Chapitre 3 :
Choix du
fournisseur et
organisation des
interactions
Master Logistique et
commerce international
Professeur : Maha BENNANI
1. Sélection du fournisseur
La sélection des fournisseurs est un processus qui vise à filtrer
progressivement les candidats afin de ne retenir qu’un nombre restreint
de partenaires qualifiés
1.1. Définir le panel fournisseur
Sur la base de la stratégie achat, l’acheteur doit mettre à jour son
panel fournisseurs (supplier portfolio);
Le panel fournisseur est la liste des fournisseurs qui sont autorisés à, et
susceptibles de, travailler pour l’entreprise ;
Tout au long du processus de sourcing, l’acheteur peut être amené à
solliciter ses fournisseurs potentiels en vue d’obtenir des
informations ;
On distingue trois types de demandes :
• Les demandes d’information (request for information ou RFI):
Elles visent à obtenir, de la part d’un fournisseur, des informations
sur la société, ses produits et ses services. Les demandes
d’information ne sont pas nécessairement suivies de demandes de
proposition ou de demandes de devis ;
• Les demandes de proposition ou appels d’offres (request for
proposal ou RFP) Elles visent à recevoir de la part des fournisseurs
une proposition commerciale et technique qui réponde à un
cahier des charges ;
• Les demandes de devis (request for quotation ou RFQ) Ce sont
de simples demandes de prix pour des produits généralement
assez courants et dont les spécifications sont connues.
1.2. Consulter les fournisseurs
L’appel d’offres est une méthode répandue de sélection d’un
fournisseur;
Le processus d’appel d’offres nécessite toutefois un travail important
pour l’acheteur et le prescripteur, et n’est donc pas toujours adapté
lorsque le volume d’achat concerné est faible.
L’appel d’offres est généralement constitué de différents chapitres :
une présentation de la société ;
une description de l’objectif de la consultation ;
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une description du processus de la consultation : date limite de
remise de la réponse à l’appel d’offres, critères de sélection,
coordonnées des personnes à contacter ;
une description du format attendu de la réponse afin de pouvoir,
en particulier, comparer les différentes offres : décomposition du
prix ;
le cahier des charges ;
les conditions générales d’achat
Une fois rédigé, l’appel d’offres est (souvent) envoyé aux fournisseurs
du panel qui sont concernés;
Une fois remises par les fournisseurs consultés, les différentes offres
sont analysées;
Elles sont comparées entre elles en utilisant une grille qui rappelle les
critères de sélection et les coefficients de pondération associés.
1.3. Choisir le fournisseur
Cette grille doit être construite avant la réception des réponses des
fournisseurs pour garantir une plus grande objectivité lors de la
sélection.
1.4. Négocier avec le fournisseur
Objectif de la négociation : Sélectionner le fournisseur qui offrira les
meilleurs termes d’un accord;
1.4.1. La négociation classique ;
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Une négociation classique, souvent en face à face, se déroule en trois
étapes :
La préparation de la négociation
• L’acheteur analyse le contexte de la négociation (besoins de
l’entreprise, informations sur le fournisseur, rapport de force…)
et fixe les objectifs de la négociation (hiérarchie des objectifs,
marges de négociation…);
• Il construit ensuite son argumentaire (structuration des
arguments, anticipation des objections du vendeur, détermination
des différentes phases de la négociation…);
• Il choisit la ou les tactiques de négociation (good guy- bad guy,
par exemple);
• Enfin, il prépare le dossier de négociation (cahier des charges,
analyse de la valeur, liste de questions…).
La conduite de la négociation
• Suite à la prise de contact, l’acheteur et le fournisseur tentent
chacun de comprendre le contexte de la négociation (intérêts
mutuels, intentions…).
• Dans un deuxième temps, ils prennent en compte les informations
reçues;
• Dans un troisième temps, la phase de négociation proprement dite
peut prendre place;
• Une phase de conclusion permet de terminer la négociation en
rappelant les termes de l’accord qui a, éventuellement, été pris.
L’analyse des résultats de la négociation :
L’acheteur analyse les gains obtenus par rapport aux objectifs fixés,
communique les résultats de la négociation et s’assure du respect des
engagements des parties.
1.4.2. La négociation inversée
Internet a permis le développement d’une nouvelle méthode de
négociation.
Une enchère inversée est une négociation simultanée entre un
acheteur et plusieurs fournisseurs.
Dans une enchère inversée, l’acheteur invite les fournisseurs, qu’il aura
sélectionnés préalablement, à se connecter sur un site d’enchère (e-
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auction) à une date et une heure précise pour remettre leur meilleure
offre de prix.
Les fournisseurs peuvent avoir accès à l’offre de leurs concurrents et
auront donc la possibilité de proposer des prix plus bas pour enlever le
marché ;
Au terme de l’enchère, qui dure en général une heure ou deux, le
fournisseur qui aura fait l’offre la plus basse emportera l’enchère et, en
principe, le marché.
Pour l’acheteur, l’enchère inversée permet de faire baisser les prix et de
réduire le temps de négociation;
Toutefois elle présente des inconvénients. Par exemple, elle peut inciter
un fournisseur à prendre un marché dans des conditions risquées. Elle
n’est pas adaptée à toutes les catégories d’achat comme les achats
stratégiques.
1.5. Mettre en place le contrat
La contractualisation d’un accord entre un client et son fournisseur
peut être réalisée de quatre façons différentes : l’accord-cadre, le
contratcadre, le contrat et le bon de commande.
• L’accord-cadre C’est un contrat conclu entre un client et un
fournisseur qui a pour objet d’établir les termes régissant les
accords futurs, au cours d’une période donnée, notamment en ce
qui concerne les prix et, le cas échéant, les quantités envisagées;
L’accord cadre a pour caractéristique essentielle de séparer la
procédure de référencement des fournisseurs de l’attribution de
commande.
• Le contrat-cadre C’est un accord-cadre qui fixe tous les termes
régissant les accords futurs au cours d’une période donnée. Un
contrat-cadre, comme un accord-cadre, ne se suffit pas à lui-
même et doit être suivi d’un bon de commande (dans des cas par
contrat d’application).
• Le contrat: Il formalise les relations entre un client et son
fournisseur. Il se suffit à lui-même. Il est principalement utilisé
pour les achats d’investissement (immobilier, équipements
industriels, systèmes d’information…).
• Le bon de commande: C’est un document écrit adressé par un
client à un fournisseur pour préciser les prestations attendues.
Il contient les conditions générales d’achat.
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2. Gestion des relations avec le fournisseur
La gestion de la relation avec les fournisseurs (supplier relationship
management ou SRM) est un processus qui définit les relations à mettre
en œuvre entre une entreprise et ses fournisseurs.
Ce processus consiste à :
• Choisir le type de relation à mettre en œuvre avec un
fournisseur ;
• Améliorer certains processus conjoints entre l’entreprise et le
fournisseur ;
Les processus conjoints peuvent être, par exemple, le développement de
nouveaux produits, la gestion des stocks et des
approvisionnements ou encore la gestion du transport.
• Evaluer l’évolution de la performance du fournisseur.
2.1. Choisir le type de relation pour chaque fournisseur
La relation entre un client et son fournisseur a souvent été caractérisée
par une confiance limitée;
L’établissement d’une relation de partenariat entre un client et son
fournisseur est souvent difficile à mettre en œuvre, parce qu’elle
nécessite de concilier des intérêts divergents ;
Cependant, elle présente de nombreux intérêts au niveau des coûts, la
qualité ou délais
Dans une relation classique, le client cherche avant tout à obtenir les
meilleurs prix de son fournisseur ;
Il multiplie pour cela les sources d’approvisionnement et effectue de
nombreuses transactions d’achat lui permettant de mettre en concurrence
à chaque fois ses fournisseurs ;
Il effectue fréquemment des inspections pour s’assurer de la qualité des
produits et services fournis.
Une relation classique n’implique souvent que l’acheteur du client et le
vendeur du fournisseur.
Dans une relation de collaboration, le client et le fournisseur prennent
chacun, un ensemble d’engagements sur le prix, les quantités, la qualité
ou encore les délais de livraison ;
Le client met en place un accord commercial avec son fournisseur ;
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Il peut également mettre en œuvre des programmes de certification qui lui
permettront de réduire ou de supprimer les inspections des fournisseurs
certifiés
Dans une relation de partenariat, le client et le fournisseur étudient
ensemble les actions d’amélioration dont ils pourront tous les deux tirer
avantage;
Une relation de partenariat implique souvent plusieurs représentants du
client et du fournisseur qui participent, par exemple, à des groupes de
travail transverses.
Au début des années 1990, aux Etats-Unis, les constructeurs automobiles
géraient exclusivement des « relations classiques » avec leurs fournisseurs
tandis qu’en Corée du Sud, les constructeurs mettaient principalement en
place des « relations de partenariat ».
Pourtant, un seul type de relation n’est pas nécessairement adapté à tous
les fournisseurs.
Les constructeurs japonais ont été les premiers à mettre en place des
relations différenciées en fonction des caractéristiques de chaque
fournisseur.
Le choix du type de relation avec le fournisseur peut être réalisé de
différentes façons, par exemple en fonction du nombre et de la complexité
des produits ;
2.2. Développer conjointement de nouveaux produits
Les entreprises du secteur de l’automobile et de l’aéronautique ont été les
premières à impliquer leurs fournisseurs dans le développement des
nouveaux produits, poussées par la complexité croissante de leurs
produits et leur recentrage sur leur cœur de métier.
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Exemple :
Pour développer son avion long-courrier A350XW, Airbus a réuni ses
ingénieurs et les ingénieurs de ses fournisseurs-clés pendant deux ans sur
un même plateau projet à Toulouse. Par la suite, les partenaires du
programme ont pu accéder à une maquette numérique partagée, afin de
prendre connaissance des avancées du projet et d’intégrer leurs derniers
développements
Il existe plusieurs niveaux d’intégration d’un fournisseur dans le processus
de développement d’un nouveau produit.
1 – Le fournisseur est consulté lors de la phase de conception du produit. Il
propose au client des améliorations pour réduire les coûts ou améliorer la
qualité du produit ou du processus de fabrication.
2 – Le fournisseur a la responsabilité complète d’un composant, de sa
conception à sa production. La conception est réalisée sur la base de
spécifications fonctionnelles établies par le client.
3 – Le fournisseur a la responsabilité complète d’un composant qui
nécessite l’assemblage de sous-ensembles pour lesquels le fournisseur
doit assurer la coordination des fournisseurs de rang 2.
2.3. Gérer le développement du fournisseur
La gestion du développement des fournisseurs (supplier development
management) définit les activités qui sont réalisées par une entreprise
pour améliorer la performance de certains de ses fournisseurs dans
l’intérêt de l’entreprise. Différentes raisons peuvent conduire une
entreprise à développer la capacité d’un fournisseur, par exemple :
• Lorsque le fournisseur maîtrise une technique innovante ;
• Lorsqu’il n’a pas de concurrent ;
• Lorsque l’entreprise souhaite développer un partenariat sur le long
terme avec ce fournisseur.
De façon schématique, un plan de développement fournisseur se déroule
en cinq étapes :
• 1 – Sélection des fournisseurs ;
• 2 – Mise en place d’une équipe conjointe regroupant des employés
du client et du fournisseur ;
• 3 – Identification des axes d’amélioration ;
• 4 – Définition et mise en œuvre d’actions d’amélioration ;
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• 5 – Suivi de l’atteinte des objectifs fixés
Cette gestion consiste, dans un premier temps, à définir, mesurer et
analyser des indicateurs de performance.
Le tableau suivant regroupe quelques exemples d’indicateurs de suivi de
la performance des fournisseurs :
3. Pilotage de la performance Achat
Le pilotage de la performance des achats est réalisé de façon différente
suivant qu’il est destiné aux acheteurs, au directeur des achats ou à la
direction générale d’une entreprise ;
Il comprend l’analyse des dépenses, décrite dans la partie « Analyser les
dépenses », le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique.
3.1. Analyser la performance de l’organisation achat
L’analyse de la performance d’une organisation achat consiste à évaluer
l’efficacité et l’efficience de cette organisation.
Les termes efficacité et efficience ne sont pas synonymes :
L’efficacité fait référence au degré de réalisation d’un objectif visé
ou d’un programme envisagé ;
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L’efficience désigne le rapport entre ce qui est réalisé et les moyens
(sommes investies, ressources utilisées) mis en œuvre pour y
parvenir.
3.1.1. La mesure de l’efficacité
La mesure de l’efficacité d’une organisation achat porte
généralement sur trois critères : la maîtrise des coûts, de la qualité
et des délais.
Maitrise des coûts : Suivi de l’évolution du coût d’achat, et ses
causes, si nécessaire, mettre en œuvre les actions correctrices ;
• Causes de la variation des coûts d’achat :
• Augmentation des prix de vente par les fournisseurs ;
• Variation d’un taux de change ;
• Variation du coût d’une matière première ;
• Une évolution technique ;
• L’augmentation d’un coût de transport, etc.
La maîtrise de la qualité : Elle peut être évaluée en vérifiant la
qualité des produits livrés par les fournisseurs et leur conformité aux
spécifications du bureau d’études.
• On peut également évaluer la maîtrise de la qualité par :
• Le taux de rebut des produits livrés par les fournisseurs ;
• Le nombre de fournisseurs certifiés ;
• La charge de travail des acheteurs dans les projets de co-
développement ;
• etc.
La maîtrise des délais : L’évaluation du respect des délais peut être
mesurée, par exemple, par les indicateurs suivants :
• Le délai de traitement d’une demande d’achat ;
• Le délai de traitement d’une commande achat ;
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• Le taux de rupture des produits ;
• Le taux de livraisons en retard, etc.
La mesure de l’efficience d’une organisation achat concerne les
principales ressources de cette organisation ;
On peut mesurer l’efficience de l’organisation achat, par exemple, par :
• Le taux de commandes d’achat gérées à l’aide d’un système
d’information ;
• Le nombre d’heures de formation suivies annuellement par les
acheteurs.
Le tableau qui suit regroupe quelques exemples d’indicateurs de suivi de
la performance de l’organisation achat.
Les formules de calcul ont été données à titre d’exemple. Des formules
différentes peuvent être utilisées pour calculer un même indicateur
3.1.2. La mesure de l’efficience
La mesure de l’efficience d’une organisation achat concerne les
principales ressources de cette organisation ;
On peut mesurer l’efficience de l’organisation achat, par exemple, par :
• Le taux de commandes d’achat gérées à l’aide d’un système
d’information ;
• Le nombre d’heures de formation suivies annuellement par les
acheteurs.
Le tableau qui suit regroupe quelques exemples d’indicateurs de suivi de
la performance de l’organisation achat.
Les formules de calcul ont été données à titre d’exemple. Des formules
différentes peuvent être utilisées pour calculer un même indicateur
3.2. Analyser l’apport de la fonction achat à la stratégie de
l’entreprise
Si l’analyse des dépenses ou l’analyse de la performance de l’organisation
achat sont réalisées par de nombreuses entreprises, l’analyse de l’apport
de la fonction achat à la stratégie de l’entreprise est moins fréquente ;
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Une carte stratégique et une balanced scorecard peuvent être mises en
œuvre pour mesurer et suivre la contribution des achats à la stratégie de
l’entreprise.
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4. Amélioration de la performance achat
- Réduire le coût des achats ( voir la partie « Etablir la stratégie achat
»)
- Réduire l’impact des achats sur l’environnement
- Intégrer des critères environnementaux dans les décisions liées au
processus d’achat ;
- Inclure des clauses environnementales dans les contrats avec les
fournisseurs ;
- Evaluer la politique environnementale du fournisseur ;
- Sélectionner à l’achat des produits plus respectueux de
l’environnement ;
- Développer avec les fournisseurs des chaines logistiques plus
respectueuses de l’environnement ;
- Produire avec des fournisseurs sélectionnés des produits plus
respectueux de l’environnement.
- La figure qui va suivre illustre quelques exemples de décisions qui
peuvent être prises, lors de la conception d’un produit, afin de
réduire l’impact sur l’environnement ;
- L’éco-conception a été développée par le World Business Council for
Sustainable Development
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