INDICATEURS DE PERFORMANCE ET LA

FONCTION MAINTENANCE
Au moment de la détermination de la politique de maintenance qui va être mise en
œuvre sur un équipement ou une installation, l’homme de maintenance se trouve
devant une alternative classique : doit-il attendre la défaillance du matériel et donc
être amené à intervenir sur ce matériel qui n’assure plus tout ou partie de sa fonction
requise, ou bien doit-il faire l’impossible pour éviter que cette défaillance ne se
développe et entraîne la « panne » du matériel ? Dans le premier cas on mettra en
place une stratégie de maintenance corrective telle qu’elle est définie dans la norme
NF EN 13306, alors que dans le second on s’orientera vers une stratégie de
maintenance préventive. Il peut paraître simple de répondre à cette question et une
première analyse sommaire conduirait à privilégier la maintenance préventive en
croyant, à tort, que cette maintenance préventive va supprimer totalement le risque
de panne. De fait il n’en est rien car la maintenance préventive ne fait que « réduire
la probabilité d’apparition d’une défaillance » (NF EN 13306). Une analyse plus
approfondie montre que le choix entre maintenance corrective et maintenance
préventive demande la connaissance et l’examen d’un certain nombre de critères
qui, selon le contexte, auront plus ou moins d’importance. Ces critères relèvent des
aspects :

 Techniques : fiabilité, maintenabilité, etc. ;

 Économiques : coûts de maintenance, d’indisponibilité, etc. ;

 De sécurité : des biens et des personnes ;

 Environnementaux ;

 De qualité.

L’ensemble de ces critères constitue l’essentiel du concept plus global de criticité

du bien dans le processus.

Les thèmes abordés ont pour finalité d’examiner tour à tour les deux stratégies de
maintenance précitées, les méthodologies mises en œuvre, ainsi que les méthodes
et outils techniques disponibles à ce jour pour la mise en place concrète de la
maintenance préventive et la maîtrise de la maintenance corrective.

On constate aujourd'hui un accroissement sensible des cas d'obsolescence

d'équipements dans différentes industries et notamment dans les secteurs de
l'aéronautique, du transport, de l'énergie et de l'armement. Les produits sur étagère
ont tendance à être renouvelés de plus en plus rapidement et l'emprise des marchés
grand public (multimédia, télécommunications, micro-informatique...) sur les
technologies raccourcit leur durée de vie. Cette situation qui touchait essentiellement
les composants électroniques concerne à présent un nombre croissant
d'équipements divers (électricité, électromécanique, matériels de levage, robinetterie,
etc.) affectant et compliquant ainsi la maintenance des systèmes à vie longue,
prévus pour être exploités sur une durée qui dépasse généralement celle des
composants qui les constituent.
L'obsolescence représente donc une menace pour les entreprises, d'autant plus
qu'elle concerne tous les produits (biens industriels, biens de consommation, y
compris bien sûr les logiciels), mais également les compétences et les services.
Elle fait partie du modèle économique de l’industrie et constitue à la fois un risque et
un outil qu'il faut savoir gérer. En effet, si elle est souvent une conséquence
dommageable de l'innovation, elle peut aussi parfois en être l'un des moteurs. En la
programmant, certains constructeurs s'en servent pour limiter la durée de vie de
leurs produits et forcer ainsi leur renouvellement. Cette méthode, utilisée par
exemple dans le secteur de l’informatique, permet de limiter la durée d'utilisation de
progiciels en éditant de nouvelles versions n'assurant pas une totale compatibilité
avec celles qui leurs sont antérieures. Le logiciel apparaît aussi comme un moyen de
périmer les matériels qui l'utilisent, ce qui contribue à accélérer la progression des
nouvelles technologies.

Pour les utilisateurs des produits, l'obsolescence est inévitable et généralement

préjudiciable, mais elle peut être anticipée et ses interactions étroites avec la
maintenance doivent être prises en compte pour limiter au maximum ses effets sur le
coût du cycle de vie des biens.

On observe aujourd'hui une amplification de cette problématique liée au contexte

industriel qui tend à favoriser les phénomènes de rachat et de restructuration
d'entreprises où les évolutions des marchés et des technologies s'accélèrent et où
les réglementations se durcissent. Par ailleurs, ce phénomène se combine avec les
nouvelles contraintes économiques auxquelles les entreprises sont confrontées, et
principalement les industries capitalistiques, les conduisant à prolonger la durée
d'exploitation de leurs installations. On peut donc en conclure qu'il faut se préparer à
une augmentation des cas d'obsolescence d'équipement dans le futur et à des
difficultés grandissantes pour assurer leur pérennité.

Nous commençons par commenter les concepts d'obsolescence et de pérennité pour

présenter ensuite la démarche générale de management de l'obsolescence des
équipements. Après avoir introduit les différentes stratégies, nous décrivons
brièvement les étapes de détection et de hiérarchisation des obsolescences puis
la recherche de solutions applicables, efficaces et économiques. Pour finir, nous
abordons des aspects organisationnels utiles pour pérenniser une telle démarche.
Nous nous limitons cependant à décrire les grands principes du management de
l'obsolescence des équipements sans traiter spécifiquement les cas des
composants électroniques et des logiciels qui mériteraient de plus larges
développements, et sans traiter la question de l'obsolescence des compétences et
des services.

Indicateurs de performance pour la maintenance

(Voir aussi la section sur le Taux de Rendement Global de vos opérations :
TRG )

Un vieux dicton populaire dit « Vous êtes bon ? Combien ? »

L’amélioration de la gestion d’un parc d’équipements est reliée à l’optimisation du

rendement global des entreprises. Pour y parvenir, on doit travailler sur:

 L’élimination des interventions d’urgence

 L’accroissement de la fiabilité et de l’efficacité des équipements
  L’optimisation des budgets

Pour maximiser vos résultats, il est essentiel de vous mesurer. Ces mesures vous
serviront de référence, mais aussi à gérer vos budgets et à appuyer vos demandes.

Selon le Comité des gestionnaires de la maintenance de l’association de

manufacturiers du Québec, 6 indicateurs doivent figurer au tableau de bord de tout
gestionnaire de maintenance. Ces indicateurs sont la base de la gestion de la
maintenance et permettent de donner un portrait des coûts, de la fiabilité des
équipements et de l’efficacité du service de maintenance. Ce sont :

1. Coûts de maintenance (pièces et main-d’œuvre vs unité de production)

2. Moyenne des temps totaux de réparation; MTTR
3. Moyenne des temps de bon fonctionnement; MTBF
4. Taux de réalisation du programme de maintenance préventive
5. Taux de réalisation du calendrier de planification
6. Temps de réponse pour les travaux demandés

Bien sûr, il existe une multitude d’indicateurs spécifiques aux besoins de chaque
entreprise. Plusieurs d'entre eux ne servent à rien s’ils sont mal bâtis ou utilisés.
Pour mieux vous orientez, les indicateurs que vous utilisez doivent répondre aux
besoins suivants:
La TPM, une philosophie d’entreprise !

Qu'est-ce que la TPM ?

Pourquoi la TPM ?
Taux de Rendement Global (TRG, OEE)
Les étapes d'implantation de la TPM

Qu’est-ce que la TPM ?

TPM sont les initiales de l’expression anglaise "Total Productive Maintenance". Il

s’agit en fait d’une combinaison de deux philosophies de gestion de la maintenance:

La TPMest donc un système global de maintenance fondé sur le respect des facultés
humaines et la volonté de participer à la rentabilisation des installations par
l’ensemble du personnel.

Le KAIZEN est une méthode basée sur le principe de l’amélioration continue.

La méthode des 5S permet de mettre chaque chose à sa place.

La TPMa pour objectif d’améliorer les résultats de l’entreprise et de créer un cadre

de travail motivant, en éliminant tous les gaspillages dus à des accidents et à des
manques sur les équipements.

La TPMintroduit dans l’entreprise une démarche globale "production-maintenance à

valeur ajoutée" qui corrige par des améliorations successives l’inefficacité de
l’équipement et accroît sa disponibilité opérationnelle.

Bref, la TPM est une démarche exhaustive qui prend en compte tous les problèmes
de qualité, de coûts, de délais, de sécurité et d’économie d’énergie.

Pourquoi la TPM ?

Encore une mode de gestion ! Pensez-vous.

Détrompez-vous ! La TPM est une philosophie de gestion qui vous encourage même
à utiliser vos outils actuels !
Depuis des années, nos marchés d’affaires sont en continuel changement et
deviennent plus compétitifs. Les industries manufacturières canadiennes font face à
de nombreux défis qui ne cessent eux-mêmes de prendre de l’ampleur:

1. La globalisation des marchés

2. Les économies émergentes comme celle de l’Inde et de la Chine
3. La compétition de plus en plus féroce de nos concurrents
4. La compétition interne de nos multinationales

Comment s’en sortir ? Encore mieux, comment se démarquer ?

Il n’y a qu’une façon : il faut innover. Je sais, ce sont là de biens jolis mots, mais
voici des avenues intéressantes :

 Changer nos valeurs concernant l’entretien des équipements

 Enrichir les rôles actuels
 Améliorer les connaissances techniques de nos gens
 Miser sur le travail d’équipe
 Transférer nos activités d’entretien du mode réactif au mode planifié

Autrement dit, nous devons changer nos façons de penser ;

La maintenance des équipements, ce n’est pas seulement de la mécanique, c’est le

maintien en production de produits de qualité. La TPM doit donc signifier: "Tout le
monde Participe à la Maintenance !

Élimination des pertes pour une efficacité totale

Pour en arriver à une efficacité totale, la TPM vous aidera à éliminer les 6 plus
importants facteurs de pertes :

TEMPS MORTS
1. Les arrêts d’équipements – provenant de bris ou défectuosités
2. Les temps de montage (set-up) et d’ajustement

PERTES DE VITESSE
3. Ralentissements et arrêts mineurs – dus à des blocages, etc.
4. Roulement sous la vitesse standard

REJETS
5. Défauts de production – dus à une anomalie
6. Pertes de rendement – du démarrage de l’équipement jusqu’à sa vitesse stable
d’opération

Cette façon de travailler vous conduira à la mesure d’un indicateur fort connu pour sa
représentativité, soit le TRG, communément appelé OEE ("Overall Equipement
Effectiveness"), qui se calcule comme suit:
Cette formule démontre bien pourquoi la TPM se veut une philosophie d’usine. La
seule façon d’obtenir un bon résultat, c’est avec la participation de tous les
départements.

La TPM est une chaine

composée de plusieurs
maillons qui sont :
maintenance, production,
qualité, planification et achat
des matières premières.

Nous allons définir ci-dessous les étapes d’implantations de la TPM.

Étapes d’implantation

L’expérience en maintenance d’une multitude d’entreprises a donné naissance

au développement d'une stratégie d’implantation standard que vous trouverez dans
toute bonne documentation qui existe sur la TPM.

Voici les 12 étapes qui vous mèneront à l’application de la TPM

Phases Étapes Détails

Préparation 1. Déclaration des dirigeants de Déclaration à l’occasion de la
leur décision d’appliquer la TPM conférence interne sur la TPM;
publication dans le journal de
la compagnie
2. Formation à la TPM et Cadres : Séminaire hors site
campagne de promotion organisé selon les grades

Les autres : Séance de

projection de diapositives
 3. Organisation d’une structure Comités à tous les niveaux,
adaptée à la promotion de la sous-comités et assignation du
TPM personnel
4. Définition des principes et de Repères des niveaux de
l’objectif progression et évaluation des
effets
5. Établissement du plan maître À partir des préparatifs de
pour l’application de la TPM l’application jusqu’à sa
présentation à l’examen du jury
Mise en 6. Coup d'envoi de la TPM Invitations à adresser aux
application clients, sociétés du groupe et
sous-traitants.

Exécution 7. Promotion des améliorations Désignation de l’installation

pour un meilleur rendement modèle, formation d'une
équipe de projet
8. Organisation de l’auto- Développement des aptitudes
maintenance par les exploitants de diagnostic et établissement
d'une procédure de certification
9. Organisation de la Maintenance périodique ;
maintenance programmée de la maintenance prévisionnelle,
division maintenance gestion des travaux, des
pièces de rechange, des outils
et des plans.
10. Formation technique Formation collective des
d’exploitation et de maintenance leaders de groupe, formation
sur le tas des membres par les
leaders.
11. Organisation d’un programme Conception de la prévention de
de pré-maintenance pour la la maintenance,
gestion des données à la période commisionning, LCC.
initiale des équipements
Stabilisatio 12. Application complète de la Présentation à l’examen du
n TPM et amélioration des niveaux jury, Définition d’objectifs plus
sévères.

Inutile de vous mentionner dire que ces étapes ne se réalisent pas dans un
claquement de doigts !

Notre but n’est pas de faire tout ce travail pour vous. Si vous voulez que ce
processus fonctionne, c’est à vous de le prendre en main. Cependant, notre
expérience pratique vous sera certainement utile dans l’implantation de différentes
phases. Nous vous offrons notre coaching pour vous aider à mettre en place des
équipes dynamiques, structurer votre démarche, vous former à la culture et vous
montrer les pièges à éviter. Nous pouvons même participer à l’animation de vos
premières rencontres quotidiennes avec les employés de plancher.
Les indicateurs de performance

La disponibilité

La disponibilité d'un dispositif est une aptitude à être en état de fonctionner dans des
conditions données à un instant t.
Il existe plusieurs mesures de disponibilités (Instantanée, moyenne, asymptotique)
définies suivant la norme NF X 60-503.

Nous allons nous intéresser à un modèle de base, la disponibilité opérationnelle.

Cette disponibilité se calcule de la manière suivante :

D= MTBF / (MTBF + MTTR)

L'unité de la disponibilité est le % qui doit se rapprocher de la valeur optimale 100.

Pourquoi des indicateurs ?

Comme dans toutes entreprises, il est normal de pouvoir contrôler l'évolution dans un
sens comme dans l'autre des process aussi bien que des hommes. Les indicateurs
servent de référence, de base vers une évolution positive et permettra de poser de
manière quantitative les objectifs à atteindre.

Ces indicateurs permettent également aux services annexes à la maintenance de

comprendre et d'avoir une vision plus concrète des efforts réalisés.

Tous les indicateurs qui suivent ne sont pas utilisés partout et même certains
peuvent se recouper. C'est à vous de choisir ceux qui vous semblent les plus
pertinents .

La maintenabilité

La maintenabilité est l'ensemble des actions destinées à maintenir ou rétablir une

entité dans un état dans lequel elle peut accomplir une action requise définie suivant
la norme NF X 60-500.

Le calcul de la maintenabilité est basé sur les probabilités où:

M(t) = Probabilité que l'entité E soit réparée au temps t

Très peu utilisée, on base son calcul sur la connaissance du taux de défaillance ou du
MTTR.
On peut retrouver dans la norme X 60-301 les critères permettant d'améliorer la
maintenabilité d'un équipement.
On y parle d'accessibilité aux organes, d’ergonomie, interchangeabilité.

M.T.B.F (Mean time between failure)

Cet indicateur est souvent utilisé en entreprise car il caractérise le temps moyen de
bon fonctionnement d'une entité entre 2 pannes. On mesure donc ici une durée de
fonctionnement.

M.T.B.F = (T2 - T1)

où T2 correspond à l'heure de la 2ème défaillance et T1 l'heure de la précédente.

Vous pouvez visualiser sur un chronogramme la signification de chaque accronyme.

M.T.T.R (Mean time to repair)

Cet indicateur est également souvent utilisé en entreprise et est complémentaire du

MTBF. Il caractérise le temps moyen pour réparer une entité. On mesure donc ici
une durée de fonctionnement et par conséquent la réactivité du service maintenance.

M.T.T.R = (T2 - T1)

où T2 correspond à l'heure de remise en marche et T1 l'heure de l'apparition de la

défaillance.

Vous pouvez visualiser sur un chronogramme la signification de chaque accronyme.

M.T.T.F (Mean time to failure)

Cet indicateur est peu utilisé en entreprise car il exprime le temps moyen avant la
1ère défaillance. On mesure donc ici une durée de fonctionnement à partir d'un
instant t0.
Cela peut-être utile pour suivre un organe en particulier que l'on vient de changer.

M.T.T.F = (T1 - T0)

où T1 correspond à l'heure de l'apparition de la défaillance et T0 à l'heure de

référence.

Vous pouvez visualiser sur un chronogramme la signification de chaque accronyme.

M.U.T (Mean up time)

Cet indicateur est peu utilisé en entreprise car il exprime le temps moyen disponible.
Pour être clair , c'est le temps entre la remise en service du système et l'apparition
d'une 2ème défaillance

M.U.T = ( T2 - T1 ) ou ( MTBF - MDT )

où T2 correspond à l'apparition de la 2ème défaillance et T1 l'heure de remise en

service.

Vous pouvez visualiser sur un chronogramme la signification de chaque accronyme.

M.D.T (Mean down time)

Cet indicateur est peu utilisé en entreprise car il exprime la moyenne des
indisponibles.
Pour être clair , c'est le temps entre l'apparition de la défaillance et la remise en
service du système .

M.D.T = ( T2 - T1 ) ou ( MTBF - MUT )

où T2 l'heure de remise en service et T1 correspond à l'apparition de la défaillance.

Vous pouvez visualiser sur un chronogramme la signification de chaque accronyme.

Taux de défaillance

Le taux de défaillance peut se calculer de manière probabiliste avec le MTBF :

L = 1 / MTBF

mais pour un cas concret sur un essai on utilise :

L = Nb de défaillances / durée d'usage

Exemples:

Vous avez étudié 70 véhicules pendant la période de 80000 km à 90000 km. Vous
avez comptabilisé 41 défaillances qui ont été réparées. Dans ce cas, le taux de
défaillance est de :

L= 41 / ((90000 -80000)*70) = 0.585.10-4 pannes/Km

Un des graphes très connu de la représentation du taux de défaillance est la courbe
de la baignoire qui montre l'évolution de celui-ci en fonction des 3 stades de vie d'un
équipement ( Zone de jeunesse, de maturité , de vieillesse ) même si on reconnait
que seulement 4% des équipements suivent cette courbe.

Taux de réparation

Le taux de réparation mu se calcule à partir du MTTR :

Mu = 1 / MTTR

T.P.M ( Total Productive maintenance )

T.R.S , Exemple de calcul du TRS , 5 Piliers de la TPM , 5 règles de la TPM

On peut résumer schématiquement la TPM à 5 caractéristiques principales :

- Réalisation d'un rendement maximale des moyens de production

- Implantation d'un système global de maintenance productive
- Implication de tous les services ( maintenance et production en
particulier )
- Implication de la direction générale
- Utilisation de groupes de travail pour maintenir la motivation

L'objectif de la TPM est la diminution des temps d'arrêts en identifiant les pertes de
temps.
On recensera le temps de panne, le temps de changement de série, micro-arrêts,
ralentissements, défaut de qualité et les pertes de démarrage.

T.R.S ( Taux de rendement synthétique )

Le principal indicateur de la TPM est le TRS qui intègre plusieurs facteurs indiquant
le fonctionnement global d'un équipement.
Cet indicateur est très utile car il permet de déterminer l'efficience d'un moyen de
production. En effet, un équipement peut fonctionner tout le temps mais ne sortir que
des pièces mauvaises ou 2 fois plus longtemps que ce qui est gammée, ou
travailler à fond mais 2 jours dans la semaine. Pour prendre en compte toutes ces
possibilités le TRS se calcule à partir de 3 taux.

La base de calcul est temporelle et voici les 4 temps utiles au calcul des 3 taux:
-A Le temps d'ouverture
-B Le temps brut de fonctionnement ( A - pertes par arrêts )
-C Le temps net de fonctionnement ( B - pertes par ralentissement )
-D Le temps utile ( C - pertes par défaut )

Le TRS est le produit de 3 taux intermédiaires que nous allons détailler :

Le taux de production : B / A = ( Temps d'ouverture(A) - temps des

arrêts ) / Temps d'ouverture(A)

Le taux de performance: C / B = ( Temps de cycle théorique * Nb de

pièces produites ) / Temps brut de fonctionnement(B)

Le taux de qualité: D / C = ( Nb de produits fabriqués bon ) / ( Nb

de produits fabriqués - Nb de produits mauvais )

Calcul du TRS:

TRS = ( D / A ) = ( B / A ) * ( C / B ) * ( D / C )

On considère 80% de TRS comme un niveau d'excellence dans l'industrie.

Les 5 piliers de la TPM

Voiciles 5 piliers nécessaires pour mettre en place une politique TPM:

- Amélioration du rendement

- Organisation de la maintenance niveau 1 ( Augmente la réactivité , implique le

personnel de production )

- Organisation de la maintenance préventive ( Il faut avoir des bases solides pour

pouvoir devancer les pannes )

- Formation technique et à la conduite des équipements ( L'opérateur devient

l'acteur privilégié de la réussite )

- Préparation à l'utilisation de nouvelles méthodes (5S, SMED , PDCA )

Les 5 règles de la TPM

Voiciles 5 mesures nécessaires pour que la TPM soit une réussite :

- Respect des condition de bases ( nettoyage , lubrification , etc )

- Respect des conditions d'utilisation des équipements

- Remédier aux dégradations

 - Améliorer les points faibles de la conception

- Augmenter les conditions de conduite et d'entretien

Exemple de calcul d'un TRS

Une unité de production réalise en série des pièces pour l'automobile.

Le temps de travail journalier est de : 8 heures
En fin de production le nombre de pièces réalisées est de 424.
Le temps de cycle de production unitaire théorique est de 0,75 min.
Sur cette production 12 pièces sont déclassées pour raison de qualité.
20 minutes ont été consacrées pour de la maintenance de niveau 1 et réunion
d'information sur la marche de l'unité (arrêts programmés).
60 minutes ont été perdues pour causes de pannes.

Temps de travail par jour = 8 heures

Temps de travail par équipe = 60
min x 8 = 480 min

Temps d'arrêts programmés : 20 min

Temps d'ouverture: A = 480 - 20 = 460 min

Temps arrêts non programmés : 60 min

Temps brut de fonctionnement: B = 460 - 60 = 400

min

Temps net de fonctionnement : C = 424 * 0.75 = 318 min

Temps perdu pour mauvaise fabrication : 12 pièces * 0.75 = 9 min

Temps utile : D = 318 - 9 = 309 min

Taux de production ( B / A ): Tpr = 400 / 460 = 0.87

Taux de performance ( C / B ): Tpe = 318 / 400 = 0.79

Taux de qualité ( B / A ): Tq = 309 / 318 = 0.97

TRS = Tpr * Tpe * Tq = 0.87 *0.79 * 0.97 = 0.67 = 67 %

Ce résultat signifie que 33% du temps disponible de l'unité pour produire n'est pas
utilisé ou pas correctement.
Le taux de panne

Le taux de panne est un indicateur complémentaire de ceux que l'on peut trouver
dans cette page. C'est le pourcentage du nombre d'heure de panne sur le temps brut
de fonctionnement machine (Temps d'ouverture - arrêts programmés). Pour être plus
pertinent ce taux de panne peut-être pondéré en fonction des équipements afin que
l'impact d'une panne sur une machine goulot soit plus important que sur une machine
annexe de production.

Taux de panne = Nb heure de panne / Temps brut de fonctionnement

Indicateurs de performances

Gérer une entreprise ou un atelier sans tableaux de bord est une erreur. Mettant la
vie de la société en danger, cela devient une faute. Surtout que de tels indicateurs
existent et sont normalisés. Avec l’informatique, ils deviennent faciles à mettre en
place.

Selon l’AFNOR, un indicateur est « une information choisie, associée à un critère,

destinée à en observer les évolutions à intervalles définis ». Pour mesurer la
performance d’une entreprise de production, d’un atelier ou d’une machine-outil, la
norme NF E 60-182 définit trois principaux taux de rendement. Tout d’abord, le taux
de rendement synthétique, ou TRS, établit le rapport entre le temps utile et le temps
requis. Par exemple, pour une pièce donnée, 1mn est nécessaire à son usinage.
C’est le temps utile. Si l’on rajoute les écarts de cadences, temps de réglages,
pannes, changement de série, attente et autres aléas de production, on obtient un
temps réellement requis. Plus les deux temps se rapprochent, meilleure est le TRS.

Plus largement, le Taux de rendement Global (TRG) met en rapport le temps utile,
sur le temps d’ouverture de l’atelier.
D’autres paramètres sont alors pris en compte, comme le nettoyage d’une machine,
la formation des opérateurs, les essais, une sous-charge de travail et toutes les
opérations de maintenance préventives.
Enfin, visant le sommet de la performance, le taux rendement économique (TRE)
compare le temps utile par rapport au temps total. Par exemple, une machine
pourrait théoriquement travailler 365 jours par an, soit 8 760 heures. Or la plupart
usinent en réalité seulement 1 500 heures en 1 poste. Le taux de rendement
économique est alors de 17 %. Le meilleur taux que nous ayons constaté dans nos
reportages était obtenu par une entreprise de sous-traitance en électroérosion. Avec 5
machines entièrement robotisées et tout l’environnement de préparation adéquat,
elle atteignait en 2001 une moyenne de 4500 heures/an d’étincelles en moyenne sur
ses 5 machines. Le taux de rendement économique considéré était donc de 51%. On
comprend mieux alors que cette société de 3 personnes puisse réaliser plus d’1
million d’Euros de CA par an.