suivi du taux de marche accord avec la
calendaire, cet indicateur ne sera pas un reflet fidèle de la situation. norme NF E 60-
182 :
Pour connaître avec précision la situation et mener des actions
d'amélioration, un niveau de détail supérieur est requis. La TPM Temps total =
propose un indicateur qui intègre toutes les composantes du temps
rendement machine, le TRS ou Taux de Rendement Synthétique. théorique de
fonctionnement
maximum, par
exemple
A= Temps d'ouverture 24h/jour,
168h/semaine
B= Temps Requis Arrêts planifiés
ou 365 jours x
Pannes, 24h par an.
C= Temps de fonctionnement pertes de
performances A = temps
d'ouverture :
Perte
cadence
fraction du
temps
D= Temps Net théorique de
fonctionnement
maximum
non (temps total)
qualité correspondant
E= Temps Utile à l'amplitude de
travail pour une
machine, un
atelier
considéré. A =
En considérant cette cascade graphique, on concoit bien que seul la Temps Total -
mesure de productivité consiste à comparer le temps utile (E) à une "fermeture".
référence, qui est soit le temps total, le temps d'ouverture (A) ou le
temps requis (B). B = temps
requis (parfois
La norme NF E 60-182 définit trois ratios : appelé temps
brut de
fonctionnement
 Taux de Rendement Economique TRE = E / temps total
). Le temps
  Taux de Rendement Global TRG = E / A
 Taux de Rendement Synthétique TRS = E / B requis est
nécessaire pour
Le TRE traduit une vision de financier ou d'investisseur, soucieux de rentabiliser son produire la
investissement sur la plus longue utilisation possible.
quantité
prévue.
Le TRG est intéressant dans un marché non saturé, fortement demandeur, contexte dans
lequel toute unité produite peut être vendue est où l'on a intérêt à maximiser le temps de
production.
B = A - total
des arrêts
Le TRS est intéressant dans un marché saturé, fortement concurrentiel, contexte dans lequel
on a intérêt à ne produire que les unités susceptibles d'être vendues. machine
planifiés pour
sous-charge,
pauses,
entretien
préventif,
essais...

C = temps de
fonctionneme
nt. Durant ce
temps de
fonctionnement
, toutes sortes
d'aléas
perturbent la
production.

C=B-
pannes, micro
arrêts

D = temps net

D = C - écarts
de cadence
(variation
vitesse)

E = temps
utile, qui
produit que des
ensembles bons

E=D-
pertes de
qualité.

Mesurer la performance d'une machine, suite Rappel

Outre les trois ratios TRE, TRG et TRS, la norme NF E 60-182 définit un  Taux de Rendement
Economique
certain nombre d'autres ratios et indicateurs. Parmi ceux-ci : TRE = temps utile /
temps total
 Taux de Rendement
 Taux de charge : temps requis / temps d'ouverture Global
 Disponibilité opérationnelle : temps de fonctionnement / TRG = temps utile /
temps requis temps d'ouverture
 Taux de Rendement
 Taux de performance : temps net / temps de fonctionnement Synthétique
TRS = temps utile /
  Taux de qualité : temps utile / temps net
temps requis
Ce dernier taux est souvent plus facile à établir en faisant le rapport
entre le nombre de pièces bonnes et le nombre de pièces réalisées.
Le taux de rendement synthétique et ses composantes Le TRS = temps
utile / temps
Compte tenu de la décomposition des temps et la construction des requis ou E/B, ce
ratios ; qui peut aussi
s'écrire :

TRS = E/B =
A= Temps d'ouverture E/D x D/C x
B= Temps Requis C/B,
Arrêts planifiés
en vertu de E/B
Pannes, = E/D x D/C x
C= Temps de fonctionnement pertes de C/B
performances
Perte Or,
cadence
D= Temps Net  E/D =
Taux
qualité
non  D/C =
qualité Taux de
E= Temps Utile performa
nce
 C/B =
Disponibil
ité
opération
nelle.

Le taux de rendement synthétique peut s'obtenir de trois manières :

1. TRS calculé par le rapport temps utile / temps requis

2. TRS calculé par le rapport du nombre de pièces réalisés / nombre de pièces
théoriquement réalisables
3. TRS calculé par la multiplication des trois indicateurs de performance qui le
composent :

Taux de qualité x taux de performance x disponibilité opérationnelle

Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramètres qui affectent la
productivité d'une machine.
Dans l'établissement du TRS, si l'un des taux le composant se dégrade, le TRS chute
également.

TRS, exemple de calcul

En partant d'une hypothèse d'une disponibilité opérationnelle située entre 90 et 98%, un

taux de performance généralement aux alentours de 95%, et un TRS à obtenir > 85% (ce
qui semble modeste).

Puisque TRS = Taux de qualité x taux de performance x disponibilités opérationnelle => il

faut un taux de qualité de 99%, autrement dit, il faut atteindre un niveau d'excellence !

Il est fréquent qu'avant une démarche TPM, le TRS initial soit de l'ordre de 50%
seulement. Le remonter à 70% représente déjà un gain très significatif. Le suivi du TRS
permet d'avoir une vue synthétique, et l'examen de ses composantes permet de
déterminer quel levier activer pour l'améliorer.

Les buts de la TPM (selon le JIPM)

Le but de la TPM sont au nombre de cinq :

1. Construire une culture d'entreprise qui améliore d'efficience du système de

production (mesuré avec le TRS)
2. Construire un système supprimant toute perte et gaspillage : "zéro accidents, zéro
défauts et zéro pannes"
3. Couvre tous les départements, incluant Production, Développement, Marketing et
Administration
4. Requiert une complète implication du top management aux employés
5. Atteint zéro pertes en engageant des activités d'amélioration en petits groupes

(la formulation peut varier légèrement d'un auteur à l'autre)

Un but... l'idéal

Ces buts procèdent des constats des causes de sous-performance et de la volonté de

transformer les pertes subies en gains (économies). Pour se distinguer de la concurrence,
il est nécessaire d'utiliser ses propres ressources mieux que les concurrents.

L'industrie japonaise a montré une voie en éliminant toute forme de gaspillage.

La chasse au gaspillage attaque un gisement de gains potentiels qui peut se
révéler fort riche et être exploité facilement.

L'idéal

L'idéal c'est anéantir les pertes et gaspillages pour atteindre :

 Zéro accident
 zéro défaut
 zéro arrêt

Réduire puis éliminer les gaspillages, c'est :

 minimiser les arrêts machines,

 améliorer les machines du parc existant
 optimiser l'utilisation des machines,

Ces gains permettent de :

 réduire les frais financiers,

 retarder ou rendre inutiles les investissements capacitaires,
 introduire de nouveaux équipements en tenant compte de l'expérience du passé
(ne pas refaire les mêmes erreurs, mutualiser les bonnes pratiques)

En pratique, il faut :
  augmenter la productivité des machines
 différer les investissements capacitaires (nouveaux équipements pour assurer
la capacité de production)
 fiabiliser les machines = trouver et éliminer les causes de micro-arrêts
 rentabiliser rapidement les investissements (générer la VA plus vite)
 améliorer les méthodes de travail :
o rationaliser la maintenance et y trouver la place de l'homme (c'est un
capteur à 5 sens !)
o valoriser la fonction "conduite de machine "
o améliorer les conditions de travail
o diminuer les actions du type "pompiers" (interventions soudaines et
acrobatiques...)

Ces actions doivent être entreprise en assurant la cohérence du développement, en

libérant du temps " spécialistes " pour ce développement et les modifications internes
des équipements.

Développer les compétences

Le développement des compétences en matière de maitrise technique permet de se

libérer de l'emprise des fabricants. En effet, si le nombre de constructeurs de machines
est restreint, le risque est grand de devenir en quelque sorte l'otage d'un constructeur
unique; d'être amenés à attendre son bon vouloir pour une assistance, l'envoi de pièces
de rechange et se voir soumis à un tarif non négociable, etc.

Par ailleurs, il faut chercher à éliminer les défauts de conception et améliorer les
machines ; Accessibilité pour le nettoyage et la maintenance, ergonomie des
commandes, performances... sont autant de pistes d'améliorations potentielles. En
poussant la logique jusqu'au bout, pourquoi ne pas se construire des machines sur
mesure ?

Signification de TPM

La signification du sigle TPM, Maintenance Productive Totale s'explique ainsi :

 Maintenance : maintenir en bon état = réparer, nettoyer, graisser et accepter d'y

consacrer le temps nécessaire.
 Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en pénalisant le moins
possible la production.
 Totale : considérer tous les aspects (même repeindre la machine) et y associer
tout le monde.

Les idées de base :

 La propreté et l'ordre

: c'est la première phase nécessaire à la TPM; pas de gain de temps possible en

fouillant dans le désordre, pas de détection facile des signes précurseurs de
pannes, les fuites par exemple, dans un environnement sale... Ces pré requis sont
les 5S, qu'il faut appliquer avant tout.

 Connaître les machines : leur fonctionnement (de façon précise), leurs

performances et leurs faiblesses.
  Suivre quotidiennement les performances des machines, des ateliers, fixer un
objectif (très) ambitieux et essayer de l'atteindre, puis de conserver ces
performances.
 Associer tout le monde : pour relever les données, suivre les évolutions,
générer des idées, accroître les connaissances, garder la motivation.

N'oublions pas que les opérateurs connaissent leurs machines de manière intime. Ils
développent une relation presque affectueuse pour leur outil de travail et sont de
merveilleux capteurs à cinq sens pouvant détecter une anomalie à l’odeur, aux bruits,
couleur ou encore vibrations inhabituelles...

T.R.S
On peut envisager plusieurs méthodes pour relever les temps d'arrêt de production sur
un poste de travail ; la saisie manuelle, la saisie semi-automatique et la saisie
automatique.

La saisie manuelle

La saisie manuelle est le moyen le plus simple et le plus rapide à mettre en oeuvre. On
demande aux opérateurs de remplir des fiches de relevés.
Soit ces fiches servent au relevé de l'ensemble des données ; production, temps,
défauts… soit elles sont spécifiques aux temps d'arrêt dans la perspective d'une étude
ciblée d'amélioration du TRS.

Pour faciliter la tâche des opérateurs, on formate le formulaire afin qu'il soit le plus simple
d'utilisation possible et qu'il ne permette aucune ambiguïté lors de son remplissage ou de
son exploitation. Fréquemment, on s'arrange pour que les opérateurs aient le moins
d'écritures possible, notamment en reportant les occurrences d'un phénomène par
bâtonnage, comme par exemple lors de chaque micro-arrêt. Les arrêts plus longs
nécessitent que l'on note leur durée, ou l'heure de début et l'heure de fin.

Les données relevées doivent être ressaisies par la suite dans un système informatique
pour exploitation.

Si cette méthode est rapide peu coûteuse en investissement, elle se révèle fastidieuse
pour les opérateurs, coûteuse en temps (relevé + traitement) et l'exhaustivité et la
fiabilité des relevés est difficile à garantir.

La saisie semi-automatique

La saisie semi-automatique consiste en une aide à la saisie des causes qui peut
s'effectuer par lecture de codes à barres, des boutons préprogrammés, un clavier
spécifique, etc.

Un niveau plus abouti de saisie semi-automatique est l'acquisition automatique de la

durée de l'arrêt, l'opérateur ne renseignant que la cause de l'arrêt et l'interdiction du
redémarrage tant que le motif d'arrêt n'est pas renseigné.

Cette méthode présente une fiabilité et un confort pour l'opérateur supérieur à la saisie
manuelle, cependant sa mise en œuvre nécessite un investissement matériel, et requière
toujours la rigueur des opérateurs.
La saisie automatique

La saisie automatique est basée sur un système de "mouchard" directement disponible

sur la machine ou rapporté. Le système de relevé dialogue avec le(s) calculateur(s) de la
machine ou relève les états de différents capteurs placés judicieusement.

Lorsque cette saisie se fait par addition de capteurs, elle peut être difficile à réaliser de
manière exhaustive, toutes les informations n'étant pas toujours accessibles.

Lourde en termes d'investissement, cette méthode ne peut être envisagée que sur des
machines fortement automatisées où la capture des informations est aisée et où la
mesure du TRS est permanente sur une longue période.

Notons que l'utilisation de systèmes semi-automatiques ou automatiques permet

de mesurer la cadence effective des machines et par conséquent d'identifier les
écarts de cadence.

Saisie manuelle, semi-automatique ou automatique ?

Comparatif

Méthode Avantages Inconvénients

Manuelle  Simple, rapide à mettre en  Long à exploiter

œuvre
 Risque d'erreurs, d'oublis
 Pas chère
 Risque de fraude
 Les opérateurs peuvent proposer
les formats, participer et  Interprétations possibles =>
s'approprier la saisie biais

 Les opérateurs se rendent  Part du temps passé à la saisie

compte des problèmes à mesure important
qu’il reporte les données
 Risque de démobilisation des
 A réserver pour une première opérateurs
approche rapide du niveau de
performance

Semi-  Exploitation rapide et plus aisée  Des erreurs de saisie restent

automatique des données possibles

 Possibilité de consulter les  La technologie peut effrayer /

résultats en temps réel rebuter les opérateurs

 Pas toujours plus rapide,

notamment si acquittement des
saisies nécessaire

 Coût de mise en œuvre

  Nécessité de formation des
personnels

 Possibilité de disposer des  Causes nouvelles non prises en

résultats en temps réel compte

 Méthode objective, pas de biais  Pas de données sur ce qui est

ni interprétation inconnu, méconnu et peut donc
passer inaperçu
 Indépendant des opérateurs
Automatique
 Coût
 Exhaustif (en principe)
 La perception "mouchard" =
 Pas de fraude possible "contrôle policier"

 Pas de lien entre actions

opérateurs et résultats

Faut-il mesurer le TRS en permanence ?

Le TRS est un indicateur multi usage, utilisable comme indicateur de résultat ou comme
indicateur de pilotage. Le responsable de production, le chef d'atelier, le responsable
d'équipe profiteront de la concision du TRS pour en faire leur indicateur de résultat : un
chiffre, significatif et dont la définition garantie la sévérité de la mesure. Une mesure
permanente permet d'inscrire cet indicateur dans le paysage et une fois que c'est fait,
pas question de cesser les mesures !

Les responsables opérationnels utiliseront également le TRS comme indicateur de

pilotage, une dégradation de celui-ci appelant l'analyse des causes et des contre-
mesures. Dans ce deuxième cas cependant, la réaction immédiate à une mesure
instantanée serait une erreur, car il faut observer la tendance sur un temps significatif,
sans pour autant verser dans la contemplation de la catastrophe que l'on ne voit pas se
dérouler...
Là encore, la mesure permanente est nécessaire.
La mise en œuvre d'un projet
performance ciblé nécessite un
historique de données, afin de
pouvoir dégager des analyses
significatives. L'accumulation de
ces données rend le relevé
relativement permanent.

Lorsque sur cet équipement les

actions de progrès sont menées,
la mesure doit continuer un
certain temps pour s'assurer de
leur pertinence. Si cet
équipement est suffisamment
important dans le processus, on
voudra le mettre sous surveillance constante, et de fait, le TRS deviendra son indicateur
de résultat et de pilotage...

Face aux exigences de leurs marchés, du jeu concurrentiel, de plus en plus souvent sur
injonction de leurs donneurs d'ordres, les entreprises doivent améliorer leurs
performances : productivité, réactivité, coûts, délais et qualité.

Dans ce contexte, le TRS est un indicateur clé, dont l'analyse fournit à la fois la mesure
de la performance (indicateur de résultat) et les plans d'actions pour l'amélioration
(indicateur de pilotage). Le TRS est à ce titre et entre autres, un outil d'investigation
efficace.

La mise en œuvre d'une démarche ciblée d'amélioration du TRS permet le plus souvent
d'améliorer la productivité, de dégager des capacités supplémentaires tout en retardant
les investissements dans des équipements supplémentaires ou le remplacement de
machines jugées trop peu performantes, voire les rendant inutiles.

Compréhension des causes de perte

La valeur du TRS en lui-même indique le niveau de performance atteint. Ce qui intéresse

plus les personnels en charge de l'amélioration des performances est de comprendre de
quoi est constitué le complément à 100, c'est-à-dire la part des pertes ou de sous-
performance.

Le TRS est composé de trois constituants principaux : la disponibilité, la performance

intrinsèque et la qualité.

Pour déterminer les causes de sous-performance, on peut vérifier la part de non-qualité

et traiter les problèmes liés à la qualité selon une méthodologie de résolution de
problèmes.

Ensuite on exploite les données disponibles sur les temps d'arrêt et l'on vérifie les causes
de ces pertes de temps. L'expérience montre que le plus souvent on va trouver :

 des problèmes d'organisation :

o manque de pièces ou matière
o absence ou retards de personnel
o Planification anti-optimale
o des changements de séries trop longs
o ...
 des arrêts (planifiés ou non) :
 o entretien
o approvisionnements
o changements de série
o contrôles
 des arrêts pour pannes ou défauts d'énergie

Analyse et interprétation du TRS

Le but de l'analyse des données est de déterminer les causes principales de sous-
performance et d'orienter les actions de progrès sur les causes générant les gains de TRS
les plus importants. Une analyse de type Pareto est parfaitement adaptée pour analyser
et orienter des actions de progrès pertinentes.

L'analyse PM est une démarche structurée permettant de traiter les causes plus subtiles,
tels les micros arrêts.

Les pertes et la TPM

Les pertes se définissent par un excédent de dépenses engagées par rapports aux
revenus générés.

En matière de TPM, les pertes sont assimilables à des dépenses inutiles (des
gaspillages !) qui affectent la performance des équipements eux-mêmes, mais également
celle de la main d'œuvre, des matières et énergies utilisées. La TPM vise à réduire à
éliminer ces 16 causes de pertes pour améliorer les performances du système de
production.

16 causes

Les praticiens de la TPM ont dénombré 16 causes de pertes, regroupées en trois familles :

1. Huit pertes liées à l’équipement

1. Pertes dues aux pannes,
2. pertes dues aux réglages,
3. pertes dues aux changements d’outils (*),
4. pertes dues au démarrage,
5. pertes dues aux micros arrêts et à la marche à vide,
 6. pertes dues à la sous vitesse,
7. pertes dues aux défauts et aux retouches,
8. pertes dues aux arrêts programmés et à la fermeture de l’atelier (**)
2. Cinq pertes liées à la main d’œuvre
1. Pertes dues au management,
2. pertes dues à la rapidité de l’exécution,
3. pertes dues à l’organisation de la ligne,
4. pertes dues à la logistique,
5. pertes dues aux mesures et aux réglages
3. Trois pertes liées aux matières, à l’outillage et à l’équipement
1. Pertes dues à l’énergie,
2. pertes dues à l’outillage,
3. pertes dues au rendement de la matière

S'attaquer aux pertes

La chasse aux pertes vise à convertir les pertes en gains, c'est à dire les gaspillages en
économies.
Elle débute par une indispensable phase de mesure et d'analyse. Durant cette phase, on
compare le fonctionnement réel du système de production par rapport à une situation de
référence dans laquelle il fonctionnerait de manière optimale.
La répartition des rôles dans un programme TPM

En prônant l'implication des opérateurs dans les opérations de maintenance de premier

niveau, voire plus si possible, la TPM, démarche résolument participative peut jeter le
trouble sur les attributions des uns et des autres.

Qui fait quoi ?

Entre opérateurs et Quoi ? Opérateur Maintenance

agents de
maintenance, comment Respecter les Impératif Impératif
répartir les tâches ? conditions de base
Respecter les Impératif Impératif
Dans un premier conditions d’utilisation
temps, on peut se
référer au tableau ci- Remettre en état toute Faire ou signaler Faire et noter les
contre. dégradation interventions
Améliorer les Signaler les gênes, Etudier les
Lorsque les opérateurs mauvaises les mauvaises améliorations, les
auront acquis plus conceptions conceptions et faire ou
d'autonomie, on pourra suggérer des demander leur
encore enrichir leurs améliorations réalisation
tâches.
Prévenir les Respecter les Améliorer les
Les agents de défaillances humaines modes opératoires techniques
maintenance, d'exploitation et
déchargés des de maintenance
interventions les plus
simples, pourront se
concentrer sur les
pannes complexes,
mettre en place le
programme de
maintenance
préventive, améliorer
les installations et
pourquoi pas concevoir
des équipements ?
La Total Productive Maintenance (TPM)

Le management des ressources de production par la "Total

Productive Maintenance"
Jean BUFFERNE Instructeur certifié par le Japan Institute of
Plant Maintenance

Introduction

Face à la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier :

• Amélioration de la qualité de leurs produits et de leurs services,
• Réduction des délais et flexibilité,
• Diminution des coûts et amélioration de leur rentabilité.

La Total Productive Maintenance TPM ® correspond bien à cette notion de progrès

permanent. Elle peut être définie comme:
Une démarche globale d'amélioration des ressources de production qui vise la
performance économique de l'entreprise.

Les ressources de production comprennent les équipements bien sûr, mais également les
Hommes et l'organisation qui leur permet d’atteindre l’efficacité maximale.
Certains oublient que la TPM est une démarche globale qui rejoint les objectifs de la qualité
totale et la présentent encore de manière parcellaire. La TPM n'est pas une nouvelle méthode
de maintenance, ni un outil tel que les 5S ou la maintenance de premier niveau, pas plus que
l'application aux équipements des cercles de qualité.
Un des objectifs principaux de la TPM est d'améliorer la performance des ressources de
production, performance qui se mesure par le TRG: Taux de Rendement Global créé en 1970
par le JIPM.

Le TRG est le rapport entre la quantité de produits bons fabriqués et la quantité de produits
que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idéales.

Dans beaucoup d'entreprises le TRG est

de l'ordre de 40 à 60 %. Un TRG égal à
40 % signifie que plus de la moitié de
l'investissement n'est pas utilisé; alors
que son amortissement sur sa valeur
totale est bien inclus dans le coût de
revient industriel. Avoir un TRG de 40
% signifie aussi que l'entreprise dispose,
sans avoir à investir, d'un deuxième
équipement pour produire plus, mais
aussi pour être plus flexible et pour
pouvoir respecter ses délais.
La TPM a pour objectifs:
• d'obtenir le rendement maximum du système de production,
• d'optimiser les coûts d'exploitation des équipements durant toute leur durée de vie (notion de
Life Cycle Cost),
• d'améliorer le savoir-faire de chacun pour créer un processus d'amélioration permanente des
performances de l'entreprise.

Calcul du TRG

Le TRG tel qu'il a été défini précédemment nécessite de fixer quelles sont les conditions
idéales d'utilisation des ressources de production.
C'est à dire:
• le temps d'utilisation de ces ressources,
• la performance (vitesse, temps de cycle, production horaire, etc.).

Temps d'utilisation

Le responsable financier de l'entreprise peut juger qu'il est nécessaire d'amortir le plus
rapidement possible les investissements en les utilisant 365 jours par an 24 h / 24. Ce sera
pour lui le temps de fonctionnement idéal de la ressource. C'est généralement l'approche de
ceux qui utilisent le terme de TRS (Taux de Rendement Synthétique).
Mais le TRG est un indicateur mesurant la performance des ressources de production et
destiné au gestionnaire de ces ressources. Il doit donc être composé de paramètres sur lesquels
il peut agir. Or il n'est ni maître du portefeuille de commandes et donc de la charge des
équipements ni du passage au 35 heures par exemple.

Performances idéales

Ce sont les conditions de fonctionnement de l'équipement sans aléas, sans pertes d'efficacité.
Pour fixer ces conditions idéales il est important de dépasser le "oui mais" et d'adopter un
idéal ambitieux car, plus cet idéal sera élevé plus il permettra d'élargir le champ de réflexion
concernant les possibilités d'amélioration.
On relève 16 causes principales de pertes qui empêchent d'obtenir l'efficacité maximale:
• des Hommes
• des équipements
• des matières
• de l'énergie.

Les 16 causes de pertes de rendement

Ces 16 causes de pertes peuvent être classées en 3 grandes familles:

• les pertes dues au manque de fiabilité des équipements,
• les pertes dues aux carences de l'organisation,
• les pertes dues aux méthodes et procédés utilisés.

Pertes dues au manque de fiabilité des équipements

Ces pertes concernent les arrêts dus aux:

• pannes - disparition ou dégradation de la fonction,
• réglages - ajustages en cours de série qui ne devraient pas exister si le procédé utilisé était
capable et stable.
• pertes aux démarrages - temps de préchauffage de la machine, pièces perdues avant
stabilisation du procédé.
• micro-arrêts et marche à vide - les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous les
arrêts inférieurs à 5 ou 10 mn. Mais il y a d'autres arrêts beaucoup plus courts, pas toujours
détectables et qui méritent vraiment l'appellation de micro-arrêts. Ils sont souvent à l'origine
des défaillances chroniques devant lesquelles les services maintenance ont très souvent
abdiqué. Ils représentent les causes principales de problèmes rencontrés par les Opérateurs, ce
sont eux qui empêchent le fonctionnement automatique des équipements.
• sous-vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu'à la vitesse nominale on rencontre des
problèmes de fiabilité ou de qualité.
• rebuts et retouches - l'équipement a été utilisé pour rien (rebuts) ou plus longtemps que
nécessaire (retouches).
• aux arrêts programmés - arrêts de l'équipement pour des actions que l'on pourrait qualifier
d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production. Ce sont les arrêts
pour nettoyage, pour maintenance préventive, pour inspections, les temps de réunion
( réunions 5 minutes ou réunions en bout de ligne). En général ces temps sont déduits de
l'horaire de travail pour obtenir le temps d'ouverture qui sert de base au calcul du TRG. Mais
ce n'est pas parce que l'on a qualifié d'incontournables ces arrêts qu'il ne faut pas les mesurer
et chercher à les diminuer.

Pertes dues aux carences de l'organisation

Ce sont toutes les pertes générées par les carences du management telles que :
• temps de changements de fabrication - temps qui s'écoule entre l'obtention de la dernière
pièce bonne de la série qui se termine jusqu'à l'obtention de la première pièce bonne de la
série suivante.
• Activité Opérateurs - manque d'habileté, de formation, de savoir-faire, d'efficacité de
l'Opérateur.
• Déplacements et manutentions - temps passé par les Opérateurs à la manutention de
produits ou de matières suite à la défaillance des équipements.
• Organisation du poste - retards dans l'enchaînement de tâches dus à des déplacements ou à
des problèmes divers.
• Défauts de logistique - manque matière, manque outillage, manque personnel.
• Excès de mesures - pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle, à un manque de
confiance dans le procédé, à des attentes de diagnostic qualité.

Pertes dues aux méthodes et procédés

Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles
correspondent:
• au rendement des matériaux
• au rendement énergétique
• aux sur - consommations d'outillages et d'accessoires - dépenses supplémentaires de
remplacement des outillages et accessoires usés ou cassés. Les sur - consommations d'huile
rentrent aussi dans cette catégorie. retour au sommaire ...

Décomposition du TRG
 Le TRG est le produit de 3 taux:

• le taux de disponibilité qui

mesure le temps durant lequel
l'équipement fonctionne,
• le taux de performance qui
prend en compte le
fonctionnement dans des
conditions de performances
anormales,
• le taux de qualité.
• Le TRG et ses différents taux sont calculés suivant le schéma ci-contre.

Amélioration du TRG

L'objectif de la T P M est de réduire à ZERO les 16 causes de pertes pour améliorer les
performances des ressources de production et obtenir l'efficacité maximale des Hommes, des
équipements, des matières et de l'énergie. Ce qui nécessite suivant le classement que nous
avons adopté:
• de supprimer les causes de pertes dues aux carences de l'organisation,
• d'améliorer la fiabilité (intrinsèque et opérationnelle) des équipements,
• d'améliorer les méthodes et procédés de fabrication. retour au sommaire ...

Les 5 principes de développement de la T P M

La T P M est structurée autour de 5 principes ( 5 principes qui se traduiront par 8 piliers ) qui
en font:

Une démarche globale de management des ressources de production ayant pour objectif
la performance économique de l'entreprise

Principe N° 1: Atteindre l'efficacité maximale des équipements

Pour atteindre cette efficacité maximale il est avant tout indispensable :

• de respecter les conditions de base d'utilisation des équipements et donc de supprimer

toutes les causes de pertes chroniques et de dégradations forcées ( agressions extérieures et
non respect des conditions de normalité). Ceci concerne principalement les Hommes de
production (qualité de la conduite, du réglage, respect des caractéristiques nominales, respect
de l'équipement, nettoyage, ...).
De plus les opérateurs étant les plus proches de l'équipement ils seront mis à contribution pour
détecter au plus tôt les prémices d'anomalies sur les équipements ( il est plus important de
transformer les opérateurs en "détecteurs fiables" qu'en techniciens de maintenance ).
La TPM aura pour objectifs de rendre responsable les opérateurs de la qualité de leur
équipement en l’utilisant correctement et en détectant au plus tôt tout changement dans l’état
ou le comportement de leur matériel.

Cette action sera réalisée à l'aide du 1er pilier de la TPM: LA GESTION AUTONOME
DES EQUIPEMENTS

• de prévenir les défaillances naturelles. Tant qu’il existe des causes de dégradations forcées
la maintenance préventive est peu efficace et coûteuse. Ce n'est que lorsque les conditions de
base seront respectées que le service maintenance pourra mettre en place une organisation
permettant : - de prévenir les défaillances naturelles dues aux phénomènes d'usure, - de
détecter et de rechercher les améliorations possibles concernant la fiabilité et la
Maintenabilité.

Cette action fera l'objet du 3éme pilier de la TPM: LA MAINTENANCE PLANIFIEE.

• de supprimer les causes de pertes de rendement dues à l'organisation. C’est bien

entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on ne peut espérer détecter les
vrais problèmes tant que les ressources ne sont pas utilisées dans les conditions pour
lesquelles elles ont été prévues et tant que le personnel, de l’Opérateur à l’Encadrement ne
s’implique pas dans la démarche.

La suppression des causes de pertes fera l'objet du 2éme pilier : L'AMELIORATION AU

CAS PAR CAS.

• d'améliorer les connaissances et le savoir-faire des opérateurs et des techniciens de

maintenance. Les piliers précédents sont indispensables à l'obtention de l'efficacité maximale
des équipements, mais leur mise en œuvre et leur pérennisation nécessitent d'améliorer les
connaissances et le savoir-faire des opérateurs, des techniciens de maintenance mais aussi de
l'encadrement direct du personnel.

D'où le 4 éme pilier: AMELIORATION DU SAVOIR-FAIRE ET DES

CONNAISSANCES

Principe N° 2: Démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux
équipements

La maîtrise des ressources de production permettra aux responsables production et

maintenance de travailler efficacement avec les services développements et ingénierie pour
concevoir des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à utiliser et faciles à
entretenir.
La T P M rejoint la notion d’ingénierie simultanée et vise à ne plus accepter de modifications
du produit ou de l’équipement après la phase de pré-industrialisation.

Ce principe se traduira par le pilier N° 7: MAITRISE DE LA CONCEPTION

Principe N° 3: Obtenir l'efficacité maximale des services fonctionnels

Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectifs de fournir à la

production les informations et supports nécessaires à l'amélioration de sa compétitivité, tout
en diminuant les tâches administratives et en simplifiant les procédures " sur-générées " par
les démarches de certification.

Ce principe se traduira par le pilier N° 8: APPLICATION DE LA T P M DANS LES

BUREAUX

Principe N° 4: Stabiliser les 5 M à un haut niveau

Obtenir le Zéro panne, le Zéro défaut, le TRG maximum, en un mot obtenir la performance
maximale des ressources de production nécessite d’atteindre et de maintenir à un haut niveau
les 5 M (Matière, Machine, Milieu, MO, Méthodes). C'est à dire de mettre en œuvre les
principes précédents:
• disposer d'équipements où ne subsistent que des détériorations naturelles,
• prévenir les défaillances naturelles,
• appliquer la T P M aux nouveaux produits et équipements,
• avoir des Opérateurs et des Techniciens de maintenance très compétents.
• avoir des fournisseurs qui se considèrent comme partenaires de la qualité de l’entreprise.

Le pilier correspondant sera le pilier N° 6: MAITRISE DE LA QUALITE

Principe N° 5: Maîtriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de l'environnement

La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent
aujourd'hui par la certification environnement ISO 14001 et bientôt sécurité et conditions de
travail. C'est aussi rendre le travail moins pénible, moins salissant, moins dangereux.

Ce sera l'objet du pilier N° 5: SECURITE - CONDITIONS DE TRAVAIL ET

ENVIRONNEMENT

Les 8 piliers de la TPM

Les 5 principes précédents expliquent les 8 piliers sur lesquels s'appuie la démarche TPM.
Chaque pilier a sa propre stratégie qui implique une démarche spécifique ainsi que l'utilisation
d'outils particuliers. Ils doivent être bâtis dans un ordre logique, d'autant plus qu'ils auront 2
fonctions distinctes.

Améliorer l'efficacité du système de production:

• Pilier 1: Gestion autonome des équipements,

• Pilier 2: Amélioration au cas par cas
• Pilier 3: Maintenance planifiée
• Pilier 4: Amélioration du savoir-faire

Obtenir les conditions idéales:

• Pilier 5: Sécurité, conditions de travail et environnement

• Pilier 6: Maîtrise de la qualité
• Pilier 7: Maîtrise de la conception
• Pilier 8: TPM dans les bureaux
Conclusion

On juge aujourd'hui les Entreprises sur leur capacité de création de valeur, valeur qui se
décompose en :
* Valeur à LT (évolution de la valeur de l'entreprise, de ses actions à long terme)
* Valeur financière (rémunération du capital en tenant compte d'une notion de risque),
* Valeur opérationnelle.

La valeur opérationnelle est fondée sur les compétences fondamentales de l'Entreprise; elle se
traduit par:
* la diminution des coûts: économies sur les consommations, fiabilisation de l'outil,
augmentation de la productivité et simplification de gestion.
* la diminution du BFRex: flexibilité, diminution et respect des délais, réduction des stocks,
coopération avec les fournisseurs.
* la diminution des immobilisations: améliorer le rendement des équipements, prolonger
leur durée de vie, bien démarrer les nouvelles installations, investir mieux au juste nécessaire.

La T P M agit directement et durablement sur le développement de ces compétences

fondamentales par l'intermédiaire de 3 facteurs principaux:

Facteurs d'identification du personnel:

Implication - Responsabilité - Apprentissage - Appropriation - Autonomie - Communication -
Solidarité -Compétences - Continuité.

Facteurs d'exigence:
Performance - Excellence - Compétitivité - Amélioration permanente - Reconnaissance -
Qualité - Sécurité.

Facteurs de rigueur:
Méthode - Organisation - Transparence - Maîtrise - Efficacité - Fiabilité - Verrouillage

Il s'agit d'un changement de culture qui ne peut se décider unilatéralement, mais qui se
construit dans le temps; c'est pour cela qu'une démarche T P M est longue et même jamais
terminée puisqu'elle est basée sur l'amélioration permanente.
Seules les Entreprises qui en auront la volonté et qui feront preuve de persévérance pourront
créer cette valeur opérationnelle, celle qui les différenciera de leurs concurrents, celle que
leurs concurrents auront beaucoup de difficulté à copier.

Dossier réalisé par Jean BUFFERNE (Instructeur certifié par le Japan Institute of Plant
Maintenance)
Pour tenter de diminuer ou d'anéantir un problème de qualité, il faut connaître toutes les
causes qui peuvent lui donner naissance, puis en cherchant leur poids relatif, on peut
déterminer sur quelles causes agir en priorité.

Le diagramme causes - effet est une représentation graphique simple qui, pour un effet
(un défaut, une caractéristique, un phénomène...), tente d’identifier l'ensemble des
causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.

Construire un diagramme Cause-Effet, c'est construire une arborescence, qui de l'effet

(phénomène à étudier = tronc) va remonter dans toutes les causes possibles (branches),
dans les causes secondaires (petites branches), et jusqu'aux détails (feuilles).

Les premiers diagrammes causes-effet ont été développés par le professeur Kaoru
ISHIKAWA en 1943.
Ce type de diagramme est de ce fait également appelé, diagramme d'ISHIKAWA ou
diagramme en arrêtes de poisson (fishbone diagram).

Il est utilisé pour :

 Comprendre un phénomène, un processus ; par exemple les étapes de recherche

de panne sur un équipement, en fonction du/des symptôme(s).
 Analyser un défaut ; remonter aux causes probables puis identifier la cause
certaine.
 Identifier l'ensemble des causes d'un problème et sélectionner celles qui feront
l'objet d'une analyse poussée, afin de trouver des solutions.
 Il peut être utilisé comme support de communication, de formation.
 Il peut être vu comme une base de connaissances

Le diagramme causes - effet n'apporte pas directement de solutions, il permet néanmoins

de bien poser le problème.

Construction d'un diagramme causes - effet

Le but du diagramme est de constituer un outil d’analyse et/ou une "base de données"
listant de manière exhaustive les causes, les connaissances.

On peut estimer que pour être exhaustif, lors de la construction du diagramme causes-
effet, il est impératif de regrouper des personnes ayant acquis une expérience et un
niveau technique suffisant sur le sujet à traiter. Cette construction ne peut pas être
réalisée de façon individuelle. Toutefois elle permettra aux personnes non expérimentées
d'en apprendre beaucoup.

On peut aussi penser qu’au contraire, des personnes n’ayant pas de grande expérience
et/ou connaissances dans le domaine en question, enrichissent la recherche par une
vision originale, celle du " candide ".

Lors du recours aux techniques créatives, tel le brainstorming, il est recommandé

d’adjoindre au groupe au moins un candide.

Etapes de construction du diagramme causes-effet

 Définir l’effet à observer : phénomène défaut, caractéristique du produit ou du

procédé.
 Tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet.
  Décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de ce qui est
observé.

La recherche des causes peut se faire selon les 5M :

Main d'oeuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement). On

peut y ajouter deux autres "M" pour arriver à 7M : Management et Moyens financiers,
qui constituent des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels, les
services, gestion de projets, logiciels par exemple.
Exemple 1

Quelles sont les causes possibles à l'apparition de poussières ?

Exemple 2

Pour étudier un effet, par exemple des rayures constatées sur des faces avant
d’appareils, dans le process de fabrication :

On commence par définir les grandes catégories de causes puis on descend de proche en
proche jusqu'aux détails :

 La Main d’oeuvre peut-elle être la cause de rayures ?

Oui, car elle est peut manipuler maladroitement et cogner les pièces,
porter des bijoux à arrêtes vives, etc..Chacune de ces sous-causes sera une
branchette s’ajoutant à la branche main d’oeuvre.

 Le milieu peut-il être cause de rayures ?

Oui, l’éclairage est insuffisant pour détecter les défauts en amont, le poste
de travail est sale, il reste des copeaux, l’outillage est susceptible de
toucher la pièce…

 La matière peut-elle être la cause de rayures ?

Oui, elle est trop tendre, sensible…

 La/les méthode(s) peu(ven)t-elle(s) être cause(s) de rayures ?

 Oui, la pièce n’est pas encore froide lorsqu’on la manipule, l’évacuation des
débris, copeaux n’est pas prévue…

 Les machines peuvent-elles être causes de rayures ?

Oui, le dégagement d’outil est trop juste lorsque l’on retire la pièce, il y a
projection de matière…

 Le management peut-il être cause de rayures ?

? Probablement pas

 Les moyens financiers peuvent-ils être causes de rayures ?

? Probablement pas

Lorsqu'un diagramme est bien renseigné, il faut aller vérifier sur le site que les causes
citées engendrent réellement l'effet.

Il faut alors :

 Réfléchir avec l'objet en question sur le site

 Répéter 5 fois " Pourquoi ? " (méthode TOYOTA) = chercher causes des causes
 Visiter 100 fois le lieu du crime (méthode de la police)

Lorsque les vraies causes sont identifiées, que les influences relatives de chaque cause
(poids) sont connues, il faut attaquer par priorité les causes aux influences
prépondérantes.

On examine ensuite les effets des modifications, et l'on affiche le "poisson" réactualisé.
Lorsque l'on peut considérer que toutes les relations de causes à effet sont décrites et
illustrées de façon appropriée, le diagramme est complet.