Support de cours

Gestion des Ressources

Humaines

Enseignant : Mahzoum Abdennasser

Année universitaire 2016-2017

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Chapitre1 : De la fonction personnel à la GRH

I- Objet et définition de La GRH

La fonction de GRH a pour objet de permettre à l’organisation de disposer en temps
voulu des ressources humaines correspondant à ses besoins en qualité et en quantité.

a- Les deux impératifs de la GRH :

• Optimiser l’utilisation de la main d’œuvre pour une meilleure adéquation

besoins-ressources

• adapter les qualifications des salariés à l’évolution des métiers tout en assurant
leur intégration et leur motivation.

b- Définition de la GRH :

« La GRH est une fonction de l’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace
et maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs, de
qualifications et de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des
compétences au service de la stratégie de l’entreprise »

« La GRH regroupe l’ensemble des opérations effectuées dans une entreprise dans le
but de constituer et de développer un potentiel humain càd un capital humain capable
de produire, de s’enrichir et de s’adapter au changement auxquels l’entreprise est
soumise […]»

II-Evolution de la fonction Personnel

Historiquement, la fonction Ressources humaine a évolué, passant d’une fonction

de personnel à une fonction GRH et le chef de personnel est devenu directeur de
ressources humaines.

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Que traduit cette évolution ?

 Un changement dans la conception du facteur humain : le personnel n’est plus

considérer uniquement comme un coût mais aussi comme une source de
création de la valeur .c’est un actif stratégique càd un moyen de se différencier
de la concurrence.

 Les domaines d’attribution de la fonction se sont élargis en conséquence,

passant d’une gestion du personnel centrée sur l’aspect administratif à une
gestion des ressources humaines plus centrée sur la valorisation du potentiel
humain.

Les entreprises prennent donc de plus en plus conscience que le personnel ne

constitue pas uniquement un coût, mais également une source de création de la valeur.
L’enjeu essentiel de l’évolution de la FRH c’est l’accroissement de la performance des
organisations en y associant plus étroitement les ressources humaines.

a- L’approche administrative

La fonction personnel a commencé à exister sous cet angle. Elle a ainsi longtemps
été considérée comme une simple fonction logistique chargée d’assurer
l’administration au quotidien du personnel.

Cette conception privilégie « la prescription de travail » basée sur essentiellement

sur la rationalisation selon les principes tayloriennes.

principales caractéristiques de la Fonction Personnel :

 Caractère administratif très fort

 Gestion centralisée

 traitement bureaucratique des problèmes du personnel

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 La mission principale de l’administration du personnel s’organise généralement
autour de deux types d’activités :

 l’administration quotidienne dont l’objet est d’enregistrer les mouvements du

personnel (embauches, départs, absences, situation individuelle de chaque
salarié…)

 l’application des dispositions légales et statutaires dans les relations de travail.

b- L’approche GRH

La conception administrative de la fonction personnel a fait place à une conception

plus élargie qui prend en compte le moyen et le long terme pour élaborer des
politiques intégrées à la gestion globale de l’entreprise. De là le caractère stratégique
de la fonction.

Les entreprises redécouvrent actuellement que le potentiel humain est un atout et

que les structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leur
organisation. Dans ce contexte, L’approche GRH recouvre ainsi, par opposition à
l’approche traditionnelle, plusieurs activités visant plusieurs objectifs : le recrutement,
la gestion de la rémunération, la formation, le développement du capital humain, la
communication, l’intégration, etc.

Ce bouleversement de la fonction est favorisé par le passage d’un style de

management vertical et autocratique à un style plus participatif.

Dans cette optique, la FRH se voit assignée de nouvelles missions :

 L’étude des insatisfactions qui peuvent se manifester dans l’entreprise et des

phénomènes sociaux qui en sont les symptômes (absentéisme, turn over,
mouvements sociaux…)

 Les réalisations d’actions permettant de réduire les insatisfactions et les

frustrations.

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  L’étude des attentes des groupes en référence à l’évolution de l’environnement
social : amélioration des conditions du travail et de sécurité, l’ergonomie,
l’aménagement du temps de travail…

La GRH : Une Fonction Partagée

La GRH ne relève pas exclusivement de la DRH. Même si une grande partie des
taches sont prises en charge par des services spécialisés, Tout responsable qui encadre
des subordonnés doit gérer, dans le cadre de ses attributions, des ressources humaines.
la GRH est ainsi partagée avec des opérationnels qui prennent des décisions locales et
s’engagent vis-à-vis de leur s équipes. L’encadrement est appelée à collaborer dans
l’appréciation, la promotion, la formation.

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Chapitre 2 : le Processus de recrutement

Parmi les modalités d’ajustement besoins/ressources en personnel, le recrutement

représente celle qui illustre le mieux la recherche d’adéquation par apport externe.

L’objectif de tout recrutement est d’assurer la meilleure correspondance entre

aptitudes individuelles et les besoins ou les exigences d’un poste. Cette
correspondance doit être envisagée aussi à long terme car le profil de poste étant
évolutif, l’individu doit pouvoir faire preuve de capacité d’adaptation.

De ce fait, le recrutement devient un processus complexe. Il peut être défini

comme l’ensemble des actions successives entreprises pour attirer les candidats
qui possèdent les compétences et aptitudes correspondant au poste à pourvoir.

Le recrutement est ainsi une démarche comprenant plusieurs étapes qui vont de la
préparation à la l’accueil et l’intégration.

A-Définition des besoins en personnel

Cette première étape de la démarche est essentielle dans la mesure où elle permet
de s’assurer de la pertinence du recrutement et d’éviter ainsi des ajustements ultérieurs
toujours coûteux pour l’entreprise.

La demande de recrutement émane généralement du responsable hiérarchique

directement concerné. Cette demande fait l’objet d’un examen hiérarchique et
l’échelon ayant le pouvoir de recruter la transmet au service du personnel. Ce dernier
procède à l’analyse de la demande transmise avant de lancer le recrutement.

Définition / description du poste : (cf. modèle)

Une fois le besoin est validé, la définition du poste va préciser le « contenu » ou

les exigences du poste en termes de :

• Mission principale
• Tâches et activités
• Formation initiale

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 • Expérience professionnelle
• Compétences spécifiques
• etc

« Le Job Description » définit ainsi le profil idéal pour tenir le poste. Son contenu
doit être complète et objectif c'est-à-dire conforme à la réalité.

B- Processus de sélection des candidats

1/ Recherche de candidats

Le processus se poursuit par la recherche de candidats. Les sources de recrutement

qu’on peut utiliser sont très diverses :

Recrutement interne :

L’entreprise peut procéder à un recrutement interne quand elle peut, par le jeu des
mutations ou de promotions successives, trouver parmi ses collaborateurs la personne
dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant.

La prospection interne repose sur :

 L’existence d’un système d’information sur les postes vacants (L’affichages,

journal d’entreprise, notes de services…)

 l’exploitation directe des fichiers existants

 l’existence de plans de carrière

Avantages du recrutement interne :

-pas de délai ni coût d’intégration

-les résultats du candidat sont déjà connus

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Inconvénients du recrutement interne :

-risque de se baser plus sur les résultats passés du candidat que sur les aptitudes
requises par le poste.

-risque de conflit et de déception.

Recrutement externe :

Le recours aux candidatures externes répond à un souci d’enrichir le potentiel de

l’entreprise par l’apport de sang nouveau. il peut être justifié aussi par l’impossibilité
de trouver dans l’entreprise le profil recherché.

De nombreux moyens de prospection existent :

 candidatures spontanées

 forums d’école, universités…

 services officiels de placement (Anapec…)

 relations personnelles

 chasseurs de têtes

 annonces publiées dans la presse

2/ La sélection

La sélection des candidats débute par l’analyse des candidatures et des cv en

rapport avec les exigences du poste (âge, formation, expérience…). Cette première
confrontation conduit à L’élimination des candidatures inadéquates.

Pour les candidats non éliminés, la sélection se poursuit par des tests et un entretien
d’embauche.

 Les tests

L’Objectif des tests est double :

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 • Faire apparaître les points faibles éventuels par rapport aux exigences du poste
• Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les
adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste

Types de tests :

-Test psychométrique : il concerne les aptitudes particulières (visuelle, motrice…)

pour une tâche donnée.
-Test de personnalité : vise à cerner la personnalité de l’examiné.
-Test de situation : tente de mettre le candidat en situation proche de sa future
situation professionnelle.

 L’entretien d‘embauche

Complétant systématiquement les tests, l’entretien se situe au stade final de la

sélection. L’entretien vise à

 aboutir à une décision quant au choix du candidat à retenir.

 apprécier les informations dont on dispose déjà sur le candidat.

 évaluer non seulement la capacité du candidat mais aussi dans quelle

mesure le poste offert semble répondre aux besoins et aspirations du candidat et
qui se traduit dans la motivation.

3/la prise de décision

Au terme des entretiens et des tests, le service interne ou le cabinet externe chargé
du recrutement présente les candidats retenus au responsable hiérarchique demandeur
qui confirme la décision.

Un certain nombre de formalités administratives sont nécessaires pour conclure

l’embauche (lettre de confirmation, rédaction du contrat du travail, visite médicale,
déclaration….)

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C- L’accueil et la période d’essai

Le recrutement ne s’arrête pas aux formalités d’embauche du candidat. La qualité

de l’accueil et de l’intégration conditionne le succès de la mission qui sera confiée à
la nouvelle recrue.

Objectif de l’accueil : accompagner et aider la nouvelle recrue à se situer dans son

nouvel environnement professionnel et faciliter son intégration dès les premiers
contacts. La qualité de ces premiers contacts est importante pour une bonne
collaboration.

Organiser l’accueil consiste entre autres à informer le nouveau collaborateur sur :

 L’organisation de la structure, les missions…

 L’encadrement (collègues et fonctions de chacun)

 Les partenaires externes (fournisseurs, clients…)

La période d’essai :

Pendant cette période, le salarié est soumis à toutes les règles régissant les rapports
entre employeurs et employés et doit accomplir normalement sa tâche. Mais Le contrat
peut à tout moment être rompu sans préavis par l’une des deux parties.

D-Suivi et intégration des nouveaux collaborateurs

Une intégration bien menée développe l’esprit social des salariés et présente
plusieurs avantages :

 Réduire l’anxiété qui naît de la crainte de l’échec.

 Aider le salarié dans l’accomplissement da sa mission.

 Réduite la rotation des employés (turn over).

 Faire adhérer le salarié à la culture de l’entreprise (valeurs, rites, codes…).

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CHAPITRE 3 : La politique de rémunération

La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et ses salariés.

Elle constitue une partie explicite du contrat de travail. La rémunération est un thème
privilégié de la négociation collective.

Les questions qui se posent sont :

 comment l’élaborer ?
 sur la base de quels critères ?
 comment tenir compte de la nature du travail effectué ?
 comment tenir compte de la compétence de la personne ?

La rémunération, notion plus globale que le salaire, comprend le salaire, les primes
diverses, les gratifications et avantages monétaires directs ou indirects, immédiats ou
différés et les avantages matériels.

La rétribution représente la rémunération et des aspects plus qualitatifs comme la

satisfaction dans l’exercice du travail, la capitalisation socio professionnelle, le
pouvoir et l’influence, des gratifications symboliques.

Le mode de rémunération est défini comme l’ensemble des règles et procédures en

usage dans une entreprise pour déterminer les droits qu’ont les travailleurs à diverses
formes de rétributions.

A- Enjeux d’une politique de rémunération

• enjeux psychologique : motivation des salariés qui perçoivent la liaison entre

leur salaire et leur performance (notion d’équité)

• enjeux politique: objet de négociation collective entre l’employeur et les

• partenaires sociaux.

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Contraintes:

• Souci d’équité
• Définition des procédures simples pour faciliter le calcul et la compréhension
par les intéressés
• Contraintes légales: SMIG, paiement des charges, respect des règles
concernant le paiement des salaires.

B- Le système de rémunération

L’objectif d’un système de rémunération est d’assurer l’équilibre

« contribution/rétribution et poids de la masse salariale/ total des charges

Pour pouvoir parler de politique salariale, la rémunération doit s’appuyer sur un

système intégré, cohérent et évolutif qui repose sur un triple équilibre: l’équilibre
financier, la cohérence externe et l’équité interne.

1/ Les variables qui influencent le système de rémunération

Ces variables sont de type macroéconomique et microéconomique :

 Taux d’inflation, taux de croissance, état du marché des rémunérations.
 Bénéfice de l’entreprise (résultat brut de l’entreprise : RBE), taux de
profitabilité, ratio de rentabilité, valeur ajoutée …

Elles sont aussi individuelles, liées au poste occupé, à la performance de l’individu :

 Le niveau d’emploi déterminé par la classification des emplois,

 La Performance évaluée en fonction de la façon dont le collaborateur a
occupé son poste.
 La capacité prouvée, fonction des réussites passées du collaborateur. Cette
capacité prouvée peut aussi être repérée par la qualification,
 Le potentiel escompté pronostic à court terme sur les capacités futures du
collaborateur à répondre aux exigences d’un emploi plus élevé

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 Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : l’âge du salarié, son ancienneté
dans l’entreprise, dans le poste, et la situation familiale.

2/Les composantes de la rémunération

Ce sont les éléments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont
retenues les charges sociales et auxquels peuvent s’ajouter des éléments indirectes.

Cette rémunération se compose essentiellement :

 du salaire de qualification soit le salaire de base et éventuellement un

complément individuel exprimé en nombre de points. Les augmentations
individuelles de ce salaire sont irréversibles et dépendent de paramètres
différents selon les entreprises (poste, capacité, ancienneté…)

 du salaire de performance ou bonus (part réversible). Le bonus est obtenu à la

suite d’une évaluation de performance. Le bonus est souvent individuel mais
peut aussi être pour l’équipe lorsqu’elle est de petite taille.

 des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont liées à la

fonction, à l’organisation du travail, à la personne (ex : prime d’ancienneté,
prime de poste…).
.

3/ Les qualités d’un bon système de rémunération

Un système de rémunération doit être :

 simple,
 équitable : pyramide juste et équilibrée des salaires, individualisation de la
rémunération,

 adaptable,
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  motivant, pour encourager chaque salarié à améliorer sa performance
(rémunération de la performance)

· En définitive, le système de rémunération doit être flexible, motivant et assurer la

paix sociale.

C- La rémunération des compétences

Ce type de rémunération est une alternative à la rémunération traditionnelle fondée

sur le poste qui ne prend pas en compte le fait que les contours des emplois et des
postes est de plus en plus flou. L’entreprise a donc intérêt à rémunérer les compétences
des salariés et conséquemment de miser sur leur développement.

1/Les modes de rémunération des compétences

Définition de la compétence : « Ensemble de connaissances, de capacités d’action

et de comportements, structurées en fonction d’un but et dans un type de situations
données»

Types de rémunération des compétences :

La rémunération :
 de la variété des compétences utilisées,
 liée à la spécialisation des compétences (professionnalisation),
 des compétences liées à un profil d’emploi individualisé,
 des compétences prouvées,
 des compétences potentielles.

Remarque : les compétences ne sont pas forcément liées au résultat et les salariés
reprochent à ce type de système son manque de liaison au rendement.

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2/ L’efficacité de la rémunération des compétences

La rémunération des compétences peut se traduire par :

 l’amélioration de la polyvalence, de la créativité, de l’habileté,
 la motivation pour acquérir de nouvelles compétences,
 la motivation générale, l’implication, la réduction de l’absentéisme et du retard,
 l’amélioration de la qualité portant satisfaction des clients,
 la flexibilité du personnel.
Pour être efficace, il convient de respecter certaines conditions dans la conception
et la gestion d’un système de rémunération des compétences.

Dans le domaine de la conception il faut :

 déterminer les compétences qu’on veut rémunérer
 permettre le développement de compétences pour mieux occuper le poste actuel
ou pouvoir occuper un poste supérieur.

En matière de gestion il faut :

 établir le nombre, le type et la valeur des compétences dont l’entreprise a besoin
pour fonctionner ;
 prévoir les temps d’apprentissage de chacun des blocs de compétences ;
 accorder les augmentations de salaire lorsque les compétences sont validées ;
 implanter ce type de rémunération auprès d’une catégorie de salariés afin
d’éviter les sentiments d’iniquité interne ;
 communiquer les objectifs poursuivis ;
 faire participer les salariés.

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CHAPITRE 4 : Evaluation des ressources humaines

La valorisation des ressources humaines recouvre l’ensemble des actions se traduisant

par un enrichissement de la personne de chaque salarié sur les plans du savoir, du
savoir-faire, du confort matériel au travail, de la reconnaissance sociale, etc.

La valorisation, axe prépondérant du mix social, peut se manifester par trois types
d’actions complémentaires qui doivent s’inscrire dans la durée :

 L’évaluation et la gestion des carrières

 La formation (cf. chapitre 5)

 L’amélioration des conditions du travail (du point de vue du temps, des aspects
physiques et psychiques), de l’hygiène, du confort, etc.

A- Enjeux de l’évaluation des performances

L’appréciation des performances est une nécessité pour l’entreprise. Celle-ci a

besoin, en effet, d’exercer un contrôle sur sa propre production.

• L’évaluation est une nécessite au plan organisationnel car elle permet de juger
de la plus ou moins bonne adaptation entre les hommes et leur fonction.

• L’évaluation répond à un besoin humain : l’individu a besoin de se repérer par

à son travail, de mesurer sa propre efficacité. L’appréciation
doit répondre aux attentes d’équité du salarié.

• La mise en œuvre d’un système d’appréciation est un préalable à de

nombreuses actions de la GRH aussi bien à court terme qu’à moyen et long
terme : rémunération, affectation, formation, évolution de carrières

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B- But général de l’évaluation

L’évaluation a pour but général d’Informer les dirigeants sur :

• L’adéquation des personnes à leur poste de travail (connaissances, méthodes,

performance…)
• Leurs potentialités ou compétences latentes donc d’inventorier les points forts
et les points faibles des personnes pour agir de manière pertinente.

C- Méthodologie d’évaluation

Selon les entreprises, l’évaluation peut être totalement informelle et reposer sur des
jugements de valeur très globaux (impressions d’efficience, de sérieux, de présence, de
disponibilité, etc.).Elle peut aussi être formalisée et doit dans ce cas s’appuyer sur
l’emploi de guides d’appréciation.

Les éléments à apprécier sont en général : la quantité du travail fourni, sa qualité, le

sens de la planification, l’esprit de décision, la motivation, la communication écrite,
l’esprit d’initiative…ces éléments sont évalués sur des échelles comme : insuffisant,
passable, bon, très bon, excellent.

Le système d’appréciation est fondé généralement sur l’entretien annuel (ou semi-
annuel) qui a pour but de :

• Faire le point sur l’année écoulée : réalisations, difficultés rencontrées

• S’entendre sur les objectifs de l’année à venir et sur les moyens (moyens
organisationnels, formation…

• Poser les bases de la négociation salariale

Remarque : l’entretien peut être enfin complété par l’analyse des perspectives
professionnelles pour des périodes à venir.

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D- Principes d’un bon système d’appréciation

Pour être efficace, le système d’appréciation doit respecter un certain nombre de

principes notamment :

 La nécessité d’une implication de la direction

 La définition claire d’une procédure

 L’information du personnel sur les intentions de la démarche, le déroulement, le

contenu et le recours en cas de désaccord ou des abus.

 La neutralité et l’objectivité : ne pas mêler relations de travail et relations

 Personnelles

E- Pilotage et gestion des carrières

1/Objectif :

La gestion des carrières a pour objectif de rendre compatibles les besoins en

hommes de l’entreprise et les aspirations de chacun. Elle s’intègre dans une gestion
prévisionnelle des RH.

2/Fondements :

La planification des carrières nécessite une approche prospective qui s’opère à deux
niveaux :
 Au niveau global, projeter les besoins et les ressources en personnel en
fonction des orientations stratégiques.

 Au niveau individuel, organiser l’affectation de chaque salarié, à court et

à moyen terme, en tenant compte des résultats de l’appréciation et des souhaits
individuels.

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 Les systèmes d’évaluation et de détection du potentiel ainsi que l’ensemble des
données individuelles gérées dans la base des données du personnel sont les outils
nécessaires pour mettre en place un politique de promotion et de mobilité interne.

L’appréciation des potentiels ne doit pas être confondue avec l’appréciation

annuelle. la première porte sur l’avenir alors que la seconde porte sur l’année écoulée.
L’identification du potentiel se fait sur la base des évaluations passées et doit pour être
pertinente intégrer les attentes et les souhaits professionnels des salariés. Ceux-ci sont
notamment exprimés lors des entretiens annuels.

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Chapitre 5 : La politique de formation

A- Enjeux/objectifs :

La formation est souvent présentée comme un investissement stratégique pour

l’entreprise, une condition de l’amélioration de la qualité du travail dont les enjeux

peuvent être analysés à trois niveaux :

• Développer les compétences,

• Faire face aux départs imprévus et accompagner la promotion interne (plan de

carrières),

• Consolider la culture de l’entreprise,

• Renforcer la polyvalence et la flexibilité des employés (capacité d’adaptation

aux changements technologiques et managériaux),

• Favoriser les innovations et les changements nécessaires au développement d e

l’entreprise.

B- Etapes d’élaboration d’un plan ou programme de formation :

La politique de formation se traduit par un plan qui est l’aboutissement de plusieurs

étapes :

1-Analyse objective des besoins en formation et identification des compétences

nécessaires à court et à moyen terme (changements technologiques, signes de
dysfonctionnement…)

2-Détermination des attentes du personnel (questionnaire, entretiens…)

3-Fixation des objectifs (formation générale ou technique, préparation à des

changements organisationnels…)

4-Détermination du budget

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 5-Examen et confirmation des contenus

6-Choix des bénéficiaires

7-Choix des modalités : durée, rythme, forme interne ou externe

C-Le pilotage de la formation

Le pilotage est à la fois individuel et collectif. les stages suivis par chaque salarié sont
ainsi mémorisées et évalués de façon à compléter l’analyse de ses compétences (éviter les
formations redondantes, cohérence du projet pédagogique et du projet professionnel)

Au plan collectif, le suivi des programmes, des effectifs et des budgets est
indispensable.

Des tableaux de bord de suivi administratif et budgétaire du plan de formation doivent

être élaborés. Les ratios les plus utiles concernent les points suivants :

 Répartition des actions entre les populations cadres et non cadres

 Coûts et budgets par catégorie de salarié et par service ou unité

 Poids respectif des différents postes par rapport au budget total de la formation :
coût de formateurs, de l’équipement, développement des programmes…

 Coûts respectifs des différents modes de formation : interne, externe,

apprentissage

 Coût du service formation et de son fonctionnement.

D- Evaluation des actions de formation

Les résultats de la formation sont plus comportementaux qu’économiques. Ce sont

les changements d’attitude qui peuvent améliorer les structures et les performances de
l’organisation en favorisant :

 Le renforcement de la culture interne

 Le développement de la flexibilité des hommes

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  L’accumulation du capital intellectuel

 La rentabilité de l’investissement formation est le résultat combiné de ces

évolutions

L’évaluation du programme d’évaluation implique d’analyser trois types

d’efficacité :

 L’efficacité pédagogique

 L’efficacité comportementale

 L’efficacité organisationnelle

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 Chapitre6 : Politique d’amélioration des conditions de
travail

En plus de l’évaluation et la formation, la valorisation des personnes dans

l’entreprise se réalise également par l’organisation du travail et de son contenu, des
conditions de travail et de sécurité et la gestion du temps.

A- Organisation et contenu du travail

Les conditions du travail on évolué sous l’effet des travaux menés sur
l’organisation du travail, mais aussi en raison de la prise en conscience des salariés.

Trois niveaux d’analyse sont identifiés :

 La vision mécaniste : issue du taylorisme aboutit à une organisation du travail qui

repose sur la spécialisation. L’idée sous-jacente est que les tâches simples sont plus
faciles à assimiler et donc il faut instaurer une division du travail aussi fine que
possible pour accroître la productivité.

 La vision psychosociologique : issue de l’école des relations humaines, elle permet de

prendre en compte les relations psychologiques et sociales du travail. Ce qui conduit
à définir de façon plus large les conditions du travail (climat social du travail,
ambiance, communication, convivialité, etc.)

 La vision globale et systémique : intègre les approches précédentes et considère que

l’étude des conditions de travail doit englober l’ensemble de la vie du salarié.
L’analyse est donc complétée par la prise en compte des conditions de l’emploi, les
conditions de réalisation personnelle et les possibilités d’avenir offertes au salarié
(carrière, développement des compétences…) et les conditions de l’environnement
(logement, transport, œuvres sociales).

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 B- Politiques d’amélioration des conditions du travail

Plusieurs actions peuvent contribuer à l’amélioration des conditions de travail. On

distingue ainsi les actions relatives à l’accomplissement des tâches, au contenu du
travail et à l’organisation des horaires.

1/ Amélioration de l’accomplissement des tâches

Cette action concerne l’aménagement du poste et de son environnement immédiat.

Elle s’attache aux conditions physiques et psychiques du travail accompli.

 Les conditions physiques : ce sont principalement les ambiances sonores, thermiques

et visuelles ainsi que les vibrations subies. A ces facteurs d’ambiance s’ajoute la
charge physique, source de fatigue. Celle-ci dépend à la fois de la posture tenue
pendant un laps de temps (charge statique) et des mouvements musculaires (charge
dynamique) ; dans les deux cas, il y a dépense d’énergie.

 Les conditions psychiques : elles relèvent de la charge mentale subie par le titulaire
de poste, et qui est source de stress et de malaise au travail. Cette charge varie selon le
poste et les taches s’y afférant ; elle dépende de plusieurs paramètres :

-la contrainte de temps qui dépend des cadences, des possibilités

d’interruption des chaînes, de la fréquence des pauses…
-la complexité-vitesse qui est liée à la complexité de la tâche et de la rapidité
exigée pour son exécution.
-l’attention ou la mobilisation de la conscience, qui dépend de la diversité
des informations traitées et des risques d’accident ou de fabrication défectueuse.
-la minutie qui est fonction de la taille des objets ou des détails à discerner.

2/ Amélioration du contenu du travail

Pour dépasser les limites du taylorisme, les entreprises mettent en place des
organisations nouvelles du travail. :

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 La rotation des postes : elle consiste à faire tourner les ouvriers sur différents postes

 L’élargissement des tâches : il consiste en une recomposition partielle d’opérations

initialement parcellisées par les méthodes tayloriennes.

 Le travail semi-autonome ( ou groupe de production) : à partir de moyens et

d’objectifs fixés , l’équipe constituée assume collectivement sous l’autorité du chef
d’équipe, les tâches de répartition, de coordination, du contrôle et de résolution de
problèmes( cercles de qualité).

3/ Aménagement du travail et du rythme de travail

La possibilité de modifier la répartition des temps du travail dans la journée, la

semaine ou l’année est, pour les salariés, aussi importante que la durée du travail elle-
même. Plusieurs entreprises adoptent un horaire variable ou flexible. Cette pratique
présente plusieurs avantages (mais aussi des risques) :

-réduction de l’absentéisme.

-une plus grande motivation et un meilleur climat social.

-une responsabilisation de personnes chargées de la planification du travail.

C/ Dysfonctionnements sociaux

Un dysfonctionnement social est une perturbation dans le fonctionnement de

l’organisation, dont l’origine est une modification imprévue du comportement des
salariés. Parmi les principaux dysfonctionnements, on distingue habituellement
l’absentéisme, le turnover, le conflit social, les accidents de travail.

Ces dysfonctionnements doivent faire l’objet d’une double analyse :

-une analyse de leurs effets : il convient d’être prudent à ce niveau du fait de la

relativité de ces dysfonctionnements et de leur caractère endogène et contingent

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 - une analyse de leurs causes : un dysfonctionnement est considéré comme un
indicateur social, témoin d’une situation ou d’un climat que l’on peut essayer
d’analyser en veillant à considérer les signaux et les indicateurs.

1/ l’absentéisme

Pour mesurer le taux de l’absentéisme, seules les absences jugées anormaux

doivent être prises en considération : absences non autorisées, absences des présents
non actifs( favorisées par l’absence du personnel d’encadrement)…

Deux taux peuvent être calculés, traduisant chacun un aspect différent du

phénomène :

 Un taux de fréquence = Nombre des absences sur l’année/Nombre moyen de

salariés sur l’année

 Un taux de gravité = Nombre d’heures d’absences sur l’année/ Nombre moyen

de salariés sur l’année

Ces deux taux peuvent être exprimés en pourcentage de la durée totale de travail sur
la période.

Coût de l’absentéisme

Ces coûts sont à la fois directs et indirects. Les coûts directs concernent :

-le coût des absences rémunérées ;

-le coût de régulation de l’absence qui est fonction de la solution choisie

(Heures supp, recours aux intérims…)

-le coût de désorganisation provoqué par l’absence qui résulte notamment de

la recherche d’une solution et/ou d’un remplaçant et la formation éventuelle

de ce dernier.

Les coûts indirects de l’absentéisme sont dus à la sous-productivité du remplaçant, aux

retards et erreurs éventuelles.

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L’ absentéisme a d’autre part un impact psychologique négatif sur l’esprit d’entreprise
et sur la motivation et l’implication du personnel présent.

2/ le turn over

Le turn over désigne la rotation du personnel de l’entreprise, exprimée à partir du

nombre de départs vers l’extérieur.

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