ESCAE — L2 Gestion-Commerce | MSO | Module 1 : Introduction à la stratégie d'entreprise

ÉCOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE ET D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES

Licence 2 Gestion-Commerce · Management Stratégique et Organisationnel

MODULE 1

Introduction à la stratégie d'entreprise

6 heures (CM : 4h / TD : Fait partie des 6 crédits

Volume horaire Crédits
2h) MSO

Introduction au Semestre 3 — 1ère

Prérequis Position
Management L1 séance

🎯 Objectifs pédagogiques du Module 1

À l'issue de ce module, l'étudiant sera capable de :
1. Définir la notion de stratégie et la distinguer des décisions tactiques et opérationnelles
2. Retracer les grandes étapes de l'évolution de la pensée stratégique
3. Identifier les caractéristiques d'une décision stratégique
4. Distinguer les trois niveaux de stratégie dans une entreprise
5. Expliquer l'importance et le rôle de la stratégie pour une organisation
6. Analyser l'impact des choix stratégiques sur la performance de l'entreprise

I. DÉFINITION ET ORIGINES DE LA STRATÉGIE

I.1 Étymologie et origines militaires du concept

Le mot « stratégie » vient du grec ancien strategos, composé de stratos (armée) et agos (conduire) :
l'art de conduire les armées. Emprunté au vocabulaire militaire, il a été progressivement transposé au
monde des organisations à partir du milieu du XXe siècle.

Définition classique (Académie militaire)

« La stratégie est l'art de coordonner les actions et d'employer les moyens pour atteindre les
objectifs fixés, compte tenu des contraintes de l'environnement et des ressources disponibles. »

I.2 Les grandes définitions en management

Auteur Année Définition / Apport principal

« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts

Alfred D. fondamentaux à long terme d'une organisation, puis à choisir
1962
CHANDLER les modes d'action et d'allocation des ressources qui
permettront d'atteindre ces buts. »

Père de la planification stratégique. La stratégie est un

ensemble de règles de décision qui guide le comportement
Igor ANSOFF 1965
de l'organisation face à l'environnement. Il introduit la matrice
Produits/Marchés.

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La stratégie, c'est choisir délibérément un ensemble différent

d'activités pour créer un positionnement unique et durable —
Michael PORTER 1980
c'est l'art de se différencier pour construire un avantage
concurrentiel.

Les 5 P : Strategy as Plan (plan), Ploy (manœuvre), Pattern

(modèle de comportement), Position (positionnement),
Henry MINTZBERG 1987
Perspective (vision du monde). La stratégie peut être
délibérée ou émergente.

La stratégie d'entreprise est le modèle de décisions qui

Kenneth R. détermine les objectifs, les politiques et les plans pour
1971
ANDREWS atteindre ces objectifs, ainsi que la gamme d'affaires que
l'entreprise poursuivra.

I.3 Synthèse : définition retenue pour le cours

Définition opérationnelle
La stratégie d'entreprise est l'ensemble des décisions et des actions relatives aux choix des
domaines d'activité, à l'allocation des ressources et à la création d'un avantage concurrentiel
durable, visant à assurer la pérennité, la croissance et la performance de l'organisation à long terme.

II. HISTORIQUE ET ÉVOLUTION DE LA PENSÉE

STRATÉGIQUE

II.1 Des origines militaires à la stratégie d'entreprise

L'application de la pensée stratégique aux organisations est un phénomène relativement récent, même
si ses racines remontent à l'Antiquité. On peut distinguer quatre grandes périodes.

Période Courant / Auteurs Idées maîtresses

Stratégie militaire : art de la guerre, surprise, concentration

Antiquité –
Sun Tzu, Clausewitz des forces, connaissance de l'ennemi. Application aux
XIXe s.
affaires : intuition du dirigeant.

Chandler, Ansoff, Naissance de la stratégie d'entreprise. Planification

1960 – 1970 Andrews — École de stratégique à long terme. Modèle LCAG (SWOT).
Harvard Séparation stratégie / structure organisationnelle.

Analyse concurrentielle, portefeuille d'activités (matrices

Porter, BCG,
1970 – 1990 BCG, McKinsey). Avantage concurrentiel, chaîne de valeur.
McKinsey
Stratégies génériques.

Approche par les ressources (Resource Based View).

Hamel, Prahalad,
Compétences cœur de métier (Core Competencies).
1990 – auj. Mintzberg, Kim &
Stratégie émergente. Océan Bleu (innovation de valeur).
Mauborgne
Stratégie numérique et agile.

II.2 De la planification stratégique au management stratégique

On distingue trois âges de la gestion stratégique dans les entreprises :

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• L'ère de la planification (1960–1980) : horizon long terme, plans détaillés, direction centrale,
environnement jugé prévisible.
• L'ère de la position concurrentielle (1980–2000) : analyse sectorielle, segmentation,
positionnement, modèles d'analyse systématiques (Porter).
• L'ère des capacités dynamiques (depuis 2000) : flexibilité, agilité, innovation, management des
connaissances, transformation digitale.

Retenir :
La stratégie d'entreprise n'est pas un concept figé. Elle évolue avec l'environnement économique,
technologique et concurrentiel. Un bon manager stratège doit connaître ces évolutions pour adapter
son approche.

III. CARACTÉRISTIQUES DES DÉCISIONS STRATÉGIQUES

Toutes les décisions ne sont pas « stratégiques ». Une décision est qualifiée de stratégique lorsqu'elle
présente les caractéristiques suivantes :

Caractéristique Explication et exemple

La décision engage l'entreprise sur plusieurs années (3 à 10 ans). Ex. :

1. Portée à long terme
décider de s'implanter sur le marché nigérian.

2. Engagement de Mobilise des ressources humaines, financières, matérielles

ressources importantes significatives. Ex. : construire une nouvelle usine de production.

L'information est imparfaite, l'environnement est incertain, les

3. Complexité et
conséquences sont difficiles à prévoir. Ex. : lancer un nouveau produit
incertitude élevées
sur un marché émergent.

4. Impact sur toute Affecte toutes les fonctions (production, RH, marketing, finance). Ex. :
l'organisation fusionner avec un concurrent modifie toute la structure.

Une fois la décision prise et mise en œuvre, il est coûteux de revenir

5. Difficile à réverser
en arrière. Ex. : une acquisition mal menée est difficile à défaire.

6. Décidée au plus haut Relève de la direction générale, du conseil d'administration ou du

niveau propriétaire dans une PME. Ex. : le PDG décide de diversifier l'activité.

Elle cherche à placer l'entreprise dans une position favorable et

7. Vise un avantage
durable par rapport à ses concurrents. Ex. : investir dans l'innovation
concurrentiel
pour devenir leader technologique.

III.1 La trilogie des décisions managériales

Igor Ansoff propose de distinguer trois types de décisions dans l'entreprise :

Niveau
Type de décision Horizon temporel Exemples
hiérarchique

Fusion-acquisition,
Stratégique Direction générale 3 à 10 ans internationalisation, lancement
d'une nouvelle gamme

Tactique Cadres moyens 1 à 3 ans Plan marketing annuel,

recrutement d'une équipe,

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ouverture d'une agence régionale

Gestion des stocks, planning des

Responsables
Opérationnelle Jours / mois livraisons, suivi des commandes
opérationnels
quotidiennes

IV. LES NIVEAUX DE STRATÉGIE DANS L'ENTREPRISE

Dans les grandes organisations, on distingue généralement trois niveaux hiérarchiques de stratégie,
qui répondent à des questions différentes.

IV.1 La stratégie Corporate (stratégie de groupe)

▸ Définition
La stratégie corporate, ou stratégie de groupe, est définie au sommet de l'organisation. Elle concerne
l'ensemble du portefeuille d'activités de l'entreprise et répond à la question fondamentale : Dans quels
domaines l'entreprise doit-elle être présente ?

▸ Questions traitées
• Quels secteurs d'activité intégrer ou abandonner ?
• Comment allouer les ressources entre les différentes unités d'affaires ?
• Quelle est l'ambition globale du groupe à long terme ?
• Faut-il se diversifier, se recentrer sur le cœur de métier, s'internationaliser ?

▸ Outils associés
• Matrice BCG (Boston Consulting Group) : étoiles, vaches à lait, dilemmes, poids morts
• Matrice McKinsey / Attractivité-Atouts
• Stratégies de croissance d'Ansoff

▸ Exemple africain

Le groupe CFAO (présent dans 36 pays africains) décide d'investir dans la distribution
pharmaceutique en plus de l'automobile : c'est une décision de stratégie corporate (diversification de
portefeuille).

IV.2 La stratégie Business (stratégie par domaine d'activité — SBU)

▸ Définition
La stratégie business, aussi appelée stratégie concurrentielle ou stratégie par DAS (Domaine d'Activité
Stratégique), répond à la question : Comment gagner face à la concurrence dans chaque activité ?

▸ Notion de DAS
Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) est un sous-ensemble cohérent de l'entreprise qui répond à
un marché spécifique, avec des concurrents spécifiques et des facteurs clés de succès propres.
Chaque DAS peut faire l'objet d'une stratégie indépendante.

▸ Les 3 stratégies génériques de Porter (1980)

• Domination par les coûts : produire moins cher que les concurrents pour pratiquer des prix bas ou
dégager des marges supérieures.
• Différenciation : offrir un produit/service perçu comme unique et supérieur, justifiant un prix
premium.

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• Focalisation (niche) : concentrer l'effort sur un segment étroit de marché, soit par les coûts, soit
par la différenciation.

▸ Exemple

Un opérateur télécom propose à la fois un service haut de gamme (différenciation) et des forfaits très
bas prix pour les zones rurales (focalisation coûts) : ce sont deux stratégies business distinctes sur
deux DAS.

IV.3 La stratégie Fonctionnelle

▸ Définition
La stratégie fonctionnelle décline les orientations stratégiques au niveau des grandes fonctions de
l'entreprise (marketing, production, RH, finance, SI). Elle répond à : Comment chaque fonction doit-elle
contribuer à la stratégie globale ?

▸ Fonctions concernées et décisions types

Fonction Décisions stratégiques fonctionnelles

Politique de marque, segmentation, positionnement, politique de prix,

Marketing
canaux de distribution

Production / Choix de capacité, sous-traitance, qualité, lean management, innovation de

Opérations procédé

Ressources Politique de recrutement, formation, gestion des talents, rémunération,

Humaines culture interne

Structure financière, politique d'investissement, dividendes, gestion des

Finance
risques

Systèmes
Digitalisation, ERP, CRM, cybersécurité, data analytics
d'Information

IV.4 Articulation des trois niveaux

Les trois niveaux doivent être cohérents et alignés entre eux : la stratégie corporate fixe le cap, la
stratégie business traduit ce cap en avantage concurrentiel sur chaque marché, et la stratégie
fonctionnelle mobilise les ressources de chaque métier pour le mettre en œuvre.

Schéma de la cascade stratégique

Stratégie Corporate → Stratégie Business (DAS 1, DAS 2, DAS n) → Stratégies Fonctionnelles
(Vision & portefeuille) (Positionnement concurrentiel) (Plan d'action par fonction)

V. IMPORTANCE ET RÔLE DE LA STRATÉGIE DANS

L'ENTREPRISE

V.1 Pourquoi la stratégie est-elle indispensable ?

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La stratégie répond à un besoin fondamental : dans un environnement incertain et concurrentiel,

l'entreprise ne peut survivre à long terme sans une direction claire et une allocation cohérente de ses
ressources.

▸ A. Donner un cap et une vision claire

• La stratégie définit où l'entreprise veut aller (vision) et pourquoi elle existe (mission).
• Elle aligne tous les collaborateurs autour d'objectifs communs et fédérateurs.
• Elle réduit les incohérences dans les décisions quotidiennes.

▸ B. Créer et maintenir un avantage concurrentiel

• Dans un marché compétitif, une entreprise sans stratégie différenciante sera vite dépassée.
• La stratégie permet d'identifier et d'exploiter ses forces distinctives.
• Elle vise à construire une position difficile à imiter par les concurrents (barrières à l'imitation).

▸ C. Allouer efficacement les ressources rares

• Les ressources (capital, talent, temps, technologie) sont limitées : la stratégie guide leur allocation.
• Elle permet de prioriser les investissements et d'éviter la dispersion des efforts.
• Une bonne stratégie maximise le retour sur investissement en concentrant les efforts sur les
activités à plus fort potentiel.

▸ D. Anticiper et s'adapter aux changements de l'environnement

• L'environnement (technologique, économique, réglementaire) est en mutation permanente.
• La stratégie est un processus de veille et d'adaptation continue : elle prépare l'entreprise aux
disruptions.
• Elle permet d'agir de façon proactive plutôt que de subir les chocs extérieurs.

▸ E. Légitimer l'entreprise vis-à-vis des parties prenantes

• Les investisseurs, banquiers, partenaires et clients ont besoin d'une vision stratégique crédible.
• Une stratégie claire inspire confiance et attire les ressources nécessaires à la croissance.

V.2 Rôles du management stratégique

Le management stratégique joue plusieurs rôles complémentaires dans l'organisation :

Rôle Description

Orienter l'organisation vers ses objectifs à long terme en traduisant

Rôle de pilotage
la vision en plans d'action concrets.

Assurer la cohérence entre les différentes unités, fonctions et

Rôle de coordination
niveaux hiérarchiques de l'entreprise.

Intégrer les différentes parties de l'organisation dans une logique

Rôle d'intégration
d'ensemble cohérente.

Justifier les décisions auprès des parties prenantes (actionnaires,

Rôle de légitimation
salariés, État, clients).

Encourager l'adaptation, l'innovation et l'apprentissage

Rôle d'apprentissage
organisationnel face aux changements.

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VI. IMPACT DE LA STRATÉGIE SUR L'ENTREPRISE

VI.1 Impact sur la performance économique et financière

Des études académiques (Porter, 1980 ; Rumelt, 1991) montrent qu'une stratégie bien définie et bien
mise en œuvre est l'un des principaux déterminants de la performance à long terme.

• Croissance du chiffre d'affaires et des parts de marché : une bonne stratégie de développement
augmente les revenus.
• Amélioration des marges et de la rentabilité : la différenciation permet de pratiquer des prix
premium.
• Création de valeur pour les actionnaires : la stratégie favorise l'appréciation de la valeur boursière.
• Accès à de nouveaux marchés : une stratégie d'internationalisation ouvre de nouvelles sources de
revenus.

VI.2 Impact sur l'organisation et les ressources humaines

• Structure organisationnelle : la stratégie choisie détermine la structure adaptée (Chandler : « la
structure suit la stratégie »).
• Culture d'entreprise : les valeurs et comportements sont alignés sur les orientations stratégiques.
• Engagement des équipes : une vision partagée motive et fidélise les collaborateurs.
• Gestion des compétences : la stratégie identifie les compétences à développer ou à acquérir.

VI.3 Impact sur l'innovation et la compétitivité

• Une stratégie d'innovation (R&D, brevets, nouvelles technologies) positionne l'entreprise comme
précurseur sur son marché.
• Les entreprises à forte orientation stratégique innovent plus et maintiennent mieux leur avantage
concurrentiel.
• La transformation digitale devient un impératif stratégique dans tous les secteurs.

VI.4 Impact sur la durabilité et la responsabilité sociale

• Intégration de la RSE : les entreprises intègrent désormais les enjeux sociaux et
environnementaux dans leur stratégie.
• Réputation et image de marque : une stratégie responsable renforce la confiance des clients et
des partenaires.
• Résilience organisationnelle : une stratégie diversifiée et responsable réduit les risques à long
terme.

VI.5 Illustration : deux entreprises, deux destinées

Entreprise A — Avec stratégie Entreprise B — Sans stratégie

Vision Cap clair, objectifs définis à 5 ans Décisions au jour le jour, réactives

Ressources Investissements priorisés, retour optimisé Saupoudrage, gaspillage, dette

Concurrenc
Position différenciée, avantage durable Position banalisée, guerre des prix
e

RH Équipes alignées, motivées, compétentes Confusion, turnover élevé,

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désengagement

Résultat Croissance, performance, pérennité Déclin, pertes, disparition probable

VII. SYNTHÈSE ET CONCLUSION DU MODULE

Les points clés à retenir

7. La stratégie est l'art de définir des objectifs à long terme et d'allouer les ressources pour les
atteindre en créant un avantage concurrentiel durable.
8. Née dans le domaine militaire, la pensée stratégique a évolué en 4 phases : planification,
positionnement, ressources, dynamisme/agilité.
9. Une décision stratégique se caractérise par sa portée à long terme, son niveau d'incertitude,
son impact global et son irréversibilité relative.
10. On distingue 3 niveaux stratégiques imbriqués : Corporate (portefeuille), Business
(DAS/concurrence), Fonctionnel (opérations).
11. La stratégie est indispensable pour donner une direction, créer de la valeur, allouer les
ressources et s'adapter à l'environnement.
12. Son impact se mesure sur la performance économique, l'organisation, l'innovation et la
durabilité de l'entreprise.

VII.1 Le processus de management stratégique (schéma de synthèse)

2. Analyse 3. Analyse
6. Mise en
1. Vision & Externe Interne 4. Diagnostic 5. Choix
œuvre &
Mission (PESTEL, (Ressources, SWOT Stratégique
Contrôle
Porter) Valeur)

Pourquoi Corporate / Plans d'action,

Opportunités Forces & Synthèse &
existon- Business / KPIs,
& Menaces Faiblesses Orientations
nous ? Fonctionnel ajustements

VII.2 Questions de révision

13. Quelle est la différence entre une décision stratégique et une décision opérationnelle ? Donnez un
exemple dans le contexte d'une PME béninoise.
14. Présentez les apports de Michael Porter à la pensée stratégique.
15. Expliquez avec un exemple concret les trois niveaux de stratégie d'une entreprise diversifiée.
16. Pourquoi dit-on que « la structure suit la stratégie » (Chandler) ? Que cela implique-t-il pour le
manager ?
17. À partir du tableau comparatif Entreprise A / Entreprise B, analysez l'impact d'une absence de
stratégie sur une entreprise de distribution de votre choix.

VII.3 Cas pratique — TD

Cas : SONABEL / SBEE ou une entreprise nationale de votre choix
À partir des informations publiques disponibles sur cette entreprise :
18. Identifiez la mission et la vision de cette organisation.
19. Situez-la dans l'historique de la pensée stratégique : à quelle ère appartient son mode de
management ?

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20. Relevez 3 décisions qui vous semblent stratégiques et justifiez votre réponse selon les
critères étudiés.
21. Distinguez, pour cette entreprise, ce qui relève du niveau corporate, business et fonctionnel.

Présentation orale : 5 minutes par groupe de 3 étudiants.

VII.4 Lectures recommandées pour ce module

• JOHNSON G. et al. (2014). Stratégique, 10e éd. Pearson — Chapitre 1 : Qu'est-ce que la
stratégie ?
• PORTER M. (1996). What is Strategy? Harvard Business Review, Nov-Dec 1996. [Article
fondamental]
• MINTZBERG H. (1987). The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy. California Management
Review.
• CHANDLER A. (1962). Strategy and Structure. MIT Press — Introduction et Chapitre 1.
• STRATEGOR (2016). Toute la stratégie d'entreprise — Chapitre 1.

« La stratégie, c'est choisir ce qu'on ne fera pas. » — Michael Porter

Préparé par l'enseignant responsable — ESCAE, mars 2026

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