Lean Management & Excellence Opérationnelle

Résumé du Cours - Préparation Examen

3ème année SIC

2025-2026

Table des matières

1 Introduction au Lean Management 4

1.1 Excellence Opérationnelle (OpEx) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2 Building Blocks de l’OpEx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3 Les 4 Drivers de l’OpEx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 Les 4P’s de l’OpEx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2 Concept Zéro et Agilité 6

2.1 Attitude Anti-Paradigme : Concept Optimum Zéro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Attitude Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Go Gen Shugi : Doctrine des 5 Réalités . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.4 L’Agilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.5 Digitalisation (Industrie 4.0) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 Stratégie OpEx et Réduction Coûts 8

3.1 Pourquoi une Stratégie OpEx ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2 Le CNQ : Iceberg des Coûts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.3 Lean vs Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4 Définition et Fondements du Lean 9

4.1 Définition du Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.2 Les 5 Étapes de la Démarche Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.3 Le Temple du Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

5 Les Trois Mu’s 11

5.1 Muri (Surcharge) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.2 Mura (Variabilité) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5.3 Muda (Gaspillage) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

6 Les 8 Types de Muda 12

6.1 Relations entre les 3 Mu’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1
7 Kaizen et Amélioration Continue 13
7.1 Kaizen vs Kaikaku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
7.2 Les 10 Attitudes Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
7.3 The Toyota Way : 14 Principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

8 Value Stream Mapping (VSM) 14

8.1 Pourquoi le VSM ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
8.2 Processus Lean Optimal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
8.3 Types de Flux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
8.4 Démarche VSM (PDCA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
8.5 Collecte Données - Situation Actuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
8.6 Questions Clés - Situation Future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
8.7 Opportunités d’Amélioration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

9 Notions de Temps 17
9.1 Takt Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
9.2 Target Rate (Rythme Objectif) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
9.3 Temps de Cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
9.4 Processing Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
9.5 Pitch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
9.6 Relation entre Temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
9.7 Calcul Nombre Opérateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
9.8 Équilibrage de Ligne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

10 Flux Continu et Supermarché 19

10.1 Flux Continu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
10.2 Supermarché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
10.3 Pacemaker (Séquenceur) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

11 Les Effets Pervers et JIT 21

11.1 Bullwhip Effect (Effet Coup de Fouet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
11.2 Just In Case vs Just In Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
11.3 Dilemme Lot Économique (Wilson) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

12 Système Kanban 23
12.1 Définition Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
12.2 Buts du Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
12.3 Composants Système Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
12.4 Les 6 Règles Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
12.5 Prérequis Système Kanban Fiable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2
 12.6 Planification avec Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
12.7 Dimensionnement Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

13 Heijunka - Nivelage Production 26

13.1 Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
13.2 Flux Non Nivelés - Conséquences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
13.3 Pourquoi Niveler ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
13.4 Nivelage Volumes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
13.5 Nivelage Mixtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
13.6 Nivelage Ressources Humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
13.7 Heijunka Box . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
13.8 Calculs Avancés Heijunka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

14 Synthèse pour l’Examen 28

14.1 Concepts Fondamentaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
14.2 Temple du Lean - Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
14.3 VSM - Points Clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
14.4 Système Kanban - Règles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
14.5 Relations entre Temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
14.6 Flux : Continu vs Tiré . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

15 Questions d’Examen Types 31

15.1 Questions Théoriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
15.2 Exercices de Calcul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

16 Méthode de Révision 34

17 Annexe : Glossaire 35

3
1 Introduction au Lean Management

1.1 Excellence Opérationnelle (OpEx)

Excellence Opérationnelle

Démarche systématique et méthodique menée dans l’entreprise pour maximiser les performances
en matière de productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts. C’est un levier
puissant de compétitivité.

Chaîne de valeur de Deming :

Amélioration Réduction
↑ Productivité
qualité coûts

Création Baisse ↑ Part

d’emplois des prix de marché

↑ ROI Pérennité

Important

"La folie est de faire tout le temps la même chose et de s’attendre à un résultat différent" -
Einstein
Le changement n’est plus un choix, c’est une obligation !

1.2 Building Blocks de l’OpEx

Objectif : Le bon produit/service au bon moment avec la bonne qualité et avec le minimum des coûts.
Dès la première fois et à chaque fois.
Processus visé (6 caractéristiques) :
1. Valorisable : Libre de toute forme de gaspillage (Lean)
2. Capable : Centré avec variabilité optimale (6 Sigma)
3. Disponible : Toujours prêt à fonctionner (TPM)
4. Optimisé : Équilibré et sans contraintes (TOC)
5. Flexible : Capable de répondre aux fluctuations (Agilité)
6. Transparent : Performance prédictible (Digitalisation)

1.3 Les 4 Drivers de l’OpEx

1. Déploiement stratégique : Lie vision/stratégie avec système opérationnel (Hoshin Kanri)

4
 2. Système de production : Lean, Six Sigma, TOC, TPM, ISO
3. Agilité : Structure dynamique, culture commune, objectifs partagés
4. Digitalisation : Création de valeur via données temps réel

1.4 Les 4P’s de l’OpEx

Right Product Right Process

Right People Right Partners

1. Right Product (Customer Focus)

— Qualité : Niveau 6 Sigma
— Concurrent : Best Benchmark
— Client : Enthousiasme, dépassement attentes
2. Right Process (Process Focus)
— Valorisable, Capable, Disponible, Optimisé, Flexible, Transparent
— SHE : Zéro risque sécurité et impact environnemental
3. Right People (People Focus)
— Implication : Responsabilisation, respect, communication
— Compétences : Autonomie, qualification, formation
— Bien-être : Motivation, climat social, sécurité
4. Right Partners (Partners Focus)
— Intégration fournisseurs
— Conformité réglementaire
— Implication vie sociétale, RSE
— Approche gagnant-gagnant

5
2 Concept Zéro et Agilité

2.1 Attitude Anti-Paradigme : Concept Optimum Zéro

Principe Lean

Cibler ZÉRO est un état d’esprit. En ciblant zéro, nous pouvons atteindre le niveau optimal.
"Qui cherche la perfection obtient l’excellence"

Les 5 Zéros :
1. 0 Gaspillage (Muda)
2. 0 Défauts (Qualité)
3. 0 Arrêt (Disponibilité)
4. 0 Stock (Flux tiré)
5. 0 Accident (SHE)

2.2 Attitude Kaizen

Esprit : Ouvert, Orienté résultats, Anti-statuquo, Perpétuel recherche perfection

2.3 Go Gen Shugi : Doctrine des 5 Réalités

1. Genba : Place réelle - Aller sur place où problème survient

2. Genbutsu : Pièce/situation réelle - Examiner objets impliqués
3. Genjitsu : Faits réels - Vérifier faits/chiffres, quantifier
4. Genri : Théorie - Référer à documentation pour comprendre
5. Gensoku : Standard - Appliquer standards, restaurer bonnes pratiques

2.4 L’Agilité

Agilité Manufacturing

Approche pour augmenter l’efficacité via processus collaboratif, itératif, flexible, dynamique et
parallèle du management des activités quotidiennes.

Bénéfices (étude McKinsey) :

— ↑ Satisfaction client : 10-30 points
— ↑ Engagement employés : 20-30 points
— ↑ Performance opérationnelle : 30-50%
— ↑ Performance financière : 20-30%

2.5 Digitalisation (Industrie 4.0)

Définition : Transformation basée sur réseau de systèmes automatisés et intelligents.

Technologies : IoT, Big Data, IA, Robotique, Cloud Computing
Objectif : "Avoir la bonne information, au bon endroit, au bon moment"
Smart Factory :
— Smart Manufacturing

6
— Smart Product
— Smart Service
— Smart Building

7
3 Stratégie OpEx et Réduction Coûts

3.1 Pourquoi une Stratégie OpEx ?

Nouvelle Méthode

Prix marché − Coût = Bénéfice

Au lieu de : Prix = Coût + Bénéfice

Contraintes :
— Contraintes budgétaires
— Concurrence accrue
— Pression sur prix

Important

La seule option viable : Réduire les coûts via stratégie OpEx

3.2 Le CNQ : Iceberg des Coûts

CNQ Traditionnel (5-8%) - Visible :

— Réparation
— Tri/Contrôle
— Rejets
— Retours client
Usine Cachée - Non visible (plus grand potentiel) :
— Temps de retouche
— Perte image de marque
— Manque à gagner
— Arrêt processus
— Extra coût transport
— Surstock
— Erreurs documentation
— Retard livraison
— Stock obsolète
— Livraisons erronées

3.3 Lean vs Six Sigma

Aspect Lean (Toyota) Six Sigma (GE)

Objectif principal Réduire gaspillage pour ↑ vi- Réduire variabilité pour ↑
tesse qualité
Focus Flux, temps Statistique, variation
Approche Élimination Muda Maîtrise statistique
Cible 8 types gaspillage Défauts (DMAIC)

Complémentarité : Lean + Six Sigma = Excellence Opérationnelle

8
4 Définition et Fondements du Lean

4.1 Définition du Lean Management

Lean Management

Approche systémique de management fondée sur le fait qu’il y a du gaspillage partout où du

travail est effectué.
Objectif : Élimination totale du gaspillage par :
— Définition du gaspillage
— Identification de la source
— Planification de l’élimination
— Contrôle PERMANENT pour prévenir nouvelles occurrences

4.2 Les 5 Étapes de la Démarche Lean

1. Définir la Valeur Ajoutée

— Du point de vue client
— Transformer en spécifications (qualité, prix, délais)
— Définir les 7/8 formes de gaspillage
2. Cartographier le Flux de Valeur
— Spécifier toutes activités (VA ou non-VA)
— Utiliser VSM (Value Stream Mapping)
3. Établir Flux Produit
— Mouvement continu produit/service/information
— Flux processus, Takt time, Équilibrage
4. Implanter Flux Tiré
— Produire au rythme client
— Livrer juste demande quand client la veut
— Passer système Push → Pull (Kanban)
5. Se Perfectionner en Continu
— Élimination complète gaspillages
— Création VA pour client dans toutes activités

4.3 Le Temple du Lean

Satisfaction Client

JIT JIDOKA
Bon produit Produire
bonne qualité la qualité
bon délai Autonomie

Fondements
Kaizen - Standards - 5S - Heijunka

Coût - Qualité - OTD - Sécurité

9
JIT (Just In Time) :
— Kanban, Takt time
— Flux tiré, One piece flow
— VSM, TPM, SMED
JIDOKA (Autonomation) :
— Stop au 1er défaut
— Bon du 1er coup
— Andon, Poka Yoke
— Autonomie, Contrôle au poste
Fondements :
— Personnel : Travail d’équipe, OJT, Responsabilité
— Résolution Problème : 5 Pourquoi, Genchi Genbutsu
— Travail standardisé : 5S, Gestion visuelle
— Kaizen/Kaikaku : PDCA, Rapport A3

10
5 Les Trois Mu’s

5.1 Muri (Surcharge)

Muri
Représente l’excès, la surcharge. Tout ce qui sort du cadre ordinaire et excède les capacités
naturelles. Concerne hommes ET machines.

Causes :
— Mauvaise conception poste de travail
— Absence ou mauvais standards
— Variabilité demandes (Mura)

TCg − TT
Muri =
TT
où TCg = Temps cycle goulot, TT = Takt Time

5.2 Mura (Variabilité)

Mura
Concerne la variation et l’irrégularité dans l’écoulement du flux.

Sources :
— Demande client très variable
— Variation temps de cycle entre pièces/opérateurs
— Travail par batch, mauvaise planification (Bullwhip effect)
— Manque flexibilité opérateurs/processus

σct
Mura =
µct

où σct = Écart-type temps cycle, µct = Moyenne temps cycle

5.3 Muda (Gaspillage)

Muda
Toute activité qui, du point de vue client, n’ajoute pas de valeur au produit/service et que le
client n’est pas prêt à payer.

2 Types :
— Muda passif : Pertes causées par mauvaise organisation (causé par managers)
— Muda actif : Pertes causées par manque performance (arrêts, fluctuations)

NVA Tmoy − Tmin

Muda = ou
TC Tmoy

TT − TC
Muda total =
TC

11
6 Les 8 Types de Muda

1. Surproduction
— Produire de trop ou trop tôt
— Exemple : Produire plus vite que ce que peut absorber l’aval
— SOURCE DE TOUS LES MUDA
2. Attente
— Personne ou dossiers en attente
— Exemple : Dossier en attente réponse, gestionnaire attend validation
3. Transport inutile
— Tout transport non essentiel entre étapes
— Exemple : Aller chercher documents archives lointaines
4. Qualité excessive
— Tout travail non nécessaire
— Exemple : Faire signer tous courriers par responsables
5. Stock trop élevé
— Plus de stock que minimum requis
— Exemple : Fort stock entre étapes processus
6. Mouvements inutiles
— Tout mouvement sans valeur ajoutée
— Exemple : Chercher dossiers/formulaires, passer d’une application à autre
7. Retouches/Rebuts
— Correction erreur ou manque information
— Exemple : Dossier retourné pour info manquante
8. Gaspillage intellectuel
— Sous-utilisation temps et compétences gens
— Exemple : Gestionnaires font tâches administratives, idées non suivies

6.1 Relations entre les 3 Mu’s

7 Kaizen et Amélioration Continue

7.1 Kaizen vs Kaikaku

Aspect Kaizen Kaikaku
Type Évolutionnaire Révolutionnaire
Approche Incrémentale Radicale (Breakthrough)
Rapidité Continue, petits pas Changement majeur rapide

Important

Dans environnement hyperconcurrentiel, le Kaizen peut ne pas être suffisant → Besoin de Kai-
kaku

7.2 Les 10 Attitudes Kaizen

1. Abandonner idées fixes, refuser l’état actuel

2. Au lieu d’expliquer ce qu’on ne peut pas faire, réfléchir comment faire
3. Réaliser aussitôt les bonnes propositions d’amélioration
4. Ne pas chercher perfection, gagner 60% tout de suite
5. Corriger l’erreur immédiatement sur place
6. Trouver des idées dans la difficulté
7. Chercher cause réelle, respecter 5 Pourquoi, puis chercher solution
8. Prendre en compte idées de 10 personnes au lieu d’attendre idée géniale d’une seule
9. Essayer et ensuite valider
10. L’amélioration est infinie

7.3 The Toyota Way : 14 Principes

Section I - Philosophie Long Terme (1)

1. Baser décisions sur philosophie long terme, même au détriment objectifs financiers court terme
Section II - Le Bon Processus (2-8)
2. Créer flux processus continu pour faire remonter problèmes
3. Utiliser systèmes Pull pour éviter surproduction
4. Niveler charge de travail (Heijunka)
5. Culture arrêt au 1er défaut, qualité du 1er coup
6. Tâches standardisées = Base amélioration continue
7. Contrôle visuel : aucun problème caché
8. Technologies fiables et testées au service personnel/processus
Section III - Développer Personnes/Partenaires (9-11)
9. Faire évoluer leaders qui comprennent travail, vivent philosophie, l’enseignent
10. Développer personnes/équipes exceptionnelles suivant philosophie
11. Respecter réseau partenaires/fournisseurs, les mettre au défi, les aider
Section IV - Résolution Continue Problèmes (12-14)
12. Aller voir par soi-même (Genchi Genbutsu)
13. Décisions lentes par consensus, mise en œuvre rapide (Nemawashi)
14. Organisation apprenante via réflexion (Hansei) et amélioration continue (Kaizen)

13
8 Value Stream Mapping (VSM)

8.1 Pourquoi le VSM ?

VSM - Value Stream Mapping

Outil schématique qui visualise les flux Matière ET Information du fournisseur au client.

Avantages :
— Outil stratégique : Définit direction & priorités initiatives Lean Six Sigma
— Identifier & éliminer sources gaspillages
— Implémenter flux à valeur ajoutée
— "Grand Photo" : Comment on génère valeur pour client
— Définir zones projets avec plus grand potentiel ROI

8.2 Processus Lean Optimal

Un processus optimisé doit être :

— Valorisable : Libre de gaspillage (Lean)
— Capable : Centré, variabilité optimale (6 Sigma)
— Disponible : Toujours prêt (TPM)
— Adéquate : Équilibré, sans bottlenecks (TOC)
— Flexible : Répond aux fluctuations demande

8.3 Types de Flux

1. Produire pour stocker (Push flow)

— Production basée prévisions
— Stockage MP et PF importants
— Flux poussé
2. Remplacement (Pull flow)
— Produire pour remplacer consommation réelle
— Supermarchés entre processus
3. Assembler pour livrer
— Composants en supermarché
— Assemblage final à la commande
4. Produire pour livrer (Idéal)
— FIFO entre processus
— Production déclenchée par commande client
— Flux continu

8.4 Démarche VSM (PDCA)

1. Choisir la famille de produit

— Groupe produits utilisant étapes similaires
— Équipements communs
2. Cartographier situation actuelle

14
 — Parcourir flux physique matière
— Collecter données réelles
— Utiliser icônes VSM
— Identifier gaspillages
3. Cartographier situation future
— Vision flux continu/tiré
— Élimination gaspillages identifiés
4. Implémenter plan d’action
— Actions concrètes
— Responsables, délais
— Révision périodique

8.5 Collecte Données - Situation Actuelle

1. Data concernant le Client :

— Nombre de références
— Quantité par référence/jour
— Temps d’ouverture
— Type d’emballage (UCS-UMS)
— Nombre enlèvements/jour
— Lead Time livraison
2. Description des Processus :
— Quantitatif (QCDM) : Qualité, Coût, Délai, Management
— Qualitatif : Fiches et instructions de travail
— Observer stocks & WIP inter-processus
Boîte Process - Données :
— Nombre d’équipes
— Temps disponible/équipe
— Nombre d’opérateurs
— Temps de Cycle (C/T)
— Change Over time (C/O)
— Taux d’efficience
— Taux de Scrap
— Nombre de références
3. Flux Information :
— Comment savoir production ref suivant ?
— Taille lot ? Fixe ou variable ?
— Planning journée ?
— D’où viennent informations ?
— Fréquence mise à jour ?
4. Identifier Bottleneck (Goulot) :
Processus goulot si :
— TRS < 80%
— Change Over Time > 20 min
— Batch Size > 1 jour
— Cycle Time > Takt time

15
 Temps VA
5. Calculer Indicateurs : Efficience du Flux = Lead Time Production

— Lead time Production vs Lead Time livraison

— Stock par catégorie (FG, WIP, RM)
— Surface Processus / Total Surface

8.6 Questions Clés - Situation Future

1. Construire supermarket PF ou livraison directe ?

2. Quel est le Takt time ?
3. Où utiliser flux continu ?
4. À quel point planifier processus (Pacemaker) ?
5. Comment niveler production (mix & demande) ?
6. Quelles améliorations nécessaires ?
— Réduire temps changement (SMED)
— Améliorer disponibilité (TPM)

8.7 Opportunités d’Amélioration

La situation actuelle révèle :

— Gaspillage dû au lot-&-flux poussé
— Surproduction
— Excès stock
— Longs Lead Times
Outils d’amélioration flux :
— Spaghetti diagram
— Tableau équilibrage ligne
— 5S, TPM, SMED
— Kanban
— Six Sigma

16
9 Notions de Temps

9.1 Takt Time

Takt Time

Takt Time = TempsDemande

de travail disponible
client
Rythme du battement cardiaque de l’usine

Exemple :
— Temps disponible = 455 min
— Demande = 400 pcs
— Takt Time = 455/400 = 1,125 min = 67,5 sec

9.2 Target Rate (Rythme Objectif )

Target Rate

Target Rate = Takt Time × Taux de rendement

En usine JIT, appelé vitesse de la ligne

Exemple :
— Takt Time = 67,5 sec
— Rendement = 90%
— Target Rate = 67,5 × 0,90 = 60,75 sec

9.3 Temps de Cycle

Temps de Cycle

Temps nécessaire pour compléter une opération ou pour une machine de compléter un cycle.
Temps de cycle poste = Temps élémentaires nécessaire entre deux pièces bonnes
Temps de cycle ligne = TC du poste goulot

9.4 Processing Time

Processing Time

Processing Time = Temps de cycles d’une ligne

P
Temps nécessaire pour transformer composants (entrée) en produit fini (sortie)

9.5 Pitch

Pitch
Pitch = UCS × Takt Time
ou
Pitch = Target Rate × UCS
Unité de temps nécessaire pour produire une unité standard de conditionnement client (UCS).
Utilisé pour : Séquencer et définir tempo ligne et boucle prélèvement

17
Exemple :
— Takt Time = 36 sec
— UCS = 50 pièces
— Pitch = 36 × 50 = 1800 sec = 30 min

9.6 Relation entre Temps

Important

Temps de cycle ≤ Target rate ≤ Takt time ≤ Pitch time

9.7 Calcul Nombre Opérateurs

Nombre opérateurs = Total Process Time

Takt Time
Exemple :
— Total Process Time = 300 sec
— Takt Time = 75 sec
— Nombre opérateurs = 300/75 = 4 opérateurs

9.8 Équilibrage de Ligne

Objectifs :
1. Éliminer gaspillages (Kaizen)
2. Rééquilibrer charge de travail
3. Réduire nombre opérateurs
4. Continuer élimination gaspillage vers perfection
Principe : Tous les TC opérateurs doivent être ≤ Target Rate

18
10 Flux Continu et Supermarché

10.1 Flux Continu

Principe Lean

Flux continu = Produire une seule pièce à la fois (One Piece Flow)
Au lieu d’optimiser chaque étape comme "île isolée", la totalité du processus est optimisé en
flux continu.

Avantages :
— Minimise temps d’attente
— Réduit surstock
— Élimine transport inutile
Quand utiliser flux continu ?
— Processus proches géographiquement
— Temps de setup courts
— Équipements fiables (TRS élevé)
— Lead time courts
— Demande stable
Obstacles anti-flux continu :
— Longs set-ups
— Grandes distances
— Problèmes arrêts processus/rupture composants
— Lead-time long/incohérent

10.2 Supermarché

Supermarché

Stock dimensionné placé entre processus pour absorber variations et permettre production lissée.

Quand utiliser supermarché ?

— Lead time client < Lead time processus
— Demande client instable/imprévisible
— Coût stock PF < Coût surcapacité
— Processus éloignés
— Famille produits nombreuse
Types de supermarché :
1. Supermarché Logistique : Absorber fluctuations demande client
2. Supermarché Production : Entre processus amont/aval
3. Supermarché Fournisseur : Matières premières

10.3 Pacemaker (Séquenceur)

Pacemaker Process
Point unique dans chaîne production qui reçoit le plan de production. Tous processus aval sont
en flux continu (FIFO). Processus support/fournisseurs produisent pour remplacer ce qui est
tiré.

19
Caractéristiques :
— UN SEUL pacemaker par chaîne valeur
— Évite problèmes, crée synchronisation
— Ne doit PAS être contrainte/bottleneck
— Après pacemaker : flux continu
— Avant pacemaker : flux tiré (Pull)
Sélection :
— Généralement 1er processus en flux continu
— Point où produit prend forme finale/définitive

20
11 Les Effets Pervers et JIT

11.1 Bullwhip Effect (Effet Coup de Fouet)

Bullwhip Effect

Plus on remonte vers l’amont d’un système de production/distribution, plus l’amplitude de la

demande client augmente.

Origine dysfonctionnements :
— Indépendance acteurs, méconnaissance demande client
— Règles optimisations locales
— Anticipation situations pénurie
— Incidences opérations promotionnelles
— Effet contraintes approvisionnement amont
Facteurs contributeurs :
1. Prévision demande
— Données agrégées/inexactes
— Forte variabilité
2. Délai mise en œuvre (Lead time)
— Crée incertitude
— Nécessite stocks sécurité élevés
3. Commande par lots
— Forte variabilité étape suivante
— Frais commande fixes
4. Fluctuation prix
— Stockage quand prix bas
— Promotions/réductions
5. Commandes gonflées
— Période pénurie
— Attente répartition proportionnelle

11.2 Just In Case vs Just In Time

Concept Just In Case Just In Time
Philosophie Se protéger par stocks Produire au besoin
Stock Tampon Protection variation client amont Minimum nécessaire
Stock Sécurité Protection instabilité fournisseur Éliminer causes instabilité
aval
Lot Grand (économie échelle) Petit (flux continu)

Stock Tampon :
— Protection contre variations client
— Dues fluctuation demande ou instabilité processus client
— Défini selon historique consommations
Stock Sécurité :
— Protection contre instabilité processus fournisseur
— Aléas transport
— Estimé selon historique OTD fournisseur

21
11.3 Dilemme Lot Économique (Wilson)

Formule Wilson - Raisonnement classique :

(Cc+Cst)
Coût Unitaire (Cu) = Cs + N
où :
— Cs = Coût standard/unité
— Cc = Coût commande
— Cst = Coût stockage
— N = Taille lot
Logique classique : Augmenter N pour réduire Cu

Important

Approche OpEx/Lean : Réduire (Cc + Cst) pour permettre petits lots

Si Cc faible (SMED) et Cst faible → Cu insensible à N
Permet : Small Batch Flow au lieu de Economic Batch Flow

Conséquences augmentation taille lots :

— Accroissement stocks
— Baisse flexibilité
— Allongement délais
— Manutentions supplémentaires
— Manque réactivité modifications besoin
Enjeux économiques stocks :
— Innovation attendue marché
— Produit indisponible = vente perdue
— Stocks guettés obsolescence
— Stocks coûtent cher
— Demande diversifiée

22
12 Système Kanban

12.1 Définition Kanban

Kanban
Une carte, consigne, signal qui indique :
— Combien on a besoin
— Quand on a besoin
— Où stocké
— Où produit
— Instruction (production, livraison)
— Situation (urgence)
Kanban = Forme du mécanisme flux tiré

12.2 Buts du Kanban

— Communication inter-processus
— Produire selon conditions réelles, pas prévisions
— Définir priorités planification
— Respecter procédures & standards
— Contrôler niveau stock
— Éviter surproduction
— Contrôle visuel matière
— Gestion visuelle
— Identifier contraintes (bottlenecks)

12.3 Composants Système Kanban

3 Acteurs :
1. Le Client (processus aval)
2. Le Fournisseur (processus amont)
3. L’Approvisionneur (prélèvement)
4 Activités :
1. Consommation
2. Prélèvement par séquenceur
3. Approvisionnement
4. Production
2 Boucles :
1. Boucle Prélèvement (Withdrawal Kanban)
2. Boucle Production (Production Kanban)
Moyen d’information : Andon (réactivité visuelle)

12.4 Les 6 Règles Kanban

1. Processus consommation retire SEULEMENT ce qui est demandé

2. Produire pour remplacer SEULEMENT ce qui est retiré par processus suivant

23
 3. Ne pas livrer pièces défectueuses au processus suivant
4. Pièces ne doivent pas être produites/déplacées SANS kanban
5. Kanban doivent être attachés aux pièces/conteneur
6. Nombre pièces conteneur = nombre kanban

12.5 Prérequis Système Kanban Fiable

— Planning production équilibré (Heijunka)

— Temps changement réduits (SMED)
— Équipements capables (TPM) - éliminer arrêts/défauts
— Bonne organisation usine/layout (5S)
— Qualité et livraison prédictible fournisseur
— Travail standardisé

12.6 Planification avec Kanban

Principe Lean

UN SEUL point dans chaîne (pacemaker) reçoit plan production.

Chaque processus support/fournisseur a infos long terme, mais produit pour remplacer ce qui
est tiré.

Kanban peut planifier :

— Production PF
— Opérations sous-assemblage
— Opérations par lots
— Mouvement matières dans usine
— Autorisation livraison fournisseurs

12.7 Dimensionnement Kanban

Formule Générale Toyota

(Tw +Tp )(1+a)
N= C
où :
— N = Nombre Kanban
— Tw = Temps attente Kanban
— Tp = Temps réponse processus fabrication
— a = Coefficient sécurité
— C = Taille lot (pièces/conteneur)

Méthode alternative :
TTB = LTC + LTO + LTL + ST + SS
où :
— TTB = Temps Total Boucle Kanban
— LTC = Lead Time Consommation
— LTO = Lead Time Commandes (Orders)
— LTL = Lead Time Livraison

24
 — ST = Stock Tampon
— SS = Stock Sécurité
CMJ×TTB
NKB = Lot Kanban
où CMJ = Consommation Moyenne Journalière
Exemple :
— Client travail 24h/j
— Commandes placées chaque jour 7 :00H
— Fournisseur livre 48H après réception
— Transport = 24h
— ST = 0,5 jour, SS = 0,5 jour
— CMJ = 800 pcs
— UCS = 40 pcs/Kanban
Solution :
— LTC = 1 jour
— LTO = 2 jours
— LTL = 1 jour
— TTB = 1+2+1+0,5+0,5 = 5 jours
— NKB = (800 × 5)/40 = 100 cartes Kanban

25
13 Heijunka - Nivelage Production

13.1 Définition

Heijunka (Production Leveling)

Méthode pour réduire au minimum la variabilité des quantités à produire et optimiser les res-
sources mises en place.

13.2 Flux Non Nivelés - Conséquences

Ressources :
— Équipements dimensionnés pour capacité max
— MO maintient cadences élevées
— 30% manque utilisation la plupart du temps
— Productivité MO hors contrôle
Flux matière :
— Organisé autour grands lots
— WIP très élevés
— Inventaires fréquents
— Ruptures fréquentes
Traitement commandes :
— Plannings fréquemment modifiés
— Temps management absorbé par changements
— Fournisseurs échouent satisfaire besoins

13.3 Pourquoi Niveler ?

Objectifs :
1. Réduire extra coûts
2. Maximiser taux utilisation ressources
3. Absorber instabilité système production
4. Réduire niveaux stock
Aspects nivelage :
1. Nivelage volumes à produire
2. Nivelage mixtes produits
3. Nivelage ressources humaines
4. Optimisation stocks

13.4 Nivelage Volumes

Principe : Travailler sur prévisions période au lieu suivre demandes temps réel
Quantité totale période
CMJ = Nombre jours période
Avantages :
— Charge travail stable
— Ressources optimisées
— Stock maîtrisé

26
13.5 Nivelage Mixtes

Principe : Produire petits lots de chaque référence chaque jour/période

Au lieu de : Grands lots d’une référence puis passer à suivante
Qté demandée produit
Calcul Mixte : Mixte produit = Qté totale demandée
Objectif : One Piece Flow

13.6 Nivelage Ressources Humaines

Principe : Passer d’opérateurs figés à opérateurs tournants

Avantages :
— Polyvalence
— Flexibilité
— Réduction temps morts
— Meilleure compréhension processus global

13.7 Heijunka Box

Heijunka Box

Tableau nivelage avec :

— Colonnes : Intervalles Pitch (temps)
— Lignes : Types produits
Indique quantité à produire ET temps alloué (basé Takt time)

PITCH = Takt time × Pack Size (UCS)

Exemple :
— Takt time = 36 sec
— UCS = 50 pièces
— Pitch = 36 × 50 = 1800 sec = 30 min
Si boucle = 60 min : Nombre pitch = 60/30 = 2 pitchs/heure

13.8 Calculs Avancés Heijunka

Nombre UCS produit
Mixte en UCS : % Mixte UCS = Total UCS
Target Rate Pondéré : TR Pondéré = (Mixte × TR produit)
P

UCS Pondérée : UCS Pondérée = (% Mixte UCS × UCS produit)

P

Pitch Pondéré : Pitch Pondéré = TR Pondéré × UCS Pondérée

27
14 Synthèse pour l’Examen

14.1 Concepts Fondamentaux

Définitions Clés
— OpEx : Maximiser performances (productivité, qualité, coûts)
— Lean : Élimination gaspillages, création valeur client
— Muda : Toute activité sans VA pour client (8 types)
— Mura : Variabilité/irrégularité flux
— Muri : Surcharge hommes/machines
— Kaizen : Amélioration continue incrémentale
— Kanban : Signal flux tiré, carte instruction
— Heijunka : Nivelage production (volumes/mixtes)

Formules Essentielles

Takt Time : TT = Temps disponible

Demande client
Target Rate : TR = TT × Rendement
Pitch : Pitch = TT × UCS
Nombre Opérateurs : Nop = Processing TT
Time
CMJ×TTB
Nombre Kanban : NKB = Lot Kanban
Temps VA
Efficience Flux : Eff = Lead Time
TCg −TT
Les 3 Mu’s : Mura = µσct
ct
Muri = TT Muda = NVA
TC

5 Étapes Lean

1. Définir Valeur Ajoutée (client)

2. Cartographier Flux Valeur (VSM)
3. Établir Flux Continu
4. Implanter Flux Tiré (Kanban)
5. Se Perfectionner en Continu

8 Types de Muda

1. Surproduction (Source tous Muda)

2. Attente
3. Transport inutile
4. Qualité excessive
5. Stock trop élevé
6. Mouvements inutiles
7. Retouches/Rebuts
8. Gaspillage intellectuel

28
14.2 Temple du Lean - Structure

Toit : Satisfaction Client

2 Piliers :
— JIT : Bon produit, bonne qualité, bon délai
— Kanban, Takt time, Flux tiré
— VSM, TPM, SMED
— JIDOKA : Produire la qualité
— Stop 1er défaut, Bon 1er coup
— Andon, Poka Yoke, Autonomie
Fondements (Base) :
— Personnel, Travail standardisé
— Résolution problème (5 Pourquoi)
— Kaizen/Kaikaku, Heijunka
Sol : Coût - Qualité - OTD - Sécurité

14.3 VSM - Points Clés

Collecte Données :
1. Data Client (refs, qty, temps, emballage)
2. Description Processus (QCDM)
3. Flux Matière et Information
4. Identifier Bottleneck
5. Calculer Indicateurs
Indicateurs VSM :
— Lead Time Production
— Processing Time (temps VA)
— Efficience Flux = VA / Lead Time
— Stock (RM, WIP, FG)
Questions Situation Future :
— Supermarket PF ou livraison directe ?
— Quel Takt time ?
— Où flux continu ?
— Où Pacemaker ?
— Comment niveler ?

29
14.4 Système Kanban - Règles

6 Règles :
1. Retirer SEULEMENT demandé
2. Produire pour remplacer SEULEMENT retiré
3. Pas pièces défectueuses
4. Pas production/déplacement SANS kanban
5. Kanban attachés pièces
6. Nb pièces = Nb kanban
Prérequis :
— Planning équilibré (Heijunka)
— Setup courts (SMED)
— Équipements fiables (TPM)
— Layout optimisé (5S)
— Standards respectés
Calcul Kanban : NKB = CMJ×TTB
UCS
TTB = LTC + LTO + LTL + ST + SS

14.5 Relations entre Temps

TC ≤ TR ≤ TT ≤ Pitch
— TC : Temps Cycle = Temps entre 2 pièces bonnes
— TR : Target Rate = TT × Rendement
— TT : Takt Time = Temps dispo / Demande
— Pitch : TT × UCS
Objectif : TC = TR = TT (perfection)

14.6 Flux : Continu vs Tiré

Flux Continu (One Piece Flow) :

— Quand : Processus proches, setup courts, demande stable
— Avantages : Réduit attente, stock, transport
Flux Tiré (Pull - Kanban) :
— Quand : Processus éloignés, setup longs, demande variable
— Via : Supermarché entre processus
Pacemaker :
— UN SEUL point reçoit planning
— Aval : Flux continu (FIFO)
— Amont : Flux tiré (Kanban)

30
15 Questions d’Examen Types

15.1 Questions Théoriques

1. Définir Excellence Opérationnelle et ses 4 drivers

Réponse : Démarche systématique maximiser performances (productivité, qualité, coûts). 4 dri-
vers : Déploiement stratégique, Système production (Lean, 6S, TPM), Agilité, Digitalisation.
2. Expliquer les 5 étapes démarche Lean
Réponse : 1) Définir VA client, 2) Cartographier flux (VSM), 3) Établir flux continu, 4) Implanter
flux tiré (Kanban), 5) Perfectionner continu.
3. Différence Muda, Mura, Muri
Réponse :
— Muda = Gaspillage (8 types)
— Mura = Variabilité flux
— Muri = Surcharge
4. Les 8 types de Muda
Réponse : Surproduction, Attente, Transport, Qualité excessive, Stock, Mouvements, Retouches,
Gaspillage intellectuel.
5. Différence Kaizen et Kaikaku
Réponse : Kaizen = évolutionnaire/incrémental, Kaikaku = révolutionnaire/radical (breakthrough).
6. Les 2 piliers du Temple Lean
Réponse : JIT (Just In Time) et JIDOKA (Autonomation/qualité autonome).
7. À quoi sert VSM ?
Réponse : Outil stratégique visualisant flux matière/information, identifiant gaspillages, définis-
sant priorités amélioration.
8. Différence flux continu et flux tiré
Réponse : Flux continu = One piece flow entre processus proches. Flux tiré = Production sur
signal (Kanban) via supermarché.
9. Les 6 règles Kanban
Réponse : 1) Retirer demandé, 2) Produire remplacer retiré, 3) Pas défauts, 4) Pas prod sans
kanban, 5) Kanban attachés, 6) Nb pièces = Nb kanban.
10. Qu’est-ce que Heijunka ?
Réponse : Nivelage production pour réduire variabilité quantités et optimiser ressources (volumes
et mixtes).

15.2 Exercices de Calcul

Exercice 1 : Calculs de Base

Données :
— Temps disponible = 450 min
— Demande journalière = 400 pcs
— Rendement = 90%
— UCS = 20 pcs
— Processing Time = 295 sec
Questions :
a) Calculer le Takt Time

31
 b) Calculer le Target Rate
c) Calculer le Pitch
d) Calculer le nombre d’opérateurs nécessaires
Solutions :
a) Takt Time (TT) :
450
TT = = 1,125 min/pièce = 67,5 s/pièce
400
b) Target Rate (TR) :

T R = T T × Rendement = 67,5 × 0,90 = 60,75 s/pièce

c) Pitch :
P itch = T R × UCS = 60,75 × 20 = 1215 s = 20,25 min
d) Nombre d’opérateurs nécessaires :
Processing Time 295
Nop = = = 4,86 ≈ 5 opérateurs
TR 60,75

Exercice 2 : Kanban
Données :
— CMJ = 800 pcs
— LT Consommation = 1 jour
— LT Commande = 2 jours
— LT Livraison = 1 jour
— Stock Tampon = 0,5 jour
— Stock Sécurité = 0,5 jour
— UCS = 40 pcs/kanban
Question : Calculer nombre de Kanban
Solution :
— TTB = 1 + 2 + 1 + 0,5 + 0,5 = 5 jours
— NKB = (800 × 5) / 40 = 100 cartes
Exercice 3 : Les 3 Mu’s
Processus avec 6 postes :

Poste A B C D E F
TC moy (sec) 50 70 65 40 45 25
TC min (sec) 40 55 50 30 40 20

Demande = 400 pcs/jour, Temps dispo = 450 min

Questions :
a) Calculer Takt Time
b) Calculer Processing Time
c) Identifier poste goulot
d) Calculer Mura
e) Calculer Muri
f) Calculer Muda
Solutions :
a) TT = 450×60 / 400 = 67,5 sec

32
b) Processing Time = 50+70+65+40+45+25 = 295 sec
c) Goulot = Poste B (TC = 70 sec, le plus élevé)
d) Mura = σct / µct
q
2 2
σ = (50−49,17) +...+(25−49,17)
6 ≈ 15,9
Mura = 15,9 / 49,17 ≈ 32%
e) Muri = (70 - 67,5) / 67,5 = 3,7%
f) Muda = (295 - 235) / 295 = 20,3%
(où 235 = somme TC min)

33
16 Méthode de Révision

Stratégie d’Apprentissage

1. Concepts de base
— OpEx, 4 drivers, 4P’s
— Définition Lean
— 3 Mu’s
— 8 types Muda
2. Temple Lean et outils
— Structure Temple (JIT, JIDOKA)
— Kaizen vs Kaikaku
— 10 attitudes Kaizen
— 14 principes Toyota Way
3. VSM
— Objectifs VSM
— 5 étapes démarche
— Collecte données
— Situation actuelle/future
— Identifier opportunités
4. Notions de temps
— Takt Time, Target Rate
— Processing Time, Cycle Time
— Pitch
— Calculs nombre opérateurs
— Équilibrage ligne
5. Flux et Kanban
— Flux continu vs tiré
— Supermarché, Pacemaker
— Système Kanban (règles, calculs)
— Bullwhip effect
— JIT vs JIC
6. Heijunka
— Nivelage volumes/mixtes
— Heijunka box
— Calculs mixte, pitch pondéré
7. Exercices
— Calculs TT, TR, Pitch
— Dimensionnement Kanban
— Calcul 3 Mu’s
— Cas pratiques VSM

34
17 Annexe : Glossaire

Andon Système visuel signalant problème (lumière/son)

Bottleneck (Goulot) Ressource capacité inférieure à demande
Bullwhip Effect Amplification variabilité demande vers amont
CMJ Consommation Moyenne Journalière
Cycle Time (TC) Temps entre 2 pièces bonnes
Genchi Genbutsu Aller voir sur place, Go & See
Heijunka Nivelage production (volumes/mixtes)
Hoshin Kanri Déploiement politique, alignement stratégie
JIT Just In Time - Juste à temps
JIDOKA Autonomation - Qualité autonome, arrêt défaut
Kaikaku Amélioration révolutionnaire/radicale
Kaizen Amélioration continue incrémentale
Kanban Carte/signal instruction production/livraison
Lead Time Temps écoulé début fin processus
Muda Gaspillage - Activité sans VA pour client
Mura Variabilité/irrégularité flux
Muri Surcharge hommes/machines
Nemawashi Consensus avant décision
OTD On Time Delivery - Livraison à temps
Pacemaker Processus séquenceur recevant planning
Pitch Temps produire 1 UCS = TT × UCS
Poka Yoke Détrompeur - Système anti-erreur
Processing Time Somme temps cycles = Temps VA
Pull System Système flux tiré (Kanban)
Push System Système flux poussé (prévisions)
QCDM Qualité-Coût-Délai-Management
QR Quick Response - Réponse rapide
SMED Single Minute Exchange of Die - Changement rapide
Supermarket Stock dimensionné entre processus
Takt Time (TT) Rythme client = Temps dispo / Demande
Target Rate (TR) Rythme objectif = TT × Rendement
TOC Theory of Constraints - Théorie contraintes
TPM Total Productive Maintenance
TRS Taux Rendement Synthétique
UCS Unité Conditionnement Standard (pack size)
VA Valeur Ajoutée - Ce que client paie
VSM Value Stream Mapping - Cartographie flux valeur
WIP Work In Process - Encours

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