Université Hassan II

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Casablanca

La gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences

Filière: Management des Ressources Humaines

Année universitaire 2025-2026

 Plan
Chapitre 1 : La définition des concepts clés

Chapitre 2 : Le modèle de la gestion des compétences

Chapitre 3 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

• Le Référentiel des Emplois et des Compétences

• La cartographie des effectifs
• L’évaluation des RH
• La définition du plan de développement RH
 Compétences techniques

- Savoir analyser les problématiques RH en milieu organisationnel

- Savoir définir une stratégie de développement RH

- Concevoir les différents outils du développement RH

- Savoir définir des plans de développement RH

Compétences transversales

- L’esprit d’analyse et de synthèse

- Le sens de communication

- Le sens de l’écoute active

- Avoir le sens des relations humaines

- Le travail en équipe
Objectifs pédagogiques :

• Comprendre l’émergence du modèle de la gestion des compétences;

• Distinguer entre la gestion des compétences et la gestion par les
compétences ;
• Connaitre les différents aspects de la gestion des compétences;
• Comprendre le processus de la GPEC ;
• Situer la GPEC dans la démarche compétence ;
• Maitriser l’élaboration des différents outils de la GPEC ;
• Maitriser la démarche d’élaboration du REC ;
• Connaitre les différentes modalités d’évaluation RH;
• Définir des plans de développement RH adéquats pour combler
les besoins RH (qualitatifs et quantitatifs).
On appelle ‘’qualification’’ ce qui ressort des
ressources (savoirs, savoir-faire, comportement…)
acquises par un individu, que ce soit par formation
ou par exercice de diverses activités
professionnelles.
COMPÉTENCE
Synthèse par la GRH
La psychologie

McClelland définie les compétences autour de cinq dimensions : les

« knowledge » ou les connaissances, les « skills » ou les savoir-faire,
les « behaviours » ou les conceptions de soi qui se déclinent en
attitudes et en image de soi, les « traits » ou les traits de
personnalité et les « motives »ou les motivations. Sur la base de ces
dimensions de la compétence, WOODRUFF a distingué les « hard
competencies » (connaissances et savoir-faire) indispensables pour
l’efficacité au travail et les « soft competencie » (conceptions de soi,
traits de personnalités et motivations).

La compétence est individuelle et

hétérogène
Les sciences de l’éducation

Cette discipline est parvenue à préciser la structure de la compétence.

Celle-ci ne correspond pas seulement à la distinction simple introduite
par McClelland entre les compétences « hard » et « soft» mais à une
structure dans laquelle différents savoirs peuvent être distingués. Le
savoir explicite qui peut se transmettre par le langage et le savoir
déclaratif qui se construit dans et par l’action (faire du vélo, jouer du
piano). En s’appuyant sur ces différentes composantes hétérogènes, la
compétence devient dynamique c-à-d permet à l’individu de mettre en
œuvre les actions les plus appropriées par rapport aux situations qu’il
rencontre.

La compétence est
dynamique
L’ergonomie cognitive

Tout en reprenant une part importante des apports conceptuels des

sciences de l’éducation et de la formation, l’ergonomie a apporté un
complément. En effet, les sciences de l’éducation ont mis l’accent sur la
dynamique des savoirs au détriment de l’analyse concrète de la situation où
se transforment en action, à l’inverse, l’ergonomie met l’accent sur les
savoirs mobilisés par les salariés pour produire cette action.

Le caractère finalisé
et contextualisé
Synthèse par la GRH

Selon Michel Parlier, la compétence a quatre caractéristiques :

• Elle est opératoire, finalisée et indissociable d'une activité ;

• Elle est apprise : l’individu devient compétent par construction personnelle
et par construction sociale (apprentissage individuel et social) ;
• Elle est structurée (savoir, savoir faire et savoir être);
• Elle est abstraite et hypothétique et ne peut être observée directement, mais
on peut observer ses manifestations en situation de travail
Synthèse par la GRH

Louart « à partir du moment où l’on considère les compétences

comme du savoir agir en situation, on ne peut les déterminer à
l’avance. Ce sont des combinatoires de ressources qui dépendent
autant des acteurs (de leur formation ou de leur expérience) que des
contextes de leur activation. Gérer les compétences, c’est donc en
accompagner la construction ou les usages, par des dispositifs
obéissant à des rationalités procédurales et contingentes, en rapport
avec des espaces temps particuliers ».
Synthèse par la GRH

Selon Guy Le Boterf la compétence résulte de trois facteurs :

Le savoir agir qui suppose de savoir combiner et mobiliser des

ressources pertinentes ;
Le vouloir agir qui se réfère à la motivation de l'individu et au contexte
plus ou moins incitatif ;
Le pouvoir agir qui renvoie à l'existence d'un contexte, d'une
organisation de travail, de choix de management, de conditions
sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de responsabilité et
la prise de risques de l'individu.
 Compétence
collective

Dejoux définit la compétence collective comme « un

ensemble des compétences individuelles des participants d'un
groupe plus une composante indéfinissable, propre au groupe,
issue de la synergie et de la dynamique de celui-ci ».
 Compétence
collective

C’est le niveau qui concerne à la fois les compétences intra et

inter-groupes.

C’est la capacité reconnue à un collectif de travail de faire face

à une situation qui ne pourrait être assumée par chacun de
ses membres seuls.
 Compétence
collective

Les leviers de la compétence collective :

• Le pouvoir interagir grâce à la mise en place des règles de fonctionnement, d’une

organisation de travail adéquate, des nouvelles technologies d’information et de
communication facilitant le travail coopératif et d’une réelle délégation de pouvoir ;

• Le savoir-interagir qui peut être développé par des formations actions, des situations
d’apprentissage collectif et des solutions du knowledge management (transfert des
compétences et capitalisation des expériences) ;

• Le vouloir interagir à travers la mise en convergence des enjeux individuels et

collectifs, la reconnaissance et la mise en valeur en interne et en externe des
avancées, les relations de convivialité et d’appui mutuel (représentation commune
des objectifs).
 La GPEC
1- Définition

« la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans

d’action cohérents dans le but de réduire, de façon anticipée,
d’éventuels écarts entre les besoins et les ressources humaines de
l’organisation ».

« la GPEEC consiste, à partir d’une stratégie définie en termes

d’objectifs, à élaborer des plans d’actions destinés à neutraliser de
façon anticipée les inadéquations quantitatives et/ou qualitatives
entre les besoins futurs (emploi) et les ressources humaines
(compétences disponibles) ».

« une démarche qui vise à anticiper des changements et demande une

projection dans le futur ».
 La GPEC

La démarche GPEC

v L’analyse des tendances de l’environnement,

v Le diagnostic stratégique interne,
v L’inventaire des ressources disponibles,
v La définition des besoins,
v L’analyse des écarts ressources / besoins,
v La mise en œuvre de plans d’actions.
Diagnostic Diagnostic
stratégique stratégique
interne externe

Forces Opportunités

Faiblesses Menaces
 La GPEC

Cadre théorique de référence de la GPEC

La théorie de la contingence structurelle des organisations

Deux ensembles émergent de l’application de la théorie de la contingence

structurelle des Organisations à la GPRH :

– Une perspective extra-organisationnelle:

C’est une approche qui étudie les caractéristiques de l’environnement externe de

l’organisation et ses mécanismes stratégiques d’adaptation pour déterminer une
GPEC optimale..
La théorie de la contingence structurelle des organisations

L’approche de la contingence structurelle permet alors de formaliser des systèmes de

GPEC appropriés aux diverses configurations de l’environnement organisationnel.
Elle cherche à associer différentes stratégies et par conséquent différentes
approches de la GPRH en fonction de l’environnement: à l’environnement X
correspond la stratégie Y qui détermine le système Z de GPEC.

Cependant, cette perspective extra organisationnelle n’intègre pas les acteurs de

l’organisation et leur influence. Ainsi, la perspective intra-organisationnelle vient la
compléter car les comportements des acteurs internes sont susceptibles d’influer sur
la réalisation de la stratégie.
OBJECTIFS DE LA GPEC

S’adapter
au futur

Maintenir
l’équilibre
emplois /
ressources

Développer
l’employabilité
Gestion prévisionnelle Gestion prévisionnelle
des emplois des compétences

GPEC

Gestion prévisionnelle Gestion prévisionnelle

des effectifs des carrières
 Plan
Chapitre 1 : La définition des concepts clés

Chapitre 2 : Le modèle de la gestion des compétences

Chapitre 3 : La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

• Le Référentiel des Emplois et des Compétences

• La cartographie des effectifs
• L’évaluation des RH
• La définition du plan de développement RH
 Le référentiel des emplois et des
compétences

v Définition
v Les approches d’analyse des situations de travail
v Les outils d’analyse des situations de travail
v Les différents niveaux d’appréhension des situations de
travail
v Les facteurs de changements des situations de travail
v Les niveaux de segmentation du REC
 Le référentiel des emplois et des
compétences

Définition :

Le référentiel des emplois et des compétences, à travers

l’analyse des situations de travail, permet de
normaliser les activités et les comportements des
individus pour atteindre les objectifs de l’organisation.

Il s’agit de recenser l’ensemble des emplois et des

compétences requises pour atteindre les objectifs de
l’organisation.
 Analyse des
situations de
travail

Approche Approche
mécaniste organique
 Le référentiel des emplois et des
compétences

Méthodes d’identification des emplois et des

compétences

§ L’observation
§ L’auto-description
§ L’entretien
Les différents niveaux d’appréhension des situations de
travail
 Le référentiel des emplois et des
compétences
§ Le domaine d’activité : Il s’agit de la maille la plus large dans la
classification des emplois, emplois-types ou métiers.

§ La famille professionnelle est un ensemble d'emplois liés par une

même technicité représentant un noyau dur commun d'activités et
nécéssitant des compétences proches

§ Un emploi déterminé est constitué de l’ensemble des postes de travail

qui peuvent être considérés comme identiques ou semblables du point
de vue de leur finalité, de leurs méthodes et moyens généraux mis en
œuvre, ainsi que des compétences requises des titulaires

§ Le poste de travail est l'unité élémentaire de la division du travail

dans une organisation donnée, il correspond à une situation concrète
de travail, à des responsabilités, des activités et des tâches auxquelles
correspondent des moyens mis à la disposition du titulaire du poste.
 OBJECTIFS DE LA CARTOGRAPHIE DES
EMPLOIS

- Mettre en œuvre la GPEC;

- Accompagner l’adaptation et le développement
des compétences;
- Connaitre les passerelles entre les emplois afin
de construire des parcours professionnels ;
- Faciliter les reconversions et les mobilités.
• Responsabilité : domaine sur lequel on a obligation de répondre de
ses actes, d’être garant de quelque chose, d’assumer ses promesses.

• Mission : c’est la raison d’être d’un emploi ou d’un poste de travail

• Activité : ensemble d’opérations humaines dirigées vers une

finalité.

• Tache : Correspond opérations élémentaires à effectuer pour

réaliser une activité donnée.

• Compétence : un ensemble de savoir, savoir faire et savoir être

requis pour l’exécution des activités
Trois composantes de la compétence

Savoir faire
(mise en œuvre
Savoir
du savoir en
(connaissances)
situation de
travail réelle)

Savoir être
(trait de personnalité et
comportement)
 Mixte

Ascendante Descendante

Démarche
REC
La cartographie des
effectifs
Qu’est ce qu’un indicateur RH?

C’est une information chiffrée visant à mesurer

une variable. Son caractère purement informatif
et comptable est primordial et constitue le
préalable nécessaire à toute analyse ultérieure.
QU’EST-CE QU’UN KPI ?

Un KPI (Indicateur Clé de Performance) est une mesure

quantifiable qui permet de suivre l’atteinte d’un objectif
stratégique ou opérationnel. Il traduit une action ou un
processus en résultat mesurable, pour piloter, évaluer,
décider ou corriger.
Exemple de KPI et caractéristiques
 UNE CIBLE SMART

SPÉCIFIQUE : Un énoncé de mission pour votre objectif qui clarifie ce que vous voulez accomplir
MESURABLE : Réfléchissez aux indicateurs importants qui permettront de créer une façon tangible de
mesurer le progrès
ACCEPTABLE : Vous et votre équipe vous accordez sur ce qui est réalisable
RÉALISTE : Concentrez-vous sur ce qui fait sens dans le cadre des objectifs commerciaux plus larges
et des ressources réalistes
TEMPORELLEMENT DÉFINI : Ciblez l’échéance en même temps que le planning intérim, pour les
délivrables
S Réduire le taux d’absentéisme des agents de production
M Passer de 6,5 % à 4 %
A Formation sur la prévention santé + meilleure gestion RH mise
en place
R Objectif atteignable selon les données des années précédentes
T Objectif à atteindre d’ici 4 mois, avec un point de suivi tous les
mois
Les principaux indicateurs RH :

v Par rapport aux emplois :

— Emplois stratégiques (nombre// répartition des effectifs//
nombre de formation// taux d’encadrement// taux de
féminisation// départ à la retraite)
— Emplois sensibles
— Emplois émergeants
— Emplois en voie de disparition

v Les flux :
— Taux de recrutement
— Taux de sortie
— Taux de rotation
— Projection des départs en retraite
Evaluation RH
Evaluer signifie recueillir les informations
pertinentes, valides et fiables, et examiner le
degré d’adéquation entre cet ensemble
d’informations et un ensemble de critères
adéquats en vue de prendre une décision fondée.

Objet à
évaluer

Mesure

Système de
référence
 OBJET A ÉVALUER

¢ Qualification
¢ Compétence

¢ Performance

¢ Potentiel

¢ Talent
Brainstorming

§ Qu’est ce que le talent?

§ Qu’est ce que le potentiel?
§ Quelle différence ente compétence,
potentiel et talent?
§ Comment peut-on évaluer le talent?
 Définition du talent par les
sciences de gestion

Le talent est
Talent inné ou une
acquis? compétence
supérieure?
Lien entre compétence et talent

Similitude
(acquis)

Talent est
une
compétence
supérieure?
Opposition Contingence
(inné) (acquis)
Le haut potentiel n’est pas un talent?

Dejoux définit le haut potentiel comme « une

personne dont l’organisation estime qu’elle a la
capacité à occuper un poste de direction ». En cela,
les hauts potentiels concernent des cadres à
potentiel managérial.
L’ÉVALUATION DES COMPÉTENCES

Référentiel de Dictionnaire de Matrice de

compétences compétences compétences
Compétences Définition de Evaluation des
requises sens compétences
acquises
Le référentiel des compétences

Echelle de valeur:

Niveau 1: élémentaire

Niveau 2: confirmé

Niveau 3 : maitrise

Niveau 4 : expertise
 Dictionnaire
compétences

Évaluation +
passerelles emplois

Compétences Définition
Gérer des compétences Gérer des compétences en situant
l’activité dans le projet scientifique
de l’établissement
Mettre en place des dispositifs de Comprendre et analyser des
formation besoins de formation, concevoir
des parcours et des modules de
formation répondant à ces besoins
Préparer et animer une session de Préparer et animer une session de
formation formation
ÉVALUATION PERFORMANCE
 EVALUATION PERFORMANCE

Arrêter les
Suivre la
Définir les déterminants
attentes (REC) de la performance
performance

•Observation directe de l’agent au travail

•Relevé des erreurs et incidents critiques
•Contrôles périodiques
•Feed Back constructif
EVALUATION PERFORMANCE
Arrêter les
Définir les
déterminant Suivre la
attentes
s de la performance
(REC)
performance

Déterminer
le niveau de Evaluer la
la performance
performance

-Insatisfaisant
- Acceptable
- pleinement
satisfaisant
-Supérieur
 TYPES D’ÉVALUATION
v L’évaluation par les pairs
v L’évaluation par les subordonnés

v L’autoévaluation

v L’évaluation par la clientèle

v La rétroaction à 360 degrés

Qualité

Respect des
Productivité
normes
 Segmentation RH ***

Segmenter les
Segmenter en fonction
individus selon leur
de la performance et
engagement et champ
du potentiel
de vision

champ de vision : la vision précise qu’a le salarié de sa

création de valeur pour l’entreprise)
Performance La matrice performance- potentiel

Performance forte Performance forte

Performance forte
Potentiel faible Potentiel fort (les
Potentiel moyen
(les piliers) étoiles)

Performance Performance Performance

moyenne moyenne moyenne
Potentiel faible Potentiel moyen Potentiel fort

Performance Performance Performance

faible faible faible
Potentiel faible Potentiel moyen Potentiel fort

Potentiel
MÉTHODE 2 : SEGMENTER LES INDIVIDUS
SELON LEUR ENGAGEMENT

Futur
Talent

Talent

Futur
Talent