Dédicaces

C'est avec profonde gratitude et sincère mots,

Que je dédie ce modeste travail de fin d'études :

À mes chers parents qui ont sacrifié leur vie pour

Ma réussite et m'ont éclairé le chemin par leur

Conseils judicieux.

J'espère qu'un jour je pourrais leur rendre un

Peu de ce qu'ils ont fait pour moi, que dieu leur prête

Bonheur et longue vie.

Je dédie aussi ce travail à mon frère, ma famille, mes amis proches, et

À tous mes professeurs qui m'ont enseigné et à tous ceux qui me sont chers.

Nouichi Mohamed Omar

 Dédicaces
Je remercie infiniment Dieu

Qui a donné un sens à ma vie .

A mon très aimable père et ma chère mère

Jamais je ne saurais m’exprimer quant aux sacrifices et aux

dévouements que

vous avez consacré à mon éducation et mes études.

Les mots expressifs restent faibles pour énoncer ma gratitude
hautement

profonde.

Je dédie aussi ce travail à mon frère, ma famille, mes proches

par ses encouragements et ses motivations le long de cette période.

À tous ceux qui sont trop chers pour moi,

À tous ceux qui m’ont aimée et qui ne méritent pas d’être oubliés,

Qu’ils trouvent dans ce travail

La preuve de ma gratitude la plus sincère

Je vous aime tous .

À tous mes professeurs qui m'ont enseigné et à tous ceux qui me sont
chers.

Matoussi Omar
 Remerciements
Au début de notre travail, nous voudrons remercier notre encadreur : Monsieur ESSID NAJEH,
pour sa confiance et son encouragement et qui a toujours été présent pour éclairer nos lanternes et
nous aider durant la réalisation de ce projet.

Nous voudrons remercier aussi Monsieur KHEDHRI MOEZ notre encadreur dans la société
SOFIMA pour ses précieux conseils ainsi que toute l’équipe.

Nous témoignons, de surcroit, notre gratitude aux membres du Jury qui ont accepté d’évaluer notre
projet et à tous nos enseignants de l’Institut Supérieur des Etudes Technologiques de Radès « ISET
Radès », ainsi qu’à tous ceux qui, durant nos études et nos stages, ont enrichi notre formation par
leur expérience, et nous ont appris les vertus de la circonspection et de la patience.

Tous nos amis, qui nous ont soutenus et qui ont constitué pour nous le plus émouvant appui.

Qu’ils veuillent trouver dans ces quelques mots notre sincère reconnaissance.
 Sommaire
INTRODUCTION GENERALE ........................................................... 1

CHAPITRE I : Présentation de la société ............................................. 2

Introduction .................................................................................................................................. 3

1/Le groupe UFI Filtres ................................................................................................................. 3

2/Historique de la société SOFIMA FILTERS Tunisie .................................................................. 3

3/Carte d’identité .......................................................................................................................... 4

4/Les produits fabriqués ................................................................................................................ 4

5/les principaux clients de SOFIMA ............................................................................................. 5

6/Organigramme du SOFIMA FILTERS ....................................................................................... 6

7/ Les ateliers de production ......................................................................................................... 7

8/ Cahier des charges du PFE ........................................................................................................ 8

CHAPITRE II : Etude bibliographique ................................................ 9

Introduction ................................................................................................................................. 10

1/Diagramme Pareto ..................................................................................................................... 10

1-2/ Diagrammes de Pareto en N, Nt et ̅t: .................................................................................................. 11

2/La méthode AMDEC ............................................................................................................... 11

2-1/Les types d’AMDEC .......................................................................................................................... 13
2-3/AMDEC machine ............................................................................................................................... 14

3/La maintenance industrielle...................................................................................................... 20

3-1/Les différentes type de la maintenance industrielle : ........................................................................... 20
3-2/Les 5 niveaux de la maintenance industrielle : ..................................................................................... 22

4/GMAO .................................................................................................................................... 22
4-1/Les fonctionnalités d’un logiciel de GMAO ........................................................................................ 23
4-2Les bénéfices de la GMAO .................................................................................................................. 23
4-3/Critères de choix d’un logiciel GMAO ............................................................................................... 24

Conclusion .................................................................................................................................. 25
Chapitre III : Etude de l’existant......................................................... 26
Introduction ................................................................................................................................ 27

1/Organisation de l’analyse ......................................................................................................... 27

2/Diagnostique de service maintenance ....................................................................................... 28

3/Application de la méthode ABC ............................................................................................... 35

Conclusion .................................................................................................................................. 38

CHAPITRE IV : Mise en place de l’AMDEC ..................................... 39

Introduction : .............................................................................................................................. 40

1/Présentation de la machine : ..................................................................................................... 40

2/le flux de production de la ligne ............................................................................................... 41

2-1/les composants à assembler :............................................................................................................... 42

3/Analyse fonctionnelle de machine de presse ............................................................................. 43

4/L’application de l’AMDEC machine ........................................................................................ 55

4-1/Grille de cotation ................................................................................................................................ 55
4-2/Realisation de tableau AMDEC : ........................................................................................................ 57

5/Réalisation de plan d’action ..................................................................................................... 59

6/GMAO .................................................................................................................................... 61
6-1/Introduction de DimoMaint ................................................................................................................ 61
6-2/Les avantages de DimoMaint .............................................................................................................. 62
6-3/La liste des pièces de rechange critique ............................................................................................... 62
6-4/La mise en place des pièces de rechanges sur la base dimomaint ......................................................... 63

Bilan de projet ........................................................................................................................ 65

Conclusion .................................................................................................................................. 67

Annexes ...................................................................................................................................... 70
 Liste des figures
Figure 1: l'organigramme de l'entreprise ................................................................................................ 6
Figure 2: Les ateliers de production........................................................................................................ 7
Figure 3: le Lay-out de la société SOFIMA FILTERS. ........................................................................... 7
Figure 4: Diagramme de Pareto ou courbe ABC ................................................................................... 10
Figure 5: Arborescence de la machine .................................................................................................. 18
Figure 6:Les differentes type de la maintenance industrielle ................................................................. 20
Figure 7: Abréviation du GMAO ......................................................................................................... 22
Figure 8: les bénéfices de la GMAO..................................................................................................... 24
Figure 9: Maturité du service maintenance ........................................................................................... 35
Figure 10: PARETO de non-fiabilité .................................................................................................... 36
Figure 11: PARETO de non-maintenabilité .......................................................................................... 37
Figure 12: PARETO de non-disponibilité ............................................................................................. 37
Figure 13: La machine de presse .......................................................................................................... 40
Figure 14: le flux de production de filtre XC13 .................................................................................... 41
Figure 15: Les composants à assembler ................................................................................................ 42
Figure 16: Diagramme A-0 .................................................................................................................. 43
Figure 17: Arborescence de la machine ................................................................................................ 44
Figure 18: Décomposition de la machine diagramme S.A.D.T ............................................................. 45
Figure 19: les sous-ensembles .............................................................................................................. 46
Figure 20: Cassette XC13 .................................................................................................................... 46
Figure 21: Décomposition de la casette XC13 ...................................................................................... 47
Figure 22: Système de presse ............................................................................................................... 48
Figure 23: Décomposition de la presse ................................................................................................. 49
Figure 24: Imprimante ZEBRA Z621 ................................................................................................... 50
Figure 25: doseur de lubrifiant ............................................................................................................. 50
Figure 26: la décomposition de doseur de lubrifiant ............................................................................ 51
Figure 27: la commande numérique ..................................................................................................... 52
Figure 28: la décomposition de la commande numérique ..................................................................... 52
Figure 29: La décomposition de l’armoire électrique ............................................................................ 53
Figure 30: Commande pneumatique ..................................................................................................... 54
Figure 31: La décomposition de la commande pneumatique ................................................................. 54
Figure 32: 1ere et 2eme étape ............................................................................................................... 63
Figure 33: 3ème étape .......................................................................................................................... 63
Figure 34: 4eme étape .......................................................................................................................... 64
Figure 35: 5eme étape .......................................................................................................................... 64
Figure 36: Résultat approximative d’amélioration de service maintenance ........................................... 66
 Liste des tableaux
Tableau 1: Carte d'identité de l'entreprise ............................................................................................... 4
Tableau 2: Les produits fabriqués ........................................................................................................... 5
Tableau 3: les clients de SOFIMA .......................................................................................................... 5
Tableau 4: L'abréviation AMDEC et FMECA ...................................................................................... 11
Tableau 5: Les réponses des questions et leurs exemples ...................................................................... 14
Tableau 6: Questionnement AMDEC ................................................................................................... 15
Tableau 7: La grille AMDEC ............................................................................................................... 17
Tableau 8:L'équipe de travail ............................................................................................................... 27
Tableau 9: Critères ............................................................................................................................... 29
Tableau 10: Définition des missions et responsabilités ......................................................................... 30
Tableau 11: Méthodes de travail........................................................................................................... 30
Tableau 12: Préparation de la réalisation .............................................................................................. 31
Tableau 13: Réalisation des opérations de maintenance ........................................................................ 31
Tableau 14: Gestion et tenu des pièces de rechange .............................................................................. 32
Tableau 15: Contrôle des couts globaux ............................................................................................... 32
Tableau 16: Interfaces de la Maintenance ............................................................................................. 33
Tableau 17: Ressources humaines et animation .................................................................................... 33
Tableau 18: Système d'information et utilisation de l'informatique ....................................................... 34
Tableau 19: Résultats du diagnostic ..................................................................................................... 34
Tableau 20: Historique des pannes ....................................................................................................... 36
Tableau 21: Les critères de sélection de la gravité ................................................................................ 55
Tableau 22: Les critères de sélection de la fréquence ............................................................................ 56
Tableau 23: Les critères de sélection de la détectabilité ........................................................................ 56
Tableau 24: Seuil de criticité ................................................................................................................ 57
Tableau 25: Extrait du tableau AMDEC ............................................................................................... 58
Tableau 26: Extrait du plan d'action ..................................................................................................... 60
Tableau 27: Extrait du plan de maintenance premier niveau ................................................................. 61
Tableau 28: La liste des pièces de rechange critique ............................................................................. 62
 INTRODUCTION GENERALE

Autrefois, la fonction de maintenance était longtemps considérée comme une activité secondaire
générant des dépenses non productives. On l'associait fréquemment à l'entretien, c'est-à-dire aux
réparations et aux dépannages des outils de production.

Au cours des dernières décennies, la notion d'entretien a évolué vers celle de maintenance.
L'entretien se limitait souvent à subir les défaillances et les contraintes des machines et des
installations de production, tandis que la maintenance s'étend de plus en plus à la maîtrise
économique de la disponibilité des outils de production. Ainsi, la question se pose de savoir
comment améliorer la production d'une entreprise en optimisant la fonction maintenance.

La spécialité de la maintenance industrielle est désormais indispensable au fonctionnement des

entreprises de production moyenne et grande. C'est pourquoi ce sujet est traité chez SOFIMA
FILTERS, entreprise italienne spécialisée dans la fabrication de tous types de filtres.

Notre étude consiste, tout d'abord, en un diagnostic approfondi du service de maintenance, suivi
d'une analyse de la machine la plus critique de la ligne XC13. Ensuite, nous utiliserons la méthode
AMDEC pour évaluer la criticité de chaque sous-système. Enfin, nous élaborerons un plan d'action
et une checklist pour la maintenance de premier niveau.

De plus, nous avons identifié les pièces de rechange les plus critiques et les avons intégrées dans la
base GMAO (dimomaint), assurant ainsi une gestion optimale et proactive des stocks. Ces étapes
visent à optimiser la fonction maintenance pour améliorer la production et l'efficacité globale de
l'entreprise.
Grâce à ces étapes, nous visons à optimiser la fonction maintenance pour améliorer la production et
l'efficacité de la ligne XC13.

1
CHAPITRE I : Présentation de la société

2
 Introduction

Dans ce chapitre nous allons présenter le groupe UFI Filters, plus particulièrement les activités de
l’entreprise d’accueil SOFIMA Filters, l’historique de cette dernière, son organigramme, ses
différents produits ainsi que le cadre du projet à réaliser.
1/Le groupe UFI Filtres

Le groupe italien UFI Filters qui a été fondé en 1971, est l’un des leaders dans la technologie de
filtration et la gestion thermique dont il y a une variété de secteurs cibles citant les secteurs
automobiles, aérospatial et marin.

UFI fournit au secteur automobile toute une gamme de filtres comme les filtres d’air, les filtres à
carburant et les filtres à huile, en plus des systèmes de gestion thermique tout en recouvrant le besoin
de toute nature de véhicules quels que soient les véhicules lourds, commerciaux ou bien ceuxutilisés
en agriculture ce qui le rend l'un des principaux fournisseurs de systèmes de filtration Sur le marché
des équipements d'origine.

L'une des premières entreprises italiennes à identifier des opportunités de croissance en Extrême-
Orient, UFI compte aujourd'hui 17 sites industriels et emploie plus de 4 000 personnes dans 16 pays.
Elle emploie 168 techniciens spécialisés dans ses centres d’innovation et de recherche et détient 206
brevets. UFI a doublé son chiffre d'affaires au cours des 10 dernières années. En tant qu’entreprise
axée sur la recherche, elle réinvestit plus de 5% de ses revenus dans la recherche et ledéveloppement.
2/Historique de la société SOFIMA FILTERS Tunisie

La société SOFIMA FILTERS est une filiale du groupe UFI FILTERS, elle est implantée en Tunisie
depuis 1998. Elle fournit une gamme complète de filtres à air, huile, carburant et hydraulique pour
les applications Autos, Motos, poids lourds, travaux publics agricoles ainsi que les moteurs marins,
compresseur, machines industrielles, chariots élévateurs et les équipements d’exploitation minière.
La marque SOFIMA a été intégrée dans le groupe en 1981, elle est destinée au marché du rechange
et son développement se poursuit de manière constante.

Les filtres SOFIMA sont produits avec le même niveau de technologie et de savoir-faire développés
pour le marché sous la marque UFI FILTERS. Grâce à la passion de son équipe de travail elle a
abouti à créer une gamme complète de systèmes de filtration, conçues suivant les niveaux de qualité

Chapitre I : Présentation de la société

3
 les plus élevés pour satisfaire pleinement le client par un service fiable et efficace permet de
répondre au mieux à l’attente de la clientèle.

SOFIMA FILTERS répond aux exigences complexes et diversifiés des réseaux de distributeurs des
pièces détachées indépendantes, grâce aux valeurs, à l’organisation et aux objectifs du groupe dont
elle fait partie. SOFIMA est également une marque de produits développés pour le secteur
hydraulique et pour lequel une division spécifique a été créée : SOFIMA HYDRAULIC DIVISION.
3/Carte d’identité
La carte d’identité de la société de la société présente les différentes informations sur le siège social,
lecapital et le statut juridique. Toutes ces informations sont groupées dans le tableau suivant

Tableau 1: Carte d'identité de l'entreprise

4/Les produits fabriqués

Les différentes familles de produits que fabrique SOFIMA FILTERS Tunisie sont classées dans le
tableau ci-dessous.

Chapitre I : Présentation de la société

4
 Tableau 2: Les produits fabriqués

5/les principaux clients de SOFIMA

Comme le montre la figure ci-dessus, les principaux clients de SOFIMA sont :

Tableau 3: les clients de SOFIMA

Chapitre I : Présentation de la société

5
 6/Organigramme du SOFIMA FILTERS

L’organigramme est une représentation schématique des liens fonctionnels, organisationnels et

hiérarchiques d’une entreprise. Il sert ainsi à donner une vue d’ensemble de la répartition des posteset
fonctions au sein d’une structure. Cette cartographie simplifiée permet de visualiser les différentes
relations de commandement ainsi que les rapports de subordination d’où une vision simple et claire
des structures complexes. L’entreprise industrielle SOFIMA FILTERS, recoure à l’organigramme
pour organiser efficacement la multiplicité des tâches requises à leurs fonctions.

Figure 1: l'organigramme de l'entreprise

Chapitre I : Présentation de la société

6
 7/ Les ateliers de production
Au sein de SOFIMA FILTERS il existe quatre AIO (UAP) dont AIO 2 qui est le magasin de
produits finis.

Ateliers SOFIMA
FILTERS

AIO1 AIO 2 (Magasin) AIO 3 AIO 4

Figure 2: Les ateliers de production

La figure suivante montre le Lay-out de la société SOFIMA FILTERS.

Figure 3: le Lay-out de la société SOFIMA FILTERS.

Chapitre I : Présentation de la société

7
 8/ Cahier des charges du PFE
- Diagnostique du service maintenance
- Méthode ABC sur la ligne XC13 pour savoir la machine la plus critique
- Décomposition détaillée de la machine WS10 (Pressing Station)
- Elaboration de l’AMDEC de la machine
- Extraction du plan de maintenance
- Extraction des pièces de rechange critique et l’insertion au logiciel GMAO (dimomaint)

Conclusion

Dans cette section, nous avons exploré la société SOFIMA FILTERS, en analysant ses produits, sa
clientèle diversifiée et ses différents marchés. Notre projet de fin d'études se déroulera au sein du
département AIO 1, plus précisément sur la ligne XC13. Cette ligne est responsable de l'assemblage
des filtres diesel pour les clients de la marque Man. Dans le prochain chapitre, nous définirons les
différentes méthodes qui seront utilisées dans notre projet de fin d'études.

Chapitre I : Présentation de la société

8
CHAPITRE II : Etude bibliographique

9
 Introduction
Dans cette section, nous explorerons et définirons les différentes méthodes et outils qui seront utilisés
dans notre projet de fin d'études.
1/Diagramme Pareto
Parmi la multitude de préoccupations qui se posent à un responsable maintenance, il lui faut décider
quelles défaillances doivent être étudiées et/ou améliorées en premier. Pour cela, il faut déceler celles
qui sont les plus importantes et dont la résolution ou l’amélioration serait le plus rentable, en
particulier en termes de coûts d’indisponibilité. La difficulté réside dans le fait que ce qui « est
important » et que ce qu’il « l’est moins » ne se distinguent pas toujours de façon claire.
La méthode ABC apporte une réponse. Elle permet l’investigation qui met en évidence les éléments
les plus importants d’un problème afin de faciliter les choix et les priorités. On classe les événements
(pannes par exemple) par ordre décroissant de coûts (temps d’arrêts, coût financier, nombre, etc..),
chaque événement se rapportant à une entité. On établit ensuite un graphique faisant correspondre
les pourcentages de coûts cumulés aux pourcentages de types de pannes ou de défaillances cumulés.
Sur le schéma figure 6.2, on observe trois zones.

1. Zone A : 20% des pannes occasionnent 80% des coûts ;

2. Zone B : les 30% de pannes supplémentaires ne coûtent que 15% supplémentaires ;
3. Zone C : les 50% de pannes restantes ne concernent que 5% du coût global.
Conclusion : il est évident que la préparation des travaux de maintenance doit porter sur les pannes
de la zone A.

Figure 4: Diagramme de Pareto ou courbe ABC

En maintenance cette méthode est très utile pour déterminer les urgences ou les tâches les plus
rentables, par exemple :
- S’attacher particulièrement à la préparation des interventions sur les défaillances les plus fréquentes
et/ou les plus coûteuses (documentation, gammes opératoires, contrats, ordonnancement, etc...),

Chapitre II : Etude bibliographique

10
 - Rechercher les causes et les améliorations emplacement),
- Décider de la politique de maintenance à appliquer sur certains équipements en fonction des heures
et des coûts de maintenance.
Attention toutefois : cette méthode ne résout pas les problèmes, mais elle attire l’attention du
technicien sur les groupes d’éléments à étudier en priorité.
1-2/ Diagrammes de Pareto en N, Nt et t̅ :
Le service maintenance peut exploiter cette méthode en allant beaucoup plus loin :
- On dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les temps d’arrêt
par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t ;
- On élabore les diagrammes en bâtons N, Nt et t ; ils permettront de déterminer la priorité de prise
en charge des sous-ensembles par le service maintenance,

- Le graphe en N oriente vers l’amélioration de la fiabilité ;

- Le graphe en Nt est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité de chaque
sous-ensemble ;
- Le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la
maintenance.
2/La méthode AMDEC

AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité ou, en anglais,
FMECA/FMEA : Failure Mode Effects and Criticality Analysis
Tableau 4: L'abréviation AMDEC et FMECA

AMDEC FMECA

Analyse de Failure
Modes de Mode
Défaillances de leurs Effect and
Effets et de leur Criticality
Criticité Analysis

L’AFNOR (Association Française de Normalisation) définit l’AMDEC comme étant : « une

méthode inductive qui permet de réaliser une analyse qualitative et quantitative de la fiabilité ou
dela sécurité d’un système ».

Chapitre II : Etude bibliographique

11
 La méthode AMDEC est une méthode d'analyse des risques utilisée dans différents
domaines industriels tels que l'automobile, l'aérospatiale, la défense et la fabrication de produits
électroniques.

L'objectif de l'AMDEC est d'identifier et d'évaluer les risques potentiels associés à un processus,
un produit ou un système en identifiant les modes de défaillance possibles, les effets de ces
défaillanceset leur criticité.

Elle consiste à examiner méthodiquement les défaillances potentielles des systèmes d’analyse
des modes de défaillances, leurs causes et leurs conséquences sur le fonctionnement de
l’ensemble leurseffets. C’est une technique d’analyse prévisionnelle, s’applique notamment au
produit ou au processus, permettant d’estimer les risques d’apparition des défaillances et leurs
conséquences.

Chaque défaillance est caractérisée par :

 La gravité (G) perçue par le client/consommateur.

 La fréquence d’apparition (F).

 Le risque de la non-détection d’une défaillance (D).

On définit alors un « Niveau de Priorité de Risque » NPR ou la criticité C :

C= F x G x D

La méthode AMDEC se déroule en plusieurs étapes :

 Identification des éléments à analyser : il s'agit de définir les éléments du processus, du
produit ou du système à analyser.
 Analyse des modes de défaillance : les modes de défaillance possibles sont identifiéspour
chaque élément et classés en fonction de leur gravité, leur fréquence et leur détectabilité.
 Evaluation des effets : pour chaque mode de défaillance identifié, les effets potentielssont
évalués, tant sur la sécurité du produit que sur sa qualité.
 Evaluation de la criticité : une cote de criticité est attribuée à chaque mode de défaillance en
tenant compte de la gravité de l'effet, de sa fréquence et de sa détectabilité.
 Définition d'actions préventives : des actions sont définies pour réduire la criticité des modes
de défaillance identifiés, en agissant sur les causes et les effets.

Chapitre II : Etude bibliographique

12
  Suivi des actions : les actions préventives sont mises en place et leur efficacité
est régulièrement évaluée pour assurer la fiabilité et la qualité du produit ou du processus.

L'AMDEC est une méthode rigoureuse et structurée qui permet de prévenir les problèmes
potentiels avant qu'ils ne se produisent, d'améliorer la qualité et la fiabilité des produits et de
réduire les coûts liés aux réparations et aux rappels.
2-1/Les types d’AMDEC

Il existe différents types d'AMDEC, chacune étant adaptée à un contexte particulier :

 AMDEC produit : Cette méthode est utilisée pour analyser les risques associés à un
produit, à partir de sa conception jusqu'à sa fin de vie. Elle permet d'identifier les modes
de défaillance potentiels du produit et de déterminer les actions à entreprendre pour les
éviter ou les corriger.


 AMDEC processus : Cette méthode est utilisée pour analyser les risques associés à
unprocessus de production, de fabrication ou de maintenance. Elle permet d'identifier
les modes de défaillance potentiels du processus et de déterminer les actions à
entreprendrepour les éviter ou les corriger.
 AMDEC système : Cette méthode est utilisée pour analyser les risques associés à un
système complexe, tels qu'un avion, un navire ou un système informatique. Elle permet
d'identifier les modes de défaillance potentiels du système et de déterminer les actions
à entreprendre pour les éviter ou les corriger.
 AMDEC fournisseur : Cette méthode est utilisée pour analyser les risques associés aux
fournisseurs ou aux sous-traitants. Elle permet d'identifier les risques potentiels liés à la
qualité des produits ou des services fournis et de déterminer les actions à entreprendre
pour les éviter ou les corriger.

En fonction du contexte et des objectifs de l'analyse de risques, l'AMDEC peut être appliquée de
différentes manières pour aider les entreprises à améliorer leur qualité, leur fiabilité et leur
efficacité.

L'AMDEC machine est une variante de l'AMDEC processus qui est spécifiquement appliquée

àune machine ou à un équipement particulier, plutôt qu'à un processus de production plus large,
l'objectif de cette méthode est d'identifier les modes de défaillance potentiels de la machine, de
déterminer leurs effets et de classer leur criticité. Cela permet de mettre en place des actions
préventives pour minimiser les risques de défaillance et améliorer la fiabilité de la machine.

Chapitre II : Etude bibliographique

13
 2-3/AMDEC machine

La méthode AMDEC machine a pour but d’évaluer et de garantir la fiabilité, la maintenabilité, la

disponibilité et la sécurité des machines par la maîtrise des défaillances.

Son rôle n’est pas de mettre en cause les fonctions de la machine mais plutôt d’analyser dans
quelle mesure ces fonctions peuvent ne plus être assurées correctement.

L’AMDEC machine est aussi une spécialisation de l’AMDEC produit. Les prérequis sont
identiques pour les deux AMDEC, il faut réaliser une analyse fonctionnelle avant de pouvoir
les mettre en œuvre. Les modes de défaillance potentielle seront à chercher dans les fonctions
prévues non satisfaites.

Pour mieux mettre en place l’AMDEC, il faut savoir comment répondre aux questions posées
tels les modes de défaillance potentielle, les effets potentiels, les causes possibles ainsi que le

plan de maintenance, comme il est expliqué dans le tableau montré ci-dessous

Tableau 5: Les réponses des questions et leurs exemples

Modes de Effets potentiels Causes possibles Plan de

défaillance maintenance
potentielle
Parmi les réponses génériques possibles aux questions
Fonction : Liées à la Maintenance 1er
Absente Perceptibles par conception niveau
l’utilisateur du du moyen à son Maintenance 2eme
Dégradée
moyen utilisation aux niveau
Intermittente interventions faites Maintenance 3eme
Arrêtée ou non niveau

Parmi les exemples de réponses possibles aux questions

Déplacement du Panne de la Absence de Liste de la
chariot insuffisant machine lubrification maintenance
Vitesse insuffisante Casse de la Remontage à
machine l’envers

Utiliser l’AMDEC à fond, en posant les questions du processus intégralement, et en faisant très
attention, en permanence, à ce que les réponses données entrent bien dans le cadre de la question
posée.

Chapitre II : Etude bibliographique

14
 Ce questionnement est l’outil de base de l’animateur AMDEC comme le montre le tableau

Tableau 6: Questionnement AMDEC

Modes
de Effets Causes Plan de Non-
potentiels Gravité possibles Occurrence surveillanc détection NPR
défailla
nce e
potenti
elle

Quelle est Quelle

Quelle
l’efficacité est la
est la Quelle est la
Qu’avons relative de priorité
Qu’est Quels gravité Quelles probabilité
chaque des
ce qui pourraien relative pourraien relative -nous prévu
contrôle points
pourrait t être les de têtre les d’apparition pour voir
pour listés ?
aller effets ? chaque causes ? des causes ? ça
détecter le
mal ? effet ? ?
problème
?

L’étude AMDEC machine vise à :

Réduire le nombre de défaillances :
 Prévention des pannes

 Fiabilisation de la conception

 Amélioration de la fabrication, de montage et des installations

 Optimisation de l’utilisation

 Amélioration des suivis et des tests

 Amélioration de la maintenance préventive
 Détection précoce des dégradations


Chapitre II : Etude bibliographique
15
  Réduire les déchets et diminuer les coûts de production Réduire les temps
d’indisponibilité après défaillance :
 Prise en compte de la maintenabilité dès la conception
 Aide au diagnostic
 Amélioration de la maintenance corrective

Une étude AMDEC machine comporte 4étapes :

Etape 1 : Initialisation

L’initialisation de l’AMDEC machine est une étape préliminaire à ne pas négliger. Elle consisteà
poser clairement le problème, à définir le contenu et les limites de l’étude à mener et à réunir tous
les documents et informations nécessaires à son bon déroulement.

Pour cela il faut :

1- Définir le système à étudier et ses limites matérielles : Dans cette opération, la

documentation technique disponible sur le système doit être réunie. Il s’agit de
regrouper, selon le cas, les plans d’ensemble, les plans détaillés et la nomenclature des
composants, le descriptif du processus de fabrication, les notices techniques de
fonctionnement, ainsi que les procédures d’utilisation et de maintenance.

2- Définir la phase de fonctionnement pour laquelle l’étude sera menée : Cette phase se
caractérise en particulier par une mission à accomplir.

3- Définir les objectifs à atteindre qui peuvent être exprimés en termes d’amélioration de
fiabilité, maintenabilité, disponibilité, sécurité ou maintenance du système.

Les limites techniques de remise en question du système étudié peuvent être imposées ainsi que
le champ possible des interventions à proposer. Constituer un groupe de travail, de 5 à 8
personnes, qui doit être pluridisciplinaire, motivées compétant.

1. Établir le planning et la durée des réunions qui doit être limitée à 2 ou 3 heures pour
une meilleure efficacité.

2. Mettre au point les supports de l’étude : les grilles et la méthode de cotation de la

criticité, les tableaux de saisie AMDEC machine, comme présenté dans le tableau

Chapitre II : Etude bibliographique

16
 suivant :
Tableau 7: La grille AMDEC

Etape 2 : Décomposition fonctionnelle et analyse des risques / Evaluation de la criticité

Il s’agit dans cette étape d’identifier clairement les éléments à étudier et les fonctions à assurer.
C’est une étape indispensable, car il est nécessaire de bien connaître les fonctions de la machine
pour en analyser ensuite les risques de dysfonctionnement. Sa démarche est la suivante :

Découper le système en blocs fonctionnels, sous une forme arborescente (Figure des
représentations arborescentes d’une machine), selon autant de niveaux que nécessaire. Puis
définir le niveau de l’étude et les éléments à traiter correspondants.
Identifier les fonctions de chaque élément du sous-ensemble dans la phase de fonctionnement
retenue. Là encore, on peut s’appuyer sur des représentations graphiques, comme les diagrammes
fonctionnels (voir Figure -Diagramme fonctionnel d’un sous- ensemble.).

Chapitre II : Etude bibliographique

17
 Figure 5: Arborescence de la machine

Etape 3 : Analyse AMDEC et propositions d’actions correctives

L’analyse AMDEC a pour finalité d’identifier les dysfonctionnements potentiels ou déjà
constatés de la machine, à mettre en évidence les points critiques et à proposer des actions
correctives pour y remédier. Cette étape doit être menée élément par élément, au niveau de
détail choisi. C’est le travail essentiel de l’étude où la synergie de groupe doit jouer à fond. Cette
analyse comporte 3 phases successives :
1- Analyse des modes de défaillance
Cette phase consiste à examiner comment et pourquoi les fonctions de la machine risquent de
ne pas être assurées correctement. Il s’agit d’une étude purement qualitative. On identifie les
mécanismes de défaillances des éléments de la machine de manière exhaustive, pour la phase
de fonctionnement considérée et au niveau d’analyse choisi.

2- Calcul de la criticité
Cette phase consiste à évaluer la criticité des défaillances de chaque élément, à partir de
plusieurs critères de cotation indépendants. Pour chaque critère de cotation, on attribue un
niveau (une note ou un indice.)
Un niveau de criticité en est ensuite déduit, ce qui permet de hiérarchiser les défaillances et
d’identifier les points critiques selon la démarche suivante :

a. Déterminer ou estimer le temps d’arrêt et les coûts des interventions correctives

(coût main d’œuvre direct, coût pièce de rechange, coût sous-traitance), pour chaque
combinaison (cause, mode, effet).

Chapitre II : Etude bibliographique

18
 b. Évaluer le niveau atteint par les critères de fréquence, de gravité et probabilité de
non-détection, pour chaque combinaison (cause, mode, effet).

Les critères de cotation sont fixés selon l’étude faite ; on cite :

-La fréquence d’apparition de la défaillance,

-La gravité de la défaillance sur la qualité, sur la sécurité de l’utilisateur machine, sur le coût
de l’intervention.
-La probabilité de non-détection de la défaillance.
Pour effectuer cette évaluation, on utilise des grilles de cotation (ou barèmes) définies selon3
ou plus fréquemment 4 ou même 5 niveaux. On s’appuie sur :

- Les connaissances des membres du groupe de travail sur les dysfonctionnements.

- Les banques de données de fiabilité, historiques d’avaries, retours d’expérience, etc.
 Calculer le niveau de criticité, pour chaque combinaison (cause, mode, effet). Ce niveau
est le produit des niveaux atteints par les critères de cotation indiqués dans l’opération
précédente.
Propositions d’actions correctives
But Cette phase consiste à proposer des actions ou mesures mélioratives destinées à faire chuter
la criticité des défaillances, en agissant sur un ou plusieurs des critères de fréquence, degravité
et probabilité de non-détection. Ces actions peuvent concerner selon le cas le constructeur ou
l’utilisateur de la machine.

Etape 4 : Synthèse de l’étude / Décisions

Cette étape consiste à effectuer un bilan de l’étude et à fournir les éléments permettant de définir
et lancer, en toute connaissance de cause, les actions à effectuer. Ce bilan est essentiel pour tirer
vraiment parti de l’analyse.

Cette étape se fait en suivant la démarche suivante :

Hiérarchiser les défaillances selon les niveaux atteints par les critères de criticité, avantet après
actions correctives. On peut classer les défaillances entre elles, selon leurs niveaux respectifs
de fréquence de gravité de probabilité de non-détection ou encore selon leurs niveaux de
criticité.

Chapitre II : Etude bibliographique

19
  Effectuer la liste des points critiques de la machine. Cette liste permet de recenser
les points faibles de la machine et les éléments les plus critiques pour le bon
fonctionnement du système.

 Établir la liste ordonnée des actions proposées. Cette liste permet de recenser, voire de
classer par ordre de priorité, les actions préconisées. Un plan d’action peut être établi et
des responsables désignés
3/La maintenance industrielle

Norme afnor de la maintenance industrielle : (NF-X 60 000)

L’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en
mesure d’assurer un service déterminé.
3-1/Les différentes type de la maintenance industrielle :
Il existe deux grands types de maintenance industrielle :
La maintenance corrective : qui peut être palliative ou curative .
La maintenance préventive : qui peut être systématique, conditionnelle ou prévisionnelle.

Figure 6:Les differentes type de la maintenance industrielle

La maintenance corrective
La maintenance corrective, aussi appelée réparation, désigne les actions entreprises sur un
équipement ou une machine en cas de défaillance ou de panne. Elle se divise en deux catégories :

Maintenance palliative : Il s'agit d'interventions temporaires visant à permettre à l'équipement

decontinuer à remplir partiellement ou complètement sa fonction requise.

Chapitre II : Etude bibliographique

20
 Maintenance curative : Dans ce cas, l'équipement est réparé de manière durable et remis
dans son état initial ou dans un état lui permettant d'assurer sa fonctionnalité normale.

La maintenance préventive
La maintenance préventive est une approche qui vise à intervenir sur un équipement ou une
machine avant qu'une défaillance ne survienne, dans le but de prévenir les pannes. Elle se décline
en trois sous-types :

La maintenance préventive systématique : Il s'agit du type de maintenance préventive le plus

courant. Elle consiste en des interventions réalisées de manière systématique selon une
périodicité temporelle fixe ou en fonction de l'utilisation de l'équipement (temps de
fonctionnement, nombre de mouvements effectués, etc.). Cette approche est souvent alignée sur
les spécifications ou les recommandations du fabricant de l'équipement concerné, mais elle peut
être adaptée par l'utilisateur en fonction de son expérience.

La maintenance conditionnelle : Ces interventions reposent sur une condition qui peut être

mesurée. Elles sont donc effectuées en fonction de relevés, de mesures ou de contrôles (effectués
par un technicien ou à l'aide de capteurs) fournissant des informations sur l'état de dégradation
de l'équipement : analyse vibratoire, niveau d'huile, thermographie infrarouge, etc. Des
indicateurs pertinents sont définis pour anticiper les pannes.

La maintenance prévisionnelle : Il s’agit d’une forme de maintenance conditionnelle réalisée

en se basant sur des prévisions extrapolées de l’analyse et de l’évaluation de paramètres de la
dégradation d’un bien. Elle se base sur l’anticipation du franchissement d’un seuil prédéfini qui
renseigne sur l’état de dégradation de l’équipement avant qu’un dysfonctionnement ou une panne
ne survienne.

La maintenance améliorative : La maintenance améliorative, moins connue et souvent

considérée comme une "activité connexe", englobe un ensemble de mesures techniques,
administratives et de gestion visant à améliorer la sûreté de fonctionnement d'un bien en
modifiant sa conception d'origine sans altérer sa fonction requise. Les objectifs de la maintenance
améliorative peuvent inclure la réduction de la consommation d'énergie, l'augmentation de la
durée de vie des composants, l'amélioration de la maintenabilité, l'augmentation des
performances de production, etc. Les interventions de maintenance améliorative se présentent
sous forme d'actions de rénovation, de reconstruction ou de modernisation.

Chapitre II : Etude bibliographique

21
 3-2/Les 5 niveaux de la maintenance industrielle :
Il y a 5 niveaux de maintenance, selon la classification de l’Afnor. Chaque niveau correspond à
un degré de complexité des interventions :

La maintenance de niveau 1 : regroupe des actions simples à effectuer, sur des équipements
facilement accessibles.

La maintenance de niveau 2 : correspond aux interventions peu complexes dont les procédures
sont simples à suivre.
La maintenance de niveau 3 : désigne des interventions complexes qui doivent prendre en compte
l’équipement dans sa globalité et être réalisées par des techniciens spécialisés.

La maintenance de niveau 4 : rassemble des opérations complexes et importantes, qui requiert

un ou plusieurs techniciens spécialisés, supervisés par un responsable.

La maintenance de niveau 5 : enfin correspond à des actions semblables à des actions de

fabrication (reconstruction, mise en conformité…) qui ne peuvent être réalisées que par le
constructeur de l’équipement ou par un prestataire agréé par celui-ci.

4/GMAO

La GMAO, ou Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur, est un système informatisé

utilisé par les entreprises pour planifier, organiser, exécuter et suivre les activités de
maintenance de leurs équipements et installations. Elle permet de gérer efficacement les
ressources matérielles, humaines et financières nécessaires à la maintenance, tout en optimisant
les performances des actifs et en réduisant les temps d'arrêt non planifiés.

Figure 7: Abréviation du GMAO

Chapitre II : Etude bibliographique

22
 4-1/Les fonctionnalités d’un logiciel de GMAO
Les progiciels de GMAO offrent de nombreuses fonctionnalités. Parmi celles-ci, on peut par
exemple citer :
 Gestion des ordres de mission : Permet aux utilisateurs de créer, suivre et gérer les ordres
de mission.
 Gestion des actifs : Cette fonctionnalité permet aux utilisateurs de suivre et de gérer les
données relatives aux actifs.
 Maintenance préventive : Aide les utilisateurs à planifier et à programmer les tâches de
maintenance préventive.
 Gestion de l’inventaire : Permet aux utilisateurs de suivre et de gérer les niveaux
d’inventaire.
 Rapports et analyses : Cette fonction fournit aux utilisateurs des rapports et des données
sur les activités de maintenance.

4-2Les bénéfices de la GMAO

La GMAO fonctionne comme un helpdesk en suivant et en gérant les données relatives aux
activités de maintenance. Ces données peuvent être utilisées pour améliorer la qualité des services
d’une organisation.
L’utilisation d’une GMAO présente de nombreux avantages, notamment :
 L’amélioration de la qualité du service : En assurant le suivi et la gestion des données
relatives aux activités de maintenance, la GMAO peut aider les organisations à améliorer
la qualité de leurs services. Cette amélioration de la qualité de service peut conduire à une
plus grande satisfaction des clients.
 Réduction des temps d’arrêt : En rationalisant et en optimisant les opérations de
maintenance d’une organisation, la GMAO peut contribuer à réduire les temps d’arrêt.
Cette réduction des temps d’arrêt peut conduire à une augmentation de la productivité et
à une diminution des coûts.
 Augmentation de la productivité : En réduisant les temps d’arrêt et en améliorant la qualité
des services d’une entreprise, la GMAO peut contribuer à augmenter la productivité. Cette
productivité accrue peut conduire à une augmentation des profits
 Réduction des coûts de maintenance : En rationalisant et en optimisant les opérations de
maintenance d’une organisation, la GMAO peut contribuer à réduire les coûts de
maintenance. Cette réduction des coûts peut entraîner une augmentation des bénéfices.

Chapitre II : Etude bibliographique

23
  Suivi précis de la maintenance industrielle : La GMAO peut aider les organisations
à suivre avec précision leurs activités de maintenance. Ce suivi précis peut aider à
améliorer la prise de décision et permettre une meilleure planification.

Figure 8: les bénéfices de la GMAO

Pour être plus précis, prenons comme cas concret les services techniques (d’une entreprise ou
d’une commune).

Dans ce cas-là, la GMAO permet de :

– Gérer les équipes et le stock
– Gérer le personnel (Disponibilité, coût)
– Gérer les interventions (Planifier, exécuter)
– Gérer la transmission d’informations
– Gérer le budget (Main d’œuvre, stocks, achat…)

4-3/Critères de choix d’un logiciel GMAO

Il existe de nombreux types de systèmes de GMAO sur le marché, il est donc important de
choisir celui qui convient à votre organisation. Il y a quelques éléments à prendre en compte
lors du choix d’un système de GMAO, notamment :
 La taille de votre entreprise : La taille de votre organisation déterminera le type de système
dont vous avez besoin. Si vous avez une grande organisation, vous aurez besoin d’un
système capable de gérer davantage de données et d’utilisateurs.

Chapitre II : Etude bibliographique

24
  Le type d’industrie : Le type de secteur d’activité dans lequel vous évoluez déterminera
également le type de système dont vous avez besoin. Si vous êtes dans un secteur hautement
réglementé, vous aurez besoin d’un système capable de répondre à toutes les exigences de
conformité.
 Le budget : Le budget est un autre facteur important à prendre en compte lors du choix d’un
système de GMAO. Il existe de nombreux prix différents sur le marché, il est donc
important de trouver un système qui correspond à votre budget.
 Les fonctionnalités : Les fonctionnalités offertes par les différents systèmes de GMAO sur
le marché varient considérablement. Il est important de choisir un système qui possède les
fonctionnalités dont vous avez besoin pour votre organisation.
 Le fournisseur : Le fournisseur que vous choisissez doit être en mesure de fournir un support
et la formation pour votre organisation.

Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons exploré les différentes méthodes et outils qui seront utilisés dans
notre projet de fin d'études. Dans le chapitre suivant, nous étudierons l'état actuel de notre projet
de fin d'études.

Chapitre II : Etude bibliographique

25
Chapitre III : Etude de l’existant

26
 Introduction

L'objectif de ce chapitre est d'identifier et d'évaluer la machine la plus critique au sein de notre
ligne de production. Cette étude de l'existant permettra de déterminer les points faibles de notre
système, de comprendre les performances actuelles de nos équipements, et de prioriser les
actions correctives et préventives pour optimiser l'efficacité et la fiabilité de nos opérations.

1/Organisation de l’analyse

Afin de bien analyser l’état des machines et précisément la ligne XC13 , ainsi qu’identifier les
causes racines des dysfonctionnements, nous avons fait recours à des entretiens individuels et
des réunions avec les différents responsables concernés, faire des observations en temps réel
sur le fonctionnement de la ligne XC13 et vérifier les manuels des procédures existants ainsi
qu’extraire les historiques des pannes pour la période du 1er janvier au 29 février de toutes les
machines.

Nous allons élaborer une analyse quantitative pour l’identification des machines causants 80%
des arrêts dans la ligne XC13,
Plus tard, une réunion avec le responsable Maintenance est organisée afin de valider ensemble
le travail élaboré.

Tableau 8:L'équipe de travail

Nom et Prénom Fonction

Mr Essid Najeh Enseignant en Génie Mécanique

Encadrant académique

Mr. Khedhri Moez Directeur Maintenance

Encadrant à SOFIMA

Mr. Aloui Yahya Responsable méthodes

Matoussi Omar Etudiant licence en Génie mécanique
Nouichi Mohamed Omar Etudiant licence en Génie mécanique

Chapitre III : Etude de l’existant

27
 2/Diagnostique de service maintenance

L’optimisation des coûts et de la performance de la maintenance passe principalement par une

analyse de l’existant afin de pouvoir se comparer à d’autres. S’il existe un référentiel ISO pour
la qualité par exemple, un audit est réalisable par rapport à un référentiel existant où les auditeurs
comparent la réalité aux exigences de la norme.

En maintenance, l’absence d’un référentiel normalisé, nous amène à réaliser un diagnostic à

partir d’approche méthodologique comme les questionnaires.
La démarche consiste à indiquer objectivement l’avis du consultant sur le degré de réalisation
des fonctions analysées de l’organisation globale de la Maintenance dans l’entreprise à l’aide de
questionnaires basés sur 10 thèmes, de 08 à 10 questions pour chaque thème avec une notation
appropriée.

Afin de valider l'avis donné par le consultant, avec la notation choisie, l’entreprise doit apporter
des éléments de justification tels que : documents, rapports, définition de fonctions, indicateurs,
tableaux de bord, programmes de réunions, entretiens et toutes informations expliquant et
démontrant l'avis émis.

Le diagnostic sera effectué à l’aide d’un questionnaire sur les 10 thèmes suivants :

 Définition des missions et responsabilités

 Méthodes de travail

 Préparation de la réalisation

 Réalisation des opérations de maintenance

 Gestion et tenue des pièces de rechange

 Contrôle des coûts globaux

 Interface de la maintenance

 Ressources humaines et animation

 Stratégie d’utilisation des prestataires

 Système d’information et utilisation de l‘informatique

Chapitre III : Etude de l’existant

28
 La notation utilisée est définie par la grille suivante :
Tableau 9: Critères

INDICE NOTE CRITERES

1point La fonction, l'action ne sont pas remplies ou le moyen n'existe

F= Faux pas.

La fonction, l'action sont remplies en partie où sont en

2points
PF= Plutôt phase de mise en place. Le moyen vient d'être acquis et est en
Faux
phase de mise
en service.
PDS= pas de 3points La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels mais ne
donnent
satisfaction
pas encore satisfaction.
La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels donnent
4points
PV= Plutôt apparemment satisfaction mais ne sont pas évalués
Vrai
(indicateurs d'activité).
5points La fonction, l'action, le moyen sont opérationnels, ils
V= Vrai donnent
satisfaction et sont contrôlés par des indicateurs d'efficacité.

Suite aux réponses données, le questionnaire sera dépouillé afin de construire un « graphe radar
» ou « diagramme de Kiviat » qui permettra de visualiser l’ensemble de la fonction maintenance
en situant les forces et faiblesses (points à améliorer).

La consolidation des résultats positionne globalement le service maintenance dans un espace,

qui permet de se situer à un moment donné et de savoir quelles sont les actions à mener pour
améliorer l'efficacité globale de la Maintenance et d'aller vers le progrès ou l’amélioration.

Dans un premier temps, la réponse est accompagnée d’une proposition d’axes d’amélioration
permettant à l’entreprise d’atteindre un progrès en termes d’activité et de résultats. Et dans un
second temps, une planification optimale basée sur sept étapes est proposée à l’entreprise.

Chapitre III : Etude de l’existant

29
 Tableau 10: Définition des missions et responsabilités

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Existe-t-il un organigramme où toutes les fonctions sont décrites ? X 5

1
Existe-t-il un organigramme de la fonction maintenance où toutes les structures sont 5
2 X
définies
Est-il connu des collaborateurs cadre et maitrise ? X 5
3
L‘organigramme est-il connu des agents d’exécution ? X 5
4
Existe-t-il des fiches de postes ? X 5
5
Existe-t-il une politique de maintenance écrite définissant les objectifs et la mesure 5
6 X
des résultats ?
Les opérations de maintenance sont-elles suivies par nature d’opération X 5
7 (correctif, préventif, amélioration, conduite, …) ?
Les opérations de maintenance sont-elles suivies par corps de métiers ? X 3
8
Existe-t-il un tableau de bord de performances permettant de faire un management
9 X
par objectifs ? 5
La maintenance fonctionne-t-elle sous assurance ISO
10 X
9000 ? 5
Tableau 11: Méthodes de travail

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Existe-t-il une politique de maintenance préventive ? X 5

1
Existe-t-il une structure méthodes maintenance prenant en charge l’élaboration du X
1
2 plan de préventif ?
Le plan de préventif a-t-il été réalisé à partir de méthodes du type MBF, AMDEC, X 5
3 historique, données constructeur, … ?

Existe-t-il un enregistrement spécifique des actions importantes (rénovations) X 4

4 permettant le retour d’expérience ?

La majorité des interventions sont-elles décrites par des modes opératoires et des 4
X
5 gammes d’intervention ?
Existe-t-il un rapport d’incident comportant une analyse basée sur la chaine causale : X
3
6 (cause, mode, effet) ?
Existe-t-il des réunions formelles cycliques dédiées à l’analyse des principaux X 5
7 dysfonctionnements constatés ?
Existe-t-il une procédure de gestion de la documentation technique ? X
3
8
La documentation existante est-elle suffisante pour l’activité ? X
4
9

30
Chapitre III : Etude de l’existant
 Tableau 12: Préparation de la réalisation

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Existe-t-il des procédures écrites définissant la création, la validation et le traitement X

1 5
des documents (DT, DI, OT, DR) ?

Toutes les demandes d’intervention sont-elles analysées et validées avant leur X

5
2 exécution ?
Le personnel des méthodes maintenance est-il formé aux méthodes d’analyse des X
1
3 défaillances et diagnostic ?
Revoit-on systématiquement les gammes et modes opératoires en fonction de la X
4
4 réalisation effectuée ?
Analyse-t-on les écarts entre le temps prévu et réalisé ? X
4
5
La production prend-elle en charge le premier niveau de maintenance ? X
5
6
Les documents (consignes, recommandations, contrôles, réglementaires) sont-ils à X 5
7 jour ?
Les contrôles obligatoires (appareils soumis à réglementation) sont-ils effectivement 5
8 X
réalisés ?
Existe-t-il des compétences pour la préparation, la planification et le suivi des 5
9 X
grands arrêts ?
La maintenance prend-elle en charge les exigences de l’ISO en matière de qualité X 5
10 (procédures d’étalonnage, de contrôles et essais) ?
Tableau 13: Réalisation des opérations de maintenance

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Les équipes sont-elles opérationnelles dans les 10 minutes suivant le début de poste X 5
1 ?
Chaque professionnel connait-il précisément le travail qu’il aura à entreprendre à X
5
2 l’issue du travail en cours ?
Peut-on connaitre en moins de 10 minutes l’état d’avancement de tous les X
4
3 travaux ?
Le programme de préventif est-il respecté ? X
4
4
L‘accumulation des reports perturbe-t-il le plan de charge ?
5 X 4

L’outillage est-il la cause des perturbations dans la réalisation des interventions ? X

6 4
Le retour des O.T. est-il contrôlé afin de garantir qu’ils sont renseignés de manière X
7 5
complète avant leur enregistrement ? (Quoi et pourquoi)
Existe-t-il une procédure de réception des travaux réalisés ? X 5
8
Existe-t-il une procédure interne ou externe permettant d’avoir une démarche X
4
9 permanente d’amélioration ?

31
Chapitre III : Etude de l’existant
 Tableau 14: Gestion et tenu des pièces de rechange

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Y-a-t-il une politique de gestion des stocks ? 4

X
1
Les règles de stockage sont-elles respectées ? X
4
2
Les pièces de rechange sont-elles regroupées dans un catalogue qui précise tous les
3 paramètres de gestion et tenue des stocks ? 1
X
Existe-t-il une analyse de dépenses par équipement ? X
5
4
Existe-t-il une codification morphologique permettant d’éviter les doublons et
5 X
permettre une standardisation ? 5
Existe-t-il une procédure efficace de réservation de pièces pour les travaux planifiés X 5
6 ?
Les pièces stratégiques sont-elles particulièrement identifiées et suivies ? X 5
7
Existe-t-il une analyse systématique des pièces à forte valeur de consommation, afin X 5
8 d’en limiter le montant ?
Les écarts d’inventaires sont-ils inférieurs à 10 % ? 4
X
9
Existe-t-il une procédure de réception qualitative de la pièce de rechange ? X 3
10

Tableau 15: Contrôle des couts globaux

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Existe-t-il un système de calcul des coûts directs de maintenance ? X 5

1
Les budgets de maintenance sont-ils concertés entre production, qualité et X
1
2 maintenance ?
Les budgets sont-ils la traduction d’un plan d’actions reposant sur une analyse X
3
3 technique et économique ?
La structure maintenance reçoit-elle des informations permettant une comparaison X
5
4 par rapport aux objectifs ?
Fait-on une évaluation périodique des pertes de production imputables à X
5
5 l’indisponibilité et à la non-capabilité des moyens ?

Suit-on les dépenses par destination (équipements, chaînes de maintenance, centres X 5

6 de responsabilités, etc) ?
Existe-t-il un tableau de bord mensuel conjuguant résultats comptables, indicateurs X
7 de disponibilité et indicateurs d’états divers (préparation, urgences, sécurité, etc.) ? 5

Existe-t-il un tableau de bord mensuel comportant des indicateurs de performance X 5

8 de la maintenance ?
Existe-t-il des indicateurs d’efficacité de la maintenance à travers les résultats de X 5
9 production (disponibilité et qualité) ?

32
Chapitre III : Etude de l’existant
 La maintenance est-elle consultée sur le renouvellement ou achats de nouveaux 5
10 équipements ? X

Tableau 16: Interfaces de la Maintenance

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Existe-t-il une réunion journalière (production/ maintenance/Qualité) de traitement X 5

1 des problèmes immédiats ?
Existe-t-il une réunion mensuelle production/ Qualité /maintenance de suivi des X 5
2 affaires communes et de planification des interventions ?
Existe-t-il une réunion trimestrielle production /Qualité/maintenance d’évaluation de
3 X 5
la qualité de service ?
Existe-t-il une réunion annuelle production /Qualité/maintenance de définition de
4 X
budget ? 5
Les dépenses de maintenance sont-elles communiquées aux « clients » de la X
5 maintenance ? 5
Les défaillances entrainant une baisse de la qualité sont-elles analysées avec le X
6 service qualité ? 5
Le service maintenance est-il consulté par les achats sur le choix final des X
7 fournisseurs de pièces de rechange ? 5
Les démarches de gestion des compétences sont-elles concertées avec la DRH ? X 3
8
Existe-t-il un retour d’informations de prestations de maintenance réalisées par la X
9 production ? 5
La maintenance est-elle impliquée sur les points concernant l‘hygiène, la sécurité et 5
10 l’environnement ? X

Tableau 17: Ressources humaines et animation

F PF PDS PV V
Note
N° Questions 1 2 3 4 5

Le climat social en maintenance est-il favorable ? X 4

1
Existe-t-il une procédure de gestion des compétences ? X
4
2
La pyramide des âges est-elle un élément de gestion des personnels ? X
4
3
Le personnel d’intervention et de méthode est-il formé aux concepts de la
4 X
maintenance et de résolution des problèmes ? 4
Existe-t-il une démarche de fonction et de perfectionnement
5 X
du personnel de maintenance ? 4
Connait-on la nature et le volume des compétences disponibles pour maintenir X
6 chaque installation ? 5
Le management du personnel s’effectue-t-il avec des objectifs de résultat et de X
7 comportement ? 4
Existe-t-il un système de suggestions faisant appel aux propositions du personnel ? X
8 3
La maintenance possède-t-elle une démarche de mobilité du personnel ?
9 X
3

33
Chapitre III : Etude de l’existant
 Existe-t-il un support d’information papier, informatique, permettant d’informer le X
10 personnel sur la vie de son service ou de l‘entreprise ? 1

Tableau 18: Système d'information et utilisation de l'informatique

F PF PDS PV V
N° Questions 1 2 3 4 5
Note

Le programme d’amélioration de l’efficacité de la maintenance est-il supporté X 5

1
par un système d’information efficace ?
La maintenance utilise-t-elle la GMAO ? X
5
2
La gestion des stocks est-elle informatisée ? X
5
3
La gestion de la documentation est-elle informatisée X
1
4
La maintenance possède-t-elle un système de CAO pour la réalisation de X
1
5 gamme et schémas ?
L‘analyse des incidents est-elle informatisée ? 3
X
6
Les tableaux de bord sont-ils informatisés et présentés sous la forme de 4
7 X
graphes ?
La maintenance utilise-t-elle des applications informatiques spécifiques X 3
8 (logiciels de simulation, AMDEC, Systèmes experts) ?

III. 4. Résultats du diagnostic :

Après avoir analysé le questionnaire rempli, nous avons abouti aux résultats suivants :

Tableau 19: Résultats du diagnostic

Note Note
N° THEME %
Obtenue Maximale
1 Définition des missions et responsabilités 48 50 96
2 Méthodes de travail 34 45 75,55
3 Préparation de la réalisation 44 50 88
4 Réalisation des opérations de maintenance 40 45 88,88
5 Gestion et tenue des pièces de rechange 41 50 82
6 Contrôle des coûts globaux 44 50 88
7 Interface de la maintenance 44 50 88
8 Ressources humaines et animation 36 50 72
9 Stratégie d’utilisation des prestataires 38 45 84,44
10 Système d’information et utilisation de l‘informatique 27 40 67,5

34
Chapitre III : Etude de l’existant
 Définition des missions et
responsabilités
100
Système d’information et 90
80 Méthodes de travail
utilisation de l‘informatique
70
60
50
Stratégie d’utilisation des 40
30 Préparation de la réalisation
prestataires
20
10
0

Ressources humaines et Réalisation des opérations

animation de maintenance

Gestion et tenue des pièces

Interface de la maintenance
de rechange
Contrôle des coûts globaux

Figure 9: Maturité du service maintenance

Interprétation
D'après les résultats du diagnostic et les analyses des diagrammes, nous avons identifié que les
méthodes de travail, la qualité des recrutements et l'utilisation de l'informatique dans la
maintenance constituent les points faibles de notre service. Pour y remédier, il est crucial
d'améliorer les compétences de nos employés à travers des programmes de formation
spécifiques et d'apprendre à utiliser la CAO pour la création des gammes et des schémas, tout
en informatisant la documentation des machines. En outre, nous devons revoir nos processus
de recrutement pour attirer et retenir des talents de qualité. En nous concentrant sur
l'amélioration des méthodes de travail, nous avons décidé d'appliquer la méthode ABC afin
d'identifier la machine la plus critique sur la ligne XC13, ce qui nous permettra de prioriser
nos actions et de concentrer nos efforts sur les équipements ayant le plus grand impact sur
notre production. Ces initiatives visent à transformer nos points faibles en forces, améliorant
ainsi la performance et la fiabilité de nos opérations.

3/Application de la méthode ABC

Cet historique est pris de la période du 1er janvier au 29 février 2024
NB : le Temps de fonctionnement de la ligne est de 16 heures par jours et 5 jours par semaine

35
Chapitre III : Etude de l’existant
 Tableau 20: Historique des pannes

Nombre de Durée de t
Machine
pannes pannes (h)
WS10 8 64 8
WS20 0 0 0
WS30 0 0 0
WS40 0 0 0
WS50 1 1 1
WS60 2 9,5 4 ,75
WS70 3 30 10
WS80 2 2 1

L’analyse quantitative de la ligne XC13

Tout d’abord on va commencer par l’analyse quantitative de :

La non-fiabilité

Figure 10: PARETO de non-fiabilité

Interprétation de la courbe
D’après l’histogramme ci-dessus, on constate que les machines WS10 et WS70 sont les machines qui
causent 80% de la non-fiabilité de la ligne

36
Chapitre III : Etude de l’existant
La non-maintenabilité

Figure 11: PARETO de non-maintenabilité

Interprétation de la courbe
D’après l’histogramme ci-dessus, on constate que les machines WS10 et WS70 sont les machines qui
causent 80% de la non-maintenabilité de la ligne

La non-disponibilité

Figure 12: PARETO de non-disponibilité

Interprétation de la courbe

D’après l’histogramme ci-dessus, on constate que la machine WS10 est la machine qui cause 80%
de la non-disponibilité de la ligne
37
Chapitre III : Etude de l’existant
 Conclusion
D’après l’analyse quantitative on peut constater que la machine WS10 est la machine la plus critique
de la ligne XC13 alors on a décidé d’appliquer la méthode AMDEC machine sur cette machine afin
de créer un plan d’action préventif et déterminer les pièces de rechange pour minimiser le taux de
la non-disponibilité de la machine.

38
Chapitre III : Etude de l’existant
CHAPITRE IV : Mise en place de
l’AMDEC

39
 Introduction :

Chez SOFIMA Filtre, la ligne XC13 est la seule ligne qui assemble les filtres diesel de la marque
internationale MAN. Cette ligne est composée de 8 machines. La machine de presse est la plus
critique dans cette ligne.

Ainsi, afin d'identifier correctement les différentes fonctionnalités de la machine de presse et de

mieux la comprendre, nous nous concentrons sur la mise en œuvre de l'analyse fonctionnelle de la
machine. Et après nous allons appliquer l’AMDEC machine, création d’un plan d’action et
l’insertion des pièces de rechanges les plus critique dans la base GAMO ;

1/Présentation de la machine :

La machine étudiée est une presse automatique conçue pour insérer les joints parapluies dans
les deux modèles de filtres XC13 et F28.

Son fonctionnement est contrôlé par un écran tactile et un programme dédié.

Figure 13: La machine de presse

40
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 2/le flux de production de la ligne

Le flux de production de la ligne varie en fonction du type de filtre à assembler

(XC13/F28AG/F28CE). Nous nous intéressons ici au produit XC13.

Figure 14: le flux de production de filtre XC13

Le flux de production du filtre XC13 se déroule comme indiqué dans le schéma suivant :

41
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 2-1/les composants à assembler :

Les composants à assembler varient selon le type de filtre (XC13/F28AG/F28CE). Pour le filtre
XC13, voici les composants à assembler :

Figure 15: Les composants à assembler

42
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 3/Analyse fonctionnelle de machine de presse

Figure 16: Diagramme A-0

Pour mieux comprendre le fonctionnement de la machine, nous avons décidé de la décomposer en sous-
ensembles distincts. Pour ce faire, nous utiliserons deux outils de modélisation complémentaires : le
schéma en arborescence et le diagramme SADT (Structured Analysis and Design Technique).

Le schéma en arborescence nous permettra de visualiser la structure hiérarchique de la machine, en

identifiant les différents composants et sous-ensembles, ainsi que leurs relations de dépendance. Ce
type de représentation facilite la compréhension globale de la machine en montrant comment chaque
partie contribue à l’ensemble.

Le diagramme SADT, quant à lui, nous offrira une vue détaillée des interactions fonctionnelles entre les
différentes parties de la machine. En utilisant ce diagramme, nous pourrons analyser les flux
d’informations et de matières, ainsi que les fonctions principales et secondaires réalisées par chaque
sous-ensemble. Cela nous permettra d’identifier les points critiques et les interfaces clés, afin
d’optimiser le fonctionnement global de la machine.

43
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
Arborescence de la machine

Figure 17: Arborescence de la machine

44
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Figure
18: Décomposition de la machine diagramme S.A.D.T

45
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
On peut constater d’après l’arborescence de système que la machine de presse ‘’PRESSING
STATION’’ est composé de dix sous système

Figure 19: les sous-ensembles

Système cassette XC13

La cassette XC13 remplit deux rôles principaux : le premier est de fixer la pièce, et le
deuxième est de pivoter la pièce à la position voulue. La fixation est assurée par 4 vérins
de bridage, tandisque le pivotement est assuré par un vérin lié à un système pignon
crémaillère

Figure 20: Cassette XC13

46
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Cassette XC13

Vérin pneumatique : Permet

de convertir l’énergie
pneumatique en mouvement
de translation de crémaillère

Pignon : Pivoter l’ensemble

rotatif

Roulement : guider en
rotation l’ensemble rotatif

Vérin de bridage : fixer le

gabarit du filtre

Capteur laser de position :

Détecter la position des
vérins et du gabarit

Crémaillère : Mettre le
pignon en rotation

Figure 21: Décomposition de la casette XC13

47
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
Système de presse

Le système de presse remplit deux rôles principaux : le premier est de déplacer l'outil
verticalement à l'aide d'un vérin électrique et d'un support de guidage, tandis que le
deuxième est de déplacer l'outil horizontalement à l'aide d'un vérin de positionnement
tiroir.

Figure 22: Système de presse

48
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Presse

Moteur électrique du vérin :

Commander le vérin
électrique

Vérin électrique : Translater

verticalement le plateau
d’insertion des valves

Vérin de positionnement
tiroir : Translater
horizontalement l’outil
d’insertion des valves

Outil d’insertion : insérer

les valves dans le gabarit du
filtre

Capteur de position
photoélectrique : Détecter si
les valves à insérer sont en
place

Support de guidage en
translation : guider en
translation le plateau
d’insertion des valves

Figure 23: Décomposition de la presse

49
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
Imprimante

Le rôle de l'imprimante est d'imprimer l'étiquette d’identification

Figure 24: Imprimante ZEBRA Z621

Doseur de lubrifiant

Le rôle du doseur de lubrifiant est de doser automatiquement le lubrifiant afin de lubrifier

lasurface extérieure de la vanne manuellement.

Figure 25: doseur de lubrifiant

50
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Doseur de
lubrifiant

Seringue : Lubrification
extérieure de la vanne

Régulateur de pression :
Réguler la pression de
dosage

Tuyau : Fournir l’énergie

pneumatique nécessaire
pour la lubrification

Limiteur de débit : Limiter

le débit d’air

Pédale de commande :
Activer/désactiver le
système

Capteur de position :
Vérifier la présence de
doseur

Figure 26: la décomposition de doseur de lubrifiant

51
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
Commande numérique

La commande numérique est assurée par une interface homme-machine qui permet de gérer les
opérations à partir d'un écran tactile.

Figure 27: la commande numérique

Ecran tactile : Permettre aux

Commande utilisateurs de commander
numérique la machine directement par
touche

Figure 28: la décomposition de la commande numérique

Commande électrique

Le rôle de l'armoire électrique est de fournir l'alimentation électrique nécessaire et de

contrôler les différents composants électriques de la machine ou du système. Elle assure
également la sécurité électrique en protégeant les circuits et en gérant les dispositifs de
sécurité.

52
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Armoire
électrique

Cartes électroniques :
Commander la machine

Transformateur :
Transmettre l’énergie

Disjoncteur : Couper le
courant en cas de surtension

Commutateur principale :
Mettre en marche

Contacteur : Commander le
moteur

Figure 29: La décomposition de l’armoire électrique

Commande pneumatique

La commande pneumatique contrôle les composants pneumatiques de la machine, comme les

vérins et les valves, en utilisant de l'air comprimé pour leurs opérations.

53
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Figure 30: Commande pneumatique

Commande
pneumatique
Régulateur de pression :
Réguler la pression d’air du
système

Flexible : Transférer l’air au

distributeur

Raccordement : Assurer la
transmission d’air

Distributeur : Distribuer le
flux d’air comprimé
provenant de la source
d’alimentation vers les
actionneurs pneumatiques

Limiteur de débit : Limiter

le débit d’air

Figure 31: La décomposition de la commande pneumatique

54
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 4/L’application de l’AMDEC machine
4-1/Grille de cotation
La notation attribuée à chaque indice dépend de la criticité associée au mode de défaillance
correspondant. Voici comment les notes sont affectées en fonction de chaque critère :
Gravité : La note attribuée sera d'autant plus élevée que la gravité de la défaillance est
importante. Par exemple, si la défaillance entraîne un défaut de qualité majeur ou des
dommages graves pour les opérateurs, la note maximale sera attribuée aux défaillances
critiques susceptibles de générer des réclamations.
Fréquence : Le groupe de travail doit définir des plages de fréquences (par poste, par jour, par
semaine, par mois, par an, etc.) et attribuer la note maximale aux défaillances qui se produisent
le plus fréquemment.
Détectabilité : La note minimale sera attribuée aux défaillances détectables par des systèmes
d'alarme ou des cellules de surveillance. En revanche, la note maximale sera réservée aux
défaillances indétectables avant qu'elles ne provoquent une panne, des dommages ou des
réclamations clients.
Ces critères ont permis à l'entreprise d'élaborer les tableaux suivants pour évaluer les modes de
défaillance. Remarque : Dans les tableaux ci-dessous, le terme "TI" est utilisé en tant
qu'acronyme pour "Temps d'Intervention". Il représente la durée estimée nécessaire pour
remettre en route ou rétablir le fonctionnement normal de l'équipement après une défaillance.
Tableau 21: Les critères de sélection de la gravité

Gravité (G) Critère de sélection Note

Une défaillance mineure se caractérise par l'absence de
toute dégradation significative de l'équipement, ne
Mineure 1
nécessitant qu'une simple réinitialisation.
À titre indicatif, Pas d’arrêt de la production
Une défaillance de niveau moyen implique une remise en
état de courte durée et ne présente pas de risque de casse
Moyenne mécanique majeure. De plus, elle peut entraîner une non- 2
conformité du produit, qui sera relevée par l’opérateur.
À titre indicatif, TI ≤ 1 heure.
Une défaillance importante requiert une réparation
prolongée avec un risque élevé de casse mécanique. Elle
Importante peut également entraîner une non-conformité du produit, 3
nécessitant une intervention de l'utilisateur pour correction.
À titre indicatif, 1 heure < TI ≤ 24 heures.
Une défaillance grave se caractérise par une casse
mécanique majeure, mettant en jeu la sécurité des biens. De
plus, elle peut entraîner une non-conformité du produit, qui
Critique 4
sera relevée par le client aval, généralement interne à
l'entreprise.
À titre indicatif, TI > 24 heures.

55
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Tableau 22: Les critères de sélection de la fréquence

Fréquence
Critère de sélection Note
(F)
Pratiquement aucune défaillance sur des équipements
Quasiment
similaires en utilisation. 1
nul
A titre indicatif, un défaut maxi par an.
Des défaillances rares, se produisant occasionnellement sur
Rare des équipements similaires en utilisation. 2
À titre indicatif, un défaut maxi par trimestre.
Des défaillances occasionnelles sur des équipements
Occasionnel similaires en utilisation. 3
À titre indicatif, un défaut maxi par mois.
Des défaillances fréquentes sur des équipements similaires
Fréquent en utilisation. 4
À titre indicatif, un défaut par jour à une semaine.

Tableau 23: Les critères de sélection de la détectabilité

Détectabilité
Critère de sélection Note
(D)
Détection Défaillances totalement détectables par des systèmes
1
totale d'alarme ou des cellules de surveillance.
Défaillances partiellement détectables, mais nécessitant
Détection
une intervention exploitable pour éviter des conséquences 2
exploitable
graves.
Détection Défaillances difficiles à détecter, pouvant causer des
3
difficile problèmes avant d'être identifiées.
Défaillances totalement indétectables avant qu'elles ne
Sans
provoquent une panne, des dommages ou des réclamations 4
détection
clients.

Seuil de criticité

Dans le cadre de notre approche rigoureuse visant à garantir une marge de sécurité substantielle
et une efficacité optimale dans notre étude AMDEC, nous avons entamé des discussions
approfondies avec le personnel du service de maintenance.
En accord avec les membres de l'équipe, l'entreprise a convenu de définir, dans le tableau ci-
dessous, un seuil de criticité établissant trois niveaux. Ce seuil sera appliqué pour évaluer les
modes de défaillance identifiés lors de notre analyse de l'état de l'existant.

56
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Tableau 24: Seuil de criticité

Niveau de
Actions correctives a engager
criticité (C)
Criticité
négligeable Aucune modification de conception
1  C < 10 Maintenance 1er niveau

Criticité Amélioration des performances de l’élément

moyenne
Maintenance préventive systématique
10  C < 20

Révision de la conception du sous-ensemble et du choix des éléments

Criticité élevée
Surveillance particulière, maintenance préventive conditionnelle /
20  C < 40
prévisionnelle

Criticité
interdite
Maintenance améliorative
40  C < 64

4-2/Realisation de tableau AMDEC :

Ci-dessous, nous allons présenter une partie du tableau AMDEC (Analyse des Modes de
Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). Le reste du tableau sera inclus en annexe

57
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Tableau 25: Extrait du tableau AMDEC

Cassette XC13

NB : Le reste du tableau AMDEC est dans l’annexe

58
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 5/Réalisation de plan d’action

D'après le tableau AMDEC, nous allons mettre en place un plan d'action de maintenance
préventive adapté à chaque niveau de criticité des défaillances identifiées. Pour les défaillances
de basse criticité, nous effectuerons une maintenance de premier niveau. Pour les défaillances de
criticité moyenne, nous adopterons une maintenance préventive systématique. Pour les
défaillances de criticité élevée, nous mettrons en œuvre une maintenance préventive
conditionnelle. Enfin, pour les défaillances de très haute criticité, nous appliquerons des solutions
spécifiques et critiques.

Le tableau contiendra les informations suivantes : les intervenants, les types d'intervention et la
périodicité des actions de maintenance. De plus, nous établirons une checklist de maintenance
de premier niveau, qui sera remplie par le conducteur de la machine pour assurer un suivi
rigoureux et régulier des tâches de maintenance basique

59
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Tableau 26: Extrait du plan d'action

60
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 La checklist de maintenance premier niveau
Tableau 27: Extrait du plan de maintenance premier niveau

Machine : Pressing Station Cause de Maintenance premier niveau Résultat Observation

défaillance

Distributeur
Fuite d'air 
blocage 
Crémaillère cassure 
Pignon cassure 
Cassette XC13

Roulement corrosion 
Vérin de
Fuite d'air 
cassure de
bridage bras de 
bridage
Distributeur Fuite d'air 
Capteur laser Défaut

de position optique

Vérin
électrique
blocage 
amortisseur
des chocs
usure 
accouplement
articulé
Fatigue 
Vérin de
positionnement Fuite d'air 
Presse

tiroir
Distributeur Fuite d'air 
 
Capteur de
Défaut de
position
l'objectif
photoélectrique

Chaque jour, le conducteur de la machine prendra soin de remplir consciencieusement cette

checklist, veillant ainsi à assurer le bon fonctionnement et la sécurité des opérations.

6/GMAO
Dans le cadre de notre projet de fin d'études, nous allons utiliser le programme de GMAO Dimo Maint.
6-1/Introduction de DimoMaint
Filiale de DIMO Software, DIMO Maint est spécialisée depuis 25 ans dans l'édition de logiciels

61
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 de gestion pour la maintenance. Avec ses 4 000 clients dans le monde, DIMO Maint se positionne
aujourd'hui comme leader sur le marché des solutions de maintenance GMAO/EAM. Sa gamme
évolutive de logiciels, faciles à utiliser, rapides à déployer et traduits en 17 langues, permet de
répondre aux besoins des PME comme des grands comptes internationaux dans tous les secteurs
d'activité.
6-2/Les avantages de DimoMaint
Améliorer la fiabilité et la disponibilité des équipements et prolonger leur durée de vie
Améliorer la satisfaction de vos clients
Réduire vos coûts (main d’œuvre, pièces détachées, etc.)
Optimiser vos achats (stock pièces de rechange, sous-traitance)
Contrôler l’activité de vos sous-traitants et de vos prestataires externes
Assurer la traçabilité des équipements
Améliorer le retour d’expérience
Aider à la prise de décision
6-3/La liste des pièces de rechange critique
Tableau 28: La liste des pièces de rechange critique

Pièces Fabricant
Poste Qté Désignation Référence fabricant
d'usure

WS10 1 Capteur Présence produit 1 (CPRPD1) - Opto électrique OUI

WS10 1 Capteur Présence produit 2 (CPRPD2) - Opto électrique OUI

WS10 1 Capteur Tiroir 1 (CTIR1) OUI

WS10 1 Capteur Tiroir 2 (CTIR2) OUI

WS10 1 Capteur Présence valve 2 (CPRVA2) Dét. photoélectrique - fourche OUI

WS10 1 Capteur Présence valve 3 (CPRVA3) Dét. photoélectrique - fourche OUI

WS10 1 Seringue OUI ATF

WS10 2 Accouplement articulé OUI SMC JC20_8_125
WS10 2 Amortisseurs de chocs OUI Misumi MAC1008M
WS10 1 Amortisseurs de chocs OUI Misumi MAC0806M
WS10 2 Clavettes parallèles OUI Misumi KESH8-15
WS10 5 DETECTEUR SERIE D-M9 OUI SMC D-M9PSAPC
WS10 5 Capteur de proximité OUI FESTO SIEF-M8NB-PS-K-L
WS10 4 Limiteurs de débit OUI FESTO GR-QS-6
WS10 1 Limiteur de débit pour lubrification OUI FESTO LRP-1/8-6
WS10 1 Capteur de pression pour lubrification OUI FESTO SPAN-B-B11R-G18M-PN-L1+2.5S
WS10 2 Limiteur de débit unidirectionnel OUI FESTO VFOE-LS-T-M5-Q4

62
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 6-4/La mise en place des pièces de rechanges sur la base dimomaint
Après avoir ouvert l'application Dimo Maint, nous allons suivre les étapes suivantes :

Figure 32: 1ere et 2eme étape

[Link] sur l’icône ressources

[Link] sur l’icône pièces

Figure 33: 3ème étape

63
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
[Link] sur créer

Figure 34: 4eme étape

[Link]ès le remplissage des cases vides appuyez sur enregistrer

Figure 35: 5eme étape

64
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Bilan de projet
Nom du projet

Mise en place du système maintenance de deux nouvelles lignes de production et importation sur la base GMAO

Les encadrants Date début Date Fin

Académique : Essid Najeh

05/02/2024 03/06/2024
Industriel : Khedhri Moez

PROJECT SUMMARY
Problématique Solution

 Identifier les points faibles spécifiques du service de  Effectuer un diagnostic complet du service de
maintenance maintenance
 Temps d'arrêt élevé de la ligne XC13 lors de son  Appliquer la méthode ABC sur la ligne XC13
lancement pour identifier la machine la plus critique
 Manque de planning de maintenance pour la nouvelle  Réaliser une décomposition détaillée de la
ligne XC13 machine WS10 (Pressing Station)
 Pièces de rechange non extraites et non insérées dans  Élaborer l’AMDEC (de la machine WS10
le système de GMAO  Extraire et documenter un plan de maintenance
détaillé
 Extraire les pièces de rechange critiques et les
insérer dans le logiciel de GMAO
(Dimomaint)

Membres de projet
Nom ROLE

Nouichi Mohamed Omar Chef du projet

Matoussi Omar Chef du projet

(Pressing station :WS10)

avant aprés % de developement

Nombres des pannes 8h 4h 50%

La non- 81.25%
8h 1.5h
maintenabilité

65
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 avant aprés % de developement

La non-disponibilité 64h 6h 90.62%

Figure 36: Résultat approximative d’amélioration de service maintenance

66
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Connaissances acquises Suggestion
 Importance de la collaboration et de la  Investir dans la formation continue des
synergie au sein d'une équipe. équipes de maintenance pour garantir leurs
 Perfectionnement des compétences en compétences et leur efficacité.
communication pour faciliter les échanges,  Actualiser l'Analyse des Modes de
renforcer la collaboration et assurer une Défaillance, de leurs Effets et de leur
transmission d'informations claire et efficace. Criticité (AMDEC) après avoir examiné et
 Mise en pratique des connaissances analysé les indicateurs de performance clés
théoriques dans des contextes industriels pour (KPI).
résoudre des problèmes concrets et optimiser  Appliquer la méthode de changement rapide
les processus. d'outil (SMED) pour optimiser les temps de
changement de série de filtres.
 Adopter la numérisation des documents pour
améliorer l'accès à l'information et réduire
l'usage de papier.

Difficultés rencontrées
Nous avons rencontré des défis puisque la ligne est nouvelle et ne dispose pas encore d'historique

Conclusion

Dans ce chapitre, nous avons suivi une approche méthodique pour améliorer la
maintenance d'une machine. Tout d'abord, nous avons analysé la décomposition de la
machine afin de comprendre ses composants. Ensuite, nous avons utilisé une grille de
cotation AMDEC pour identifier et prioriser les risques de défaillance.

Nous avons ensuite mis en place un tableau AMDEC pour documenter ces risques et
élaborer un plan de maintenance préventif. Une checklist de premier niveau a été créée
pour guider les inspections régulières. Nous avons aussi géré les pièces de rechange en les
intégrant dans la base de données GMAO pour une meilleure traçabilité.

Le chapitre s'est conclu par un bilan de projet, évaluant les améliorations en termes de
performance et de fiabilité de la machine, et proposant des pistes pour une optimisation
future.

67
Chapitre IV : Mise en place de l’AMDEC
 Conclusion générale

En conclusion, la transformation de la fonction d'entretien en une véritable démarche de

maintenance proactive représente un tournant majeur pour les entreprises de production.
Cette évolution permet non seulement de réduire les coûts liés aux pannes et aux
réparations, mais aussi d'optimiser la disponibilité et la performance des équipements.
L'étude menée chez SOFIMA FILTERS démontre l'importance cruciale de la maintenance
industrielle dans la gestion efficace des outils de production. Grâce à une analyse détaillée
et à l'application de méthodes rigoureuses telles que l'AMDEC, il est possible d'identifier
les points critiques et de mettre en place des actions préventives pertinentes. En intégrant
les pièces de rechange critiques dans une base GMAO, l'entreprise se dote d'un outil
puissant pour anticiper les besoins et garantir la continuité de la production. Ainsi,
l'optimisation de la fonction maintenance se révèle être un levier stratégique essentiel pour
améliorer la compétitivité et la pérennité des entreprises de moyenne et grande envergure.
Autre que les résultats escomptés, cette occasion de PFE dans une société leader dans son
domaine nous a permis de consolider nos connaissances, de se plonger de plus dans notre
métier de maintenance. Mais le succès de ce projet vient suite des compétences peut être
plus importantes que les compétences techniques, on parle ici de l’engagement, la
communication, la motivation, l’aptitude au travail de groupe, l’intelligence émotionnelle,
l’empathie, la créativité, la motivation, la présence et la curiosité, ce sont les Soft Skills
qui font la différence dans les entreprises et qui sont très demandés sur le marché.
La maintenance est une source de profit si on l’a donné plus d’importance dans la gestion
d’entreprise et de passer à l’amélioration continue des standards et des plans de
maintenance.

68
 Bibliographie

 François Monchy, Jean-Pierre Vernier« MAINTENANCE Méthodes et organisations »

Dunod 2002.
 Norme Française, « Maintenance Industrielle », Fonction Maintenance, AFNOR.

 Guillaume Laloux, «Management de la maintenance selon l'ISO 9001:2008», AFNOR

Éditions 2009

 Jean Claude Francastel, « Ingénierie de la maintenance, de la conception à l'exploitation d'un

bien», Dunod 2003

 Jean Héng, « Pratique de la Maintenance Préventive», Dunod 2002

 Jean-Paul Souris, «Le Guide du parfait responsable maintenance», Lexitis Editions 2010.

NETO-GRAPHIE

[Link]
afnor/#:~:text=L%27Association%20Française%20de%20la,%27assurer%20un%20service%20détermi
né%20»
[Link]
[Link]
GMAO :
[Link]
[Link]
[Link]

69
Annexes

70
 AMDEC MACHINE
Phase de fonctionnement :
Date de l'analyse: ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ
Nom :
Système : Pressing station NOM DU SYSTÈME:WS10 Fonctionnement Normal
Criticité = Fréquence x Gravité x
Mode de Effet de la Détectabilité Action Corrective à mettre en œuvre pour
Sous-Système Élément Fonction Cause de la défaillance Détection
défaillance défaillance baisser la criticité
Fréquence Gravité Détectabilité Criticité

diminution de la L'agent de maintenenace doit inspecter le vérin

joints d'etancheité
Fuite d'air vitesse de auditive 2 3 2 12 pneumatique pour détecter tout signe de fuite
endommagés
déplacement d'air autour de joint chaque 1 mois
Permet de convertir l'energie pneumatique en
vérin pneumatique
mouvement de translation de crémaillère
perte d'energie/ l'agent de maintenance doit inspecter les paliers
usure palier usé contrôle 2 2 4 16
flambage de verin tous les 6 mois

le conducteur machine doit inspecter

deterioration des joints visuellement le distributeru pour détecter tout
Fuite d'air perte de pression auditive 1 2 2 4
internes signe de fuite d'air, en particulier autour des
joints d'étanchéité.
distributeur commander le vérin pneumatique
le conducteur machine doit nettoyer
dysfoctionnement régulièrement le distributeur pour éliminer la
blocage objets externes controle 1 2 3 6
de distribution poussière, les débris et autres objets externes
qui pourraient s'accumuler

l'agent de maintenance doit inspecter

Fin de durée
Usure coincement visuel 2 3 2 12 visuellement l'état du crémaillère chaque
de vie
12 mois

La surveillance continue des paramètres

choc important ou
crémaillère Mettre en rotation la pignon cassure blocage visuel 1 3 2 6 opérationnels de verin pneumatique comme la
charge soudaine
vitesse, la charge et les vibrations

l'agent de maintenance doit inspecter l'état du

fatigue cycles répétés coinecement contrôle 1 3 4 12
crémaillère chaque 12 mois

Fin de durée l'agent de maintenance doit inspecter l'état du

Usure coincement visuel 2 3 2 12
de vie pignon chaque 12 mois

La surveillance continue des paramètres

choc important ou
Cassette XC13

pignon pivoter l'ensemble rotatif cassure blocage visuel 1 3 2 6 opérationnels de verin pneumatique comme la
charge soudaine
vitesse, la charge et les vibrations

l'agent de maintenance doit inspecter l'état du

fatigue cycles répétés coinecement contrôle 1 3 4 12
pignon chaque 12 mois

Augmentation du
l'agent de maintenance doit inspecter l'état du
Fatigue Lubrification inadéquate bruit et des controle 1 3 4 12
roulement chaque 6 mois
vibrations

Réduction de la l'agent de maintenance doit inspecter l'état du

roulement guider en rotation l'ensemble rotatif usure frottement contrôle 1 3 4 12
performance roulement chaque 6 mois

contaminant dans le Réduction de la

corrosion visuel 1 3 2 6 Inspection régulière et filtrage du lubrifiant
lubrifiant / humidité performance

71
72
73
74
75
76
77
78
 Cause de L’intervenant Maintenance premier niveau Maintenance préventive systématique Maintenance préventive conditionnelle Maintenance Périodicité
Machine : Pressing Station défaillance améliorative

1J 1M 3M 6M 1A

Vérin Fuite d'air   

pneumatique usure   
Distributeur
Fuite d'air   
blocage   
Usure   
Cassette XC13

Crémaillère cassure   
fatigue    
Usure   
Pignon cassure   
fatigue    
Fatigue    
Roulement usure   
corrosion   
Fuite d'air   
Vérin de cassure de
bridage bras de   
bridage

Distributeur
Fuite d'air   
blocage   
Capteur laser
Défaut optique   
calibrage
de position
incorrect   
Vérin blocage   
électrique Usure   
panne
Moteur de électrique   
désalignement
vérin
d'arbre moteur   
Presse

Support de
guidage en
usure    
translation désalignement    
amortisseur
des chocs
usure  
Usure des
articulations    
Accouplemen
t articulé
Fatigue   
Désalignement   
Vérin de
positionneme
Fuite d'air   
nt tiroir usure   
Distributeur
Fuite d'air   
blocage   
79
 Outil flambage   
d'insertion déviation  
Défaut de
Capteur de
position l'objectif    
photoélectriq calibrage
incorrect
  
ue
blocage   
Seringue Fuite de
lubrifiant   
Doseur de
lubrifiant Régulateur fuite d'air   
de pression blocage   
Tuyau
fuite d'air   
rupture   
blocage   
distributeur Fuite d'air
  
capteur de
pression
Erreurs de
calibration
  
Pédale de
Blocage   
Défaillance
commande
des ressorts   
Capteur de
Défaut optique    
calibrage
position
incorrect   
blocage papier   
Imprimante
Imprimante Encrassement   
Dégradation
des couleurs   
Cartes court-circuit   
électroniques
  
Armoire électrique

Surchauffe

Transformateu Court-circuit   
r grillage   
Déclenchemen
t intempestif   
Disjoncteur
contacts collés   
Commutateur
blocage   
Arc électrique
principale
excessif   
Contacteur
Court- circuit   
Blocage   
Régulateur
Fuite d'air   
pression
De pression
incorrecte   
Commande
Flexible Fuite d'air   
pneumatique
Raccordement
Fuite d'air   
Corrosion   
Distributeur Fuite d'air   
80
 blocage   
Limiteur de blocage   
debit fuite d'air   
écran tactile
Commande
non réactif   
numérique Écran tactile plantage de
logiciel   
Pupitre de
blocage   
Défaillance de
commande
l'interrupteur   
Défaillance de
l'ampoule   
Voyant Mauvais
  
contact
électrique
Rupture du
soufflet   
Corps

Vérin double
soufflet
Fuite d'air   
blocage   
Distributeur
Fuite d'air  
blocage   
Usure des
Capteur
contacts   
mécanique
de sécurité blocage   
Capteur
infrarouge de
Calibrage   
incorrecte
sécurité
Erreur de
Lecteur décodage   
Défaut de
etiquette
lecture   

81
 Machine : Pressing Station Cause de Maintenance premier niveau Résultat Remarque
défaillance

Distributeur
Fuite d'air 
blocage 
Crémaillère cassure 
Pignon cassure 
Cassette XC13

Roulement corrosion 
Vérin de
Fuite d'air 
cassure de
bridage bras de 
bridage
Distributeur Fuite d'air 
Capteur laser Défaut

de position optique

Vérin
électrique
blocage 
amortisseur
des chocs
usure 
accouplement
articulé
Fatigue 
Vérin de
positionnement Fuite d'air 
Presse

tiroir
Distributeur Fuite d'air 
 
Capteur de
Défaut de
position
l'objectif
photoélectrique

blocage 
Doseur de lubrifiant

Seringue Fuite de
lubrifiant 
Régulateur de
pression
fuite d'air 
Tuyau
fuite d'air 
rupture 
distributeur Fuite d'air 
Pédale de
commande
Blocage 
Capteur de Défaut
position optique  
blocage
papier 
Imprimante
Imprimante Encrassement 

82
 Dégradation
des couleurs 
Armoire
Commutateur
blocage 
electrique Arc électrique
principale
excessif 
Régulateur De
Fuite d'air 
pression
pression
incorrecte 
pneumatique


Commande

Flexible Fuite d'air

Raccordement
Fuite d'air 
Corrosion 
Distributeur Fuite d'air 
Limiteur de
fuite d'air

debit

écran tactile
Écran tactile
non réactif 
Pupitre de
blocage 
Défaillance de
commande
l'interrupteur 
Défaillance de
l'ampoule 
Voyant Mauvais
contact 
électrique
Corps

Rupture du
Vérin double soufflet 
soufflet
Fuite d'air 
Distributeur Fuite d'air 
Usure des
Capteur
mécanique de contacts 
sécurité blocage 
Capteur
infrarouge de
Calibrage 
incorrecte
sécurité
Lecteur Défaut de
etiquette lecture 

83