Introduction générale

La réussite de l’entreprise passe par la maîtrise de nombreux paramètres fondamentaux,

dont deux particulièrement importants qui ne doivent poursuivre qu’un seul but : satisfaire le
client final. Il s’agit :
• de l’aptitude des équipements de production vis à vis de la satisfaction de la demande
client ;
• de la capabilité des moyens, autrement dit la capacité du processus à réaliser des pièces
ou produits bons dans les limites de tolérances clients, sans rebut ni retouche.
Consciente de ces enjeux, Fuba Printed Circuits Tunisie a proposé ce projet de fin d’études,
dans le cadre de l’amélioration du processus de fabrication de couches internes en termes
de productivité et de qualité.
C’est dans ce cadre que nous plaçons ce projet de fin d’étude qui vise à minimiser le temps
de changement de série de la ligne exposition et de diminuer le taux de rebuts de la ligne
DES, ce qui engendrerait forcement un gain en temps et en argent.
Le présent rapport s’articule sur trois principales parties :
La première partie est consacrée à la présentation de l’entreprise Fuba Printed Circuits
Tunisie au sein de la quelle j’ai effectuée mon stage de fin d’études. Cette présentation
est suivie d’un diagnostic du service couches internes et ceci afin de dégager un plan d’action
convenable.
La deuxième partie est consacrée à la mise en place d’un chantier SMED dans le service
couches internes est plus précisément la ligne exposition.
La dernière partie est consacrée à la mise en place de la méthode Six Sigma dans la ligne
DES du service couches internes.

Projet de fin d’études Page 1

 Chapitre I : Présentation de l’Entreprise Fuba
Printed Circuits Tunisie

I.1. Introduction :
Dans ce chapitre, on s’intéresse à la présentation de la société Fuba Printed Circuits
Tunisie, comme étant une entité productive. Pour ce faire, on présente d’abord l’entreprise.
Ensuite, on décrit ses différents services, et enfin, on explique son processus de fabrication.

I.2. Présentation de l’entreprise :

FUBA Printed Circuits Tunisie est une société anonyme qui a été créé en Décembre
1991. L'usine est située au gouvernorat de Bizerte à la délégation de Menzel Jamil à
L’Azib sur le GP8 KM alors que le siège social de l’entreprise est situé aux '' Berges
du Lac, Cité el Khalij.
Fuba Printed Circuits Tunisie fait partie du Groupe Industriel Tunisien «One TECH»,
leader local dans le secteur électrique, électronique et télécommunications. Elle est le fruit
d’une joint-venture entre Fuba Printed Circuits Gmbh, leader européen dans la production
des circuits imprimés, et le Groupe Industriel Tunisien «One TECH», leader local
dans le secteur électrique, électronique et télécommunications.
Elle a comme activité principale la production et la vente des circuits imprimés doubles faces
et multicouches.
La satisfaction du client, la protection de l’environnement et l’amélioration continue
de la qualité du produit, restent les objectifs principaux de Fuba.
Afin d’appuyer et de maintenir ses performances, Fuba a obtenu plusieurs certificats en :
- Système de Management de Qualité : UL, ISO 9001, QS 9000, ISO/TS 16949.
- Système de Management d’Environnement : ISO 14001.
- Système de Management de la sécurité : OHSAS 18001. [5]
Actuellement l’effectif de Fuba s’élève à 686 employés répartis comme l’indique la figure
suivante :

Projet de fin d’études Page 2

 Figure A-I-1 : Répartition de l’effectif de FUBA Printed Circuits Tunisie [5]

I.3. Les différentes Directions de l’Entreprise :

La recherche de la perfection se fait au niveau de chaque strate de l’entreprise, qui était
répartie en plusieurs directions :
 Direction Maintenance :
Cette direction a comme objectif le maintien d’un bien dans un état spécifié.
 Direction Logistique :
Cette direction est responsable à la planification des commandes de production
et des commandes de délais de livraison des clients.
 Direction des Achats :
Elle est responsable à la consultation des fournisseurs et à l’estimation des coûts afin
de prendre les décisions finales tout en restant en accord avec la direction général.
 Direction des Ventes :
Cette direction est responsable à la confirmation des délais de livraison qui étés reçus
par la direction logistique.
 Direction Qualité :
Cette direction est organisée comme suit :
o Service Laboratoire : ce service comporte 4 sections : analyse chimique, coupe
métallographique, absorption atomique, XRAY.
o Service Contrôle Qualité : sa principale tâche est le contrôle quantitatif et qualitatif
du travail fourni.
o Service AOI : Ces principales tâches sont :
- Inspection des flans en résiste après développement photogravure.
- Inspection des flans en cuivre après stripage.
- Vérification et retouche des flans après stripage.

Projet de fin d’études Page 3

  Direction Engineering :
Cette direction comprend :
o Section CFAO : Elle permet la lecture des données numériques des commandes,
l’analyse de ces données et la préparation des tous les outils nécessaires pour
la fabrication de l’article.
o Section Labo Photo : Elle consiste à fournir les films de circuit. [5,1]

I.4. Description du processus de fabrication des circuits imprimés:

À partir des donnés numériques et des spécifications techniques fournies par le client,
une étude technique, y compris la revue de faisabilité, est faite.
Les étapes de fabrication des circuits imprimés doubles faces sont :
 Découpage :
Elle consiste à découper les panneaux de stratifié en dimensions du flan de production
ainsi que les panneaux d’aluminium et plaques de bois nécessaires pour le perçage selon
le plan de travail.
 Chanfreinage :
Elle sert à chanfreiner les bords des plaques afin de les rendre lisses.
 Empilage et goupillage :
L’empilage est l’assemblage d’un paquet de stratifié de base avec une plaque d’aluminium
en entrée et une plaque de bois en sortie.
Le goupillage est l’insertion de deux pions de goupillage sur le plateau de la machine
de perçage.
 Perçage :
Cette étape consiste à percer les plaques de stratifié avec des forets spécifiques de diamètres
bien déterminés selon un programme de perçage fixé au préalable.
 Brossage et Ébavurage :
Il s’agit de brosser les plaques de stratifié percées pour éliminer les bavures des arêtes
des trous (résidus de perçage) et les traces des doigts.
 Cuivrage chimique :
Le cuivrage chimique consiste à la métallisation des parois des trous percés, constitués
initialement par une variété de résine époxy et de fibre de verre à caractère isolant.
 Photogravure (Transfert image) :
C’est le transfert de l’image du circuit sur les deux faces du flan de fabrication par un film
d’argent.
Projet de fin d’études Page 4
  Cuivrage Galvanique (Cuivrage Electrolytique) :
C’est la déposition par voie électrolytique d’une couche de cuivre d’épaisseur standard allant
de 25 à 50 μm ou selon les spécifications du client afin de renforcer les épaisseurs des pistes.
Ce dépôt de cuivre est par la suite soumis à un revêtement d’étain galvanique afin
de le protéger.
 Gravure :
Ce procédé suit les étapes suivantes :
- Stripage résiste : C’est le fait d’enlever le film résiste déposé par photogravure pour couvrir
le cuivre à graver.
- Gravure alcaline : C’est l’élimination du cuivre inutile présenté sur la surface du flan.
- Stripage Sn : C’est le fait d’enlever la couche d’étain déposé auparavant sur les pistes.
 Chaîne à Rideau (Vernissage) :
C’est le passage du circuit sous des rideaux à vernis afin de protéger les pistes et les rendre
isolantes.
 Finition :
Il s’agit de protéger les surfaces conductrices non couvertes par le vernis
par l’une de ces finitions : nickel/or ; passivation ; étain chimique.
L’une de ces finitions est utilisée pour couvrir le cuivre afin d’éviter son oxydation et préparer
le circuit à la soudure des composants.
 Rainurage :
Elle permet de définir les limites des pièces afin de faciliter la séparation des circuits.
 Détourage/Fraisage :
C’est le fait de fraiser le contour final du circuit selon le plan de découpe du client et ainsi
le séparer du flan de production.
 Nettoyage final :
Il s’agit de nettoyer le flan afin d’éliminer les graisses et les poussières présentes sur sa
surface.
 Test Electrique :
Une fois le détourage est terminé, le flan est soumis à un nettoyage complet dans un bain
d’eau adoucie afin d’éliminer les graisses et les poussières présentant sur la surface.
 Contrôle final :
Cette étape consiste à tester la continuité des pistes pour assurer qu’il n’y a pas des courts
ou des coupes circuit.

Projet de fin d’études Page 5

  Emballage :
Une fois le contrôle est achevé, les circuits passent directement à l’emballage afin
de les transporter aux clients. [5,1]

I.5. Conclusion :
On a présenté dans ce chapitre la société Fuba Printed Circuits Tunisie, organisme
d’accueil, ainsi que ses différents services et processus de fabrication.
Dans le chapitre suivant, nous allons aborder le diagnostic et l’analyse de l’existant du service
couches internes de l’UAP multicouches.

Projet de fin d’études Page 6

 Chapitre II : Diagnostic et analyse de l’existant

II.1. Introduction :
Avant d’entamer une action de changement dans une entreprise, une étape préliminaire
s’impose, qui est le diagnostic.
Dans ce chapitre, nous abordons la partie de diagnostic du service couches internes afin
de mieux comprendre la situation existante, les points faibles et les points forts.
Dans une première étape, nous présentons la méthodologie du diagnostic à utiliser. Nous
décrivons ensuite le service couches internes ainsi que ses points forts et ses points faibles.
Et pour conclure, nous proposons un plan d’action, en se focalisant sur les causes les plus
critiques des disfonctionnements rencontrés.

II.2. Méthodologie du diagnostic :

La méthodologie adoptée pour effectuer le diagnostic du service couches internes
est illustré par la Figure A-II-1. Elle comporte quatre phases décrites comme suit :

L’observation

Les entretiens

L’analyse des documents

La définition d’un plan d’action

Figure A-II-1: Méthodologie du diagnostic

L’observation : C’est une phase primordiale qui exige une présence dans l’atelier
de production et un suivi de tous les éléments qui le composent.
Les entretiens : Pour mener à bien un diagnostic, un entretien avec le personnel peut éclaircir
certains points. Ceci doit être mené avec des personnes pluridisciplinaires pour voir
les différents points de vue et collecter le maximum de données.

Projet de fin d’études Page 7

L’analyse des documents : Elle consiste à collecter les informations en consultant tous
les documents que l’entreprise utilise (procédures, formulaires, …). Cet outil permet de tracer
une idée sur l’état existant de l’organisation et de détecter les besoins en informations
qui manquent. Cette phase consiste à analyser la situation actuelle de l’entreprise, elle conduit
à une évaluation des fonctions, des structures et des systèmes qui la composent
et une détermination de leurs points forts et points faibles.
La définition d’un plan d’action : C’est la dernière étape du diagnostic, elle consiste
à la récapitulation de toutes les défaillances identifiées, les recommandations proposées
et enfin, la précision des actions à mettre en œuvre. [3]

II.3. Présentation du service couches internes :

II.3.a. Périmètre du projet :
Le périmètre du projet est le service couches internes de l’UAP multicouches. Ce service
se charge de la fabrication des couches internes des circuits multicouche, destinées au service
Presse.
La figure suivante montre l’emplacement du service couches internes dans l’UAP
multicouches.

Figure A-II-2: Layout de L’UAP multicouches [24]

Projet de fin d’études Page 8

II.3.b. Layout du Service Couches internes :
Dans ce service, le travail est assuré par trois équipes, chaque équipe est constituée de cinq
opérateurs et un Team Leader qui assure et contrôle le déroulement de la production. Sa
surface est aménagée comme la montre la figure suivante :

Figure A-II-3 : Layout du service couches internes [24]

Le service couches internes est constitué de six postes à 3 lignes de charges :

-Poste de pré-nettoyage
Ligne 1
-Poste de laminage

-Poste d’exposition Ligne 2

-Poste de développement
-Poste de gravure Ligne 3
-Poste de strippage

Projet de fin d’études Page 9

II.3.c. Description du processus de traitement des couches internes :
Le processus de traitement des couches internes suit les étapes suivantes :
 Pré nettoyage :
o Objet :
Cette étape consiste à préparer la surface des flans de stratifié de base pour avoir une
adhérence optimale avec le résiste lors de l’opération de laminage.
o Fluxogramme :

Figure A-II-4: Fluxogramme de la ligne Pré nettoyage

o Description du process :

Les flans de production sont chargés sur la ligne horizontale de préparation de surface
par un chargeur automatique. Les flans sont soumis par la suite aux opérations suivantes :
- Dégraissage : éliminer la couche de protection anti-tarnich et les tâches éventuelles
d’oxydation et de graisse.
- Rinçage : nettoyer les traces de la solution de dégraissage.
- Micro etch : micro attaque de la surface de cuivre avec une solution de NaPs, acide
sulfurique et sulfate de cuivre.
- Rinçage : rincer toutes les traces de la solution de micro etch.
- Séchage : éliminer les traces d’eau et avoir une surface bien sec.
-Transfert : module intermédiaire entre la préparation de la surface et la salle blanche.

Projet de fin d’études Page 10

  Laminage :
o Objet :
Cette étape consiste à appliquer sur la surface de stratifié de base, sous action de la pression
et la température, un film résiste nécessaire pour l’opération de transfert image du circuit
sur le flan de production.
o Fluxogramme :

Figure A-II-5 : Fluxogramme de la ligne Laminage

o Description du process :

Les flans de production sont transférés de la ligne Pré-nettoyage vers la salle blanche à travers
le module de transfert intermédiaire, les flans sont soumis par la suite aux opérations
suivantes :
- Stockage : un buffer permet de stocker jusqu’à quinze flans de production provenant
de la ligne Pré-nettoyage dans le cas où le laminateur est en arrêt pour changement de cassette
ou autre problème empêchant la production en continue.
- Centrage : centrer les flans par rapport au centre des rouleaux de laminage.
- Préchauffage : les flans passent par la suite à travers un module de préchauffage composé
de quatre rouleaux en haut et en bas avec une température de chauffe de 50°C.
- Laminage : presser le résiste sur le flan.

Projet de fin d’études Page 11

- Refroidissement : réduire la température du flan par le soufflage d’air froid.
 Exposition :
o Objet :
Il s’agit d’exposer les flans laminés sous la lumière ultraviolette pour transférer l’image
de circuit sur les deux faces.
o Fluxogramme :

Figure A-II-6 : Fluxogramme de la ligne Exposition

o Description du processus :
Une fois que le laminage est achevé, les flans de production sont transmis vers la ligne
Exposition. Les flans sont soumis par la suite aux opérations suivantes :
- Chargement automatique : Ce chargeur permet de mettre en place les cassettes déjà remplies
par le déchargeur automatique de la ligne Laminage.
- Nettoyage adhésif : Un module adhésif Cleaner permet d’enlever toutes les particules
de poussières pouvant se poser sur les flans de stratifié.
- Exposition : Après vérification de la position du flan, le transporteur prend le flan
vers la station d’exposition où il sera exposé par la lumière ultraviolette pour polymériser
le résiste non couvert par le film d’Argent.
 Développement :
o Objet :
Cette étape consiste à développer le résiste non polymérisé de la surface de flan exposé.

Projet de fin d’études Page 12

 o Fluxogramme :

Figure A-II-7 : Fluxogramme de la ligne Développement

o Description du process :

Les flans de productions sont chargés de la salle blanche vers la salle DES. Les flancs
sont soumis par la suite aux opérations suivantes :
- Peeler : enlever la couche protectrice Mylar de résiste.
- Entrainement : régler la vitesse d’avance des flans dans la ligne DES.
- Développement : attaquer et éliminer les parties non polymérisées de résiste par une solution
de carbonate de sodium.
- Rinçage : assurer l’élimination totale de la solution de développement existante dans
les flans.
 Gravure :
o Objet :
Il s’agit de graver le cuivre apparent sur la surface de flan, couvert auparavant par le film
résiste non polymérisé.

Projet de fin d’études Page 13

 o Fluxogramme :

Figure A-II-8 : Fluxogramme de la ligne Gravure

o Description du process :
Les flans de production sont entrainés après le développement du résiste dans la ligne
de gravure acide. Les flans sont soumis par la suite aux opérations suivantes :
- Entrainement : Ce module règle la vitesse d’avance des flans dans les modules de gravure.
- Gravure : Le cuivre visible sur le flan de production est totalement enlevé.
- Rinçage : Un module de rinçage assure que la solution de gravure soit totalement éliminée
de la surface de flan.
 Strippage :
o Objet :
Il s’agit de stripper le film résiste couvrant l’image de circuit imprimé.
o Fluxogramme :

Figure A-II-9 : Fluxogramme de la ligne Strippage

Projet de fin d’études Page 14

 o Description du process :
Les flancs de production passent dans la ligne de strippage résiste. Les flans sont soumis
par la suite aux opérations suivantes :
- Entrainement : Ce module règle la vitesse d’avance des flancs dans la ligne de strippage
résiste.
- Strippage : attaquer les parties du circuit couvertes avec le résiste polymérisé par une
solution de NaOH.
- Rinçage : Un module de rinçage assure que la solution de strippage soit totalement éliminée
de la surface du flan.
- Séchoir : éliminer les traces d’eau et avoir une surface bien sec.

II.4. Analyse de l’existant :

Un projet d’amélioration continue ne peut être conduit sans une étude lucide pour détecter
les points défaillants. Dans cette partie, nous allons présenter les points forts et les points
faibles du service couches internes de L’UAP multicouches.

II.4.a. Points forts :

1- Le processus d’exposition est maîtrisé. En effet, la machine d’exposition ne génère pas
pratiquement de rebut : leurs paramètres de réglage (épaisseur de cuivre, épaisseur de stratifié,
dimension des flans, énergie des lampes, …) sont bien gérés.
2- Une grande cadence due à une grande capacité de production, malgré les contraintes dues
aux temps de changement de séries et aux temps d’arrêt pour la maintenance.
3- Une grande adaptabilité face à une augmentation accrue et brusque de la demande et face
à la demande d’un nouveau produit de la part du client.
4- Un bon aménagement de la matière première en amont de la ligne Pré nettoyage.

II.4.b. Points faibles :

1- Un temps de changement de séries énorme surtout pour la machine d’exposition.
2- Un problème d’en-cours, vu qu’on ne produit pas en flux tendu.
3- Un problème de perte de matière première tout au long du processus de traitement
de couches internes qui constitue l’axe d’amélioration le plus important. Ces pertes coûtent
en matière, en main d’ouvre et en temps.
4- Le temps de réaction des agents de maintenance est parfois assez long, un fait qui ralentie
la relance de la production sur les postes et complique la remise au niveau fonctionnel

Projet de fin d’études Page 15

des machines (redémarrage des chargeurs et déchargeurs, changement des pompes
et des joints, …).
5- L’attente de prise de décision est quelque fois assez lente.
6- Au démarrage de la ligne, les tests sur le premier, le trentième et le soixantième flan
causent une perte de matière importante (matière première rebutée pour effectuer des réglages
sur des machines, un fait répétitif qui peut être évité par l’établissement des plans
d’expériences).

II.4.c. Plan d’action :

À l’issue de l’analyse et de l’étude de l'existant développées précédemment et dans le but
d’atteindre les objectifs d’amélioration, nous avons proposé les actions suivantes :
- Application de l’outil SMED pour la diminution du temps de changement de série
de la machine d’exposition.
- Mise en place de la méthode Six Sigma pour la diminution du taux de rebut de service
couches internes.

II.5. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons présenté le service couches internes. Nous avons dégagé
par la suite les points forts et les points faibles de ce service ce qui nous a permis de proposer
un plan d’action permettant d'atteindre notre objectif qui consiste à réduire le temps
de changement de série de la machine d’exposition et minimiser le taux de rebut de la ligne
DES du service couches internes.
Nous présenterons les résultats de l’application du plan d’action proposé dans les chapitres
qui suivent.

Projet de fin d’études Page 16

 Chapitre I : Présentation de la méthode SMED :

I.1. Introduction :
Dans ce chapitre, on s’intéresse à la présentation de la méthode SMED qui fait partie
des principaux concepts de base de l'approche juste à temps. Pour ce faire, nous avons définit
d’abord son origine ensuite nous avons expliqué sa démarche de mise en œuvre et on finit
par une présentation de ces avantages et ces inconvénients.

I.2. Présentation de la méthode SMED :

I.2.a. Origine de la méthode SMED :
Jusqu’aux années soixante, la gestion de production n’a pas vraiment fait l’objet d’études
ou d’analyses approfondies, l’activité de l’entreprise était centrée sur l’informatisation
et sur les structures de management. Plus encore, quelques années auparavant on se
préoccupait bien plus de la cadence instantanée des machines que du temps nécessaire à leur
mise en service, même si les équipements étaient parfois réglés pour une longue période (peut
dépasser une année), ce qui construisait un obstacle.
Cependant, à l’heure actuelle, dans un contexte de forte compétitivité entre les entreprises,
de plus en plus d’industries tentent de baser leurs objectifs de croissance sur une amélioration,
voire même une optimisation de leur système de production. Ainsi, la réduction des temps
de cycle de production, la flexibilité face aux aléas, mais aussi la maîtrise des coûts
et des qualités totales sont devenus une priorité pour les entreprises.
Cette nouvelle réflexion sur la réduction du gaspillage s’est développée essentiellement
au Japon, en effet la situation particulière du pays, privé de toutes ressources naturelles,
l’a poussés à développer une répugnance profonde pour toute forme de gaspillage,
liée principalement aux stock inactifs, mais aussi au temps de mise en route, de préparation
ou de lancement d’une machine ou d’un processus. Et c’est dans ce contexte de réduction
de mise en route que Shigeo Shingo, qualifié de Taylor de l’ère moderne, a lancé
ce qu’il a appelé la méthode SMED en 1950. [20]

Projet de fin d’études Page 17

I.2.b. Définition de la méthode SMED :
Selon la norme AFNOR NF X 50-310, le SMED est une méthode d’organisation
qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif
quantifié, à moins de 10 minutes. [15]
C’est une méthode qui permet de rationaliser le temps entre la dernière pièce bonne
de la production N et la première pièce bonne de la production N+1. [20]

Figure B-I-1 : Temps de changement d’outil [17]

I.2.c. Méthodologie de la démarche SMED :

Comme la plupart des méthodes de résolution de problèmes, la démarche SMED permet
de capter l'attention des membres d'un groupe de travail sur un sujet précis et de les faire
réfléchir avec des objectifs clairs. [26]
Les principales étapes d'une démarche de type SMED sont présentées dans le schéma
ci-contre :

Projet de fin d’études Page 18

 Figure B-I-2 : Démarche de la méthode SMED [19]

 Phase 0 : Choix du chantier :

Le principe d'application de la méthode SMED passe par une phase préliminaire
qui est le choix d'un « chantier pilote ».
 Phase 1 : Observations et mesure (Identifier)
La phase observation et mesure ou « Identification » représente la première phase
qui concerne le bilan de l'état initial.
Il s'agit non seulement d'observer le déroulement d'un changement de production mais
de relever toutes les informations qui lui sont relatives : chronologie, durée, contraintes,
moyens matériels, ressources, ...
L'objectif est cependant de connaître la réalité des faits. Pour le faire on utilise généralement
un film audio-vidéo, il donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre,
il est indispensable de prévenir l’ensemble du personnel pour obtenir leur adhésion
et dépasser l'aspect psychologique lié à l'utilisation de la vidéo. Quelle que soit la méthode
utilisée, cette dernière ne doit pas influencer le déroulement des opérations et l'action
des opérateurs et/ou régleurs. Le but est d'obtenir une mesure objective.
 Phase 2 : Séparation des opérations (Séparer)
Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :
o Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production.
o Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production.
Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser et les opérations
externes qui sont traitées à ce stade comme des opérations internes.

Projet de fin d’études Page 19

  Phase 3 : Modification des moyens à faibles coût (Convertir)
C'est une phase qui nécessite généralement l'apport de technologie.
L'objectif de cette phase est de réduire au maximum le nombre d'opérations internes, qui pour
mémoire, entraînent l'arrêt de la production.
 Phase 4 : Modification lourde des moyens (Réduire)
L’objectif de cette phase est de réduire le temps d’exécution des tâches internes et des tâches
externes pour des raisons d’arrêt machine et des raisons de coûts. [26]

I.2.d. Avantages et inconvénients de la méthode SMED :

 Avantages de la méthode SMED :
La méthode SMED représente plusieurs avantages à savoir :
- Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des machines.
- Augmentation de la flexibilité de la production.
- Amélioration de la qualité.
- Réduction des coûts.
- Réduction des délais et les stocks. [26]
 Inconvénients de la méthode SMED :
La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes
difficilement quantifiables, qu’il s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains
de productivité réalisés.
Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les dirigeants d’entreprises estiment
que c’est une démarche qui mérite d’être mise en place. [26]

I.3. Conclusion :
Dans ce chapitre, on a essayé de définir les principes de base de la méthode SMED
afin de comprendre ses concepts et ses étapes.
Ensuite, on va procéder dans le chapitre suivant à la mise en place de la méthode SMED sur
la machine d’exposition.

Projet de fin d’études Page 20

 Chapitre II : Application de la méthode SMED

II.1. Introduction :
Dans ce chapitre nous allons aborder la première partie de ce projet qui est la mise en place
de la méthode SMED au sein de l’UAP multicouches et plus précisément le service couches
internes. Pour ce faire, nous allons essayer d’appliquer la démarche SMED sur la machine
d’exposition afin de réduire son temps de changement de série.

II.2. Application de la démarche SMED :

II.2.a. Choix du projet :

Suite aux observations effectuées sur le service couches internes, nous avons remarqué que
la machine d’exposition a un temps de non productivité important. Ceci est dû principalement
aux différentes pannes et aux changements fréquents de série.
Ainsi, nous avons proposé au directeur de l’UAP multicouches de lancer un projet SMED
sur la machine d’exposition afin de réduire le temps de changement de série et augmenter
la productivité de cette machine.
La machine d’exposition est une machine semi automatique utilisée pour l’exposition
simultanée de deux cotés d’un circuit. Elle est conduite par un opérateur sous la
responsabilité d’un chef d’équipe qui doit assurer le programme de fabrication de chaque jour.
La figure suivante présente la machine d’exposition :

Projet de fin d’études Page 21

 Figure B-II-1 : Machine d’exposition

II.2.b. Observations et mesure (Identifier) :

Il s’agit d’observer de près les opérations de changement de série et de relever toutes
les informations nécessaires (durée, chronologie, contraintes, ressources utilisées, …).
Pour ce faire, nous avons enregistré des vidéos afin de reporter une image fidèle
du déroulement, sans rien oublier. L’ensemble des données inspirées de la vidéo est regroupé
dans le formulaire suivant :

Projet de fin d’études Page 22

 Formulaire SMED

Opération
Transport

Contrôle
Situation actuelle

Attente
Situation améliorée
Temps/Activité
N° Activité Temps cumulé
Externe Interne
1 Recherche des faces L2 et L3 00:38 00:38
2 Nettoyage de la table lumineuse 00:54 00:16
3 Nettoyage de la face L2 02:45 01:51
4 Préparation des paramètres machine 02:53 00:08
5 Arrêt de la machine 02:59 00 :06
6 Déchargement de la machine 04:16 01 :17
7 Démontage des chutes 04:31 00 :15
8 Démontage des faces L2 et L3 05:40 01 :09
9 Nettoyage de deux tiroirs 06:02 00 :22
10 Montage de la face L2 06:19 00 :17
11 Nettoyage de la table lumineuse 07:15 00 :56
12 Nettoyage de la face L3 08:53 01 :38
13 Montage de la face L3 09:02 00 :09
14 Fixation des faces L2 et L3 sur les tiroirs 11 :00 01 :58
15 Introduction des paramètres machine 11:12 00 :12
16 Recherche des chutes 11:27 00 :15
17 Nettoyage des chutes 11:42 00 :15
18 Montage des chutes 12:36 00 :54
19 Changement des papiers TEKNEK 13:09 00 :33
20 Préparation de chariot d’alimentation 14:10 01 :01
21 Chargement de la machine 15:00 00 :50
22 Introduction des paramètres de chargeur 15:26 00 :26
23 Nettoyage final des faces L2 et L3 16:53 01 :27
24 Démarrage de la machine 17:10 00 :17
25 Démarrage de chargeur 17:12 00 :02
26 Exposition du premier flanc 18:49 01 :37
27 Contrôle du premier flanc 18:58 00 :09

Total 18:58 02 :53 16 :05

Tableau B-II-1 : Identification des opérations de changement de série

Projet de fin d’études Page 23

II.2.c. Séparation des opérations (Séparer) :
Il s’agit dans cette phase d’analyser les différentes opérations de changement d’article afin
de dégager celles qui sont externes et celles qui sont internes.
Les opérations 1, 2, 3 et 4 sont exécutées par l’opérateur avant la terminaison du dernier lot
de l’article en cours de fabrication : ce sont des opérations externes qui peuvent être
effectuées avant l’arrêt de la machine.
Les autres tâches sont exécutées par l’opérateur après la terminaison du dernier lot de l’article
en cours de fabrication : ce sont des tâches internes qui ne peuvent être exécutées que lorsque
la machine est en arrêt.
Le tableau suivant est le résultat final de cette étape :

Projet de fin d’études Page 24

 Type
N° Activité Action
Externe Interne
1 Recherche des faces L2 et L3 X à réduire
2 Nettoyage de la table lumineuse X
3 Nettoyage de la face L2 X
4 Préparation des paramètres machine X
5 Arrêt de la machine X
6 Déchargement de la machine X
7 Démontage des chutes X
8 Démontage des faces L2 et L3 X
9 Nettoyage de deux tiroirs X
10 Montage de la face L2 X
11 Nettoyage de la table lumineuse X à externaliser
12 Nettoyage de la face L3 X à externaliser
13 Montage de la face L3 X
14 Fixation des faces L2 et L3 sur les tiroirs X
15 Introduction de paramètres machine X
16 Recherche des chutes X à réduire
17 Nettoyage des chutes X
18 Montage des chutes X
19 Changement de papiers TEKNEK X
20 Préparation de chariot d’alimentation X à externaliser
21 Chargement de la machine X
22 Introduction de paramètres du chargeur X
23 Nettoyage final de faces L2 et L3 X
24 Démarrage de la machine X
25 Démarrage de chargeur X
26 Exposition du premier flanc X
27 Contrôle du premier flanc X

Tableau B-II-2 : Reclassification des opérations de changement de série

II.2.d. Modification des moyens à faibles coût (Convertir) :

Lors de cette phase, nous avons analysé certaines opérations internes afin de les
transformer en opérations externes.
Les opérations 11 et 12 peuvent être externalisées en réalisant le changement suivant :
 Ajouter une deuxième table lumineuse.

Projet de fin d’études Page 25

L’opération 20 peut être effectuée quand la machine est en marche et donc on peut
l’externaliser.

II.2.e. Modification lourde des moyens (Réduire) :

Lors de cette étape, nous avons essayé de réduire les temps d’exécution de quelques tâches
pour minimiser le temps d’arrêt machine et le coût du changement de série.
Ainsi ,nous avons remarqué qu’une partie très grande des gaspillages du temps est due
à la mauvaise organisation des zones de stockage des films et des chutes, ce qui m’a poussée
de mettre en place un chantier « 5S » pour minimiser voire éliminer le temps de réalisation
de quelques opérations tel que la recherche de deux faces L2 et L3 et la recherche des chutes.
 Présentation de la méthode 5S :
Le terme « 5S » désigne une démarche dont le sigle rappelle les cinq verbes d’action
(débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser) et qui en japonais commencent tous
dans les transcriptions en alphabet occidental par la lettre « S » (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Shitsuke).
Le tableau suivant propose la traduction des cinq mots japonais :

Tableau B-II-3 : La démarche 5S [11]

o Seiri – Supprimer l’inutile :

Le seiri, consiste à trier et ne conserver que le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser
du reste.
La manière d’accumuler et de garder « parce que cela peut servir » ne favorise ni la propreté
du poste ni l’efficacité d’une éventuelle recherche. Ce constat, nous pouvons tous le faire,
sur notre bureau, sur l’établi, dans les tiroirs, les armoires, placards, boîtes, etc.

Projet de fin d’études Page 26

 o Seiton – Situer, Ranger :
Le but du seiton est de déterminer une place pour ranger les choses utiles, celles
indispensables au travail et qui ont passé avec succès l’épreuve du seiri. Cette place
est à déterminer de manière à être la plus fonctionnelle possible, puis il faut s’astreindre
à remettre les objets à leur place.
o Seiso – Nettoyer, faire scintiller :
Après avoir trié l’utile de l’inutile et trouvé à arranger ce que l’on garde au poste, le troisième
S vise la tenue du poste et de son environnement en termes de propreté.
Le nettoyage régulier permet le maintien en bonnes conditions opérationnelles les lieux,
outils, équipements, machines, ...
o Seiketsu – Standardiser :
Cette quatrième étape vise à standardiser et respecter les 3S précédents.
Les trois premiers S sont des actions à mener sur le terrain, alors que ce quatrième S propose
de construire un cadre formel pour les respecter et les faire respecter.
Pour que le maintien de la propreté et l’élimination des causes de désordre deviennent
des actes normaux du quotidien, il est indispensable de les inscrire comme des règles de base,
des standards à respecter par tous dans la zone de travail.
o Shitsuke – Suivre et faire évoluer :
Finalement, pour faire vivre les quatre premiers S, il faut les stabiliser et les maintenir.
Il faut surveiller régulièrement l’application des règles, les remettre en mémoire, en corriger
les dérives mais aussi les faire évoluer en fonction des progrès accomplis. [11]
 Application de la méthode 5S :
Il s’agit de raisonner en cinq étapes à savoir :
o Phase 0 : Préparation du chantier
Le soin nécessaire à la préparation du chantier 5S tient au fait que les 5S sont la fondation
sur laquelle on peut bâtir une démarche de progrès permanent ou amélioration continue, pour
cela nous avons collecté toutes les données nécessaires pour définir les nouveaux
arrangements (les types des films, les nombres et les références des chutes, les dimensions
des chutes, l’espace disponible, …). Ainsi nous avons mis en place une formations 5S
afin de sensibiliser les opérateurs sur l’effet de la mise en place d’un chantier 5S
sur la réduction de temps de changement de série et de les impliquer dans une démarche
d’amélioration continue.
L’état initial des zones de stockage est présenté dans les photos suivantes :

Projet de fin d’études Page 27

 Figure B-II-2 : État initial de la zone de stockage des films

Figure B-II-3 : État initial de la zone de stockage des chutes

Projet de fin d’études Page 28

 o Phase 1 : Seiri – Supprimer l’inutile :

Lors de cette phase, nous avons identifié et éliminé tous ce qui est inutile pour les zones

de stockage des films et des chutes.

Les principaux objets éliminés sont :

- Les pochettes des films inutiles.
- Les outillages et les supports inutiles.
- Les pochettes des chutes inutiles.
- Les affaires personnelles des opérateurs du poste du travail.
o Phase 2 : Seiton – Situer, Ranger :
Après avoir éliminé tous les objets inutiles des zones de stockage, nous avons lancé
la deuxième phase qui consiste à ranger les films et les chutes nécessaires pour la production.
Pour ce faire, nous avons regroupé les films par types en les rangeant dans des tiroirs
différents, nous avons changé l’emplacement des chutes en les mettant dans un support
spécifique ainsi que la définition des limites des zones de stockage des objets (les films
et les chutes).
o Phase 3 : Seiso – Nettoyer, faire scintiller :
Il s’agit dans cette étape de mettre l’accent sur l’aspect propreté des zones de stockage. Pour
ce faire, nous avons fait un nettoyage complet de ces zones en éliminant les poussières
et les saletés présentées sur l’armoire des films et les résidus de bois posés sur le support
des chutes.
Remarque : Les moyens de nettoyage doivent être adaptés au type de nettoyage et doivent être
déposés à côté des zones à nettoyer.
o Phase 4 : Seiketsu – Standardiser :
Lors de cette phase, nous avons mis des standards pour combattre la tendance naturelle
au laisser aller et assurer la continuité du projet d’amélioration.
Le standard de nettoyage que nous avons élaboré lors de cette phase est présenté dans
l’annexe A.
o Phase 5 : Shitsuke - Suivre et faire évoluer :
Pour assurer la continuité des règles d’amélioration dans le futur, nous avons mis en place
un audit 5S dont le but est de contrôler le respect des standards mis en place par les
opérateurs, veiller sur la propreté et corriger en cas de nouveaux changements. Pour ce faire,
nous avons établi une check-list comportant les différents points à vérifier au cours de l’audit.
La grille d’audit 5S que nous avons mis en place est présentée dans l’annexe B.

Projet de fin d’études Page 29

Les figures ci dessous montrent l’état final des zones de stockage des films et des chutes
après la mise en place des 5S.

Figure B-II-4 : État final de la zone de stockage des films

Figure B-II-5 : État final de la zone de stockage des chutes

Projet de fin d’études Page 30

II.3. Gain apporté par la méthode SMED :
Il s’agit dans cette étape de savoir si les actions que nous avons mis en place ont apportées
des améliorations de temps de changement de série ou non. Pour ce faire, nous avons
enregistré des nouvelles vidéos afin de dégager les informations nécessaires pour chaque
opération de changement de série.
Le nouvel formulaire SMED que nous avons élaboré après la mise en place de la démarche
SMED est présenté dans la figure suivante :

Projet de fin d’études Page 31

 Formulaire SMED

Opération
Transport

Contrôle
Situation actuelle

Attente
Situation amélioré

Temps/Activité
N° Activité Temps cumulé
Externe Interne
1 Recherche de faces L2 et L3 00 :23 00 :23
ére
2 Nettoyage de la 1 table lumineuse 1 00 :39 00 :16
3 Nettoyage de la face L2 02 :30 01 :51
4 Nettoyage de la2éme table lumineuse 03 :26 00 :56
5 Nettoyage de la face L3 05 :04 01 :38
6 Préparation de paramètres machine 05 :12 00 :08
7 Préparation de chariot d’alimentation 06 :13 01 :01
8 Arrêt de la machine 06 :19 00 :06
9 Déchargement de la machine 07 :36 01 :17
10 Démontage de chutes 07 :51 00 :15
11 Démontage de faces L2 et L3 09 :00 01 :09
12 Nettoyage de deux tiroirs 09 :22 00 :22
13 Montage de la face L2 09 :39 00 :17
14 Montage de la face L3 09 :48 00 :09
15 Fixation de faces L2 et L3 sur les tiroirs 11 :46 01 :58
16 Introduction de paramètres machine 11 :58 00 :12
17 Recherche de chutes 12 :04 00 :06
18 Nettoyage de chutes 12 :58 00 :54
19 Montage de chutes 13 :13 00 :15
20 Changement de papiers TEKNEK 13 :46 00 :33
21 Chargement de la machine 14 :36 00 :50
22 Introduction de paramètres de chargeur 15 :02 00 :26
23 Nettoyage final de faces L2 et L3 16 :29 01 :27
24 Démarrage de la machine 16 :46 00 :17
25 Démarrage de chargeur 16 :48 00 :02
26 Exposition du premier flanc 18 :25 01 :37
27 Contrôle du premier flanc 13 :34 00 :09
Total 18 :34 06 :13 12 :21

Tableau B-II-4 : Gain apporté par la mise en place de la méthode SMED

Projet de fin d’études Page 32

On remarque que grâce aux changements que nous avons apportés à travers la mise en place
de la méthode SMED, nous avons pu réaliser des tâches en temps masqué (étapes 11, 12
et 20), réduire le temps d’exécution des tâches externes (étape1) de 15 secondes, soit 1,5 %
du temps total de changement de série et réduire le temps d’arrêt de la machine de 224
secondes, soit de 20 % du temps total de changement de série ce qui rend la réponse de la
machine exposition aux aléas des autres lignes plus rapide.

II.4. Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons présenté la partie pratique de la mise en place d’un chantier
SMED. Dans les chapitres suivants nous avons présenté la troisième partie de ce projet
qui est la mise en place de la méthode Six Sigma.

Projet de fin d’études Page 33

 Chapitre I : Présentation de la méthode Six Sigma

I.1. Introduction :
Dans ce chapitre, nous présentons une des démarches d’amélioration de la qualité à savoir
la démarche Six Sigma. Pour ce faire, nous présentons dans un premier temps les principes
de base de la MSP puis nous définissons dans un deuxième temps la méthode Six Sigma
qu’on appliquera au processus DES du service couches internes.

I.2. Présentation de la MSP

I.2. a. Le concept de la MSP :

L’une des méthodes employées pour mesurer la qualité dans l’industrie est le SPC
traduit en français par MSP
C’est une méthode de contrôle de la production basée sur les statistiques.
La MSP est un outil statistique qui favorise le développement de l’autocontrôle, permet
de maîtriser le procédé de fabrication et de garantir le niveau de qualité optimum à chaque
étape de fabrication. Le but est de privilégier la démarche préventive qui consiste à évaluer
l’aptitude du procédé par rapport aux spécifications, à analyser en permanence
ses performances par rapport à une situation de référence, à intervenir, non pas lorsque l’on
génère des produits défectueux, mais dès qu’il y a dérive par rapport à cette situation
de référence. [6]
Il est à noter que la MSP compte des notions et des lois très larges. Cependant, nous allons
nous contenter de présenter dans ce qui suit les notions de base dont nous aurons besoin dans
cette étude.

I.2.b. La distribution de Laplace Gauss :

La loi de probabilité la plus courante utilisée en gestion industrielle et notamment
en contrôle de la qualité est la loi Normale ou la loi de Laplace Gauss.
Cette distribution est une fonction mathématique qui se caractérise par une courbe en cloche.
Les valeurs en ordonnées correspondent au nombre de mesures ou fréquences, les valeurs
en abscisses représentent les mesures effectuées. La courbe de Gauss est caractérisée par ces
paramètres essentiels:
- La moyenne arithmétique des relevés notée.
- L’écart type qui traduit la concentration des valeurs autour de la moyenne.

Projet de fin d’études Page 34

- La dispersion qui est égale à 6 fois l’écart type, mesurée sur la courbe de Gauss.
L’amélioration des résultats est obtenue en concentrant le plus possible les valeurs autour de
la moyenne, et donc en diminuant l’écart type.

Figure C-I-1 : Courbe de Gauss [6]

Avec :

Écart type σ =
(X i  X )2
n 1

1
Moyenne X =
n
 X i où Xi : Valeurs prises par la variable X.
n : taille de l’échantillon. [6]

I.2.c. La capabilité d’un processus :

 Concept :
Elle permet de mesurer l’aptitude d’un processus à réaliser une caractéristique dans
l’intervalle de tolérance fixé par le cahier des charges.
 Indicateurs de capabilité :
Dans une première approche, un processus sera dit capable si l’intervalle de tolérance est plus
grand que la dispersion aléatoire du processus avec une petite marge, c'est-à-dire lorsque Pp
défini comme suit est supérieur à 1,33.

Intervalle _ de _ tolérence IT
Pp = =
Dispertion _ long _ terme 6 LT

Projet de fin d’études Page 35

Mais l’indicateur Pp est insuffisant si le processus est déréglé (la courbe est non centrée
par rapport à la moyenne). On a donc pensé à un autre indicateur Ppk qui tient compte à la fois
de la performance du processus mais aussi de déréglage du processus.

Dis tan ce( Moyenne / lim ite _ la _ plus _ proche) D

Ppk = =
1 / 2( Dispertion _ Long _ terme) 3 LT

Pour qu’un processus soit capable, il faut que Ppk soit supérieur à 1,33.
De même, on définit les indicateurs Cp et Cpk pour mesurer la capabilité court terme par :

Intervalle _ de _ tolérence IT
Cp = =
Dispertion _ court _ terme 6 CT

Dis tan ce( Moyenne / lim ite _ la _ plus _ proche) D [6]

Cpk = =
1 / 2( Dispertion _ court _ terme) 3 CT

I.3. Présentation de la méthode Six Sigma :

I.3.a. Notion et origine de la méthode :
Six Sigma ou 6 Sigma est une marque déposée de Motorola désignant une méthode
structurée de management visant une amélioration de la qualité et de l'efficacité
des processus. La méthode Six Sigma a d’abord été appliquée à des procédés industriels avant
d’être élargie à tous types de processus, notamment administratifs, logistiques, commerciaux
et d'économie d'énergie. Depuis le début des années 2000, elle connaît un grand essor en
raison de la complexité des organisations et de l'internalisation des processus qui imposent
une vision globale des problèmes. La méthode Six Sigma se base sur une démarche fondée à
la fois sur la voix du client et sur des données mesurables et fiables.
L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez Motorola, mais la méthode devient célèbre
dans les années 1990 lorsque General Electric décide de l’appliquer et de l’améliorer.
Motorola avait cherché à mettre en place une méthode pour améliorer ses processus
de fabrication en vue de satisfaire ses clients. Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit
les bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie de William Edwards Deming (roue
de la qualité). Il propose d’analyser les instabilités du processus de fabrication à l’aide
des outils statistiques et donne la priorité à l’amélioration continue. Dès lors, Motorola décide
d’utiliser cette méthode pour tous les projets. [15]

Projet de fin d’études Page 36

I.3.b. Principe de la méthode Six Sigma :
Tout processus de production, manufacturier ou administratif, est incapable de produire
exactement le même résultat sur la durée. Cette variabilité est incontournable et il faut être
capable de la contrôler.
Premièrement, il s’agit de déterminer quelle valeur nominale il est souhaitable d’obtenir
(la moyenne) et quelles limites de variation sont acceptables par rapport à cette valeur
(intervalle de tolérance).
Ensuite, il faut fournir le plus grand nombre possible de produits sans défauts. L’idéal est
donc que le processus soit capable de fournir une valeur moyenne de produits ou de services
égale ou très proche de la valeur nominale désirée.
Cette notion fait donc intervenir l’écart type qui mesure la dispersion des produits autour de la
moyenne. Plus celui ci est faible, plus la production est homogène, avec des valeurs proches
de la moyenne.

Figure C-I-2 : Courbe avant l’application de Six Sigma [12]

L’amélioration Six Sigma consiste à avoir des limites de tolérance à 6 Sigma de part et
d’autre de la moyenne, ce qui assure un résultat proche de zéro défaut.

Projet de fin d’études Page 37

 Figure C-I-3 : Courbe après l’application de Six Sigma [12]

I.3.c. Niveau Sigma d’un process (Z) :

C’est la valeur statistique qui reflète le niveau de performance du process en déterminant la
proportion hors tolérances dans la loi Normale.
Le Z est égal au nombre d'écarts types entre la limite de tolérance et la moyenne de la courbe.

Limite _ de _ tolérence  X
Z=
 CT

S’il existe une spécification Sup et Inf, on peut calculer un Z pour chaque spécification.
Pour un Z donné, dans le cas d’une loi de Gauss, on peut déterminer la proportion de non-
conformes en utilisant la table de la loi normale.
Le tableau ci-dessous présente la variation du nombre de défauts selon le niveau Sigma du
process. [22]

Projet de fin d’études Page 38

 Niveau Sigma du processus (Z) Nombres de défauts par million Rendement (%)

2 308537 69

3 66807 93,3

4 6210 99,3

5 233 99,97

6 3,4 99,9997

Tableau C-I-1 : Le niveau Sigma du Process suivant le nombre des défauts

I.3.d. Déroulement de la méthode Six Sigma :

Le Six Sigma propose d’utiliser une méthode de résolution des problèmes pour piloter les
projets. Elle suit une ligne conductrice en cinq étapes, nécessaire à l’obtention de résultats
fiables, contractée dans l’acronyme DMAIC ou DMAAC pour Définir, Mesurer, Analyser,
Innover ou Améliorer et Contrôler.
La démarche DMAIC du Six Sigma agit, avec sa boîte à outils, comme un filtre qui permet
de passer d'un problème complexe comprenant de nombreuses variables non maîtrisées à une
situation où la Qualité est maîtrisée.
 D pour Define ou Définir
Cette phase permet de clarifier les enjeux du projet, d’identifier les attentes du client, de fixer
les objectifs à atteindre et de désigner les protagonistes du projet.
Dans cette première étape, il est nécessaire de se focaliser sur le processus qui génère le
produit ou le service et de le cartographier afin d’en avoir une bonne connaissance.
 M pour Measure ou Mesurer
Il s’agit d’une étape de collecte de données sur les paramètres mesurables du processus.
L’objectif est de déterminer ce qu’est capable de fournir le processus concerné, à savoir son
sigma. Au cours de cette étape, il est important de se concentrer sur les paramètres critiques
pour la qualité, c'est-à-dire ceux dont l’influence sur le résultat est la plus grande.
 A pour Analyze ou Analyser
Les chiffres obtenus lors de l’étape précédente sont analysés afin de calculer les écarts de
performance, c'est-à-dire les écarts entre ce qui est fait au quotidien et ce qui peut être atteint.

Projet de fin d’études Page 39

Il faut ensuite étudier les origines de la variabilité du processus et en déterminer les causes
racines. À ce stade, des solutions d’amélioration pour supprimer les causes racines de la
variabilité du processus concerné sont proposées afin de répondre aux objectifs.
 I pour Improve ou Innover
Les solutions aux dysfonctionnements proposées sont validées par l’équipe projet puis
l’aptitude du processus optimisé est évaluée afin de s’assurer de leur impact. Enfin, un plan
d’action détaillant la mise en œuvre des solutions retenues doit être élaboré afin de gérer au
mieux les changements induits par les solutions implémentées.
 C pour Control ou Contrôler
Cette dernière étape consiste à contrôler le processus pour s’assurer que le problème est résolu
et rester au niveau de qualité atteint. Au cours de cette étape, il faut maintenir les bénéfices
acquis en standardisant le processus. Enfin, le bilan financier est établi afin de chiffrer les
gains réalisés. [8]
Voici un récapitulatif de la méthode rappelant les objectifs de chaque étape, les résultats
attendus et les outils utilisés.

Projet de fin d’études Page 40

Étapes Objectifs/Tâches Résultats attendues Outils principaux

Définir Définir le projet : - Charte de projet. - QQOQCP.

- les gains attendus. - Cartographie générale. - Benchmarking.

- Le périmètre du projet. - Planning et affectation des - SIPOC.

ressources.
- Les responsabilités.

Mesurer - Définir les moyens de - Cartographie détaillée du - Analyse processus.

mesure. processus.
- Diagramme Ishikawa.
- Mesurer les variables. - Capabilité des moyens de
- Matrice Causes-Effets.
mesure.
- Collecter les données.
- Capabilité du processus. - Maîtrise statistique des
procédés.

Analyser - Établir les relations - Compréhension du processus. - Statistique descriptive.

entre les variables
d’entrée et de sortie du - Preuve statistique. - Nuages de points.
processus. - Plans d’expériences.

Améliorer - Imaginer les solutions. - Processus pilote. - Plans d’expériences.

- Sélectionner les pistes - Détermination des - AMDEC.

d’amélioration caractéristiques à mettre sous
prometteuses. contrôle. - Vote pondéré.

Contrôler - Mettre la solution - Rédaction des modes - Maîtrise statistique des

retenue sous contrôle. opératoires. procédés.

- Formaliser le processus. - Cartes de contrôle. - Auto maîtrise.

- Indicateurs de performance.

Tableau C-I-2 : Objectifs, résultats attendus et outils utilisés pour chaque étape [13]

I.3.e. L'équipe Six Sigma :

Les personnes qui travaillent pour des projets Six Sigma sont en général parmi les plus
compétentes de l'organisation, et les Champions, par exemple, sont choisis parmi les plus
hauts niveaux de l'organisation.
Ces personnes sont classés selon leur rôle dans le projet en :

Projet de fin d’études Page 41

  Les Champions :
Les Champions sont les garants du projet et ils font tout pour permettre la mise en œuvre
de Six Sigma dans leur secteur. Ces derniers supervisent les Black Belts et leurs projets. Ils
sont là pour permettre une certaine transversalité des projets et pour s'assurer que les projets
bénéficient du soutien financier nécessaire à leur réalisation. Ils aident également les Black
Belts à choisir les projets d'amélioration sur lesquels travailler, à estimer leur potentiel
et à évaluer les produits de l'entreprise par rapport à la concurrence.
Le rôle du Champion est donc d'assurer la supervision, le soutien et le financement des
projets Six Sigma et de gérer le personnel nécessaire à sa réalisation.
 Les Master Black Belts :
Ce sont, en général, des consultants extérieurs qui jouent le rôle de Master Black Belt.
Ce sont eux qui vont former les futurs Black Belts de l'entreprise aux bases de la méthode Six
Sigma. Ils aident également les Champions à choisir les bons projets et les personnes pour
les diriger.
Ensuite, ils forment les personnes qui, sur le terrain, vont participer aux projets Six Sigma
et auront pour tâche de faire le compte rendu des progrès effectués.
 Les Black Belts :
Avant de travailler sur un projet Six Sigma, les Black Belts suivent une formation de quatre
semaines. Après chaque semaine de formation, ils retournent dans l'entreprise pour mettre en
application ce qu'ils viennent d'apprendre.
La formation se découpe en cinq grandes étapes qui correspondent aux cinq grandes phases de
la démarche Six Sigma : comment définir, mesurer, analyser, innover et contrôler les
processus qui permettent d'augmenter la satisfaction client et les bénéfices de l'entreprise. Ces
cinq phases font intervenir des outils comme les statistiques ou le Benchmarking.
La première semaine de formation correspond aux deux premières phases: définir et mesurer.
Ensuite, ils retournent sur le lieu de travail pour appliquer ce qu'ils ont appris sur un projet
spécifique avant de retourner assister à une nouvelle session de formation, et ainsi de suite.
 Les Green Belt :
Les Green Belts vont apporter de l'aide aux Black Belts pour qu'ils mènent à bien leur projet.
Ils sont également formés à Six Sigma ce qui permettra à l'équipe de parler le même langage
et de travailler dans le même sens.
Six Sigma est la première méthode de management qui implique aussi bien le haut
de la pyramide que le bas.

Projet de fin d’études Page 42

Les meilleurs Green Blets passent Black Belts et ces derniers deviennent Master Black
Belts. Les meilleurs Master Black Belts deviennent à leur tour Champions
et éventuellement Grands Chefs. [14]

I.4. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons vu les principes généraux de la MSP et la relation qui
pourrait la réunir avec la méthode Six Sigma.
Nous allons entamer dans le chapitre suivant, la première phase de la méthode Six Sigma qui
est la phase « Définir ».

Projet de fin d’études Page 43

 Chapitre II : Phase de définition

II.1. Introduction :
Dans ce chapitre, on commence par la définition de cadre du projet, ensuite on présente
le diagramme SIPOC du processus DES, puis on identifie les clients et les mesurables
et on finit par la détermination de gains du projet.

II.2. Présentation du projet Six Sigma :

II.2.a. Formulation du problème :

Le processus de traitement des couches internes est un processus de réalisation dont
le principal rôle est l'alimentation du service Presse en couches internes.
Étant donné que les efforts du directeur de l’UAP multicouches sont concentrés sur
la production, l’atelier de traitement des couches internes souffre d’un problème majeur :
- Taux de rebut important.
Nous nous proposons dans cette partie du projet d’intervenir sur ce problème qui engendre
des pertes énormes en termes de coûts, matière et temps.

II.2.b. Objectif du projet:

Pour réduire voire éliminer les problèmes liés à la non qualité décelée au niveau du service
couches internes, nous avons essayé d'agir sur les sorties du processus de traitement
de couches internes. Ainsi, les objectifs de ce projet sont :
- Réduire le taux de rebut de l’atelier couches internes.
- Diminuer les risques du non satisfaction des clients.

II.2.c. Étendue du projet et limites d’action :

Améliorer le processus du traitement des couches internes de l’UAP multicouches s’avère
un projet d’horizon étendu relativement à la période du déroulement de mon PFE. C’est pour
cette raison que nous avons essayé de limiter la zone d’action du projet. Ainsi, une réunion
avec le responsable de L’UAP multicouches m’a permis de dégager les informations
présentés dans le tableau ci dessous et donc de tracer le diagramme de Pareto correspondant.
Le diagramme de Pareto est également appelé méthode "ABC" ou règle des 80/20. C’est
un graphique à colonnes qui présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi
ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un phénomène ou une situation.

Projet de fin d’études Page 44

Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes les plus importantes
qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets. [18]

Ligne Nombre de flans rebutés

Pré nettoyage/ Laminage 100,24
Exposition 21,544
DES 119,356

Tableau C-II-1 : Nombre de flancs rebutés pendant le mois de Janvier

Le diagramme de Pareto des flancs rebutés par ligne de fabrication est le suivant :

Figure C-II-1 : Diagramme de Pareto des flans rebutés par ligne de fabrication

Ce diagramme montre que le la ligne DES est celle qui possède un nombre significatif
de flancs rebutés (49,5%) : l’étude se portera donc sur le processus DES.

II.2.d. Organisation de l’équipe Six Sigma et planification prévisionnelle du

projet :
L'équipe de projet est constituée de :
- Le responsable du projet : Mlle Bahija RAFRAFI.
- Le champion : Monsieur Jalel DAMMAK.
- Le propriétaire du processus : Monsieur Anis BEN AICHA.
- Le Master Black Belt : Mlle Bahija RAFRAFI.
- Les membres de l’équipe : Membres appartenant au service couches internes.

Projet de fin d’études Page 45

L’ordonnancement prévisionnel des tâches du projet (Task Name), leurs durées
(Duration), leurs dates de début (Start) et de fin (Finish) ainsi que leurs prédécesseurs
(Predecessors) et leurs ressources (Resource Names) sont présentées dans le tableau
ci dessous :

Tableau C-II-2 : Planification prévisionnelle des tâches

Sur la base de cette planification, un diagramme de Gantt est réalisé à l’aide de MS Project
afin de visualiser graphiquement le déroulement des tâches.
Le diagramme de Gantt est un outil de planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un
projet. Cet outil est utilisé pour modéliser et visualiser facilement la planification
des tâches d’un projet donné. [16]
Le diagramme de Gantt de cette planification est donné par la figure suivante :

Figure C-II-2 : Diagramme de Gantt du projet Six Sigma

II.3. Élaboration du diagramme SIPOC :

Le SIPOC est un outil qui permet de créer une cartographie du processus en définissant :
- les fournisseurs (Suppliers) : les personnes ou les groupes qui fournissent tout ce qui
est transformé au cours du processus (informations, formulaires, matériels, …).
- les entrées (Inputs) : les informations ou les matériels utilisés (matières premières).
- le processus (Process) : les différentes étapes du processus.
- les sorties (Outputs) : le produit, le service ou les informations fournis au client.
- les clients (Customers) : l’étape suivante dans le processus ou le client final. [8]
Projet de fin d’études Page 46
La figure suivante représente le diagramme SIPOC du processus DES.

S I P O C
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
-Fournisseurs des -Outils de mesure DES -Flans développés, -Opérateurs AOI
outils de mesure gravés et strippés
-Opérateur exposition -Flans exposés -Flans rebutés
-Fournisseurs des -Produits chimiques -Produits chimiques -Station de traite-
produits chimiques usés ment des eaux
-Station de traitement -eau adoucie et eau
des eaux déminéralisée

Peeler Développement Rinçage Gravure Rinçage Strippage Rinçage Séchage

Figure C-II-3 : Diagramme SIPOC de la ligne DES

II.4. Clients et mesurables :

Pour satisfaire le client, il faut savoir ce qu’il souhaite, et la meilleure façon de le savoir
est de lui demander. [20]
Dans notre cas, les clients internes, qui sont intéressés par le projet, ont énoncés leurs besoins
et leurs attentes. Ces besoins ont été traduits sous forme de mesurables notés Yi, qui vont
nous permettre de mesurer le niveau de satisfaction des clients.
L’ensemble des clients, leurs besoins, leurs exigences et les mesurables correspondants sont
présentés dans le diagramme CTQ (Critical To Quality) suivant :

Projet de fin d’études Page 47

Clients Besoins Exigences Mesurables

Le directeur de Minimiser le Être conforme aux Y1 : Largeur conducteur

l’UAP multicouches nombre de flancs spécifications clients
Y2 : Ecart conducteur
et le chef de service rebutés de la ligne
Presse. DES.

Tableau C-II-3 : Diagramme CTQ

Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer le besoin du client (ce qui l’amène
à utiliser nos produits ou nos services) en exigences (qualité, coût, délais) qui doivent être mis
en face des caractéristiques que l’on sait évaluer par une mesure. [20]

II.5. Coûts et gains du projet Six Sigma :

Un projet Six Sigma vise à la satisfaction du client à court terme sur le produit, mais
également à long terme. Pour ce faire, il faut que l’entreprise continue de vivre
et de prospérer. L’aspect économique est donc très important et il convient de ne pas
le négliger dès le départ du projet. [20]

II.5.a. Coûts prévisionnels :

Ces coûts incluent les coûts du temps passé par les membres du groupe de travail, les coûts
d’investissements, les coûts de ralentissement et arrêt de production pour causes d’essais
ou de modification du processus et les coûts d’essais et contrôles supplémentaires
nécessaires dans le projet.
Il n’est pas toujours facile au départ d’estimer les coûts qui seront engagés dans ce projet. Il
faut donc que la gestion de projet soit liée à une gestion financière qui permettra en continu,
tout au long du projet, d’affiner cette première estimation. [20]

II.5.b. Gains prévisionnels :

Si les coûts sont difficiles à estimer dès le départ, il n’est pas plus aisé d’estimer les gains.
En effet, une partie des gains est facilement identifiable, il s’agit des économies réalisées.
Mais une grosse partie des gains est difficilement quantifiable, comme l’amélioration
de l’image de la société auprès des clients. [20]
 Gains mesurables :
Généralement, dans la démarche Six Sigma, les économies sont classées en économies
HARD et économies SOFT :
Les économies HARD sont caractérisées par la disparition définitive des dépenses.

Projet de fin d’études Page 48

Les économies SOFT sont caractérisées par la suppression de la dépense à une étape précise
du processus, mais la dépense a toujours lieu et les ressources ne sont pas affectées à une
autre utilisation productive.
Avec la direction, nous avons classé les coûts de non qualité comme suit :
- Les coûts HARD (les coûts de rebuts) incluent le coût direct (coût matières et coût main
d’œuvre) et le coût indirect (frais de transport, manutention et stockage).
- Les coûts SOFT (les coûts de détection des rebuts) incluent les salaires et charges liés aux
vérifications, les fournitures détruits pour essais utilisés pour l’évaluation du produit,
l’amortissement du matériel de contrôle utilisé pour l’évaluation du produit, l’étalonnage du
matériel de contrôle utilisé pour l’évaluation du produit et la maintenance du matériel de
contrôle utilisé pour l’évaluation du produit.

Le tableau ci dessous résume les coûts de non qualité relatifs aux flans rebutés de la ligne
DES du mois janvier (119,356 flans rebutés) :

Coûts HARD (DT) 5696,490

Coûts SOFT (DT) 202,123
Coûts de non qualité (DT) 6100,736

Tableau C-II-4 : Coût de non qualité

Comme l’objectif de la direction est d’atteindre un nombre de flans rebutés de 80 flans par
mois donc les gains mesurables sont égale à :

Gains mesurables = (coûts de non qualité (119,356))- (coûts de non qualité (80)) = 4089,102 DT

 Gains non mesurables :

Les gains non quantifiables d’un projet Six Sigma incluent les gains dus à l’amélioration
de l’image de l’entreprise auprès des clients et à l’augmentation du chiffre d’affaires liée
à l’amélioration apportée.

II.6. Risque du projet :

Nous avons identifié au cours de la réalisation de cette démarche, différents types de freins.
Des freins stratégiques ont été observés. En effet, la mise en place d’une démarche Six Sigma
nécessite l’engagement de la direction et du personnel impliqué dans la fabrication du produit.
Ceci pourra conduire l’entreprise à arrêter la production pendant la mise en place des actions
d’amélioration. Par ailleurs, des freins techniques pourront également être observés au cours
Projet de fin d’études Page 49
de ce projet tel que le manque de moyens de mesure ce qui nécessite un grand déplacement
vers les zones de contrôle.

II.7. La charte du projet : (Voir annexe C)

La charte du projet se matérialise par une fiche qui résume les principaux
résultats de l’étape définir, on y retrouve :
- la présentation du projet (QQOQCP).
- La planification du projet.
- Le diagramme SIPOC de la ligne DES.
- L’identification des caractéristiques critiques pour les clients.
- Les gains mesurables du projet.
- L’équipe de projet.

II.8. Conclusion :
Dans ce chapitre nous avons présenté le cadre du projet Six Sigma, le diagramme SIPOC
du processus sensible, le CTQ et les gains potentiels de ce projet.
Dans le chapitre qui suit nous nous intéresserons à la mesure du comportement du processus
DES afin d’évaluer sa situation actuelle.

Projet de fin d’études Page 50

 Chapitre III : Phase de mesure

III.1. Introduction :
Dans ce chapitre, nous introduisons la deuxième phase de la démarche DMAIC où nous
allons quantifier les résultats du processus DES à travers les mesurables qu'on a identifié dans
le chapitre précèdent. Pour ce faire, nous allons effectuer des études R&R pour valider
les moyens de mesure utilisés pour le contrôle des mesurables puis on réalisera une étude
statistique pour mesurer la capabilité, le niveau de performance et la stabilité de ce processus.

III.2. Process Flow :

Le Process Flow est une représentation visuelle des étapes et points décisionnels
principaux d’un processus. Il améliore la compréhension du processus en le schématisant afin
de faciliter l’identification des zones de dysfonctionnement et les opportunités d’amélioration.
[8]
La construction de ce diagramme fait appel à des symboles spécifiques, en voici
les principaux :

Symbole Signification
Début/fin : indique le début ou la fin du
processus et fait le lien avec d’autre
processus.
Etape : décrit une procédure ou une activité.
Décision : décrit un point de décision dans le
processus et l’étape suivante dépendra de
l’option prise.
Connecteur : fait le lien entre les symboles.

Tableau C-III-1 : Symboles utilisés pour la description du processus

La figure suivante représente le Process Flow du processus DES :

Projet de fin d’études Page 51

 Début

Peeler

Développement

Rinçage

OK
NOT OK
Contrôle visuel de l’aspect
NOT OK

OK

Gravure

Rinçage

OK

NOT OK
Contrôle visuel de l’aspect
NOT OK

OK

Rinçage

Strippage

Rinçage

Séchage

OK
NOT OK
Contrôle visuel de l’aspect
NOT OK

OK

NOT OK
Confirmation
NOT OK Rebut
dimensionnelle

OK

Fin

Figure C-III-1 : Process Flow du processus DES

Projet de fin d’études Page 52

III.3. Validation des systèmes de mesure :
Pour pouvoir mesurer la capabilité du processus DES ou le piloter par une carte
de contrôle, on doit tout d’abord s’assurer de la fidélité des instruments de mesure.
Pour ce faire, nous avons réalisé une étude de répétabilité et de reproductibilité complète
avec les étendues dans le but de valider les instruments de mesure de largeur et écart
conducteur à savoir :
 La loupe 50 fois.
 La loupe 100 fois.
 Le microscope.

Selon la norme NF X 07 - 001, la répétabilité des mesurages est l’étroitesse de l'accord, entre
les résultats des mesurages successifs du même mesurande, effectués avec l’application
de la totalité des conditions suivantes : même méthode de mesure, même observateur, même
instrument de mesure, même milieu, même conditions d’utilisation et répétition sur une courte
période de temps. [25,2]
Selon la même norme, la reproductibilité des mesurages est l’étroitesse de l’accord entre
les résultats des mesurages successifs du même mesurande, dans le cas où les mesurages
individuels sont effectués en faisant varier les conditions tels que la méthode de mesure,
l’observateur, l’instrument de mesure, le lieu, les conditions d’utilisation ou le temps.
Pour qu’une expression de la reproductibilité soit valable, il est nécessaire de spécifier
les conditions qu’on fait varier. [25,2]

III.3.a. Validation de la loupe 50 fois :

 Essai à réaliser :
L’essai de validation de la loupe 50 fois consiste à mesurer la largeur conducteur LC
et l’écart conducteur EC de dix pièces de l’article 44023 par trois opérateurs différents.
Chaque pièce sera mesurée trois fois par chaque opérateur.
Les tolérances de largeur conducteur LC et écart conducteur EC sont respectivement 75±25
et 125±25.
o Mesure de largeur conducteur LC :

Le tableau suivant présente les mesures de largeur conducteur LC que nous avons réalisé avec
les opérateurs de la ligne DES :

Projet de fin d’études Page 53

 Tableau C-III-2 : Tableau des mesures de largeur conducteur LC

o Mesure de l’écart conducteur EC :

Les mesures de l’écart conducteur EC que nous avons réalisé avec les opérateurs de la ligne
DES sont présentées dans le tableau suivant :

Projet de fin d’études Page 54

 Tableau C-III-3 : Tableau des mesures de l’écart conducteur EC

 Validité des mesures :

La validité des mesures est vérifiée si l’ensemble des étendues est homogène. Pour vérifier
cette validité, on peut tracer la carte de contrôle des étendues à partir de la moyenne générale
des étendues. Plus simplement, on peut calculer la limite supérieure de contrôle des étendues
(UCLR) et vérifier que les étendues sont inférieures à cette limite. [7]
Pour illustrer ces étendues, il est souhaitable de tracer une carte de contrôle des étendues
en séparant les opérateurs.
Les cartes de contrôle des étendues de largeur conducteur LC et écart conducteur EC sont
présentées dans les figures suivantes :

Projet de fin d’études Page 55

 Figure C-III-2 : Validité des mesures de largeur conducteur LC

Figure C-III-3 : Validité des mesures de l’écart conducteur EC

Sur ces deux graphiques, il apparait clairement que les valeurs sont des fluctuations aléatoires,
il n’y a pas de points hors contrôle. Ainsi, on peut conclure que les mesures obtenues
par l’étude R&R des deux mesurables sont validées.

 Calcul du %GRR, ndc et Cmc :

o Largeur conducteur LC :

Le calcul du %GRR, ndc et Cmc réalisé en utilisant les mesures de largeur conducteur LC
est présenté dans le tableau ci-dessous :

Projet de fin d’études Page 56

 Tableau C-III-4 : Rapport de R&R pour la largeur conducteur LC

o Écart conducteur EC :

Le calcul du %GRR, ndc et Cmc réalisé en utilisant les mesures de l’écart conducteur EC
est présenté dans le tableau ci-dessous :

Projet de fin d’études Page 57

 Tableau C-III-5 : Rapport de R&R pour l’écart conducteur EC

 Acceptation en MSA :

- Le ndc calculé pour les deux mesurables (2<ndc<4) montre que l’on ne peut pas évaluer
la capabilité du processus DES de fait que l’appareil est incapable de détecter les petites
variations.
- Le Cmc calculé pour les deux mesurables (supérieur à 4) montre que cet instrument
est acceptable pour le pilotage du processus DES par une carte de contrôle.
- Le % GRR calculée pour les deux mesurables est supérieur à 30%, ce qui montre que le
système de mesure est inacceptable pour un suivi MSP d’une production et doit être amélioré.
Remarque :
Les valeurs calculées du %GRR, ndc montrent qu’on ne peut pas utiliser cet instrument pour
une étude MSP du processus DES.

Projet de fin d’études Page 58

 o Analyse des causes d’inacceptation :

Semblable à tous les processus, le système de mesure est influencé par des sources à la fois
aléatoires et systématiques de variation. Ces sources de variation sont dues à des causes
communes et spéciales. [23]
Ces causes peuvent être résumées sur un diagramme d’Ishikawa.
Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique qui sert à comprendre les causes d'un défaut
de qualité ; il sert à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes. [9]
La figure suivante représente le diagramme Ishikawa de la loupe 50 fois que nous avons
élaboré en utilisant le logiciel Minitab :

Figure C-III-4 : Diagramme Ishikawa de la loupe 50 fois

o Proposition d’un plan d’amélioration :

L’analyse des sources principales de dispersion nous oriente vers les solutions suivantes :
- Une vérification et un entretien de l’instrument de mesure.
- Une formation interne sur la méthode d’ajustage de l’appareil sur la piste à mesurer
et la lecture de valeur.
- Une maitrise de l’environnement de travail (réduction du bruit et régulation du système
électrique).
- Un bon choix de l’instrument de mesure avant chaque opération de contrôle.

Projet de fin d’études Page 59

III.3.b. Validation de la loupe 100 fois :
 Essai à réaliser :
Il s’agit dans cette étape de réaliser le même essai, que nous avons présenté auparavant sauf
que dans ce cas, nous avons changé la loupe 50 fois par la loupe 100 fois.
o Mesure de largeur conducteur LC :

Les mesures de largeur conducteur LC que nous avons réalisé avec les opérateurs de la ligne
DES sont énumérées dans le tableau ci-dessous :

Tableau C-III-6 : Tableau des mesures de largeur conducteur LC

o Mesure de l’écart conducteur EC :

Le tableau ci-dessous présente les mesures de l’écart conducteur EC que nous avons réalisé
avec les opérateurs de la ligne DES :

Projet de fin d’études Page 60

 Tableau C-III-7 : Tableau des mesures de l’écart conducteur EC

 Validité des mesures :

Les figures suivantes représentent la variation des valeurs des étendues de deux mesurables :

Figure C-III-5 : Validité des mesures de largeur conducteur LC

Projet de fin d’études Page 61

 Figure C-III-6 : Validité des mesures de l’écart conducteur EC

Les graphiques ci-dessus montrent que les valeurs des étendues de deux mesurables sont tous
dans les limites de contrôle ce qui justifie bien la validation des mesures obtenues
par les études R&R que nous avons réalisé.

 Calcul du %GRR, ndc et Cmc :

o Largeur conducteur LC :

Le calcul du %GRR, ndc et Cmc réalisé en utilisant les mesures de largeur conducteur LC
est présenté dans le tableau ci-dessous :

Projet de fin d’études Page 62

 Tableau C-III-8 : Rapport de R&R pour la largeur conducteur LC

o Écart conducteur EC :

Le tableau ci-dessus présente le calcul du %GRR, ndc et Cmc effectué en utilisant

les mesures de l’écart conducteur EC :

Projet de fin d’études Page 63

 Tableau C-III-9 : Rapport de R&R pour l’écart conducteur EC

 Acceptation en MSA :

- Le ndc calculé pour les deux mesurande (ndc>4) montre que l’instrument de mesure
est capable de détecter les faibles variations.
- Le Cmc calculé pour les deux mesurables (supérieur à 4) montre que cet instrument
est acceptable pour le pilotage du processus DES par une carte de contrôle.
- Le % GRR calculé pour les deux mesurables (inférieur à 30%) montre que le système
de mesure est acceptable pour un suivi MSP d’une production.
Remarque :
Les valeurs calculées du %GRR, ndc et Cmc montrent qu’on peut accepter cet instrument
pour une étude MSP du processus DES.

Projet de fin d’études Page 64

III.3.c. Validation du microscope :
 Essai à réaliser :
Il s’agit dans cette étape de réaliser le même essai, que nous avons présenté ci-dessus sauf
que dans ce cas, nous avons changé la loupe 50 fois par un microscope.
o Mesure de largeur conducteur LC :

Les mesures de largeur conducteur LC que nous avons réalisé avec les opérateurs de la ligne
DES sont énumérées dans le tableau ci-dessous :

Tableau C-III-10 : Tableau des mesures de largeur conducteur LC

o Mesure de l’écart conducteur EC :

Les mesures de l’écart conducteur EC que nous avons réalisé en collaboration avec
les opérateurs de la ligne DES sont présentées dans le tableau suivant :

Projet de fin d’études Page 65

 Tableau C-III-11 : Tableau des mesures de l’écart conducteur EC

 Validité des mesures :

Les deux figures suivantes présentent la variation des valeurs des étendues de deux
mesurables:

Figure C-III-7 : Validité des mesures de largeur conducteur LC

Projet de fin d’études Page 66

 Figure C-III-8 : Validité des mesures de l’écart conducteur EC

On remarque que les étendues de largeur conducteur LC et de l’écart conducteur EC sont

respectivement inférieures aux limites supérieures de contrôle des étendues UCLR(LC)
et UCLR(EC) ce qui justifie bien la validation des mesures obtenues par les études R&R que
nous avons réalisé.

 Calcul du %GRR, ndc et Cmc :

o Largeur conducteur LC :

Le calcul du %GRR, ndc et Cmc réalisé en utilisant les mesures de largeur conducteur LC
est présenté dans le tableau ci-dessous :

Projet de fin d’études Page 67

 Tableau C-III-12 : Rapport de R&R pour la largeur conducteur LC

o Écart conducteur EC :

Le tableau ci-dessous présente le calcul du %GRR, ndc et Cmc réalisé en utilisant

les mesures de l’écart conducteur EC :

Projet de fin d’études Page 68

 Tableau C-III-13 : Rapport de R&R pour l’écart conducteur EC

 Acceptation en MSA :

- Le ndc calculé pour les deux mesurables (ndc>4) montre que l’instrument de mesure
est capable de détecter les faibles variations.
- Si l’on reporte la dispersion de l’instrument à la tolérance, on trouve pour les deux
mesurables un ratio Cmc supérieur à 4. Ce processus de mesure est donc acceptable pour
piloter une production avec une carte de contrôle.
- Le % GRR calculée pour les deux mesurables est inférieur à 30%, ce qui montre
que le système de mesure est acceptable pour un suivi MSP d’une production.

Projet de fin d’études Page 69

Remarque :
Les valeurs calculées du %GRR, ndc et Cmc montrent qu’on peut accepter cet instrument
pour une étude MSP du processus DES.
Les études R&R que nous avons réalisées montrent que le microscope est plus fiable
que la loupe 100 fois, c’est pour cette raison là que nous avons opté cet instrument de mesure
pour l’étude MSP du processus DES.

III.4. Traitement statistique des données :

III.4.a. Etude de capabilité du processus DES :

 1ére campagne de relevé :
Pour déterminer la capabilité du processus DES à réaliser des flans dans les tolérances
fixés par les clients, nous avons effectué une campagne de relevé de largeur et écart
conducteur, de dix échantillons, pendant trois jours de production.
Les échantillons sont composés de cinq pièces de l’article 44023.
Les relevés ont lieu toutes les 60 minutes.
Les tolérances client pour l’article 44023 sont :
75±25 pour largeur conducteur
125±25 pour écart conducteur
Les mesures de largeur et écart conducteur sont présentées dans les deux tableaux suivants :

Projet de fin d’études Page 70

 Tableau C-III-14 : Relevé observé pour la largeur conducteur LC

Tableau C-III-15 : Relevé observé pour l’écart conducteur EC

Projet de fin d’études Page 71

 o Test de normalité :
Il est important lorsqu’on observe une répartition de savoir si elle suit une répartition normale
ou non. Sinon, on ne pourra pas appliquer les lois relatives à la distribution gaussienne.
Le principe d’un test de normalité est très simple : vérifier que les écarts entre une distribution
théorique parfaite d’une loi Normale (la droite de Henry) et une distribution réelle
(les points) peuvent être attribués à des variations aléatoires. Pour ce faire, on calcule
la probabilité (P-value) que ces écarts proviennent de variations aléatoires. Si cette probabilité
est supérieure à 0,05, on considère que les données suivent une répartition normale. [22]
Les deux droites de Henry présentés ci-dessous permettent de confirmer la normalité
de la distribution des caractéristiques produit : largeur et écart conducteur.

Figure C-III-9 : Test de normalité de largeur conducteur LC

Projet de fin d’études Page 72

 Figure C-III-10 : Test de normalité de l’écart conducteur EC

Dans ce deux cas, on admet l’hypothèse de normalité car les P-value sont supérieures à 0,05.
o Forme de distribution :
- Forme de distribution de largeur conducteur LC :
L’histogramme de l’ensemble des valeurs de largeur conducteur LC est donné par la figure
suivante :

Projet de fin d’études Page 73

 Figure C-III-11 : Forme de distribution de largeur conducteur LC

Dans ce cas, la distribution obtenue est une distribution normale (P-value > 0,05).
La majorité des données de largeur conducteur LC sont rassemblées autour de 85,31 (centre
de distribution).
Le nombre de mesures diminue au fur et à mesure qu’on s’éloigne du centre de distribution.
Les indicateurs de capabilité court terme (Cp = 1,45) et (Cpk = 0,85) sont inférieurs à 1,67,
ceci implique que notre processus n’est pas capable à court terme.
Cependant, il est clair que les indicateurs de capabilité long terme (Pp = 1,28) et (Ppk = 0,75)
sont très proches des indicateurs de capabilité court terme. Ceci implique une certaine stabilité
du système.
Ainsi, le niveau sigma du processus Z est égal à 2,56. Nous sommes loin du niveau 6 Sigma.
- Forme de distribution de l’écart conducteur EC :
L’histogramme de l’ensemble des valeurs de l’écart conducteur EC est donné par la figure
suivante :

Projet de fin d’études Page 74

 Figure C-III-12 : Forme de distribution de l’écart conducteur EC

Dans ce cas, la distribution obtenue est évidement une distribution normale (P-value > 0,05).
La majorité des données de l’écart conducteur EC sont rassemblées autour de 99,03 (centre
de distribution).
Le nombre de données diminue au fur et à mesure qu’on s’éloigne du centre de distribution.
Les indicateurs de capabilité court terme (Cp = 0,79) et (Cpk = -0,03) sont très inférieurs
à 1,67, ceci implique que notre processus n’est pas capable à court terme.
Cependant, il est clair que les indicateurs de capabilité long terme (Pp = 0,73) et (Ppk = -0,03)
sont très proches des indicateurs de capabilité court terme (voire égale pour le cas de Cpk et
Ppk). Ceci implique une certaine stabilité du système.
Ainsi, le niveau sigma du processus Z est égal à 0,09. Nous sommes loin du niveau 6 Sigma.
Suite au résultat déterminé dans la précédente campagne de relevé (faible valeurs
des indicateurs de capabilité court et long terme surtout pour l’écart conducteur), une
deuxième campagne de relevé est lancée. Cette fois ci, nous avons décidé avec
le directeur de L’UAP multicouches d’inverser le sens d’introduction des flans (coté circuit
en haut, coté masse en bas). Cette inversion permet de profiter de la présence de vague
de solution de gravure qui a pour rôle de garantir une gravure complète des flans.

Projet de fin d’études Page 75

  2éme campagne de relevé :

Les mesures de largeur et écart conducteur de cette compagne de relevé sont présentées dans
les deux tableaux suivants :

Tableau C-III-16 : Relevé observé pour la largeur conducteur LC

Projet de fin d’études Page 76

 Tableau C-III-17 : Relevé observé pour l’écart conducteur EC

o Test de Normalité :

Les figures suivantes sont obtenues à l’aide du logiciel Minitab :

Figure C-III-13 : Test de normalité de largeur conducteur LC

Projet de fin d’études Page 77

 Figure C-III-14 : Test de normalité de l’écart conducteur EC

Les deux caractéristiques suivent une loi normale car les P-value sont supérieures à 0,05.

o Forme de distribution :
- Forme de distribution de largeur conducteur LC :
La figure suivante montre que la distribution des données de largeur conducteur LC a l’allure
d’une distribution normale :

Projet de fin d’études Page 78

 Figure C-III-15 : Forme de distribution de largeur conducteur LC

Dans ce cas, la distribution obtenue est une distribution normale (P-value > 0,05).
La majorité des données de largeur conducteur LC sont rassemblées autour de 78,72 (centre
de distribution).
Les indicateurs de capabilité court terme (Cp = 1,42) et (Cpk = 1,21) sont inférieurs à 1,67,
ceci implique que notre processus n’est pas capable à court terme.
Cependant, il est clair que les indicateurs de capabilité long terme (Pp = 1,09) et (Ppk = 0,93)
sont proches des indicateurs de capabilité court terme. Ceci implique une certaine stabilité
du système.
Ainsi, le niveau sigma du processus Z est égal à 3,63. Nous sommes loin du niveau 6 Sigma.
- Forme de distribution de l’écart conducteur EC :
La figure suivante montre que la distribution des données a l’allure d’une distribution
normale :

Projet de fin d’études Page 79

 Figure C-III-16: Forme de distribution de l’écart conducteur EC

Dans ce cas, la distribution obtenue est une distribution normale (P value > 0,05).
La majorité des données de l’écart conducteur EC sont rassemblées autour de 112,53 (centre
de distribution).
Les indicateurs de capabilité court terme (Cp = 0,97) et (Cpk = 0,49) sont inférieurs à 1,67,
ceci implique que notre processus n’est pas capable à court terme.
Cependant, il est clair que les indicateurs de capabilité long terme (Pp = 0,78) et (Ppk = 0,39)
sont très proches des indicateurs de capabilité court terme. Ceci implique une certaine stabilité
du système.
Ainsi le niveau sigma du processus Z est égal à 1,45. Nous sommes loin du niveau 6 Sigma.
Remarque :
Nous intéresserons par la suite aux résultats de la deuxième campagne de relevé vue
qu’ils sont plus performants aux résultats de la première campagne de relevé.

III.4.b. Etude de stabilité du processus DES :

La maitrise de la variabilité du processus nécessite une surveillance continue
de ce processus en vue d’assurer sa stabilité. Cette opération de surveillance consiste à suivre
le processus en fonction de temps et intervenir au moment opportun pour éviter l’effet
de l’intervention d’une cause assignable sur le processus. Ceci permet de ramener toujours

Projet de fin d’études Page 80

le processus dans la zone acceptable et éviter la production de défectueux. La carte de
contrôle constitue un outil approprié pour réaliser cette opération.
 Présentation des cartes de contrôle :
La carte de contrôle est un graphique de surveillance sur lequel on fait correspondre un point
à chacune des valeurs d’une statistique (moyenne, étendue, nombre de pièces défectueuses,
proportion des pièces défectueuses,…) calculée sur des échantillons successifs prélevés dans
la fabrication. Chacun des points a pour abscisse l’heure de prélèvement (ou le numéro
du prélèvement) et pour ordonnée la valeur de la statistique calculée sur cet échantillon. C’est
un graphique représentant des images successives de la production, prises à intervalles
réguliers, à partir des pièces prélevées sur la production. Cette carte permet de détecter :
- Si le processus est stable.
- S’il y’a un changement anormal dans le processus. [21]
Minitab propose deux grands types de carte de contrôle :
- Les cartes de contrôle par mesures (Cartes de variables pour sous-groupes).
- Les cartes de contrôle par attributs (Cartes aux attributs).
o Carte de contrôle par mesures (Cartes de variables pour sous-groupes) :
Ces cartes sont utilisées lorsqu’il s’agit de mesurer un caractère quantitatif tels que : pression,
volume, diamètre… [21]
Parmi les cartes de contrôle par mesure les plus connues, on cite :
- Carte X barre - R :
La carte X barre (ou carte pour la moyenne) est un graphique sur lequel sont pointées les
valeurs des moyennes des échantillons successifs prélevés du procédé de fabrication et reliées
entre elles en préservant l’ordre chronologique de prélèvement.
Une carte R (ou carte d’étendue) est un graphique sur lequel sont pointées les valeurs des
étendues des échantillons successifs prélevés du procédé de fabrication et reliées entre elles en
préservant l’ordre chronologique de prélèvement. [4]
- Carte X barre - S :
La carte X barre (ou carte pour la moyenne) est un graphique sur lequel sont pointées les
valeurs des moyennes des échantillons successifs prélevés du procédé de fabrication et reliées
entre elles en préservant l’ordre chronologique de prélèvement.
Une carte S (ou carte d’écart type) est un graphique sur lequel sont pointées les valeurs des
écarts type des échantillons successifs prélevés du procédé de fabrication et reliées entre elles
en préservant l’ordre chronologique de prélèvement. [4]

Projet de fin d’études Page 81

Remarque :
L’inconvénient d’utiliser la carte S à la place de celle de R réside dans sa complexité de mise
en œuvre qui demande des moyens de calcul plus puissants.
o Carte de contrôle par attributs (Cartes aux attributs) :
Ces cartes sont utilisées lorsque le contrôle consiste à classer les produits dans l’une des deux
situations suivantes : bon/mauvais, grand/petit, sale/propre. [21]
Les quatre types de cartes de contrôle par attributs sont les suivants :
- Carte C :
Une carte C (ou carte pour le nombre de non conformités) est un graphique sur lequel est
pointé le nombre de non conformité par unité de contrôle en fonction des instants
de prélèvement. [4]
- Carte U :
Une carte U (ou carte pour la proportion de non conformités) est un graphique sur lequel est
portée la proportion de non conformités par unité de contrôle en fonction des instants de
prélèvements (temps). [4]
- Carte P :
Une carte P (ou carte pour la proportion de non conformes ou de défectueux) est un
graphique sur lequel est portée la proportion de non conformes observés dans chaque
échantillon en fonction des instants de prélèvements (temps). [4]
- Carte NP :
Une carte NP (ou carte pour le nombre de non conformes ou de défectueux) est un graphique
sur lequel est pointé le nombre d’unité non conformes observés dans chaque échantillon en
fonction des instants de prélèvement (temps). [4]
 Stabilité du processus DES :
Pour mieux connaitre le comportement du processus DES en vue de leur maitrise tant pour le
respect des valeurs cibles que pour la réduction progressive des dispersions, nous avons
appelé à utiliser les cartes de contrôle qui représentent une bonne aide visuelle pour la
détermination de la stabilité de ce processus.
o Carte de contrôle de largeur conducteur LC:
Nous avons choisi d’utiliser la carte X barre - R pour sa simplicité d’utilisation par
l’opérateur.
Pour la construction de cette carte de contrôle, nous avons fait recourt aux huit tests prescrit
dans le manuel SPC qui ont pour but de dégager les dérives potentielles.

Projet de fin d’études Page 82

La figure suivante présente la carte X barre - R de largeur conducteur LC :

Figure C-III-17 : Carte X barre - R de largeur conducteur LC

Résultats de la fenêtre Session :

La fenêtre Session présentée par Minitab est vide vue qu’il n’ya pas des tests échoués.
Analyse des données et conclusion :
On remarque que tous les points sont situés à l’intérieur des limites de contrôle. Ils sont
distribués aléatoirement autour des lignes centrales et ne présentent aucune forme particulière.
Ceci montre qu’il n’y a pas des causes assignables.
o Carte de contrôle de l’écart conducteur EC :
La figure suivante présente la carte de contrôle X - barre de l’écart conducteur EC :

Projet de fin d’études Page 83

 Figure C-III-18 : Carte de contrôle d’écart conducteur

Résultats de la fenêtre Session :

Analyse des données et conclusion:

Bien qu’aucun point ne se situe en dehors des limites de contrôle, le processus est déclaré non
stable car il existe plusieurs points consécutifs dans la zone C ou au delà (positionnés
du même coté de la ligne centrale) ce qui est traduit par la présence d’une cause spéciale
(début de bouchage de filtre du bain gravure).

III.5. Etude de Pareto :

III.5.a. Diagramme de Pareto des flans rebutés par ligne de fabrication :

Nous rappelons ici le diagramme de Pareto tracé dans la phase Définir :

Projet de fin d’études Page 84

 Figure C-III-19 : Diagramme de Pareto des flans rebutés par ligne de fabrication

Ce graphe montre que 49,50% des rebuts sont réalisés par la ligne DES.

III.5.b. Diagramme de Pareto des codes de défauts :

Une réunion avec le responsable de service couches internes m’a permis de dégager
le nombre des flans rebutés par code de défaut, de la ligne DES, pendant le mois de Janvier.
Nous avons ainsi tracé le diagramme de Pareto des codes de défauts qui ont une influence
sur la largeur et l’écart conducteur et ceci dans le but de déterminer les codes des défauts
majeurs.
Le diagramme de Pareto des codes de défauts est apparait comme suit :

Figure C-III-20 : Diagramme de Pareto des codes de défauts

Projet de fin d’études Page 85

Notations :
320IR : correspond au défaut short circuit ML.
308IR : correspond au défaut over etching.
301IR: correspond au défaut under etching.
Ce diagramme indique clairement que 87,4% de mauvaises valeurs de largeur et écart
conducteur sont dues à un seul défaut qui est short circuit ML. Il semble cohérent
de concentrer les efforts d’amélioration sur la réduction de taux de rebuts de ce défaut. De
plus, ce défaut (short circuit ML) est apparait fréquemment au niveau de la ligne cité
ci-dessus.
La photo suivante présente ce type de défaut :

Figure C-III-21 : Short circuit ML

III.6. Conclusion :
Dans cette étape, nous avons mesuré la capabilité court et long terme du processus DES.
Ensuite, nous avons identifié le code de défaut majeur associé à quelques mauvaises valeurs
de largeur et d’écart conducteur.
Donc l’étape suivante sera l’étude de la phase « Analyser » dont le but est d’identifier les
causes racines du défaut identifié ci-dessus, et ce dans le chapitre qui suit.

Projet de fin d’études Page 86

 Chapitre IV : Phase d’analyse

IV.1. Introduction :
Dans ce chapitre, nous avons cherché à identifier, organiser et valider les causes profondes
du défaut court circuit. Pour ce faire, nous avons mené un brainstorming pour la recherche
des causes du défaut court circuit. Ensuite, nous avons réalisé un vote pondéré afin de dégager
les causes racines du défaut et on finit par la suite par une validation des causes.

IV.2. Recherche des causes :

Afin d’identifier les causes racines du défaut court circuit, nous avons mis en place un
brainstorming dans le but de mettre en commun les données et construire le diagramme
d’Ishikawa correspond.
Un Brainstorming est un travail de groupe ayant pour objectif de rechercher un maximum
d’idées, d’identifier ou de résoudre un problème. Il a pour but de stimuler la créativité
et de favoriser la production d’idées nouvelles dans un temps court, sans critique ni jugement.
La production d’idées nouvelles par le Brainstorming est bâtie sur l’interaction entre
les membres du groupe dont la créativité est alimentée par prolongement, enchaînement,
rebondissement, à partir des idées émises au cours de la séance.
Il se déroule en trois phases qui devront rester bien distinctes :
 Présentation :
L'animateur énonce les règles de fonctionnement et les affiche afin que chacun respecte les
étapes de production et d'exploitation. Il présente le sujet au groupe et l’écrit sur un tableau
qui doit rester visible pendant toute la durée de la réunion : le problème doit être formulé
clairement, sous la forme d’une seule question.
 Animation :
Chaque participant, à tour de rôle, énonce une seule idée par tour de table que l'animateur
inscrit au tableau (ou dit "je passe"). Lorsque la production d'idées ralentit, l’animateur
relance la créativité en sollicitant les participants sur des propositions déjà émises. La fin
de la phase d’animation se situe quand les idées sont des paraphrases de ce qui a été dit
au préalable.
 Exploitation :
Bien menée, une séance de Brainstorming conduit normalement à répertorier au moins
une centaine d’idées. Couramment, en résultat final, seulement 10 à 15% de ces idées sont

Projet de fin d’études Page 87

retenues. Il convient donc de passer par une première phase d’élimination des idées sans liens
exploitables avec le sujet traité et d’élimination des redondances ou des formulations
différentes ayant le même sens. Par la suite, il convient d’établir un classement par famille,
en regroupant les idées de même nature, et ordonnancer par catégories permettant
un rangement logique. [8]
Ainsi, le diagramme d’Ishikawa figurant ci-dessous représente le résultat final
de ce Brainstorming.

Projet de fin d’études Page 88

 Milieu Mesure Main d’œuvre
Sonde dégradée Nouvelles recrutés Manque de formation
Manque des chariots

Paramètres de couple redox erronés Manque de compétence

Poste non équipé Conductivimétres mal étalonnés

Couple redox non étalonné Instructions mal formulées Opérateurs ne rependent pas aux exigences requises
Conductivimétres erronés
Manque de contrôle Régulateur mal étalonné
Irrespect des instructions de travail
Conductivimétres usés
Régulateur de température erroné
Opérateurs mal formés Mauvaise répartition du temps
Régulateur de vitesse erroné
Manomètres non étalonnés
Mauvaise manipulation de flancs
Régulateur mal étalonné
5S non respectés
Manomètres erronés Opérateurs trop chargés Opérateurs mal formés

Poste mal organisé Manque d’autocontrôle Manque de reconnaissance Objectifs non définis
Manque d’autocontrôle
Débitmètres erronés Manque de motivation

Débitmètres usés Système dépressif

Court circuit

Durée de vie dépassée

Rapport de production et check-list d’autocontrôle incomplètes Manque d’autocontrôle

Barre de buse brisée
Process mal définit Buses bouchées Entretien mal réalisé
Contrôle d’entrée mal effectué Tuyauteries bouchées
Mauvaise filtration Entretien mal réalisé
Mauvaise répartition de Absence de contrôle systématique des flans gravés
Pompes usées
cuivre sur la surface de flanc Distance insuffisante entre 2 flans successifs Résistances usées
Moteurs dégradés Turbines usées
Durées de vie dépassées
Endommagement mécanique des flans Système d’oscillation dégradé
Filtres colmatés

Mauvaise manipulation des flans Manque de concentration Durées de vie dépassées

Filtres bouchés Entretien mal réalisé
Manque d’autocontrôle
Entretien mal réalisé
Rouleaux d’entrainement contaminés
Paramètres hors tolérance
Manque d’autocontrôle
Matière Méthode Machine

Figure C-IV-1 : Diagramme d’Ishikawa de défaut court circuit

Projet de fin d’études Page 89

IV.3. Hiérarchisation des causes :
Après avoir présentée les causes probables du défaut court circuit, nous avons procédé au
vote pondéré pour déterminer les causes les plus importantes de point de vue gravité et
fréquence d’apparition.
Le vote pondéré est un outil qui permet de faciliter le choix entre plusieurs possibilités
lorsqu’il est important pour un groupe d’obtenir une décision consensuelle. Il s’agit de mettre
en relief des idées, causes ou solutions afin d’appliquer un traitement approprié. [10]
Nous avons utilisé les cotations suivantes :
0 : pour une cause jugée mineure.
1 : pour une cause significative.
2 : pour une cause critique.
3 : pour une cause catastrophique.
Le résultat de ce vote est présenté dans le tableau suivant :

Tableau C-IV-1 : Hiérarchisation des causes du défaut court circuit

Projet de fin d’études Page 90

Les causes ayant une plus grande somme de votes (lignes bleues) sont les plus importantes
aux yeux de l'équipe.

IV.4. Vérification et validation des causes du défaut :

Une des différences de la méthode Six Sigma par rapport aux autres méthodes c'est qu'elle
ne s'arrête pas à la recherche des causes mais elle va encore plus loin, à savoir la vérification
des causes qui se base sur des faits et sur des nombres. Pour ce faire, nous avons décidé avec
le directeur de l’UAP multicouches et le chef de service couches internes d’effectuer
les expériences suivantes sur des échantillons de tailles 6 et des échantillons de taille 1:

Cause Essais Résultat Conclusion

Paramètres Essai 1: Pour le premier cas Cause

hors tolérance des essais, la retenue
- Passer 6 flans dans le bain gravure gravure des flans
avec une pression de 2,5 bars pour le est complète alors
barre de buse supérieure et passer 6 que pour le
autres avec une pression de 2 bars pour deuxième cas, la
la même barre de buse. gravure est mal
- Passer 6 flans dans le bain gravure effectuée.
avec une pression de 1,6 bars pour le
barre de buse inférieure et passer 6
autres avec une pression de 1, 3 bars
pour la même barre de buse.

Essai 2 :

- Passer 6 flans dans le bain gravure

avec une température de 50°C et passer
6 autres avec une température de 40°C.

Essai 3 :

- Passer 6 flans dans le bain gravure

avec une vitesse de défilement de

2,8 m/min et passer 6 autres avec une

vitesse de défilement de 2,3m/min

Comparer les flans entre eux.

Paramètres du Essai1 : La valeur affichée Cause

couple redox ne correspond pas à retenue
- Mettre la sonde du couple redox dans la valeur obtenue

Projet de fin d’études Page 91

erronés le bain gravure et lire la valeur du en utilisant une
couple redox affichée. sonde étalonnée.

Comparer la valeur affichée avec la

valeur obtenue en utilisant une sonde
étalonnée.

Régulateur de Essai1 : Pour les 3 essais, Cause non

température les valeurs de retenue
erroné - Mettre la sonde de thermomètre dans
températures sont
les 2 bains de développement et lire la égales aux valeurs
valeur affichée. affichées sur les
Essai2 : régulateurs.

- Mettre la sonde de thermomètre dans

le bain de gravure et lire la valeur
affichée.

Essai3 :

- Mettre la sonde de thermomètre dans

les 2 bains de strippage et lire la valeur
affichée.

Comparer les valeurs obtenues avec

les valeurs affichées sur le régulateur
de température.

conductimètres Essai1 : Les valeurs Cause

erronés affichées par les retenue
- Mesurer la conductivité d’une solution
trois
tampon (étalon) dont nous connaissons conductimètres
sa valeur de conductivité.
sont différentes aux
Comparer la valeur trouvée avec la valeurs réelles.
valeur réelle.

Régulateur de Essai1 : Pour les 3 essais, Cause non

vitesse erroné les valeurs trouvées retenue
-Mettre un flan dans la ligne de de vitesse sont
développement et mesurer sa vitesse de incluses dans les
défilement (distance / temps écoulée). intervalles de
Essai2 : tolérances données
par le directeur de
- Mettre un flan dans la ligne de gravure l’UAP multicouche
et mesurer sa vitesse de défilement. (±3% des valeurs
affichées sur les

Projet de fin d’études Page 92

 Essai3 : régulateurs)

- Mettre un flanc dans la ligne de

strippage et mesurer sa vitesse de
défilement.

Comparer les valeurs trouvées avec

les valeurs affichées.

Manomètres Essai1 : L’agent de Cause

erroné vérification affirme retenue
- Expérience effectuée par un que les manomètres
laboratoire externe.
ne donnent pas une
image réelle des
valeurs de pression.

Mauvaise Essai1 : Présence des Cause

répartition du mesures hors retenue
cuivre sur la - Mesurer à l’aide d’un isoscope les tolérance.
surface du épaisseurs de cuivre de 6 flancs (1 flanc
flanc par paquet de 25 flancs).

Vérifier que les mesures trouvées

sont incluses dans l’intervalle de
tolérance prescrit dans la procédure
de contrôle d’entrée.

Tableau C-IV-2 : Vérification et validation des causes du défaut court circuit

À travers les observations que j’ai réalisée tout au long de l’étude, j’ai remarquée qu’il y’a
avait des causes de court circuit qu’on ne peut pas valider à cause des contraintes techniques.
Ce sont des causes liées à la machine à savoir :
- Irrespect des instructions de travail.
- Barre de buse brisée.
- Buses bouchés.
- Filtres bouchés.
- Pompes usées.
- Rouleaux d'entrainement contaminés.

Projet de fin d’études Page 93

IV.5. Conclusion :
Lors de cette phase, nous avons identifié, hiérarchisé et validé les causes du défaut court
circuit.
Dans l’étape suivante, nous allons se concentrer sur la recherche voire la mise en place des
actions d’amélioration permettant d’éliminer ces problèmes.

Projet de fin d’études Page 94

 Chapitre V : Phase d’amélioration

V.1. Introduction :
Dans ce chapitre du projet, nous avons abordé la phase « améliorer » de la méthode Six
Sigma qui consiste à mettre en place un plan d’action permettant d’améliorer la performance
du processus DES.

V.2. Proposition d’un plan d’action :

Les améliorations que nous avons proposées pour améliorer la performance du processus
DES sont :
- Amélioration de la crédibilité des instruments de mesure.
- Amélioration de la qualité de la matière première.
- Amélioration de la fiabilité de la ligne DES
- Amélioration de la gestion des pièces de rechanges.

V.2.a. Amélioration de la crédibilité des instruments de mesure :

La qualité des mesures présente un enjeu stratégique et constitue un des axes
d’amélioration de la performance du processus DES. En effet, une métrologie adaptée à ce
processus de production permet de garantir une homogénéité de la production, de sécuriser la
qualité des produits, de diminuer le taux de rebut et d’assurer la confiance et la satisfaction
des clients. C’est pourquoi nous avons décidé de mettre en place un plan d’action en faveur
du recours à la métrologie.
L’un des volets de ce plan d’action est de garantir la fiabilité des instruments de mesure à
savoir les manomètres, les conductivimètres et le couple redox
Le plan d’action que nous avons élaboré est présenté dans la figure suivante :

Projet de fin d’études Page 95

Poste Instrument de mesure Référence Action Fréquence Responsable
responsable
- Manomètre DEV.M2.O Sous-traitance Semestrielle
métrologie
-Manomètre DEV.M2.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre DEV.M3.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
Développement - Manomètre DEV.M3.O Sous traitante Semestrielle Agent externe
- Manomètre DEV.M4.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre DEV.M4.O Sous traitante Semestrielle Agent externe
Voir instruction
- Conductivimètre DEV.M4 Annuelle Agent externe
de contrôle N°
- Manomètre GRA.M6a.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre GRA.M6a.O Sous traitante Semestrielle Agent externe
- Manomètre GRA.M7.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre GRA.M7.O Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre GRA.M8.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe

- Manomètre GRA.M8.O Sous-traitance Semestrielle Agent externe

Gravure Responsable de
Voir instruction
- Conductimètre GRA.M8.U Annuelle métrologie + Agent
N°1
de maintenance
Chef de service
Voir instruction couche interne/
- Couple redox GRA.M6 2 fois par an
de contrôle N°2 Agent de
maintenance
- Manomètre GRA.M9.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre GRA.M9.O Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre STR.M12.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre STR.M12.O Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre STR.M12.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre STR.M12.O Sous-traitance Semestrielle Agent externe
Strippage
- Manomètre STR.M12.U Sous-traitance Semestrielle Agent externe
- Manomètre STR.M12.O Sous-traitance Semestrielle Agent externe
Responsable de
Voir instruction
- Conductimètre STR.M14 Annuelle métrologie + Agent
de contrôle N°
de maintenance

Tableau C-V-1 : Plan d’action pour la maîtrise des instruments de mesure

Les instructions de contrôle des conductivimètres et du couple redox que nous avons élaborés
seront installées dans le système de documentation de Fuba une fois qu’elles sont confirmées
par la direction générale. (Voir annexes D et E)

Projet de fin d’études Page 96

Remarque :
Pour assurer une meilleure identification des instruments de mesure, nous avons élaboré des
étiquettes d’identification comportant la référence de chaque instrument.
Ces références sont de types différents :
[Link].Z pour les manomètres.
[Link] pour les conductimètres et le couple redox.
Avec : XXX désigne les 3 premières lettres du poste.
MY désigne l’emplacement de l’instrument de mesure sur la ligne DES.
Z désigne la nature des buses (U : Unten pour les buses inférieures et O : Oben pour
les buses supérieures).

V.2.b. Amélioration de la qualité de la matière première :

Contrôler la qualité des matières premières (les stratifiés de base) s’avère primordial à la
fois pour le fournisseur de matières premières et pour le service couches internes du fait de la
sensibilité de ces matières sur la qualité des produits.
C’est dans ce contexte que nous avons proposé au responsable de l’UAP multicouches et au
chef service couches internes de mettre en place une formation interne portant sur la
sensibilisation des agents de contrôle d’entrée à l’effet d’une mauvaise répartition du cuivre
sur la surface du flan, sur la qualité des produits finis.
Lors de cette formation, nous avons décidé en collaboration avec tous les membres d’équipe
(les agents de contrôle, le chef service couche interne et le directeur de l’UAP multicouche)
d’augmenter la taille d’échantillon à contrôler (cinq pièces par paquet de 25 flans au lieu
d’une pièce) et ceci dans le but de renforcer le contrôle d’entrée et de garantir la conformité
des épaisseurs de cuivre aux tolérances prescrit dans la procédure de contrôle d’entrée.

V.2.c. Amélioration de la fiabilité de la ligne DES :

La qualité du produit fabriqué peut coûter cher et c’est pourquoi il est indispensable
de considérer les besoins de maintenance au même titre que les autres moyens de contrôle
de la qualité. C’est dans ce contexte que nous avons proposé aux personnels de service
couches internes de mettre à jour les fiches d’entretiens préventifs et ceci dans le but de mieux
prévenir l’usure prématurée des équipements, d’éliminer les risques importants pour la qualité
des produits et d’assurer la bonne marche des opérations.
Les modifications que nous avons apporté sur les fiches d’entretiens préventifs de la ligne
DES sont apparus en rouge (voir les figures ci-dessous) :

Projet de fin d’études Page 97

Fuba Tunisie-Direction Maintenance Fiche d’entretien préventif Section : [Link] STRIPPER
Nom de la machine : Développement SCHMID [Link]
Type : Centre de coût : 6302
Stripper
Fabriquant : SCHMID Nr De Série : 45-98-359 Emplacement : 5.1
Fournisseur : FUBA Allmagne Année De Fabrication : 1999 Moi : mai-2012
Entretien Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
N R T P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
TACHES Fr
° p mn 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Vérifier le bon fonctionnement et
1 P P 15
usure rouleaux et engrenages
Vérifier le bouchage des filtres,
2 P P 15
nettoyer ou changer si nécessaire
Vérifier le bouchage des buses et
3 P P 15
déboucher si nécessaire
Vérifier le sens des buses et les
4 P P 15
étanchéités des barres de buses
Vérifier le fonctionnement du
5 P P 5
système d’oscillation
Vérifier l’état des rouleaux
6 P P 15
d’entrainement
Faire la vidange du bain de
7 P J 30
développement
8 P Faire la vidange du bain de rinçage J 30
Vérifier l’état de fonctionnement des
9 P pompes (vibration, échauffement, P 10
bruit)

Tableau C-V-2 : Changements effectués sur la fiche d’entretien préventif de la ligne Développement

Projet de fin d’études Page 98

Fuba Tunisie-Direction Maintenance Fiche d’entretien préventif Section : [Link] STRIPPER
Nom de la machine : Gravue acide SCHMID [Link] Type : Centre de coût : 6302
Stripper
Fabriquant : SCHMID Nr De Série : 98-01-359 Emplacement : 5.1
Fournisseur : FUBA Allmagne Année De Fabrication : 2001 Moi : mai-2012
Entretien Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
N R TACHES Fr T R Signatu R Signatu R Signatu R Signatu R Signatu R Signature R Signatu
° p mn E re E re E re E re E re E E re

Vérifier le bon fonctionnement et 15

usure rouleaux et engrenages
Vérifier le bouchage des filtres, 15
nettoyer ou changer si nécessaire
Vérifier le bouchage des buses et 15
déboucher si nécessaire
Vérifier le sens des buses et les 15
étanchéités des barres de buses
Vérifier le fonctionnement de 30
l’électrode redox
Vérifier l’état des rouleaux d’entrée 20
pré gravure
Nettoyer le module de rinçage avec 30
l’eau tiède (20°C)
Vérifier le fonctionnement du 5
système d’oscillation
Vérifier l’état de fonctionnement des 10
pompes (vibration, échauffement,
bruit)

Tableau C-V-3 : Changements effectués sur la fiche d’entretien préventif de la ligne Gravure

Projet de fin d’études Page 99

Fuba Tunisie-Direction Maintenance Fiche d’entretien préventif Section : [Link] STRIPPER
Nom de la machine : Strippage SCHMID [Link]
Type : Centre de coût : 6302
Stripper
Fabriquant : SCHMID Nr De Série : 98-01-359 Emplacement : 5.1
Fournisseur : FUBA Allmagne Année De Fabrication : 2001 Moi : mai-2012
Entretien Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
N° Rp TACHES Fr T mn
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Vérifier le bon fonctionnement et
1 P P 15
usure rouleaux et engrenages
Vérifier le bouchage des filtres,
2 P P 15
nettoyer ou changer si nécessaire
Vérifier le bouchage des buses et
3 P P 15
déboucher si nécessaire
Vérifier le sens des buses et les
4 P P 15
étanchéités des barres de buses
Nettoyer le module de rinçage
5 P P 30
avec l’eau tiède (20°C)
Vérifier l’état des rouleaux
6 P P 30
d’entrée de la ligne
Vérifier le bon fonctionnement du
7 P P 5
système d’oscillation
Vérifier l’état de fonctionnement
8 P des pompes (vibration, P 10
échauffement, bruit)

Tableau C-V-4 : Changements effectués sur la fiche d’entretien préventif de la ligne Strippage

Projet de fin d’études Page 100

V.2.d. Amélioration de la gestion des pièces de rechange:
Rappelons que dans l’étape « analyser », nous avons montré que la dégradation des pièces
de rechange a un impact important sur la qualité des produits. C’est dans ce contexte que nous
avons proposé au directeur de l’UAP multicouches de mettre en place un système d’information
permettant aux personnels de production d’avoir une connaissance précise sur l’état de chaque
pièce.
De plus, ce système a encore d’autres avantages à savoir la facilité d’accès aux données archivés
et actuelles des pièces de rechange et la rapidité des actions d’enregistrement, de modifications,
de suppressions et de consultations.
La conception de ce système d’information a abouti à deux résultats fondamentaux concernant
l’implémentation de ce dernier à savoir une base de données qui englobe toutes les informations
nécessaires à notre système et un interfaçage graphique à réaliser.
Nous avons commencé par la réalisation d’une base de données en utilisant Access. Cette base
est composée de deux tables à savoir la table « Utilisateur » à laquelle nous avons attribuée les
informations nécessaires pour la définition d’un utilisateur tel que Code_utilisateur,
Nom_utilisateur, Type_utilisateur et la table « Piece_rechange » à la quelle nous avons associée
les différentes informations qui peuvent êtres attachées à une pièce à savoir les Code_pièce,
Nom_pièce, N°_module, Date_mise_sercice et Date_remplacement.
Les figures suivantes représentent un aperçu sur les tables que nous avons réalisées en utilisant
Access :

Figure C-V-1 : table « Utilisateur »

Projet de fin d’études Page 101

 Figure C-V-2 : Table « Piece_rechange »

Nous avons par la suite se concentré sur la création des interfaces graphiques en utilisant le
logiciel Microsoft Visual Basic.
Voila les interfaces que nous avons élaborées en utilisant ce logiciel :

Figure C-V-3 : Page d’accueil, 1ére interface graphique

Cette interface est réservée pour l’accueil de l’utilisateur de notre logiciel qui sont généralement
le directeur de l’UAP multicouches, le chef service couches internes et les trois chefs d’équipes
de ce service.

Projet de fin d’études Page 102

 Figure C-V-4 : Contrôle d’identité, 2ére interface graphique

Cette interface a pour rôle de gérer l’identification des utilisateurs qui permet par la suite une
gestion des autorisations suivant un utilisateur ou un rôle précis.

Figure C-V-5 : Informations sur la pièce de rechange, 3éme interface graphique

Projet de fin d’études Page 103

Cette interface est consacrée principalement à la saisie des données nécessaires pour une pièce
de rechange.
Dans cette interface nous avons ajouté quatre boutons à savoir : le bouton ajouter pour
l’enregistrement et l’ajout des pièces, le bouton modifier pour changer une ou plusieurs
informations sur une pièce donnée, le bouton supprimer pour la suppression d’un faut
enregistrement, le bouton consulter pour la consultation des pièces dont les dates de
remplacement sont atteintes et enfin le bouton quitter pour quitter l’application.

Figure C-V-6 : Consultation des données, 3éme interface graphique

Cette interface est consacrée à l’affichage des pièces dont leurs dates de remplacement sont
expirées. Elle représente une aide visuelle pour tous les utilisateurs puisqu’elle est considérée
comme une alarme pour les remplacements de ces pièces.

V.3. Contrôle des résultats :

Tout projet Six Sigma doit se clôturer par une phase de contrôle qui permet à l’équipe de
projet d’évaluer l’efficacité des actions mises en place. Cette phase consiste à mesurer les
performances du processus étudié et à comparer les résultats trouvés avec celles de la phase
« mesurer » et ceci dans le but d’évaluer l’efficacité des actions mises en place. Elle se
caractérise par la mise en place de carte de contrôle et par une deuxième mesure des
performances du processus pour comparer les résultats trouvées avant et après la mise en place
des actions d’améliorations. Cette phase ne sera pas présentée dans ce rapport vu la contrainte du

Projet de fin d’études Page 104

temps. Cependant, cette tâche sera confiée à l’équipe de projet Six Sigma. Nous rappelons aussi
que les gains estimés s’élèvent à 4089,102 DT.

V.4. Conclusion :
Dans ce chapitre, nous avons proposé des actions d’améliorations qu’on a jugées opérants
pour la réduction du taux de rebut de la ligne DES et donc pour l’amélioration des performances
du processus. Cependant, pour que ces actions aboutissent, il faut assurer un suivi rigoureux de
leurs implantations.

Projet de fin d’études Page 105

 Conclusion générale

Réalisé au sein de Fuba Printed Circuits Tunisie, ce projet avait pour but d’améliorer
le processus de traitement des couches internes en réduisant le temps de changement de série
de la ligne Exposition et en diminuant le taux de rebut de la ligne DES.
En effet, en partant de données éparpillées et diverses, de faits qui ne sont ni exploités,
ni enregistrés, et jamais pris pour causes d’anomalies, nous sommes parvenus à prendre
des décisions rationnelles, couvrant les court et long termes.
Ainsi, ce projet nous a permis en premier temps de nous situer sur une échelle de qualité,
de délais et de coût et en deuxième temps de conduire une analyse et des améliorations.
Outre l’amélioration de la productivité et de la qualité, ce projet a instauré une nouvelle culture
au sein de l’atelier : le travail en groupe.
De plus, suite au succès de ce projet, de nouvelles perspectives verront peut être le jour :
l’application de l’outil SMED dans la zone détourage de service Presse et l’outil Six Sigma
dans la zone de perçage de service double faces.
En dernier lieu, il est à souligner que ceci fut un projet consistant, mais aussi une expérience
enrichissante sur tous les plans : technique, idéologique, méthodologique, communicationnel
et humain,…

Projet de fin d’études Page 106

 Bibliographie

[1] : Ben Hassine Fatma, Présentation de la société Fuba Printed Circuits Tunisie, Rapport de
stage ouvrier, Institut Supérieur des Études Technologiques de Bizerte, 2010.
[2] : Bouamama Larbi, cours de métrologie dimensionnelle, Office des publications
Universitaires, 2007.
[3] : Dhouib Henda, Implantation d’un chantier Muda Hunting dans une ligne de production
SUBAN 2/7, Rapport de projet de fin d’études, 2010.
[4] : Gérald Baillargeon, Introduction aux méthodes statistiques en contrôle de la qualité, Les
éditions SMG, 2007.
[5] : Gharbi Meriem, Mise en place de la méthode Kanban, Rapport de projet de fin d’études,
Institut Supérieur des Études Technologiques de Bizerte, 2011.
[6] : Gilles Lasnier, Gestion industrielle et performances, Les éditions Hermes Science
Publications, 2001.
[7] : Gilles Lasnier, La maitrise statistique des procédés : objectif Six Sigma, Les éditions
Hermès - Lavoisier, 2010.
[8] : [Link]
[9] : [Link]/[Link]
[10] : [Link]
[11] : [Link]
[12] : [Link]
[13] : [Link]
20 view
[14] : [Link]
[15] : [Link]
[16] : [Link]
Itemid=51
[17] : [Link]
[18] : [Link]/ au sens de [Link]
[19] : [Link]
[20] : [Link]
[21] : Maitrise statistique des processus (MSP/SPC), Institut de la qualité totale IQUAT, 2007.

Projet de fin d’études Page 107

[22] : Maurice Pillet, Six Sigma, Les éditions d’Organisation, 2003.
[23] : Measurement System Analysis, Norme MSA, 4éme édition.
[24] : Personnel du service Engineering, Layout de l’UAP multicouches, Fuba Printed circuits
Tunisie, 2001.
[25] : Thierry Dupuis, Guy Delmas, Métrologie en génie climatique, Dunod, Paris, 2009.
[26] : [Link]
[Link]

Projet de fin d’études Page 108

 Annexes :
Annexe A : Standard de Nettoyage des zones de stockage des films et des chutes

Projet de fin d’études Page 109

Annexe B : Grille d’audit 5S – Zones de stockage des films et des chutes

Projet de fin d’études Page 110

Annexe C : Charte de projet Six Sigma
Titre du projet :
Mise en place de la méthode Six Sigma
Étude de cas : diminution du taux de rebut
QQOQCP
Quoi : Qui : - Où : Quand : Comment : Pourquoi :
- Minimiser le taux Direction générale. - Ligne DES. - apparition des valeurs de largeur et - Analyse du processus DES. - Réduire le taux de rebut de l’atelier couches
de rebut de la ligne - Service production. écart conducteur hors tolérance. internes.
DES. - Service qualité. - Diminuer les risques du non satisfaction des
clients.

Équipe du projet
- Le responsable du projet : Mlle RAFRAFI Bahija.
- Le champion : Monsieur DAMMAK Jalel.
- Le propriétaire du processus : Monsieur BEN AICHA Anis.
- Le Master Black Belt : Mlle RAFRAFI Bahija.
- Les membres de l’équipe : Membres appartenant au service couches internes.
Planification du projet
Phases Date de début Date de fin
Définir 25/02/2012 22/03/2012
Mesurer 23/03/2012 26/04/2012
Analyser 27/04/2012 17/05/2012
Améliorer 18/05/2012 31/05/2012
SIPOC
Suppliers : Inputs : Process : Outputs : Custumers:
- Fournisseurs des outils de mesure. - Outils de mesure. - DES - Flans développés, gravés et strippés. - Opérateurs AOI.
- Opérateur exposition. - Produits chimiques - Flans rebutés - Station de
- Fournisseurs des produits - eau adoucie et eau déminéralisée. - Produits chimiques. traite ment des eaux.
chimiques.
- Station de traitement
des eaux.
QTQ
Clients : Besoins : Exigences : Mesurables :
- Le directeur de l’UAP - Minimiser le nombre de flancs - Être conforme aux
multicouches et le chef de rebutés de la ligne DES. spécifications clients. - Y1 : Largeur conducteur. - Y2 : Ecart conducteur.
service Presse.
Gains mesurables
Gains mesurables = 4089,102 DT.

Projet de fin d’études Page 111

Annexe D : Procédure d’étalonnage du conductivimètre
Instruction de Contrôle
N° : 1
Etalonnage du conductivimètre Version : 01
Date : 05/05/2012
Page : 1 de 3

Sommaire

1. Objet

2. Domaine d’application

3. Définition

4. Responsabilité

5. Description de procédure

6. Formulaire

7. Références

8. Traitements des déchets

9. Mesure de sécurité

10. Equipements et consommables

11. Numéro de version

Auteur : RAFRAFI Bahija Vérification et Approbation : Diffusion :

Service : Etalonnage Assurance Qualité & QAE, QL
Signature : Assistance client :…
[Link] :…

Vise du Destinataire : Document reçu le :

Projet de fin d’études Page 112

 Instruction de Contrôle
N° : 1
Etalonnage du conductivimètre Version : 01
Date : 05/05/2012
Page : 2 de 3

1. Objet

Ce document décrit la méthode d’étalonnage du conductivimètre.

2. Domaine d’application

Section DES

3. Définition

Le conductivimètre est un appareil qui permet de mesurer la conductivité électrique d'une

solution, d'un matériau.

La conductivité électrique est la grandeur qui caractérise, l'aptitude d'un matériau ou d'une
solution, à laisser les charges électriques se déplacer librement en son sein, ce qui va permettre le
passage du courant électrique, à l'intérieur.

4. Responsabilité

Service étalonnage

Service couche interne

Service maintenance

5. Description de procédure

L’étalonnage du conductivimètre suit les étapes suivantes :

 Allumer le conductivimètre
 Rincer la sonde du conductivimètre et l’essuyer avec du papier joseph.
 Mesurer la température de la solution étalon à l’aide d’un thermomètre (Le choix de la
solution étalon dépend de l’unité de mesure utilisé par le conductivimètre à étalonner).
 Plonger la sonde du conductivimètre dans la solution étalon.
 Lire la valeur affichée par le conductivimètre après sa stabilisation.
 Procéder à l’étalonnage du conductivimètre si la valeur affichée ne correspond pas à celle
de la solution étalon.

Projet de fin d’études Page 113

 Instruction de Contrôle
N° : 1
Etalonnage du conductivimètre Version : 01
Date : 05/05/2012
Page : 3 de 3

 Rincer et essuyer à nouveau la sonde du conductivimètre.

 Arrêter le conductivimètre.

6. Formulaire

L’enregistrement se fait sur le formulaire N°

7. Références

-----

8. Traitements des déchets

-----

9. Mesure de sécurité

-----

10. Equipements et consommables

Les équipements et les consommables utilisées lors de l’étalonnage sont :

Pissette

Solution étalon

Papier joseph

Becher

Conductivimètre

Thermomètre

Gant

11. Numéro de version

Version N°01

Projet de fin d’études Page 114

Annexe E : Procédure d’étalonnage du Couple Redox
Instruction de Contrôle
N° : 2
Etalonnage du couple redox Version : 01
Date : 05/05/2012
Liquisys M CPM223/253
Page : 1 de 4

Sommaire

1. Objet

2. Domaine d’application

3. Définition

4. Responsabilité

5. Description de procédure

6. Formulaire

7. Références

8. Traitements des déchets

9. Mesure de sécurité

10. Equipements et consommables

11. Numéro de version

Auteur : RAFRAFI Bahija Vérification et Approbation : Diffusion :

Service : Etalonnage Assurance Qualité & QAE, QL
Signature : Assistance client :…
[Link] :…

Vise du Destinataire : Document reçu le :

Projet de fin d’études Page 115

 Instruction de Contrôle
N° : 2
Etalonnage du couple redox Version : 01
Date : 05/05/2012
Liquisys M CPM223/253
Page : 2 de 4

1. Objet

Ce document décrit la méthode d’étalonnage du couple redox Liquisys M CPM223/253.

2. Domaine d’application

Section DES

3. Définition

Liquisys M CPM223/253 est un transmetteur destiné à la détermination du PH ou du potentiel

redox.

4. Responsabilité

Service étalonnage

Service couche interne

Service maintenance

5. Description de la procédure

Afin d’assurer une meilleure vérification du couple redox, le responsable d’étalonnage doit
respecter les étapes suivantes :

 Démonter la sonde du couple redox.

 Rincer la sonde du couple redox et l’essuyer avec du papier joseph.
 Plonger la sonde du couple redox dans la solution étalon (réf. CPY4-1).
 Appuyer sur la touche CAL pour accéder au groupe de fonction Etalonnage.
 Entrer le code d’étalonnage.
 Appuyer sur la touche E une fois que le code d’étalonnage est apparu sur l’afficheur du
couple redox.
 Appuyer sur la touche E une fois que le mot CALIBRAT est apparu sur l’afficheur du
couple redox.
 Entrer la valeur du potentiel redox de la solution tampon soit de 225mV.
 Appuyer sur la touche E pour le démarrage de l’étalonnage.
Projet de fin d’études Page 116
 Instruction de Contrôle

N° : 2
Etalonnage du couple redox Version : 01
Liquisys M CPM223/253 Date : 05/05/2012
Page : 3 de 4

 Patienter jusqu’à ce que la valeur affiché sur le couple redox se stabilise (la valeur est
prise en compte si la stabilité <= ± 1mV pendant plus de 10s).
 Appuyer sur la touche Cal pour l’affichage du point zéro.
 Appuyer sur la touche E pour la visualisation de l’état d’étalonnage (o.k. ou E xxx).
 Appuyer sur la touche E pour l’enregistrement du résultat d’étalonnage.
 Pour l’enregistrement du résultat d’étalonnage, le responsable d’étalonnage s’appuie sur
la touche oui si l’état d’étalonnage est o.k. et sur la touche non ou nouv si l’état
d’étalonnage est E xxx.
 Rincer et essuyer à nouveau la sonde.
 Mettre le capteur dans la solution initiale.

Remarque :

La puce ISFET de la sonde est sensible à la lumière (variation de la valeur mesurée) comme
tous les éléments semi-conducteurs. Cela n’affecte toutefois la valeur mesurée que si le capteur
est exposé directement au soleil. Pour cette raison, il faut éviter toute exposition directe au soleil
lors de l’étalonnage. La lumière ambiante normale n’a aucune influence sur la mesure.

Projet de fin d’études Page 117

 Instruction de Contrôle

N° : 2
Etalonnage du couple redox Version : 01
Liquisys M CPM223/253 Date : 05/05/2012
Page : 4 de 4

6. Formulaire

L’enregistrement se fait sur le formulaire N°

7. Références

Solution étalon (+225mV, PH7, réf. CPY4-1)

Papier joseph

Becher

Couple redox

Thermomètre

Gant

11. Numéro de version

Version N°01

Projet de fin d’études Page 118

Projet de fin d’études Page 119