NoteFocus

N o 28 JUIN 2005

BANQUES COMMERCIALES ET MICROFINANCE : DES EXEMPLES

D’ADAPTATION RÉUSSIE

La prestation de services financiers de détail aux clients à faible revenu est un marché à
fort potentiel, et un nombre croissant de banques commerciales a réussi à s’y implanter.
Cette note présente les résultats des travaux réalisés récemment par le CGAP, centre de
ressources international pour la microfinance appuyé par un consortium de 30 bailleurs
de fonds multilatéraux, bilatéraux et privés.
Les auteurs de la présente
La microfinance renvoie à l’offre de services financiers aux personnes à faible revenu,
note sont Jennifer Isern, spé-
caractérisés par des opérations de petit montant (d’où l’appellation « micro »), générale-
cialiste principal en micro-
finance du CGAP ; et David
ment inférieur au PIB moyen par habitant, encore que la définition exacte du terme varie
Porteous, consultant.
d’un pays à l’autre. Dès les années 70, des pionniers de renom, comme la Grameen Bank
au Bangladesh et ACCIÓN en Amérique latine, ont démontré que les pauvres pouvaient
Les auteurs tiennent à être solvables. Aujourd’hui, la microfinance couvre un éventail complet de services finan-
remercier les diverses ciers — crédit, épargne, transferts de fonds, assurance et crédit-bail, entre autres — four-
personnes et institutions nis, de plus en plus souvent, par des prestataires de services financiers extrêmement divers.
qui ont apporté leur précieux En 1998, le CGAP décrivait déjà les banques commerciales comme les « nouveaux
concours à l’elaboration de acteurs du secteur de la microfinance1. »
cette note. Les études de cas Sept années plus tard, il n’est donc pas étonnant que les banques commerciales jouent
citées dans la note sont tirées
un rôle grandissant sur de nombreux marchés de services financiers un peu partout dans
des travaux menés par
le monde. Comparé à nombre de prestataires opérant dans le secteur de la microfinance,
le CGAP sous la direction de
les banques commerciales peuvent en effet présenter certains avantages comparatifs, comme
Jennifer Isern, y compris
Matthew Brown, Tiphaine
un nom et une image de marque reconnaissables par les consommateurs ou une infrastruc-
Crenn et Gautam Ivatury
ture et des systèmes en place, ou encore un accès aux capitaux.
en 2003–04. Elizabeth Les possibilités commerciales offertes par le secteur de la microfinance suscitent l’in-
Littlefield, Jeanette Thomas et térêt des banques traditionnelles. Dans son numéro de février 2005, The Banker contenait
Ousa Sananikone, un article spécialement consacré à la microfinance. L’éditorial expliquait que les banquiers
tous du CGAP, ont contribué à commencent à peine à comprendre que les pauvres ont des besoins comme tout le monde,
la réflexion grâce à leurs et que leur fournir les moyens d’améliorer eux-mêmes leur sort est une stratégie qui est
observations judicieuses. Les non seulement efficace, mais peut aussi ouvrir les marchés internationaux des capitaux à
auteurs voudraient également une clientèle et une classe d’actifs entièrement nouvelles2. »
remercier les représentants de
La présente note met également en lumière les récents travaux menés par le CGAP sur
toutes les institutions citées
les différentes stratégies mises en œuvre par les banques commerciales qui ont réussi à
dans cette note d’avoir
s’implanter sur le marché de la microfinance.
accepté de faire
part de leur expérience.
Pourquoi entrer sur ce marché ?

Dans certains pays, les pouvoirs publics obligent les banques à fournir des services financiers,
en particulier des crédits, à des secteurs économiques, comme les petites entreprises ou

1 Baydas, Graham, and Valenzuela, Commercial Banks in Microfinance: New Actors in the Microfinance World, 1998,
[Link]/publications/focus_notes.html
2 The Banker, février 2005, p. 6

Edifier des systèmes financiers accessibles aux pauvres.

 NoteFocus
N o 28 JUIN 2005

BANQUES COMMERCIALES ET MICROFINANCE : DES EXEMPLES

D’ADAPTATION RÉUSSIE

La prestation de services financiers de détail aux clients à faible revenu est un marché à
fort potentiel, et un nombre croissant de banques commerciales a réussi à s’y implanter.
Cette note présente les résultats des travaux réalisés récemment par le CGAP, centre de
ressources international pour la microfinance appuyé par un consortium de 30 bailleurs
de fonds multilatéraux, bilatéraux et privés.
Les auteurs de la présente
La microfinance renvoie à l’offre de services financiers aux personnes à faible revenu,
note sont Jennifer Isern, spé-
caractérisés par des opérations de petit montant (d’où l’appellation « micro »), générale-
cialiste principal en micro-
finance du CGAP ; et David
ment inférieur au PIB moyen par habitant, encore que la définition exacte du terme varie
Porteous, consultant.
d’un pays à l’autre. Dès les années 70, des pionniers de renom, comme la Grameen Bank
au Bangladesh et ACCIÓN en Amérique latine, ont démontré que les pauvres pouvaient
Les auteurs tiennent à être solvables. Aujourd’hui, la microfinance couvre un éventail complet de services finan-
remercier les diverses ciers — crédit, épargne, transferts de fonds, assurance et crédit-bail, entre autres — four-
personnes et institutions nis, de plus en plus souvent, par des prestataires de services financiers extrêmement divers.
qui ont apporté leur précieux En 1998, le CGAP décrivait déjà les banques commerciales comme les « nouveaux
concours à l’elaboration de acteurs du secteur de la microfinance1. »
cette note. Les études de cas Sept années plus tard, il n’est donc pas étonnant que les banques commerciales jouent
citées dans la note sont tirées
un rôle grandissant sur de nombreux marchés de services financiers un peu partout dans
des travaux menés par
le monde. Comparé à nombre de prestataires opérant dans le secteur de la microfinance,
le CGAP sous la direction de
les banques commerciales peuvent en effet présenter certains avantages comparatifs, comme
Jennifer Isern, y compris
Matthew Brown, Tiphaine
un nom et une image de marque reconnaissables par les consommateurs ou une infrastruc-
Crenn et Gautam Ivatury
ture et des systèmes en place, ou encore un accès aux capitaux.
en 2003–04. Elizabeth Les possibilités commerciales offertes par le secteur de la microfinance suscitent l’in-
Littlefield, Jeanette Thomas et térêt des banques traditionnelles. Dans son numéro de février 2005, The Banker contenait
Ousa Sananikone, un article spécialement consacré à la microfinance. L’éditorial expliquait que les banquiers
tous du CGAP, ont contribué à commencent à peine à comprendre que les pauvres ont des besoins comme tout le monde,
la réflexion grâce à leurs et que leur fournir les moyens d’améliorer eux-mêmes leur sort est une stratégie qui est
observations judicieuses. Les non seulement efficace, mais peut aussi ouvrir les marchés internationaux des capitaux à
auteurs voudraient également une clientèle et une classe d’actifs entièrement nouvelles2. »
remercier les représentants de
La présente note met également en lumière les récents travaux menés par le CGAP sur
toutes les institutions citées
les différentes stratégies mises en œuvre par les banques commerciales qui ont réussi à
dans cette note d’avoir
s’implanter sur le marché de la microfinance.
accepté de faire
part de leur expérience.
Pourquoi entrer sur ce marché ?

Dans certains pays, les pouvoirs publics obligent les banques à fournir des services financiers,
en particulier des crédits, à des secteurs économiques, comme les petites entreprises ou

1 Baydas, Graham, and Valenzuela, Commercial Banks in Microfinance: New Actors in the Microfinance World, 1998,
[Link]/publications/focus_notes.html
2 The Banker, février 2005, p. 6

Edifier des systèmes financiers accessibles aux pauvres.

l’agriculture, considérés comme prioritaires au plan so-
Figure 1
cial. Or, la contrainte morale ou juridique ne favorise
généralement pas l’adoption de modèles de prestation
BancoSol
de services viables à long terme. Banques boliviennes
On constate de plus en plus cependant que les ban- ACLEDA Bank
ques commerciales explorent d’elles-mêmes les Banques cambodgiennes

possibilités ouvertes par la microfinance, certaines s’im- Mibanco

Banques péruviennes
plantant sur ce marché parce qu’elles estiment qu’il
K-Rep Bank
offre des perspectives de profit et de croissance durables. Banques kényennes
Les banques commerciales sont confrontées à une CERUDEB
concurrence de plus en plus vive sur le marché Banques ougandaises
traditionnel des prestations de détail, ce qui réduit leurs 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
marges. Les banques qui ont une vision à long terme Rentabilité financière du prestataire de services
de microfinance
en sont ainsi venues à s’intéresser à de nouveaux
Rentabilité financière médiane du groupe de
marchés qui pourraient leur procurer de nouveaux référence au plan national
clients, à des marges de rentabilité acceptables. Toutes les données datent de la fin 2003. Source: Bankscope
D’après les estimations du CGAP, le marché de la
microfinance représenterait jusqu’à 3 milliards de pays à l’autre. Les banques qui décident de s’implanter
clients potentiels3. Quelque 500 millions de person- sur ce marché ont le choix entre diverses approches.
nes se voient actuellement offrir des services par des On distingue actuellement deux grands types d’ap-
institutions financières à vocation sociale. Ces institu- proches — directes et indirectes — suivant la manière
tions, qui vont des coopératives aux caisses d’épargne dont la banque établit le contact avec la clientèle. Cer-
postales, fournissent des services financiers débordant taines banques pénètrent le marché directement en
largement le cadre classique des prestations offertes développant leurs opérations de détail pour atteindre
par les banques commerciales. Il n’en reste pas moins un « micro-niveau » Pour ce faire, elles créent une
qu’un nombre important de clients potentiels n’a tou- unité interne ou une entreprise distincte, comme une
jours pas accès à des services de ce type. société de services ou une institution financière spé-
Une enquête récente du CGAP a recensé plus de cialisée. D’autres choisissent une approche indirecte
225 banques commerciales et autres institutions fi- en travaillant avec des prestataires de microfinance ex-
nancières formelles opérant dans le secteur de la istants. Le CGAP a recensé six approches discrètes
microfinance4. Pour certaines de ces institutions, les utilisées par les banques pour s’implanter sur le marché
activités de microfinance se sont révélées très renta- de la microfinance.
bles. Certaines banques spécialisées dans la Prestation directe de services via :
microfinance sont désormais plus rentables que la ■ une unité de microfinance interne,
moyenne des établissements du secteur bancaire de ■ une institution financière spécialisée,
leur pays (voir figure 1). ■ une société de services de microfinance.
Le succès n’est cependant pas garanti. Certaines
Recours à des prestataires existants :
banques se sont en effet hasardées sur ce marché et
■ en sous-traitant les opérations de détail,
onr échoué, parce qu’elles n’en ont pas compris la na-
■ en accordant des prêts commerciaux aux IMF,
ture ou ont voulu aller trop vite. Celles qui ont réussi
■ en fournissant l’infrastructure et les systèmes.
ont tiré un certain nombre d’enseignements qui peu-
vent être utiles aux opérateurs qui envisagent de Choisir une approche qui soit, dès le départ, adap-
s’implanter sur ce marché. tée à la fois à la banque et aux circonstances est un
important facteur de réussite. Chaque approche est
Comment pénétrer ce marché associée à une logique, un profil de risque, des fac-
teurs de succès et des coûts particuliers. La section
ci-après décrit le modèle de base et les variantes
Il ressort de l’enquête menée par le CGAP auprès des
banques opérant dans le secteur de la microfinance 3 Christen, Rosenberg, et Jayadeva, Financial Institutions with a “Dou-
qu’il n’y a pas de recette universelle pour pénétrer ce
ble Bottom Line,” 2004
marché. Tout d’abord, chaque banque a des objectifs 4 Isern, Ritchie, Crenn, et Brown, “Review of Commercial Bank and
commerciaux différents, et le cadre réglementaire Other Formal Financial Institution Participation in Microfinance,”
ainsi que les lois régissant la concurrence varient d’un 2003.

2
correspondant à chaque formule et présente certains ment créés à son intention. L’unité peut être rattachée
exemples de banques ayant suivi l’approche consi- à divers départements institutionnels, au service chargé
dérée. Les arbres décisionnels de la figure 2 montrent des opérations de détail, par exemple, ou au départe-
les différents facteurs qui déterminent le choix de tel ment du crédit à la consommation.
ou tel modèle. La Banque agricole de Mongolie, qui a opté pour
cette formule, dispose du réseau d’agences le plus
Prestation directe de services étendu de Mongolie avec 379 implantations (dont 93 %
en zone rurale.) La stratégie ambitieuse lancée en
Unité de microfinance interne 1999 pour privatiser cette banque publique a porté ses
Suivant ce modèle, la banque fournit des services de fruits. Une fois que la nouvelle équipe de direction a
microfinance dans le cadre de sa structure existante, pris ses fonctions, le premier produit offert à la clien-
en confiant la gestion des opérations relevant de la tèle a été un crédit de trésorerie aux micro- et petites
microfinance à une unité spécialement créée à cet entreprises. Depuis, la banque a étendu sa gamme de
effet au sein de l’institution (l’unité interne). Cette prestations pour y inclure les services suivants : pro-
unité n’a pas de personnalité juridique distincte et duits de transfert, divers produits d’épargne, prêts aux
n’est pas réglementée séparément de la banque. entreprises moyennes, aux retraités et aux éleveurs,
Ses opérations mobilisent les agents et les systèmes prêts sur salaire, et prêts agricoles. Elle a élaboré des
de l’institution. produits spécialement destinés à un large segment du
Les banques qui décident de créer une unité interne marché pour diversifier sa clientèle. Tous les produits
doivent adapter leurs systèmes et leurs procédures aux ont été conçus de manière à pouvoir être offerts dans
besoins spécifiques des opérations de microfinance. les agences par le personnel existant. En février 2004,
Elles peuvent accorder une plus grande marge de ma- la banque déclarait les résultats suivants :
noeuvre à l’unité interne en lui permettant de recourir ■ un portefeuille de micro et petits prêts de 19 mil-
à des systèmes, des procédures de prêt, des politiques lions de dollars, pour 13 400 crédits en cours
du personnel et des règles de gouvernance spéciale- (39 % du total). Le portefeuille total de prêts de

Figure 2 Choix du modèle de prestation de services de microfinance par les banques commerciales

Facteurs clés
Modèles Exemples

Justification Objectifs Unité de micro- Ag Bank

commerciaux finance interne Mongolie
Décision
commerciale
Concurrence Institution Finadev
Prestation financière
Bénin
Environnement directe de spécialisée
Analyse du services
marché de la réglementaire
microfinance Société de Sogesol
Taille du marché services Haïti

Décision Infrastructure et Sous-traiter

imposée par les systèmes existants les opérations ICICI Bank
pouvoirs publics
Recours à de détail Haïti
Autres facteurs des Accorder
prestataires des prêts
existants Bank of Africa
commerciaux
aux IMF
Fournir une
infrastructure et Garanti Bank
des services Turquie
aux IMF

Pour un récapitulatif des profils correspondant à chacun des six modèles, consulter le site [Link]/commercialbanks/[Link]

3
 la banque représente 50 millions de dollars pour ce domaine et de créer un service interne chargé des
128 200 crédits en cours. Le montant moyen opérations de microfinance. Encouragée par son succès
d’un prêt est de 382 dollars; grandissant, elle a décidé d’externaliser son service de
■ 377 400 comptes d’épargne totalisant 75,5 microfinance en créant une institution financière spé-
millions de dollars. Le solde moyen d’un cialisée, FINADEV. La nouvelle institution est devenue
compte de dépôt est de 200 dollars. opérationnelle en juillet 2001 et regroupe plusieurs ac-
■ plus de 15 400 transferts nationaux par mois tionnaires : Dutch FMO, LaFayette Participations,
représentant 260 000 dollars. Le montant Financial Bank Bénin et Financial Bank Holding.
d’un transfert est de 17 dollars en moyenne ; FINADEV loue des bureaux dans cinq des six
■ un taux de rentabilité des fonds propres de agences de la Financial Bank et dispose de deux
44,2 % en 2003 et un taux d’arriérés systéma- agences indépendantes. Si les deux principaux cadres
tiquement inférieur à 2 %5. La Banque agricole dirigeants sont détachés de la banque mère, les autres
est l’une des plus rentables de Mongolie. membres du personnel ont été recrutés séparément.
Ce modèle est utilisé un peu partout dans le Au départ, nombre des procédures de FINADEV
monde, notamment en Tanzanie (Akiba Commercial étaient similaires à celles de la banque mère, mais au
Bank) ; en Indonésie (Bank Rakyat) ; en Égypte fil du temps, FINADEV s’est dotée de ses propres
(Banque du Caire) ; en Équateur (Banco Solidario) ; procédures d’examen des prêts, services d’informa-
et au Kenya (Cooperative Bank). tion, ressources humaines etc.. En décembre 2003,
FINADEV servait 14 000 clients représentant un
Institution financière spécialisée portefeuille total de prêts de 9,8 millions de dollars ;
elle affichait un taux de rentabilité des fonds propres
Au lieu de créer un service interne, la banque peut dé-
de 5,2 % tout en conservant un portefeuille de qua-
cider de confier ses activités de microfinance à une
lité élevée, la part du portefeuille à risque (> 30 jours
entité juridique distincte (l’institution financière spé-
de retard) ne représentant que 1,05 %6.
cialisée ou IFS) spécialement créée à cet effet. Une IFS
Plusieurs autres institutions financières spécialisées
est un établissement agréé et réglementé par les au-
ont vu le jour ces dernières années, comme AHLI
torités bancaires locales, qui prend généralement la
Microfinancing Company de Jordan National Bank ;
forme d’une société financière ou d’une autre institu-
JN Small Business Loans Ltd. de Jamaica National
tion financière non bancaire. Il peut s’agir d’une entité
Building Society ; Banco del Estado de Chile et
en propriété exclusive ou d’une coentreprise associant
Banestado Microempresas ; et Teba Bank et Teba
des investisseurs ou partenaires stratégiques. Elle offre
Credit d’Afrique du Sud.
des services de microfinance de détail, notamment
l’émission, le décaissement et le recouvrement des
Société de services
prêts, ainsi que d’autres services financiers définis dans
ses statuts. L’IFS maintient une personnalité juridique, Suivant ce modèle, la banque crée une entité juridique
une structure de gouvernance, une équipe de direc- non financière (la société de services) chargée de l’émis-
tion, un personnel et des systèmes distincts de ceux de sion des microcrédits et de la gestion du portefeuille.
la banque mère. On peut faire varier ce modèle de Contrairement aux institutions financières spécialisées,
sorte que la nouvelle institution puisse utiliser l’infra- les sociétés de services traitent habituellement des
structure de la banque mère (espace de bureau, opérations de portée plus réduite et ne font pas l’objet
technologies d’information, système comptable, tré- d’une réglementation distincte par les autorités ban-
sorerie, etc.) ou au contraire être plus indépendante et caires. Les prêts et autres services financiers (produits
opérer comme une structure entièrement distincte. d’épargne, transferts, services de paiement, etc.) qu’elles
En 1995, Financial Bank Bénin s’est lancée dans la offrent à leurs sociétés clientes sont enregistrés dans les
comptes de la banque mère. La société de services a
microfinance en offrant des crédits habitat et des crédits
généralement une identité, une structure de gouver-
à la consommation aux salariés et en accordant des
nance, une direction, un personnel et des systèmes qui
prêts à des institutions de microfinance (IMF). À la
lui sont propres (même si les systèmes d’information
même époque, cette banque a commencé à offrir des
services de guichet gratuits aux IMF auxquelles elle ac- 5 Dryer, Morrow et Young, Case Study: The Agricultural Bank of Mon-
cordait des prêts. Cette expérience a permis à Financial golia, 2004.
Bank de se familiariser avec les clients du secteur et le 6 Entretiens avec le président et le directeur adjoint de Finadev en mai
profil des transactions qu’ils effectuent. En novembre et avril 2004, respectivement ; états financiers et rapport d’activité de
1998, la banque a décidé d’étendre ses activités dans Finadev, 2003 ; et site web de Finadev, [Link].

4
sont le plus souvent directement reliés à ceux de la tractuelle) et une commission de transaction au pro-
banque mère). Celle-ci peut détenir le capital de la so- rata de la valeur de chaque opération. Trois ans après
ciété de services en totalité ou en partie. Cette formule sa création, SOGESOL comptait une clientèle active
offre cependant à la banque mère la possibilité de faire de plus de 6 000 clients et gérait un portefeuille
appel à des prestataires de services techniques dotés évalué à près de 3 millions de dollars. Pendant ces
d’une expertise en microfinance, ainsi qu’à d’autres in- trois années, elle affichait un taux de rentabilité finan-
vestisseurs intéressés par une prise de participation au cière moyen de plus de 30 %7.
capital de la société, ce que la mise en place d’une unité Parmi les autres banques ayant opté pour la for-
interne ne lui permet pas de faire. La société de services mule de la société de services, citons Credife de
peut opérer dans des zones spécifiquement désignées, Banco Pichincha en Équateur et CrediAmigo de
en utilisant soit les agences de la banque, soit des Banco do Nordeste au Brésil.
bureaux distincts situés à proximité de la banque.
À la fin de 1999, SOGEBANK l’une des plus Recours à des prestataires existants
grandes banques commerciales d’Haïti, a entrepris, à
l’initiative de la direction, de s’implanter sur le Sous-traiter les opérations de détail
marché de la microfinance. SOGEBANK invoque Suivant ce modèle, la banque confie à une IMF d’en-
plusieurs raisons pour justifier sa décision de se vergure le soin de distribuer des microcrédits qu’elle
lancer dans cette activité, notamment l’amélioration enregistre dans ses livres comptables, de prendre des
du cadre réglementaire par suite de la suppression du décisions de crédit et d’administrer le portefeuille de
plafonnement des taux d’intérêt et de la réduction prêts, en échange d’un pourcentage du produit des in-
des réserves obligatoires ; l’effet de démonstration térêts ou commissions. Cet arrangement s’apparente
des institutions commerciales qui ont réussi à s’im- aux accords de sous-traitance conclus entre les ban-
planter sur ce marché ; la crainte de perdre des clients ques et les opérateurs de réseaux de guichets
dans un environnement de plus en plus compétitif ; automatiques de banque (GAB) pour le traitement des
et la meilleure réputation que peut valoir à la banque transactions. Les services de microfinance, notamment
le fait d’être perçue comme un opérateur sociale- de prêt, d’assurance et de transfert d’argent, peuvent
ment responsable. porter la marque de la banque ou de l’IMF ou la mar-
SOGEBANK était particulièrement bien placée que conjointe des deux institutions. La banque peut
pour pénétrer ce marché, car elle détenait une part interdire à l’IMF de servir d’autres banques. Elle peut
importante des dépôts des petits épargnants et s’était déléguer entièrement à l’IMF les décisions d’octroi
dotée des moyens de traiter de gros volumes de des crédits, si l’IMF a fait la preuve de son aptitude à
transactions. Soucieuse d’atténuer les risques, maintenir un portefeuille de prêts de qualité pour son
SOGEBANK crée alors SOGESOL, une coentre- propre compte, ou elle peut mettre en place une
prise avec des partenaires stratégiques. Les premiers procédure d’examen conjoint. Ce modèle exige toute-
prêts aux clients de SOGESOL sont décaissés en fois que la banque et l’IMF partagent les risques et les
novembre 2000 (SOGESOL n’a pas à obtenir son incitations à conserver un portefeuille de qualité. Aussi
la banque demande-t-elle parfois à l’IMF de financer
propre agrément bancaire, ce qui lui évite la tâche
une partie du portefeuille de prêts ou de garantir
ardue du reporting financier). Outre des crédits,
qu’elle sera la première exposée en cas de perte sur une
SOGESOL peut offrir à ses clients des services d’é-
partie du portefeuille. Les compagnies d’assurances
pargne, de paiement et de transfert d’argent. En
peuvent opter pour un modèle similaire en s’associant
vertu de l’accord de prestation de services conclu
à une IMF. Dans d’autres cas, des ONG n’ayant pas
entre SOGEBANK et SOGESOL, SOGEBANK
un statut d’IMF peuvent dispenser une formation ou
décaisse tous les prêts et les enregistre dans ses livres
des conseils financiers personnalisés aux clients de la
comptables. En paiement de ses services d’instruc-
banque dans le cadre d’une relation informelle avec
tion des dossiers de prêt et de gestion du porte-
l’institution concernée.
feuille, SOGESOL reçoit une commission nette
ICICI Bank a conclu un contrat avec des IMF en
représentant la différence entre le total des revenus
Inde pour qu’elles instruisent des microcrédits et
au titre des intérêts et commissions sur les prêts
qu’elle instruit et le total des coûts et risques encou- 7 Lopez et Rhyne, The Service Company Model: A New Strategy for Com-
rus au titre du portefeuille qu’elle gère, dont les mercial Banks in Microfinance, 2003 ; et Boisson, Commercial Banks
pertes sur prêts, le coût des ressources au prix du and Microfinance: Strategic Choice or Temporary Distraction: The Case
marché, une commission de services d’appui (con- of SOGESOL, 2003.

5
assurent en permanence le suivi et l’administration l’obligation pour l’emprunteur de fournir des états
de ces prêts. Spandana, par exemple, est une IMF financiers à intervalles périodiques, le droit pour la
basée à Guntur (Andhra Pradesh) qui assure ce type banque de procéder à des inspections, ainsi que
de prestation de service pour ICICI Bank depuis d’autres clauses financières.
novembre 2003, et qui, à la fin 2004, avait décaissé De nombreuses banques un peu partout dans le
près de 3 millions de dollars à plus de 20 000 clients monde fournissent des prêts commerciaux aux IMF.
au titre de cet arrangement. Le personnel de terrain Plusieurs facteurs indiquent si une IMF est prête à
de Spandana aide les emprunteurs à remplir les recevoir des ressources commerciales :
demandes de prêt et les billets à ordre au nom de ■ elle peut fournir immédiatement des informa-
ICICI Bank, décaisse les fonds, recouvre les tions financières ;
paiements et assure le suivi des prêts jusqu’à leur ■ elle est dotée d’une bonne gouvernance et
terme. Le coût pour l’emprunteur d’un prêt à d’une direction compétente, soucieuse de
échéance d’un an est un taux constant de 15 % (soit rentabilité et d’efficacité ;
un taux effectif annualisé de 30 % environ), le même ■ elle a un portefeuille de prêts de qualité, des
taux appliqué par Spandana lorsqu’elle est le prêteur procédures de provisionnement et d’abandon
en titre. Sur ces 30 %, 9,25 % d‘intérêts et commis- de créances adaptées ;
sions vont à ICICI Bank et 20,75 % de commission ■ elle dispose de systèmes d’information qui
de prestation de services à Spandana. génèrent en temps voulu des rapports fiables et
Pour partager le risque de crédit, ICICI Bank de- pertinents ;
mande à Spandana d’effectuer auprès de la banque un ■ elle offre de bonnes perspectives de croissance.
dépôt à terme équivalant à 12 % du montant total des
fonds engagés. Spandana peut aussi obtenir de la Fournir une infrastructure et des services aux
banque une autorisation de découvert pour ce mon- IMF
tant et payer d’emblée une commission de 1 %. En Dans certains cas, la banque donne à une institution
cas de perte, ICICI Bank tire le montant correspon- de microfinance et à ses clients accès à son réseau d’a-
dant à partir de cette autorisation de découvert et gences ou de GAB et à ses fonctions d’interface avec
facture à Spandana un taux d’intérêt de 19 % sur ce la clientèle (y compris les services de caisse) et fonc-
montant. ICICI Bank tire ainsi parti de l’expansion tion administratives, qu’il s’agisse de services informa-
rapide d’un portefeuille de microcrédits extrêmement tiques ou du traitement des transactions. En échange,
rentable et établit des liens avec des organisations qui la banque perçoit des commissions ou des frais péri-
ont des antécédents solides, mais des fonds propres odiques de l’IMF et de ses clients, en fonction des
insuffisants pour pouvoir emprunter directement8. clauses de l’arrangement contractuel. Le traitement
Au Liban, Credit Libanais, Jammal Trust Bank et des transactions est la forme la plus simple et la plus
Lebanese Canadian Bank sous-traitent toutes leurs courante de la relation qui peut ainsi s’instaurer entre
opérations de prêt à l’institution de microfinance une banque et une IMF, et c’est généralement la for-
AMEEN. En Inde, des IMF gèrent certaines rela- mule qui présente le moins de risques. Dans certaines
tions clients pour le compte de AIG, Aviva, MetLife, variantes du modèle l’IMF peut placer ses propres em-
ICICI Lombard Royal Sundaram ; et des sociétés ployés dans une agence de la banque pour fournir des
spécialisées dans les transferts d’argent, comme services à sa clientèle ou bien utiliser l’infrastructure
Western Union, Vigo et MoneyGram ont recours à de la banque (par exemple ses GAB et ses guichets)
des IMF pour fournir une aide à la clientèle. pour décaisser les crédits et recouvrer les rembourse-
ments, opérer des transferts nationaux et interna-
Accorder des prêts commerciaux aux IMF tionaux ou effectuer des opérations de change. Les
Les banques peuvent fournir un prêt à terme ou clients peuvent ouvrir un compte directement auprès
une ligne de crédit à une IMF pour financer son de la banque ou bien recevoir les fonds du crédit et
fonds de roulement ou son fonds de crédit. Ce mo- rembourser leur prêt par l’intermédiaire du compte
dèle est l’un des plus courants, car c’est celui qui se détenu par l’IMF à la banque. Les fonctions adminis-
rapproche le plus des prêts normalement consentis tratives peuvent être assurées par la banque si les sys-
par les banques commerciales. Ce prêt peut être non tèmes d’information de gestion des deux institutions
garanti, garanti par le nantissement d’actifs ou par un sont compatibles.
dépôt en espèces ou encore garanti par une tierce
partie. La banque peut stipuler dans l’accord de prêt 8 Entretiens avec la direction d’ICICI Bank, octobre 2003 et avril 2004.

6
 Garanti Bankansi est une banque commerciale heurter, le cadre réglementaire existant, ainsi que l’in-
privée, la troisième plus grande banque de Turquie en frastructure et les systèmes dont elles disposent
volume d’actifs. Cette banque dispose d’un réseau de actuellement.
329 agences et de plus de 800 GAB dans les pays ; elle Compte tenu des différences qui existent entre les
offre des services bancaires par téléphone et Internet ; activités bancaires classiques et la microfinance, les
et elle est réputée pour son service client. À la fin de banques commerciales doivent considérer la presta-
2001, Garanti a commencé à fournir des services à tion de services de microfinance comme une nouvelle
Maya Enterprise for Microfinance, une petite société activité commerciale et soumettre cette activité au
de microfinance cliente. Compte tenu de l’infrastruc- même type d’analyse que conduirait une entreprise
ture très développée de la banque, Maya a négocié avec désireuse d’entrer sur un nouveau marché. Tout
Garanti un contrat de prestation de divers services, et d’abord, les clients et les produits qui caractérisent la
cette relation commerciale s’est révélée mutuellement microfinance peuvent poser des risques différents de
avantageuse. Garanti donne accès à son réseau d’a- ceux liés aux activités bancaires traditionnelles. Les dif-
gences et à ses services électroniques aux clients de férents modèles décrits précédemment sont associés à
Maya, lesquels bénéficient d’un service préférentiel de toute une gamme de risques pour les banques pou-
la part des agents de Garanti, pour toutes les opérations vant être gérés par divers moyens. Toute banque qui
souhaite entrer sur ce marché doit tenir compte de ses
de décaissements, de remboursement et de suivi de
intérêts et de sa capacité institutionnelle, de la concur-
prêts. Maya investit tout capital improductif dans la
rence et d’autres facteurs du marché. Deuxièmement,
banque et utilise cette dernière pour ses opérations de
les banques qui se lancent dans la microfinance de-
comptabilité de la paie. Les chargés de prêt de Maya
vront élaborer de nouveaux produits qui répondent
aident les clients à remplir les formulaires nécessaires à
aux besoins de la clientèle qu’elles visent. Si elles veu-
l’ouverture de comptes-chèques et de comptes d’é-
lent fournir ces produits de manière efficace, elles
pargne auprès de Garanti et à l’obtention de cartes
devront généralement adapter leurs systèmes et leurs
donnant accès aux GAB de la banque 9.
procédures et fournir aux agents chargés de cette nou-
De nombreux établissements optent pour ce mo-
velle clientèle et de ces nouveaux produits une
dèle un peu partout dans le monde, comme Banamex
formation et des incitations spéciales.
et Banco Bital avec Compartamos au Mexique, Alta
Les différents modèles qui s’offrent aux banques
Bank avec FINCA Tomsk en Russia, et Procredit commerciales pour pénétrer le marché de la micro-
Bank avec Constanta Foundation en Géorgie. finance sont certes en évolution, mais aucun ne don-
nera de bons résultats s’il n’est pas porté par la vision
Prochaines étapes et l’engagement du conseil d’administration et de la
direction. Sans cela, il est peu probable qu’une banque
Les banques commerciales qui souhaitent tirer parti se donne les moyens humains et financiers de faire de
des possibilités offertes par la microfinance doivent la microfinance un segment rentable de son activité.
soigneusement évaluer les facteurs énumérés dans
l’arbre décisionnel présenté plus haut, en particulier 9 Correspondance électronique avec le conseiller technique du Secours
les objectifs qui sont les leurs, la taille potentielle du catholique et le directeur de la Maya Foundation, mai 2004. Consulter
marché, la concurrence à laquelle elles risquent de se le site web Garanti Bankasi à l’adresse suivante : [Link].

Encadré 1 Servir les exclus des services financiers — Les clés de la réussite

• Engagement du conseil d’administration et de la direction, désignation de « champions internes » efficaces et

respect de la stratégie commerciale de base de la banque
• Connaissance des meilleures pratiques de la microfinance et des modalités de prestation de service aux clients
• Infrastructure located conveniently for clients
• Produits spécialement adaptés aux clients à faible revenu et aux marchés informels
• Systèmes et procédures adaptés aux opérations de microfinance permettant, par exemple, d’assurer un suivi
immédiat en cas de retard de paiement
• Fournir aux agents chargés des nouveaux clients, produits et systèmes de prestation une formation et des incita-
tions spéciales

7
 NoteFocus
S’implanter sur le marché de la micro- ont su se faire une place sur ce marché No 28
finance est une entreprise de longue amène de plus en plus de banques à voir le
haleine, et aucune banque ne doit s’atten- bien-fondé à long terme d’une telle entre-
dre à en tirer des bénéfices immédiats. prise. Le marché potentiel qui s’offre aux
Mais l’évolution des modèles et des banques capables d’attirer cette clientèle
courbes de rentabilité des opérateurs qui est immense.

■■■ N’hésitez pas à faire lire cette

note à vos collègues ou à nous
demander des exemplaires
Lectures recommandées supplémentaires du
présent numéro ou d’autres
“Banks Can Reach Out to the Poor,” The Banker (2 février 2005): 6. numéros de la série.
“Microfinance Joins the Mainstream,” The Banker (2 février 2005): 12.
Pierre-Marie Boisson, “Commercial Banks and Microfinance: Strategic Choices or Temporary Distraction, Les lecteurs sont invités à faire
The Case of Sogesol”, document présenté au séminaire AFRICAP “Financing Growth in Africa through part de leurs commentaires
Commercial Capital,” Dakar, Sénégal, 25 avril 2003, [Link]/site/rubrique. ph sur cette note au CGAP.
p3?id_rubriq ue=45.
Robert Peck Christen, Richard Rosenberg et Veena Jayadeva, Financial Institutions with a “Double Bot- Le Groupe consultatif d’aide aux
tom Line”: Implications for the Future of Microfinance, Étude spéciale du CGAP nº 8 (Washington : populations les plus pauvres
CGAP, juillet 2004), [Link]/docs/OccasionalPaper_8.pdf. (CGAP) est un consortium
Jay Dryer, Peter Morrow et Robin Young, “Case Study: The Agricultural Bank of Mongolia”, document regroupant 33 organismes de
présenté à la conférence organisée par l’Institut de la Banque mondiale “Scaling Up Poverty Reduc- développement qui appuient
tion”, Shanghai, Chine, mai 2004, [Link]/wbi/reducingpoverty/docs/newpdfs/
l’offre de services de micro-
[Link].
financement. Pour de plus amples
Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn et Matthew Brown, “Review of Commercial Banks and Other renseignements sur le CGAP,
Formal Financial Institution Participation in Microfinance”, novembre 2003, [Link].
consulter le site web
org/content/article/detai l/19104.
[Link].
Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn, Tamara Cook et Matthew Brown, “Banks Entering Under-
served Markets—Factors for Success”, novembre 2003, [Link]/files/
18155_Success_Factors_of_FFI s. pdf. CGAP
1818 H Street, NW
Cesar Lopez et Elizabeth Rhyne, “The Service Company Model: A New Strategy for Commercial Banks in
MSN P3-300
Microfinance”, ACCIÓN Insight 6 (septembre 2003), [Link]/micro_pubs_list.asp.
Washington, DC 20433
Liza Valenzuela, “Getting the Recipe Right: The Experience and Challenges of Commercial Bank Down-
États-Unis d’Amérique
scalers”, chapitre 3 de The Commercialization of Microfinance, ed. Deborah Drake et Elisabeth Rhyne
(Bloomfield, Conn., États-Unis : Kumarian Press, 2002).
Tél. : 202-473-9594
Liza Valenzuela, Doug Graham et Mayada Baydas, Commercial Banks in Microfinance: New Actors in the
Fax : 202-522-3744
Microfinance World, Focus Note nº 12 du CGAP (Washington : CGAP, juillet 1998), [Link].
org/docs/FocusNote_12. pdf.
Courriel :
cgap@[Link]
Pour en savoir plus sur la microfinance
Site web :
Le Portail Microfinance ([Link]) est un portail consacré à la microfinance donnant accès [Link]
à un large éventail de ressources, dont une bibliothèque en ligne de documents électroniques, des
liens vers des études de cas et une base de données de consultants.
The MIX ([Link]) offre des informations sur les institutions et les fonds spécialisés dans la mi-
crofinance et sur les organisations qui les appuient. Ce service fournit aussi des données de référence
qui permettent de comparer les résultats obtenus par les institutions présentant certaines similitudes
du point de vue de leur implantation géographique, de l’envergure de leurs opérations ou d’autres
caractéristiques particulières.
l’agriculture, considérés comme prioritaires au plan so-
Figure 1
cial. Or, la contrainte morale ou juridique ne favorise
généralement pas l’adoption de modèles de prestation
BancoSol
de services viables à long terme. Banques boliviennes
On constate de plus en plus cependant que les ban- ACLEDA Bank
ques commerciales explorent d’elles-mêmes les Banques cambodgiennes

possibilités ouvertes par la microfinance, certaines s’im- Mibanco

Banques péruviennes
plantant sur ce marché parce qu’elles estiment qu’il
K-Rep Bank
offre des perspectives de profit et de croissance durables. Banques kényennes
Les banques commerciales sont confrontées à une CERUDEB
concurrence de plus en plus vive sur le marché Banques ougandaises
traditionnel des prestations de détail, ce qui réduit leurs 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
marges. Les banques qui ont une vision à long terme Rentabilité financière du prestataire de services
de microfinance
en sont ainsi venues à s’intéresser à de nouveaux
Rentabilité financière médiane du groupe de
marchés qui pourraient leur procurer de nouveaux référence au plan national
clients, à des marges de rentabilité acceptables. Toutes les données datent de la fin 2003. Source: Bankscope
D’après les estimations du CGAP, le marché de la
microfinance représenterait jusqu’à 3 milliards de pays à l’autre. Les banques qui décident de s’implanter
clients potentiels3. Quelque 500 millions de person- sur ce marché ont le choix entre diverses approches.
nes se voient actuellement offrir des services par des On distingue actuellement deux grands types d’ap-
institutions financières à vocation sociale. Ces institu- proches — directes et indirectes — suivant la manière
tions, qui vont des coopératives aux caisses d’épargne dont la banque établit le contact avec la clientèle. Cer-
postales, fournissent des services financiers débordant taines banques pénètrent le marché directement en
largement le cadre classique des prestations offertes développant leurs opérations de détail pour atteindre
par les banques commerciales. Il n’en reste pas moins un « micro-niveau » Pour ce faire, elles créent une
qu’un nombre important de clients potentiels n’a tou- unité interne ou une entreprise distincte, comme une
jours pas accès à des services de ce type. société de services ou une institution financière spé-
Une enquête récente du CGAP a recensé plus de cialisée. D’autres choisissent une approche indirecte
225 banques commerciales et autres institutions fi- en travaillant avec des prestataires de microfinance ex-
nancières formelles opérant dans le secteur de la istants. Le CGAP a recensé six approches discrètes
microfinance4. Pour certaines de ces institutions, les utilisées par les banques pour s’implanter sur le marché
activités de microfinance se sont révélées très renta- de la microfinance.
bles. Certaines banques spécialisées dans la Prestation directe de services via :
microfinance sont désormais plus rentables que la ■ une unité de microfinance interne,
moyenne des établissements du secteur bancaire de ■ une institution financière spécialisée,
leur pays (voir figure 1). ■ une société de services de microfinance.
Le succès n’est cependant pas garanti. Certaines
Recours à des prestataires existants :
banques se sont en effet hasardées sur ce marché et
■ en sous-traitant les opérations de détail,
onr échoué, parce qu’elles n’en ont pas compris la na-
■ en accordant des prêts commerciaux aux IMF,
ture ou ont voulu aller trop vite. Celles qui ont réussi
■ en fournissant l’infrastructure et les systèmes.
ont tiré un certain nombre d’enseignements qui peu-
vent être utiles aux opérateurs qui envisagent de Choisir une approche qui soit, dès le départ, adap-
s’implanter sur ce marché. tée à la fois à la banque et aux circonstances est un
important facteur de réussite. Chaque approche est
Comment pénétrer ce marché associée à une logique, un profil de risque, des fac-
teurs de succès et des coûts particuliers. La section
ci-après décrit le modèle de base et les variantes
Il ressort de l’enquête menée par le CGAP auprès des
banques opérant dans le secteur de la microfinance 3 Christen, Rosenberg, et Jayadeva, Financial Institutions with a “Dou-
qu’il n’y a pas de recette universelle pour pénétrer ce
ble Bottom Line,” 2004
marché. Tout d’abord, chaque banque a des objectifs 4 Isern, Ritchie, Crenn, et Brown, “Review of Commercial Bank and
commerciaux différents, et le cadre réglementaire Other Formal Financial Institution Participation in Microfinance,”
ainsi que les lois régissant la concurrence varient d’un 2003.

2
correspondant à chaque formule et présente certains ment créés à son intention. L’unité peut être rattachée
exemples de banques ayant suivi l’approche consi- à divers départements institutionnels, au service chargé
dérée. Les arbres décisionnels de la figure 2 montrent des opérations de détail, par exemple, ou au départe-
les différents facteurs qui déterminent le choix de tel ment du crédit à la consommation.
ou tel modèle. La Banque agricole de Mongolie, qui a opté pour
cette formule, dispose du réseau d’agences le plus
Prestation directe de services étendu de Mongolie avec 379 implantations (dont 93 %
en zone rurale.) La stratégie ambitieuse lancée en
Unité de microfinance interne 1999 pour privatiser cette banque publique a porté ses
Suivant ce modèle, la banque fournit des services de fruits. Une fois que la nouvelle équipe de direction a
microfinance dans le cadre de sa structure existante, pris ses fonctions, le premier produit offert à la clien-
en confiant la gestion des opérations relevant de la tèle a été un crédit de trésorerie aux micro- et petites
microfinance à une unité spécialement créée à cet entreprises. Depuis, la banque a étendu sa gamme de
effet au sein de l’institution (l’unité interne). Cette prestations pour y inclure les services suivants : pro-
unité n’a pas de personnalité juridique distincte et duits de transfert, divers produits d’épargne, prêts aux
n’est pas réglementée séparément de la banque. entreprises moyennes, aux retraités et aux éleveurs,
Ses opérations mobilisent les agents et les systèmes prêts sur salaire, et prêts agricoles. Elle a élaboré des
de l’institution. produits spécialement destinés à un large segment du
Les banques qui décident de créer une unité interne marché pour diversifier sa clientèle. Tous les produits
doivent adapter leurs systèmes et leurs procédures aux ont été conçus de manière à pouvoir être offerts dans
besoins spécifiques des opérations de microfinance. les agences par le personnel existant. En février 2004,
Elles peuvent accorder une plus grande marge de ma- la banque déclarait les résultats suivants :
noeuvre à l’unité interne en lui permettant de recourir ■ un portefeuille de micro et petits prêts de 19 mil-
à des systèmes, des procédures de prêt, des politiques lions de dollars, pour 13 400 crédits en cours
du personnel et des règles de gouvernance spéciale- (39 % du total). Le portefeuille total de prêts de

Figure 2 Choix du modèle de prestation de services de microfinance par les banques commerciales

Facteurs clés
Modèles Exemples

Justification Objectifs Unité de micro- Ag Bank

commerciaux finance interne Mongolie
Décision
commerciale
Concurrence Institution Finadev
Prestation financière
Bénin
Environnement directe de spécialisée
Analyse du services
marché de la réglementaire
microfinance Société de Sogesol
Taille du marché services Haïti

Décision Infrastructure et Sous-traiter

imposée par les systèmes existants les opérations ICICI Bank
pouvoirs publics
Recours à de détail Haïti
Autres facteurs des Accorder
prestataires des prêts
existants Bank of Africa
commerciaux
aux IMF
Fournir une
infrastructure et Garanti Bank
des services Turquie
aux IMF

Pour un récapitulatif des profils correspondant à chacun des six modèles, consulter le site [Link]/commercialbanks/[Link]

3
 la banque représente 50 millions de dollars pour ce domaine et de créer un service interne chargé des
128 200 crédits en cours. Le montant moyen opérations de microfinance. Encouragée par son succès
d’un prêt est de 382 dollars; grandissant, elle a décidé d’externaliser son service de
■ 377 400 comptes d’épargne totalisant 75,5 microfinance en créant une institution financière spé-
millions de dollars. Le solde moyen d’un cialisée, FINADEV. La nouvelle institution est devenue
compte de dépôt est de 200 dollars. opérationnelle en juillet 2001 et regroupe plusieurs ac-
■ plus de 15 400 transferts nationaux par mois tionnaires : Dutch FMO, LaFayette Participations,
représentant 260 000 dollars. Le montant Financial Bank Bénin et Financial Bank Holding.
d’un transfert est de 17 dollars en moyenne ; FINADEV loue des bureaux dans cinq des six
■ un taux de rentabilité des fonds propres de agences de la Financial Bank et dispose de deux
44,2 % en 2003 et un taux d’arriérés systéma- agences indépendantes. Si les deux principaux cadres
tiquement inférieur à 2 %5. La Banque agricole dirigeants sont détachés de la banque mère, les autres
est l’une des plus rentables de Mongolie. membres du personnel ont été recrutés séparément.
Ce modèle est utilisé un peu partout dans le Au départ, nombre des procédures de FINADEV
monde, notamment en Tanzanie (Akiba Commercial étaient similaires à celles de la banque mère, mais au
Bank) ; en Indonésie (Bank Rakyat) ; en Égypte fil du temps, FINADEV s’est dotée de ses propres
(Banque du Caire) ; en Équateur (Banco Solidario) ; procédures d’examen des prêts, services d’informa-
et au Kenya (Cooperative Bank). tion, ressources humaines etc.. En décembre 2003,
FINADEV servait 14 000 clients représentant un
Institution financière spécialisée portefeuille total de prêts de 9,8 millions de dollars ;
elle affichait un taux de rentabilité des fonds propres
Au lieu de créer un service interne, la banque peut dé-
de 5,2 % tout en conservant un portefeuille de qua-
cider de confier ses activités de microfinance à une
lité élevée, la part du portefeuille à risque (> 30 jours
entité juridique distincte (l’institution financière spé-
de retard) ne représentant que 1,05 %6.
cialisée ou IFS) spécialement créée à cet effet. Une IFS
Plusieurs autres institutions financières spécialisées
est un établissement agréé et réglementé par les au-
ont vu le jour ces dernières années, comme AHLI
torités bancaires locales, qui prend généralement la
Microfinancing Company de Jordan National Bank ;
forme d’une société financière ou d’une autre institu-
JN Small Business Loans Ltd. de Jamaica National
tion financière non bancaire. Il peut s’agir d’une entité
Building Society ; Banco del Estado de Chile et
en propriété exclusive ou d’une coentreprise associant
Banestado Microempresas ; et Teba Bank et Teba
des investisseurs ou partenaires stratégiques. Elle offre
Credit d’Afrique du Sud.
des services de microfinance de détail, notamment
l’émission, le décaissement et le recouvrement des
Société de services
prêts, ainsi que d’autres services financiers définis dans
ses statuts. L’IFS maintient une personnalité juridique, Suivant ce modèle, la banque crée une entité juridique
une structure de gouvernance, une équipe de direc- non financière (la société de services) chargée de l’émis-
tion, un personnel et des systèmes distincts de ceux de sion des microcrédits et de la gestion du portefeuille.
la banque mère. On peut faire varier ce modèle de Contrairement aux institutions financières spécialisées,
sorte que la nouvelle institution puisse utiliser l’infra- les sociétés de services traitent habituellement des
structure de la banque mère (espace de bureau, opérations de portée plus réduite et ne font pas l’objet
technologies d’information, système comptable, tré- d’une réglementation distincte par les autorités ban-
sorerie, etc.) ou au contraire être plus indépendante et caires. Les prêts et autres services financiers (produits
opérer comme une structure entièrement distincte. d’épargne, transferts, services de paiement, etc.) qu’elles
offrent à leurs sociétés clientes sont enregistrés dans les
En 1995, Financial Bank Bénin s’est lancée dans la
comptes de la banque mère. La société de services a
microfinance en offrant des crédits habitat et des crédits
généralement une identité, une structure de gouver-
à la consommation aux salariés et en accordant des
nance, une direction, un personnel et des systèmes qui
prêts à des institutions de microfinance (IMF). À la
lui sont propres (même si les systèmes d’information
même époque, cette banque a commencé à offrir des
services de guichet gratuits aux IMF auxquelles elle ac- 5 Dryer, Morrow et Young, Case Study: The Agricultural Bank of Mon-
cordait des prêts. Cette expérience a permis à Financial golia, 2004.
Bank de se familiariser avec les clients du secteur et le 6 Entretiens avec le président et le directeur adjoint de Finadev en mai
profil des transactions qu’ils effectuent. En novembre et avril 2004, respectivement ; états financiers et rapport d’activité de
1998, la banque a décidé d’étendre ses activités dans Finadev, 2003 ; et site web de Finadev, [Link].

4
sont le plus souvent directement reliés à ceux de la tractuelle) et une commission de transaction au pro-
banque mère). Celle-ci peut détenir le capital de la so- rata de la valeur de chaque opération. Trois ans après
ciété de services en totalité ou en partie. Cette formule sa création, SOGESOL comptait une clientèle active
offre cependant à la banque mère la possibilité de faire de plus de 6 000 clients et gérait un portefeuille
appel à des prestataires de services techniques dotés évalué à près de 3 millions de dollars. Pendant ces
d’une expertise en microfinance, ainsi qu’à d’autres in- trois années, elle affichait un taux de rentabilité finan-
vestisseurs intéressés par une prise de participation au cière moyen de plus de 30 %7.
capital de la société, ce que la mise en place d’une unité Parmi les autres banques ayant opté pour la for-
interne ne lui permet pas de faire. La société de services mule de la société de services, citons Credife de
peut opérer dans des zones spécifiquement désignées, Banco Pichincha en Équateur et CrediAmigo de
en utilisant soit les agences de la banque, soit des Banco do Nordeste au Brésil.
bureaux distincts situés à proximité de la banque.
À la fin de 1999, SOGEBANK l’une des plus Recours à des prestataires existants
grandes banques commerciales d’Haïti, a entrepris, à
l’initiative de la direction, de s’implanter sur le Sous-traiter les opérations de détail
marché de la microfinance. SOGEBANK invoque Suivant ce modèle, la banque confie à une IMF d’en-
plusieurs raisons pour justifier sa décision de se vergure le soin de distribuer des microcrédits qu’elle
lancer dans cette activité, notamment l’amélioration enregistre dans ses livres comptables, de prendre des
du cadre réglementaire par suite de la suppression du décisions de crédit et d’administrer le portefeuille de
plafonnement des taux d’intérêt et de la réduction prêts, en échange d’un pourcentage du produit des in-
des réserves obligatoires ; l’effet de démonstration térêts ou commissions. Cet arrangement s’apparente
des institutions commerciales qui ont réussi à s’im- aux accords de sous-traitance conclus entre les ban-
planter sur ce marché ; la crainte de perdre des clients ques et les opérateurs de réseaux de guichets
dans un environnement de plus en plus compétitif ; automatiques de banque (GAB) pour le traitement des
et la meilleure réputation que peut valoir à la banque transactions. Les services de microfinance, notamment
le fait d’être perçue comme un opérateur sociale- de prêt, d’assurance et de transfert d’argent, peuvent
ment responsable. porter la marque de la banque ou de l’IMF ou la mar-
SOGEBANK était particulièrement bien placée que conjointe des deux institutions. La banque peut
pour pénétrer ce marché, car elle détenait une part interdire à l’IMF de servir d’autres banques. Elle peut
importante des dépôts des petits épargnants et s’était déléguer entièrement à l’IMF les décisions d’octroi
dotée des moyens de traiter de gros volumes de des crédits, si l’IMF a fait la preuve de son aptitude à
transactions. Soucieuse d’atténuer les risques, maintenir un portefeuille de prêts de qualité pour son
SOGEBANK crée alors SOGESOL, une coentre- propre compte, ou elle peut mettre en place une
prise avec des partenaires stratégiques. Les premiers procédure d’examen conjoint. Ce modèle exige toute-
prêts aux clients de SOGESOL sont décaissés en fois que la banque et l’IMF partagent les risques et les
incitations à conserver un portefeuille de qualité. Aussi
novembre 2000 (SOGESOL n’a pas à obtenir son
la banque demande-t-elle parfois à l’IMF de financer
propre agrément bancaire, ce qui lui évite la tâche
une partie du portefeuille de prêts ou de garantir
ardue du reporting financier). Outre des crédits,
qu’elle sera la première exposée en cas de perte sur une
SOGESOL peut offrir à ses clients des services d’é-
partie du portefeuille. Les compagnies d’assurances
pargne, de paiement et de transfert d’argent. En
peuvent opter pour un modèle similaire en s’associant
vertu de l’accord de prestation de services conclu
à une IMF. Dans d’autres cas, des ONG n’ayant pas
entre SOGEBANK et SOGESOL, SOGEBANK
un statut d’IMF peuvent dispenser une formation ou
décaisse tous les prêts et les enregistre dans ses livres
des conseils financiers personnalisés aux clients de la
comptables. En paiement de ses services d’instruc-
banque dans le cadre d’une relation informelle avec
tion des dossiers de prêt et de gestion du porte-
l’institution concernée.
feuille, SOGESOL reçoit une commission nette
ICICI Bank a conclu un contrat avec des IMF en
représentant la différence entre le total des revenus
Inde pour qu’elles instruisent des microcrédits et
au titre des intérêts et commissions sur les prêts
qu’elle instruit et le total des coûts et risques encou- 7 Lopez et Rhyne, The Service Company Model: A New Strategy for Com-
rus au titre du portefeuille qu’elle gère, dont les mercial Banks in Microfinance, 2003 ; et Boisson, Commercial Banks
pertes sur prêts, le coût des ressources au prix du and Microfinance: Strategic Choice or Temporary Distraction: The Case
marché, une commission de services d’appui (con- of SOGESOL, 2003.

5
assurent en permanence le suivi et l’administration l’obligation pour l’emprunteur de fournir des états
de ces prêts. Spandana, par exemple, est une IMF financiers à intervalles périodiques, le droit pour la
basée à Guntur (Andhra Pradesh) qui assure ce type banque de procéder à des inspections, ainsi que
de prestation de service pour ICICI Bank depuis d’autres clauses financières.
novembre 2003, et qui, à la fin 2004, avait décaissé De nombreuses banques un peu partout dans le
près de 3 millions de dollars à plus de 20 000 clients monde fournissent des prêts commerciaux aux IMF.
au titre de cet arrangement. Le personnel de terrain Plusieurs facteurs indiquent si une IMF est prête à
de Spandana aide les emprunteurs à remplir les recevoir des ressources commerciales :
demandes de prêt et les billets à ordre au nom de ■ elle peut fournir immédiatement des informa-
ICICI Bank, décaisse les fonds, recouvre les tions financières ;
paiements et assure le suivi des prêts jusqu’à leur ■ elle est dotée d’une bonne gouvernance et
terme. Le coût pour l’emprunteur d’un prêt à d’une direction compétente, soucieuse de
échéance d’un an est un taux constant de 15 % (soit rentabilité et d’efficacité ;
un taux effectif annualisé de 30 % environ), le même ■ elle a un portefeuille de prêts de qualité, des
taux appliqué par Spandana lorsqu’elle est le prêteur procédures de provisionnement et d’abandon
en titre. Sur ces 30 %, 9,25 % d‘intérêts et commis- de créances adaptées ;
sions vont à ICICI Bank et 20,75 % de commission ■ elle dispose de systèmes d’information qui
de prestation de services à Spandana. génèrent en temps voulu des rapports fiables et
Pour partager le risque de crédit, ICICI Bank de- pertinents ;
mande à Spandana d’effectuer auprès de la banque un ■ elle offre de bonnes perspectives de croissance.
dépôt à terme équivalant à 12 % du montant total des
fonds engagés. Spandana peut aussi obtenir de la Fournir une infrastructure et des services aux
banque une autorisation de découvert pour ce mon- IMF
tant et payer d’emblée une commission de 1 %. En Dans certains cas, la banque donne à une institution
cas de perte, ICICI Bank tire le montant correspon- de microfinance et à ses clients accès à son réseau d’a-
dant à partir de cette autorisation de découvert et gences ou de GAB et à ses fonctions d’interface avec
facture à Spandana un taux d’intérêt de 19 % sur ce la clientèle (y compris les services de caisse) et fonc-
montant. ICICI Bank tire ainsi parti de l’expansion tion administratives, qu’il s’agisse de services informa-
rapide d’un portefeuille de microcrédits extrêmement tiques ou du traitement des transactions. En échange,
rentable et établit des liens avec des organisations qui la banque perçoit des commissions ou des frais péri-
ont des antécédents solides, mais des fonds propres odiques de l’IMF et de ses clients, en fonction des
insuffisants pour pouvoir emprunter directement8. clauses de l’arrangement contractuel. Le traitement
Au Liban, Credit Libanais, Jammal Trust Bank et des transactions est la forme la plus simple et la plus
Lebanese Canadian Bank sous-traitent toutes leurs courante de la relation qui peut ainsi s’instaurer entre
opérations de prêt à l’institution de microfinance une banque et une IMF, et c’est généralement la for-
AMEEN. En Inde, des IMF gèrent certaines rela- mule qui présente le moins de risques. Dans certaines
tions clients pour le compte de AIG, Aviva, MetLife, variantes du modèle l’IMF peut placer ses propres em-
ICICI Lombard Royal Sundaram ; et des sociétés ployés dans une agence de la banque pour fournir des
spécialisées dans les transferts d’argent, comme services à sa clientèle ou bien utiliser l’infrastructure
Western Union, Vigo et MoneyGram ont recours à de la banque (par exemple ses GAB et ses guichets)
des IMF pour fournir une aide à la clientèle. pour décaisser les crédits et recouvrer les rembourse-
ments, opérer des transferts nationaux et interna-
Accorder des prêts commerciaux aux IMF tionaux ou effectuer des opérations de change. Les
Les banques peuvent fournir un prêt à terme ou clients peuvent ouvrir un compte directement auprès
une ligne de crédit à une IMF pour financer son de la banque ou bien recevoir les fonds du crédit et
fonds de roulement ou son fonds de crédit. Ce mo- rembourser leur prêt par l’intermédiaire du compte
dèle est l’un des plus courants, car c’est celui qui se détenu par l’IMF à la banque. Les fonctions adminis-
rapproche le plus des prêts normalement consentis tratives peuvent être assurées par la banque si les sys-
par les banques commerciales. Ce prêt peut être non tèmes d’information de gestion des deux institutions
garanti, garanti par le nantissement d’actifs ou par un sont compatibles.
dépôt en espèces ou encore garanti par une tierce
partie. La banque peut stipuler dans l’accord de prêt 8 Entretiens avec la direction d’ICICI Bank, octobre 2003 et avril 2004.

6
 Garanti Bankansi est une banque commerciale heurter, le cadre réglementaire existant, ainsi que l’in-
privée, la troisième plus grande banque de Turquie en frastructure et les systèmes dont elles disposent
volume d’actifs. Cette banque dispose d’un réseau de actuellement.
329 agences et de plus de 800 GAB dans les pays ; elle Compte tenu des différences qui existent entre les
offre des services bancaires par téléphone et Internet ; activités bancaires classiques et la microfinance, les
et elle est réputée pour son service client. À la fin de banques commerciales doivent considérer la presta-
2001, Garanti a commencé à fournir des services à tion de services de microfinance comme une nouvelle
Maya Enterprise for Microfinance, une petite société activité commerciale et soumettre cette activité au
de microfinance cliente. Compte tenu de l’infrastruc- même type d’analyse que conduirait une entreprise
ture très développée de la banque, Maya a négocié avec désireuse d’entrer sur un nouveau marché. Tout
Garanti un contrat de prestation de divers services, et d’abord, les clients et les produits qui caractérisent la
cette relation commerciale s’est révélée mutuellement microfinance peuvent poser des risques différents de
avantageuse. Garanti donne accès à son réseau d’a- ceux liés aux activités bancaires traditionnelles. Les dif-
gences et à ses services électroniques aux clients de férents modèles décrits précédemment sont associés à
Maya, lesquels bénéficient d’un service préférentiel de toute une gamme de risques pour les banques pou-
la part des agents de Garanti, pour toutes les opérations vant être gérés par divers moyens. Toute banque qui
souhaite entrer sur ce marché doit tenir compte de ses
de décaissements, de remboursement et de suivi de
intérêts et de sa capacité institutionnelle, de la concur-
prêts. Maya investit tout capital improductif dans la
rence et d’autres facteurs du marché. Deuxièmement,
banque et utilise cette dernière pour ses opérations de
les banques qui se lancent dans la microfinance de-
comptabilité de la paie. Les chargés de prêt de Maya
vront élaborer de nouveaux produits qui répondent
aident les clients à remplir les formulaires nécessaires à
aux besoins de la clientèle qu’elles visent. Si elles veu-
l’ouverture de comptes-chèques et de comptes d’é-
lent fournir ces produits de manière efficace, elles
pargne auprès de Garanti et à l’obtention de cartes
devront généralement adapter leurs systèmes et leurs
donnant accès aux GAB de la banque 9.
procédures et fournir aux agents chargés de cette nou-
De nombreux établissements optent pour ce mo-
velle clientèle et de ces nouveaux produits une
dèle un peu partout dans le monde, comme Banamex
formation et des incitations spéciales.
et Banco Bital avec Compartamos au Mexique, Alta
Les différents modèles qui s’offrent aux banques
Bank avec FINCA Tomsk en Russia, et Procredit commerciales pour pénétrer le marché de la micro-
Bank avec Constanta Foundation en Géorgie. finance sont certes en évolution, mais aucun ne don-
nera de bons résultats s’il n’est pas porté par la vision
Prochaines étapes et l’engagement du conseil d’administration et de la
direction. Sans cela, il est peu probable qu’une banque
Les banques commerciales qui souhaitent tirer parti se donne les moyens humains et financiers de faire de
des possibilités offertes par la microfinance doivent la microfinance un segment rentable de son activité.
soigneusement évaluer les facteurs énumérés dans
l’arbre décisionnel présenté plus haut, en particulier 9 Correspondance électronique avec le conseiller technique du Secours
les objectifs qui sont les leurs, la taille potentielle du catholique et le directeur de la Maya Foundation, mai 2004. Consulter
marché, la concurrence à laquelle elles risquent de se le site web Garanti Bankasi à l’adresse suivante : [Link].

Encadré 1 Servir les exclus des services financiers — Les clés de la réussite

• Engagement du conseil d’administration et de la direction, désignation de « champions internes » efficaces et

respect de la stratégie commerciale de base de la banque
• Connaissance des meilleures pratiques de la microfinance et des modalités de prestation de service aux clients
• Infrastructure located conveniently for clients
• Produits spécialement adaptés aux clients à faible revenu et aux marchés informels
• Systèmes et procédures adaptés aux opérations de microfinance permettant, par exemple, d’assurer un suivi
immédiat en cas de retard de paiement
• Fournir aux agents chargés des nouveaux clients, produits et systèmes de prestation une formation et des incita-
tions spéciales

7
 NoteFocus
S’implanter sur le marché de la micro- ont su se faire une place sur ce marché No 28
finance est une entreprise de longue amène de plus en plus de banques à voir le
haleine, et aucune banque ne doit s’atten- bien-fondé à long terme d’une telle entre-
dre à en tirer des bénéfices immédiats. prise. Le marché potentiel qui s’offre aux
Mais l’évolution des modèles et des banques capables d’attirer cette clientèle
courbes de rentabilité des opérateurs qui est immense.

■■■ N’hésitez pas à faire lire cette

note à vos collègues ou à nous
demander des exemplaires
Lectures recommandées supplémentaires du
présent numéro ou d’autres
“Banks Can Reach Out to the Poor,” The Banker (2 février 2005): 6. numéros de la série.
“Microfinance Joins the Mainstream,” The Banker (2 février 2005): 12.
Pierre-Marie Boisson, “Commercial Banks and Microfinance: Strategic Choices or Temporary Distraction, Les lecteurs sont invités à faire
The Case of Sogesol”, document présenté au séminaire AFRICAP “Financing Growth in Africa through part de leurs commentaires
Commercial Capital,” Dakar, Sénégal, 25 avril 2003, [Link]/site/rubrique. ph sur cette note au CGAP.
p3?id_rubriq ue=45.
Robert Peck Christen, Richard Rosenberg et Veena Jayadeva, Financial Institutions with a “Double Bot- Le Groupe consultatif d’aide aux
tom Line”: Implications for the Future of Microfinance, Étude spéciale du CGAP nº 8 (Washington : populations les plus pauvres
CGAP, juillet 2004), [Link]/docs/OccasionalPaper_8.pdf. (CGAP) est un consortium
Jay Dryer, Peter Morrow et Robin Young, “Case Study: The Agricultural Bank of Mongolia”, document regroupant 33 organismes de
présenté à la conférence organisée par l’Institut de la Banque mondiale “Scaling Up Poverty Reduc- développement qui appuient
tion”, Shanghai, Chine, mai 2004, [Link]/wbi/reducingpoverty/docs/newpdfs/
l’offre de services de micro-
[Link].
financement. Pour de plus amples
Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn et Matthew Brown, “Review of Commercial Banks and Other renseignements sur le CGAP,
Formal Financial Institution Participation in Microfinance”, novembre 2003, [Link].
consulter le site web
org/content/article/detai l/19104.
[Link].
Jennifer Isern, Anne Ritchie, Tiphaine Crenn, Tamara Cook et Matthew Brown, “Banks Entering Under-
served Markets—Factors for Success”, novembre 2003, [Link]/files/
18155_Success_Factors_of_FFI s. pdf. CGAP
1818 H Street, NW
Cesar Lopez et Elizabeth Rhyne, “The Service Company Model: A New Strategy for Commercial Banks in
MSN P3-300
Microfinance”, ACCIÓN Insight 6 (septembre 2003), [Link]/micro_pubs_list.asp.
Washington, DC 20433
Liza Valenzuela, “Getting the Recipe Right: The Experience and Challenges of Commercial Bank Down-
États-Unis d’Amérique
scalers”, chapitre 3 de The Commercialization of Microfinance, ed. Deborah Drake et Elisabeth Rhyne
(Bloomfield, Conn., États-Unis : Kumarian Press, 2002).
Tél. : 202-473-9594
Liza Valenzuela, Doug Graham et Mayada Baydas, Commercial Banks in Microfinance: New Actors in the
Fax : 202-522-3744
Microfinance World, Focus Note nº 12 du CGAP (Washington : CGAP, juillet 1998), [Link].
org/docs/FocusNote_12. pdf.
Courriel :
cgap@[Link]
Pour en savoir plus sur la microfinance
Site web :
Le Portail Microfinance ([Link]) est un portail consacré à la microfinance donnant accès [Link]
à un large éventail de ressources, dont une bibliothèque en ligne de documents électroniques, des
liens vers des études de cas et une base de données de consultants.
The MIX ([Link]) offre des informations sur les institutions et les fonds spécialisés dans la mi-
crofinance et sur les organisations qui les appuient. Ce service fournit aussi des données de référence
qui permettent de comparer les résultats obtenus par les institutions présentant certaines similitudes
du point de vue de leur implantation géographique, de l’envergure de leurs opérations ou d’autres
caractéristiques particulières.