Management stratégique

1- qu’est-ce que la stratégie ?

Le livre propose une définition volontairement simple mais profonde :

La stratégie est l’orientation à long terme d’une organisation.

Cette définition repose sur trois idées centrales :

1. La stratégie se pense sur le long terme
2. Elle suit une orientation (une trajectoire)
3. Elle concerne une organisation, avec ses acteurs internes et externes
Le fil conducteur est donc :

Comment une organisation se projette dans le temps, choisit une direction, et agit en
tenant compte de ses parties prenantes.

1. Une stratégie à la fois Exemple simple :

volontaire et émergente
Une entreprise décide :
La stratégie ne repose pas uniquement
Au départ : « on vend des voitures
sur des décisions rationnelles et
électriques ».Ensuite, avec l’expérience
planifiées.
et les opportunités :
Elle peut aussi :
→ elle investit dans les batteries
 émerger progressivement, → puis dans l’énergie solaire
 évoluer par petites étapes Tout n’était pas prévu dès le début, mais
(stratégie incrémentale), la stratégie évolue.
 s’adapter aux opportunités et aux Idée clé :
contraintes. La stratégie peut être volontaire ET
émergente.
👉 Cela reflète la réalité des
organisations, où tout n’est pas toujours
prévu à l’avance.
2. Une stratégie pas seulement coopération, l’imitation, ou des alliances
basée sur la concurrence stratégiques.
La stratégie ne vise pas Une organisation peut choisir :
uniquement :l’avantage concurrentiel,
A- La coopération est le fait pour
mais peut aussi reposer sur :la
deux ou plusieurs organisations
 (ou individus) de travailler elle utilise des modèles déjà
ensemble pour atteindre un éprouvés.
objectif commun, sans
Des exemples concerts
nécessairement fusionner ni
perdre leur indépendance. Tesla et les autres constructeurs
électriques
Des exemples concrets
 Quand Tesla a connu du succès
 Tesla et Panasonic : alliance
avec les Model S et 3, d’autres
pour produire les batteries des
entreprises comme Volkswagen
voitures électriques.
ou BMW ont lancé leurs
 Starbucks et Pepsi : alliance propres modèles électriques en
pour vendre des boissons prêtes à s’inspirant de Tesla.
boire dans les supermarchés.
Fast-food
 Airbus et Safran : collaboration
 Quand McDonald’s a popularisé
sur des moteurs d’avions.
les menus combinés, d’autres
B- L’imitation est le fait pour une chaînes comme Burger King ou
entreprise d’observer ce qui KFC ont repris le concept, en
fonctionne chez d’autres et de adaptant leur offre.
reproduire ou adapter ces
Technologie
pratiques pour son propre
bénéfice.  L’iPhone a lancé le concept de
smartphone tactile haut de
 L’entreprise ne cherche pas à
gamme.
inventer quelque chose de
nouveau, mais à apprendre des  Les autres marques (Samsung,
succès des autres. Huawei) ont imité et amélioré
certaines fonctionnalités pour
 C’est une stratégie moins
rester compétitives.
risquée que l’innovation, car

La stratégie ne vise pas uniquement l’avantage concurrentiel, elle peut aussi reposer sur
la coopération ou l’imitation

3. Les trois éléments clés de la définition

3.1. Le long terme : la logique des trois horizons
La stratégie se mesure sur plusieurs années, parfois sur des décennies.
Le modèle des trois horizons permet de comprendre cette projection dans le temps.
Horizon 1 : les activités actuelles
 Ce sont les activités principales et rentables aujourd’hui.
  Exemple Tesla : modèles S, X et 3.
 Objectif : maintenir, défendre et améliorer ces activités.
 ⚠️À long terme, ces activités peuvent stagner (plus de croissance importante)
puis décliner (baisse du profit ou perte de compétitivité).
Horizon 2 : les activités émergentes
 Ce sont les nouvelles sources de croissance et de profit.
 Exemple Tesla : montée en puissance de l’usine de Shanghai.
 Ces activités servent de transition entre le présent et l’avenir.
Horizon 3 : les activités futures et incertaines
 Ce sont des projets innovants, à haut risque, ou des marchés tests.
 La réussite est incertaine : peu de projets aboutissent réellement.
 Exemple Tesla : Model Y et batteries Powerwall (Ces sont des batteries
domestiques rechargeables, permettant de stocker l’énergie produite par des
panneaux solaires).
 La durée de cet horizon varie selon le secteur : Pharmacie (+10ans), Exploitation
forestière(+30ans), etc.
Idée centrale :
La stratégie consiste à :
 prolonger l’horizon 1,
 tout en préparant les horizons 2 et 3,
 sans se focaliser uniquement sur le court terme.
3.2 L’orientation stratégique : définir la direction à long terme
L’orientation stratégique correspond à la trajectoire ou la direction globale que suit
une organisation sur le long terme.
 C’est le chemin que l’entreprise choisit pour atteindre ses objectifs futurs.
 Elle peut être claire dès le départ ou émerger progressivement avec le temps.
Exemple Tesla
 Départ : voitures électriques
 Évolution : vers la production et le stockage d’énergie verte
 On voit que Tesla ne se limite pas aux voitures : elle s’oriente vers un objectif
global d’énergie durable.
Objectifs qui sous-tendent l’orientation
 Dans la majorité des entreprises : la recherche du profit
 Mais ce n’est pas toujours le seul objectif :
o Organisations publiques : mission sociale ou service public

Exemple : Ministère de la Santé / Objectif : garantir l’accès aux soins et améliorer la

santé publique, pas nécessairement générer des revenus.
 o Clubs sportifs : performance et résultats sportifs

o Entreprises familiales : transmission à la prochaine génération.

Exemple : Groupe Benetton (Italie)/ Objectif : maintenir le contrôle familial et

transmettre les valeurs de l’entreprise aux générations suivantes.

Point clé
 Même si le profit est souvent important, l’orientation stratégique dépend
toujours des objectifs spécifiques de l’organisation.
 Il est donc essentiel de comprendre ces objectifs pour analyser la stratégie.

L’orientation stratégique = la direction à long terme d’une organisation, définie par ses
objectifs principaux, qui peut évoluer avec le temps ou être planifiée dès le départ

3.3 L’organisation : comprendre le contexte interne et externe

L’organisation n’est pas seulement une entreprise ou une structure formelle.
Elle comprend tous les acteurs et relations internes et externes qui influencent la
stratégie.
L’organisation en interne
 Elle rassemble des individus avec des visions, opinions et intérêts différents.
 Ces différences peuvent créer des conflits ou influencer les décisions stratégiques.
 Exemple Tesla : le cofondateur Martin Eberhard a été évincé par Elon Musk →
montre que les décisions stratégiques dépendent aussi des rapports de force
internes.

Point clé : pour élaborer une stratégie, il faut prendre en compte les acteurs internes et
leurs intérêts.

L’organisation en externe
 Les entreprises interagissent avec de multiples parties prenantes :
o clients, fournisseurs, partenaires, investisseurs, opinion publique…

 Ces relations peuvent influencer fortement la stratégie.

 Exemple Tesla :
o Relation avec les investisseurs → cruciale pour lever des fonds

o Opinion publique → influence l’image de la marque et les ventes

Point clé : la stratégie dépend de qui est inclus dans le périmètre de l’organisation et
de comment elle interagit avec le reste du monde.

La stratégie n’existe pas dans le vide : elle est toujours liée à un contexte
organisationnel.

Pour qu’une stratégie fonctionne, il faut comprendre les acteurs internes, les parties
prenantes externes et leurs interactions.
L’organisation = tous les acteurs internes et externes qui influencent la stratégie.
Une stratégie efficace tient compte des intérêts, relations et contraintes de ces parties
prenantes.

4. Caractéristiques distinctives des décisions stratégiques

Les décisions stratégiques se distinguent des décisions opérationnelles ou tactiques par
plusieurs aspects : elles visent l’avantage concurrentiel, nécessitent une allocation
réfléchie des ressources, et doivent être difficilement réversibles.
4. 1-obtenir un avantage concurrentiel
 Les décisions stratégiques ont pour but de donner un avantage durable par
rapport aux autres acteurs.
 Exemples :
 o Tesla : lancer une voiture électrique abordable en grande série pour
concurrencer les constructeurs classiques.
o Secteur public : offrir de meilleurs services pour obtenir le soutien et le
financement des autorités.
Deux conditions pour que l’avantage soit durable :
1. Créer un surplus de valeur pour les clients
o Proposer un produit ou service pour lequel les clients sont prêts à payer
un prix supérieur au coût de production.
o Pour les entreprises : cela permet de générer du profit.

2. Rendre le modèle difficilement imitable

o Si les concurrents peuvent copier facilement, l’avantage disparaît.

o Exemple : si toutes les entreprises font exactement ce que Tesla fait, il n’y
a plus de stratégie unique.
4. 2-Allocation des ressources
 La stratégie nécessite de choisir comment utiliser les ressources disponibles :
o financières, humaines, technologiques, matérielles, commerciales,
relationnelles…
 L’entreprise doit allouer les ressources de manière optimale aux activités les
plus prometteuses, ce qui définit le périmètre stratégique.
Exemple Tesla :
 Arbitrer les ressources entre :
o lancement de la Model Y

o construction de l’usine de Berlin

o déploiement de bornes de recharge rapide

o développement de nouveaux produits

Certaines ressources peuvent être utilisées pour plusieurs activités, d’autres sont
spécifiques à chacune.
Le modèle VIP : résumé des caractéristiques des décisions stratégiques
Le modèle VIP permet de résumer les décisions stratégiques à travers trois dimensions
fondamentales :
 1. V = Valeur
 Question stratégique :
Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle ?
 Il s’agit de déterminer le modèle économique utilisé pour générer un avantage
durable.
 Exemple Tesla : voitures électriques + stockage d’énergie → crée de la valeur
pour les clients au-delà des coûts.
2. I = Imitation
Ce modèle aide à analyser une stratégie en tant que projection à long terme d’une
organisation.
Valeur
Question stratégique :
Sur quel modèle de création de valeur la performance de l’organisation repose-t-elle ?
 Il s’agit de déterminer le modèle économique utilisé pour générer un avantage
durable.
 Exemple Tesla : voitures électriques + stockage d’énergie → crée de la valeur
pour les clients au-delà des coûts.
3. P = Périmètre
Question stratégique :
Sur quel périmètre orienter ce modèle de création de valeur ?
 Cela définit où et comment appliquer la stratégie :
o Que faire et que ne pas faire ?

o Sur quels marchés ?

o Sur quelles parties de la filière ?

 Exemple Tesla : choix entre lancer de nouveaux modèles, construire des usines,
ou développer des bornes de recharge.

2. Le but de la stratégie : mission, vision, valeurs et objectifs

1. La mission
Définition :
  C’est la raison d’être fondamentale de l’organisation.

 Elle explique pourquoi l’organisation existe et ce qu’elle fait réellement.

Questions clés :

 Quel est notre métier ?

 Qu’est-ce qui serait perdu si l’organisation n’existait plus ?

 Quelle est notre différence ?

Exemples concrets :

 Université d’Utrecht : éduquer les étudiants et former les futurs chercheurs.

 Entreprise de construction de routes : améliorer la qualité des routes pour le

bien-être des populations.

Rôle stratégique : Donner du sens et de la motivation

• Orienter les décisions : définit le cadre général de ce que fait l’organisation.

• Motiver les parties prenantes : salariés, partenaires, clients comprennent
pourquoi l’organisation existe et ce qu’elle cherche à accomplir

En résumé : la mission ancre l’organisation dans sa raison d’être, elle guide toutes les
actions stratégiques.

2. La vision

Définition :

• C’est l’image du futur que l’organisation aspire à créer.

• Elle décrit ce que l’organisation veut accomplir à long terme.

Question clé :

• Que voulons-nous réussir ou créer dans le futur ?

Exemples concrets :

• Henry Ford : permettre à chacun de posséder une automobile.

• Spotify : devenir le “système d’exploitation de la musique”, universel et
accessible.

Rôle stratégique : inspirer et guider à long terme

• Fixer une direction à long terme : montre le futur que l’organisation veut créer.
 • Motiver les équipes : donne un objectif ambitieux et fédérateur.
• Aider la prise de décision : chaque initiative peut être évaluée selon qu’elle
contribue ou non à cette vision.

En résumé : la vision projette l’organisation dans l’avenir et guide sa stratégie sur

le long terme.

3. Les valeurs fondamentales

Définition :

 Ce sont les principes et normes de comportement qui orientent

l’organisation.

 Elles montrent comment l’organisation doit agir dans ses décisions et

activités.

Exemples concrets :

 Alphabet (Google) :

o « Rapide vaut mieux que lent »

o « On peut être sérieux sans porter un costume »

o « Ne pas faire le mal »

Rôle stratégique : Orienter le comportement et la culture

 Définir la manière d’agir : principes qui guident les décisions, même dans
des situations complexes ou ambiguës.

 Créer une culture cohérente : toutes les équipes partagent des normes et
comportements communs.

 Renforcer la crédibilité et l’image : valeurs alignées avec la stratégie

renforcent la confiance des clients et partenaires.

En résumé : les valeurs assurent la cohérence entre actions et principes

stratégiques.

1. Les objectifs

Définition :
  Ce sont les résultats précis que l’organisation veut atteindre.

 Ils peuvent être financiers ou opérationnels, selon le type d’organisation.

Exemples concrets :

 Ryanair : réduire le temps d’escale → clé du succès pour leur modèle low-
cost.

 Entreprises modernes : triple résultat (profit + impact environnemental +

impact social).

Rôle stratégique : piloter et mesurer la performance

• Traduire la stratégie en résultats concrets : ce que l’organisation veut

réellement atteindre.
• Orienter les actions à court et moyen terme : chaque département ou
équipe sait ce qu’il doit accomplir.
• Évaluer le succès : indicateurs financiers, part de marché, qualité,
satisfaction client…

-Contexte d’apparition de la stratégie

-Définir la stratégie