MODULE

COMMUNICATION
PROFESSIONNELLE ET
INTERPERSONNELLE
P. Bouchra BENRAISS
1- MOTIVATION
La motivation :

La motivation est un processus comportemental qui initie, guide et soutient les

actions des individus afin d’atteindre des objectifs prédéfinis,
souvent associés à des éléments de reconnaissance

La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la relation avec les autres.

Il y a donc une nécessité de satisfaire des besoins

fondamentaux :
• Exister aux yeux des autres
• Être acceptés
3
PROBLÉMATIQUE
POUR LES
ORGANISATIONS
Comment conserver ou susciter la
motivation chez les salariés?
 SITUATIONS CONSEQUENCES
Motivation / mobilisation Réponses individuelles,
personnalisées car l’individu est
positif et motivé
Envie d’agir
Démotivation/démobilisation
On ne peut pas motiver l’autre si
Comportement négatif celui qui n’a pas décidé de l’être
Motivation et démobilisation

Critique, opposition
Démotivation et mobilisation

Exécution sans réflexion

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1 LES CARACTERISTIQUES de la motivation:
démotivation
Les personnes motivées possèdent trois caractéristiques :

1. Elles sont en mouvement

- Ont un projet
- Se développent
- S’améliorent (personnel, affectif, professionnel)
2. Elles sont positives :
- S’identifient à ce qu’ils peuvent changer
- Cherchent à voir le bon côté des choses
3. Elles ont du plaisir
- Bonne humeur dans l’accomplissement de leur travail

6
Les personnes démotivés sont souvent remarquées par:

- Inattention prometteuse d’accidents et d’actes manqués

- Absentéisme
- Baisse de la productivité
- Insatisfaction des salariés
- Détérioration des relations professionnelles
- Climat de travail tendu

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 2 LES LEVIERS de la motivation :

Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de

justification dans la recherche de techniques capables de
stimuler les ressources humaines :

1- Avoir :une satisfaction matérielle permettant au

personnel d’avoir un minimum de confort et de
sécurité pour s’engager dans le travail

2- Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse.

Son intérêt réside dans :

• La lisibilité du travail
• Les défis
• La qualité 8
3- Être :Chacun désire être reconnu dans son travail
et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose :

- Bon environnement physique

- Conditions de travail satisfaisantes
- Avoir des attitudes de gestion saines
- Se sentir utile, apporter un plus
- Être informé sur l’évolution de l’organisation

4- Donner :
- L’individu impliqué aime donner des conseils,
- faire partager son expérience, développer
- celles des autres
- L’individu aime donner et se donner (cercle de qualité)

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 3 Différentes approches de la
motivation Réalisation
Besoin de se
réaliser

A. Approche de la motivation en Estime

terme de hiérarchie des besoins Besoin d’être
reconnu, estimé par
(MASLOW) les autres

Appartenance
Affection,
identification,
solidarité…

Sécurité
stabilité dans son
cadre d’existence
(travail …)

Physiologique
Besoins de base
(boire, manger…)

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 Adaptation de ses compétences aux taches
à ses ambitions
B. se
réaliser
Souci d’appréciation par son chef
B. d’estime
Désir d ’intégration dans l’équipe

Besoins d’appartenance
Stabilité de l’emploi, sécurité

Besoins de sécurité
Salaire,conditions
Travail
Besoins Physiologiques

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 B- Approche bi-factorielle d’Herzberg

Facteurs de maintenance Facteurs de motivation

 Le supérieur (qualités et défauts)  Les accomplissements
 Les politiques et procédures  Le travail lui-même
 Les conditions de travail  La reconnaissance des
 Les relations avec les collègues, les accomplissements
subordonnés et les supérieurs  La responsabilité
 La sécurité d’emploi  La promotion ou l’avancement
 La rémunération  Le développement personnel
 Les facteurs de vie personnelle

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 C. Approche par la structuration du travail
Hackman et Oldham

Élevé

Enrichissement .
Moyen
Élargissement .
. . Rotation
Simplification
Bas
Basse Moyenne Élevée
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 Structuration du travail:

Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but

d’augmenter la satisfaction et/ou la performance

• Rotation des emplois

• Élargissement du travail
• Enrichissement du travail

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 4 - Objectifs recherchés par la démarche de
motivation

Psycho-sociaux :
- ambiance de travail
- cohésion de l’équipe
- sécurité
- reconnaissance
- estime
- rémunération

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 Les objectifs économiques

■ Motivation créatrice de valeur

■ Optimisation de la rentabilité de l’entreprise
■ Maîtrise des coûts
■ Recherche de la qualité totale
■ Respect des consignes de sécurité

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Les objectifs commerciaux

■ Vecteur de l’image de l’entreprise

■ Dynamique de l’équipe
■ Aide à la performance et à l’efficacité
■ Volonté de satisfaire au mieux le client
■ Qualité, service, disponibilité

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5- Les acteurs de la démarche de motivation

■ Typologie des managers :

■ Le dirigeant
■ Les cadres
■ Les chefs de service
■ Tous les salariés ayant à manager au moins une personne

■ La motivation implique tous les acteurs de l’entreprise

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Le comportement des managers est primordiale

■ car ils ont le devoir d’exemplarité vis à vis de l’ensemble de l’équipe.

■ Savoir écouter
■ Savoir être
■ Savoir communiquer
■ Savoir accompagner, guider, encadrer

■ Veille constante du niveau de motivation de son équipe et de lui-même

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6. Les outils pour motiver

■ Évaluation psychologique des salariés

■ À l’intégration
■ A moyen terme
■ Afin de définir les outils de motivation à mettre en place
Quels critères ?
- Autonomie
- Économique
- Prestige
- Responsabilité
- Pouvoir
- Reconnaissance

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■ Communication
■ Entretiens individuels,
■ Évaluation annuelle des compétences
■ Réunion collectives (fréquence à déterminer)
■ Journal interne

■ Rétribution
■ salaire
■ Primes individuelles et collectives (objectifs, productivité,
régularité, disponibilité, assiduité)
■ Intéressement et participation aux bénéfices
■ Valorisation de la culture d’entreprise par des rétributions
périphériques :
■ Avantages en nature (téléphone, véhicule de fonction…)
■ Challenges : voyage …
■ Repas d’équipe

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Autres outils
• Formation
• Les possibilités d’évolution de carrière…
• Mise en place de tableau de bords pour analyser la motivation et
éviter la démotivation
• Élaboration d’objectifs
• Déterminer les signaux d’alerte :
Absentéisme
Respect des consignes de sécurité
Nombre d’accident du travail
Qualité de la production

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Conclusion

■ La motivation est l’affaire de tous.

■ L’ambiance est la responsabilité de chacun

23
2- GESTION DES
CONFLITS
Sommaire
■ Concept du conflit
■ Les types de conflits
■ Les sources de conflits
■ Les conséquences du conflit
■ Anticipation du conflit
■ Outils et solutions pour gérer les conflits
■ Gestion des conflits dans les organisations: Gagnant vs perdant
■ Gestion des conflits dans les organisations : Processus
■ Gestion des conflits dans les organisations: Stratégies générales
■ Conclusion
 C'EST QUOI UN CONFLIT?

• Le conflit est une situation d’opposition entre des individus ou des groupes
dont les intérêts, les valeurs ou les perceptions divergent.
• Il ne s’agit pas seulement d’un désaccord, mais d’une interaction dynamique
où chaque partie défend ses positions, parfois au détriment de l’autre.
 C'EST QUOI UN CONFLIT?

• Dans les organisations, les conflits peuvent émerger à tous les niveaux :
entre collègues, entre un supérieur et un subordonné, ou encore entre
services.
 C'EST QUOI UN CONFLIT?

• Un conflit n’est pas nécessairement négatif : il peut être source d’innovation,

d’amélioration et de clarification des rôles, à condition d’être bien géré.
• La gestion des conflits repose sur la communication, la compréhension
mutuelle et la recherche de solutions gagnant-gagnant.
 Les types de conflits

• Le conflit n’est pas un phénomène uniforme.

• Il peut prendre des formes variées selon les enjeux, les acteurs impliqués
et les dynamiques relationnelles en jeu.

• Comprendre ces types de conflits aide à mieux cibler les leviers d’action
et les modes de résolution appropriés.
 Les Types de conflits

Constructifs vs Destructifs

Les conflit constructifs: Exemple : deux responsables RH

débattent sur la meilleure méthode pour
Un conflit constructif est un évaluer la performance (objectifs
désaccord exprimé de manière quantitatifs vs qualitatifs).
ouverte, respectueuse et orientée
vers la recherche de solutions. Effets : créativité, innovation,
clarification des rôles
Les parties s’opposent sur le fond .
(idées, méthodes, priorités) mais Posture managériale : encourager
partagent un objectif commun : l’expression, arbitrer sans juger,
améliorer une situation ou un canaliser les énergies vers la solution
processus.
 Les Types de conflits

Constructifs vs Destructifs

Les conflit destructifs: Exemple : deux collaborateurs

s’accusent mutuellement d’erreurs,
Le conflit devient destructif lorsque refusent de collaborer et bloquent un
les émotions prennent le dessus sur projet.
les arguments.
Effets : démotivation, isolement,
Les échanges tournent à l’attaque désengagement, perte de performance..
personnelle, la défiance ou la rupture
relationnelle. Posture managériale : rétablir un cadre
d’échange professionnel, écouter
individuellement, puis réintroduire le
dialogue collectif.
 Les Types de conflits

Conflit d’identité

Concept: Exemple : un collaborateur se sent

méprisé par son supérieur ou dévalorisé
Il touche à la personne même : à ses dans ses compétences.
valeurs, à son estime, à son
appartenance ou à son image. Effets : retrait, résistance passive,
conflits émotionnels.
C’est le plus difficile à résoudre, car il
met en jeu le besoin de Posture managériale : valoriser la
reconnaissance et le sentiment de contribution, reconnaître les émotions,
dignité. distinguer la critique du comportement
de la critique de la personne.
 Les Types de conflits

D’autorité ou de pouvoir

Concept: Exemple : un chef de projet sans

autorité hiérarchique directe se heurte à
Il survient lorsqu’une personne un cadre qui refuse ses consignes.
conteste le droit de l’autre à diriger, à
décider ou à influencer. Effets : lutte de territoire, défi de
légitimité, crispations hiérarchiques.
Ce type de conflit apparaît souvent
dans les structures hiérarchiques ou Posture managériale : clarifier les
les équipes matricielles périmètres de pouvoir, réaffirmer les
rôles, introduire la notion de leadership
partagé.
 Les Types de conflits

Conflit de concurrence

Concept: Exemple : deux commerciaux en

compétition pour le même client ou la
Il naît d’une rivalité entre individus ou même prime.
groupes cherchant les mêmes
ressources ou reconnaissances : Effets : baisse de confiance, rétention
prime, promotion, projet, visibilité. d’informations, sabotages implicites.

La compétition peut être saine, mais Posture managériale : valoriser la

devient conflictuelle quand elle performance collective, redéfinir les
menace la coopération. critères de reconnaissance, renforcer la
transparence
 Les Types de conflits

Conflit de génération

Concept: Exemple : un manager senior reproche à

un jeune collaborateur son manque
Il traduit un choc de valeurs, de d’implication, tandis que ce dernier
rythmes et de représentations du dénonce une gestion trop autoritaire.
travail entre générations (Baby-
boomers, Génération X, Y, Z). Effets : incompréhensions mutuelles,
stéréotypes, baisse de cohésion.
Les attentes diffèrent quant à la
hiérarchie, l’équilibre vie pro/perso, la Posture managériale : instaurer un
technologie ou le sens du travail. dialogue intergénérationnel, valoriser la
transmission et la complémentarité des
approches
 Les Types de conflits

Conflit mimétique

Concept: Exemple : deux collègues se disputent

une mission ou une reconnaissance,
Le conflit naît non pas d’un besoin simplement parce que l’un perçoit
objectif, mais du désir d’imiter l’autre l’autre comme modèle ou rival.
: chacun veut ce que l’autre possède,
non pour l’objet lui-même, mais pour Effets : jalousie, compétition stérile,
rivaliser symboliquement. escalade irrationnelle

Posture managériale : restaurer la

coopération, clarifier les contributions et
objectifs individuels, réduire la
comparaison sociale.
 Les sources de conflits

Les causes d’un conflit peuvent être multiples :

•Facteurs organisationnels : surcharge de travail, objectifs flous, structure

hiérarchique rigide.
•Facteurs relationnels : personnalités incompatibles, jalousie, manque de
reconnaissance, problèmes de communication.
•Facteurs individuels : stress, émotions non régulées, faible estime de soi.
•Facteurs culturels : différences de valeurs, de styles de management ou
d’habitudes professionnelles.
•Facteurs contextuels : changements organisationnels, incertitude
économique, réorganisations internes.
 Les conséquences du conflit

Positives:

1. Favorise l’expression des opinions et des frustrations.

2. Stimule la créativité et l’innovation.
3. Permet de clarifier les rôles et responsabilités.
4. Améliore la communication et la cohésion après résolution.
 Les conséquences du conflit

Négatives:

1. Dégradation du climat de travail.

2. Baisse de motivation et de productivité.
3. Turn-over et absentéisme accrus.
4. Détérioration de l’image de l’organisation.
5. Risque de harcèlement moral ou de rupture relationnelle.
 Anticipation du conflit
Pour prévenir les conflits :
Anticiper les conflits, c’est
[Link] les individus à la communication
reconnaître les signaux faibles :
interpersonnelle et à la gestion des émotions.
• Communication altérée
(ironie, silence, évitement). 2.Développer la confiance et la reconnaissance
• Apparition de clans ou de au sein des équipes.
sous-groupes.
[Link] le dialogue et la concertation
• Multiplication des plaintes
avant qu’un désaccord ne dégénère.
ou tensions.
• Baisse de la coopération et [Link] à la racine : résoudre les causes
du partage d’informations. profondes plutôt que les symptômes.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

Gérer un conflit ne se limite pas à éteindre un désaccord ponctuel : il s’agit

d’accompagner une dynamique relationnelle pour qu’elle devienne constructive.

Les outils de gestion des conflits visent à rétablir le dialogue, clarifier les besoins,
identifier les causes profondes et construire des solutions durables et équitables
 Outils et solutions pour gérer les conflits
Objectif : apprendre à exprimer un désaccord
sans agressivité ni soumission, en formulant un
La méthode DESC message clair, factuel et orienté vers la solution.

Exemple de discours DESC:

Outil de communication assertive « Lorsque tu rends les rapports avec plusieurs
: jours de retard (Décrire), je me sens
déstabilisée car cela retarde le reste du
•Décrire les faits sans juger. travail (Exprimer).
•Exprimer ses émotions. J’aimerais que nous fixions ensemble un
•Suggérer une solution. délai réaliste pour éviter ces décalages
•Conclure positivement. (Suggérer).
Je suis convaincue qu’ainsi, nous pourrons
mieux collaborer (Conclure). »
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La méthode DESC

Avantages :
Outil de communication assertive • évite les reproches ;
: • recentre sur les faits et les besoins ;
• restaure la communication sans tension.
•Décrire les faits sans juger.
•Exprimer ses émotions. Usage : particulièrement adapté aux conflits
•Suggérer une solution. interpersonnels (entre collègues, manager–
•Conclure positivement. collaborateur).
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La méthode Harvard (négociation raisonnée)

Fondée sur la recherche d’un Exemple :
accord mutuellement bénéfique.
• Séparer les personnes du Deux chefs de service se disputent le budget
problème. d’une formation.
• Se concentrer sur les intérêts,
pas sur les positions. En suivant la méthode Harvard, ils identifient
• Créer des options de gains que leur intérêt commun est la montée en
mutuels. compétence des équipes, et décident de co-
• S’appuyer sur des critères financer un module transversal répondant aux
objectifs. besoins des deux départements.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La méthode Harvard (négociation raisonnée)

Fondée sur la recherche d’un
accord mutuellement bénéfique. Avantages :
• Séparer les personnes du • sortir du rapport de force ;
problème. • Favoriser la coopération et la confiance.
• Se concentrer sur les
intérêts, pas sur les Usage :
positions. Conflits entre services, partenaires sociaux, ou
• Créer des options de gains acteurs ayant des objectifs divergents.
mutuels.
• S’appuyer sur des critères
objectifs.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La médiation
Intervention d’un tiers neutre pour Étapes clés :
rétablir le dialogue et faciliter la
résolutionlorsque les parties ne 1. Rencontre séparée avec chaque partie.
peuvent plus communiquer 2. Mise en commun et reformulation des points
directement. de tension.
3. Identification des causes profondes et des
Le médiateur aide à exprimer les besoins respectifs.
ressentis, clarifier les attentes, et 4. Élaboration d’un accord partagé.
co-construire une issue.
 Outils et solutions pour gérer les conflits
Exemple :
Un conflit persistant oppose un cadre et un
La médiation représentant syndical sur les horaires de travail.
Intervention d’un tiers neutre pour Une médiation menée par un consultant externe
rétablir le dialogue et faciliter la permet d’identifier que le vrai problème n’est
résolutionlorsque les parties ne pas les horaires, mais un manque de
peuvent plus communiquer reconnaissance du rôle syndical.
directement. Avantages :
• neutralité du médiateur ;
Le médiateur aide à exprimer les • restauration du dialogue ;
ressentis, clarifier les attentes, et • apprentissage collectif de la communication.
co-construire une issue. Usage : conflits collectifs, syndicaux ou
interpersonnels graves.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La supervision / coaching collectif

Favorise la prise de recul et la Exemple :
compréhension systémique des
tensions. Une équipe de direction en conflit latent
offrir un espace de recul et participe à une séance de supervision animée
d’analyse des tensions vécues par un coach externe.
dans l’équipe.
La supervision aide les Grâce à la mise en mots des non-dits, le groupe
professionnels à comprendre les identifie une mauvaise répartition des
dynamiques relationnelles et à responsabilités à l’origine des tensions.
ajuster leurs comportements.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La supervision / coaching collectif

Favorise la prise de recul et la
compréhension systémique des Avantages :
tensions. •développe la maturité relationnelle des
offrir un espace de recul et équipes ;
d’analyse des tensions vécues •instaure une culture du feedback constructif.
dans l’équipe.
La supervision aide les Usage : utile dans les équipes managériales ou
professionnels à comprendre les en période de réorganisation.
dynamiques relationnelles et à
ajuster leurs comportements.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La communication non violente (CNV)

Les 4 étapes :
Exprime les besoins et ressentis
sans accusation. 1. Observer sans juger (« Quand tu interromps
ma présentation… »).
Permet de transformer les 2. Exprimer ses sentiments (« …je me sens
jugements en observations et frustrée et déstabilisée… »).
besoins exprimés, pour favoriser 3. Identifier ses besoins (« …car j’ai besoin d’être
l’empathie et la compréhension écoutée jusqu’au bout… »).
mutuelle. 4. Formuler une demande claire (« …peux-tu
attendre la fin avant d’intervenir ? »).
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La communication non violente (CNV)

Exemple :
Exprime les besoins et ressentis Un collaborateur s’énerve pendant une réunion ;
sans accusation. le manager reformule en CNV pour désamorcer la
tension.
Permet de transformer les Avantages :
jugements en observations et •favorise l’écoute active et la compréhension
besoins exprimés, pour favoriser émotionnelle ;
l’empathie et la compréhension •désamorce les conflits relationnels.
mutuelle.
Usage : relations de travail quotidiennes, conflits
interpersonnels.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

Le feedback structuré
Exemple :
Faire passer un message difficile « J’ai remarqué que tu n’as pas transmis le
sans blesser ni démotiver. rapport dans le délai prévu. Cela a retardé la
Un bon feedback se fonde sur le présentation au client. Pourrais-tu me prévenir à
comportement observable, non l’avenir si un retard est probable ? »
sur la personne.
Avantages :
•évite l’escalade émotionnelle ;
•améliore la communication dans la durée.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

La valorisation des succès et reconnaissance

Prévenir les tensions en Exemple :
renforçant la confiance et Le manager félicite publiquement une équipe
l’engagement. après un projet difficile, tout en valorisant l’effort
collectif.
Les conflits naissent souvent d’un Cela renforce la cohésion et réduit les
manque de reconnaissance plutôt frustrations.
que d’un désaccord réel
Avantages :
• Renforcer le lien hiérarchique ;
• Désamorcer les frustrations implicites.
 Outils et solutions pour gérer les conflits

Les outils organisationnels de prévention

Certaines pratiques structurelles réduisent la probabilité d’apparition des conflits :

•Charte d’équipe ou de service : explicite les règles de communication, de respect et

de responsabilité.

•Entretien annuel et points réguliers : permettent de réguler les tensions avant

qu’elles ne dégénèrent.

•Boîte à idées ou médiateur interne : canalise les frustrations.

•Team building : renforce la confiance et les relations.

Gestion des conflits dans les
organisations: Gagnant vs perdant

Perdant Gagnant/perdant Gagnant/gagnant

 Conclusion

Un conflit n’est pas un échec managérial, mais un révélateur

d’énergie, de besoins et de tensions structurelles.

Sa gestion exige du courage relationnel, de la méthode et une

posture d’écoute.

Le manager efficace n’éteint pas les conflits — il les transforme en

opportunités de progrès collectif.
3- MANAGEMENT
D’EQUIPE
I. Définitions

II. Piliers de la gestion d’équipe

III. La valorisation de l’équipe

 I. Définitions
Equipe
Un ensemble de personnes réunis dans le but d’accomplir une mission
commune, tout en combinant leurs moyens matériels et immatériels.

Management
Un ensemble de techniques d’organisation et de gestion des
entreprises qui consiste à guider et prendre soin d’un groupe de
personnes.
 I. Définitions

Les principes d’une équipe:

Objectif partagé Solidarité

Responsabilité Coopération
collective
 I. Définitions
Les avantages du travail en équipe:

Le partage des tâches La confrontation des avis

En partageant les taches,

Confronter et prendre l’avis
le travail
En deviendra
partageant plus le
les taches,
facile, deviendra
et la réalisation des
de chaque membre de
travail plus facile, l’équipe en se basant sur
missions
et plus efficace
la réalisation des et
précise. plus efficace et leurs parcours
missions
précise.
professionnels et leurs
expériences, c’est ce qu’on
appelle le brainstorming
 I. Définitions

Les avantages du travail en équipe:

Le développement des Encourager la prise de

compétences risque

Une équipe sera moins

Le travail en équipe est
stressée lors de la prise de
idéal pour le
risques, car si il sont
développement des
confronté par un échec, ils
compétences des
vont partager la
collaborateurs les moins
responsabilité, au contraire
expérimentés
d’une seule personne
 ii. piliers de la gestion d’équipe

La gestion d'équipe est une compétence clé qui détermine l'efficacité et

la performance d'un manager.
En effet, le Management d'équipe efficace nécessite de bien la
constituer au départ de:
 Choisir les bonnes personnes
 Motiver l’équipe
 Guider l’équipe
 Résoudre les conflits
 Évaluer la performance
 Avoir les bons outils de gestion d'équipe
 ii. piliers de la gestion d’équipe
 Choisir les bonnes personnes:

Il est très important de savoir bien choisir les membres de l'équipe

qu'on va gérer pour une meilleure fluidité du travail et de meilleurs
résultats.

 Motiver l’équipe:

Un des rôles du manager est de faire progresser les membres de son

équipe et les aider à obtenir de meilleurs résultats aussi bien dans
l’opérationnel quotidien que dans les projets qu'il gère.
 ii. piliers de la gestion d’équipe
 Guider l’équipe
Définir clairement les objectifs et clarifier la ligne directrice du travail,
instaure un climat positif et mène à de meilleurs résultats.
 Résoudre les conflits
C'est normal que les conflits surgissent de temps à autre dans
une équipe et ce pour de multiples raisons.
 Évaluer la performance
Soutenir l’équipe au quotidien et offrir la possibilité de se
développer continuellement.
 Avoir les bons outils de gestion d'équipe
Chaque humain étant unique avec une éducation, une culture, des
principes et des émotions diverses, les réunir pour une vision
commune demande de bien s’équiper.
 iii. la valorisation de l’équipe

La valorisation se base sur un bon comportement,

mais aussi sur des résultats.
 iii. la valorisation de l’équipe

1- Encourager la prise d’initiatives

Montrez à votre équipe que vous êtes satisfait par le travail fourni est un
excellent moyen d’encourager la prise d’initiatives et l’autonomie.
 iii. la valorisation de l’équipe

2- Favoriser le développement personnel

 Féliciter régulièrement vos collaborateurs permet de leur donner

confiance en eux, en leurs compétences et en leurs capacités.

 Valoriser les compétences et les talents de chacun des membres

de votre équipe est important.
 iii. la valorisation de l’équipe

3- Stimulez et maintenez la motivation

La reconnaissance est la clé de la motivation.

 iii. la valorisation de l’équipe

4- Témoigner de la reconnaissance

La reconnaissance au travail est une façon de valoriser les efforts

des membres. Donc Il faut que le manager consacre une durée de
sa journée pour son équipe, malgré les contraintes du temps.
 iii. la valorisation de l’équipe
5- Développer une culture de respect

Sentiment qui porte à traiter quelqu’un, quelque chose avec de grands

égards, à ne pas porter atteinte à quelque chose.

Pour le bon déroulement du travail, il faut implanter une culture de

respect, la valoriser, et être sévère avec ceux qui montrent des
comportements impolis, et surtout ne pas banaliser la situation.
 iii. la valorisation de l’équipe
6- La charge de travail
La charge de travail se définit par la quantité de travail à faire, le seuil à respecter
sur le plan physique, et elle se définit aussi par les limites cognitives à ne pas
dépasser en matière de traitement de l’information.

Le mot même, charge, fait automatiquement penser au poids et à la quantité que

représente le travail, mais aujourd’hui, ce n’est plus tout à fait le cas. Notre
société est de moins en moins basée sur une économie industrielle, et de plus en
plus sur une économie de service. Le travail est encore physique (lever, tirer ou
pousser), mais il est surtout intellectuel (analyser, décrire, surveiller).
 III. La valorisation de l’équipe
6- La charge de travail

Il est aussi moins concret (tonnes de charbon à transporter, nombre

de voitures à fabriquer ou distances à parcourir) et plus virtuel

(excellence du service, précision de la réponse ou satisfaction du

client).
 iii. la valorisation de l’équipe
6- La charge de travail

Ces diverses transformations des entreprises et du travail

doivent nous conduire à revoir la notion de charge de travail afin
d’en gérer tous les aspects, anciens comme

nouveaux, qui ont un effet sur le bien-être des personnes et sur

l’efficacité des entreprises.
 iii. la valorisation de l’équipe
6- La charge de travail

Il existe trois dimensions qui offrent une définition plus actuelle de

la charge de travail :

 Ce qui est demandé

 Ce qui est ressenti
 Ce qui est réellement fait
 iii. la valorisation de l’équipe
7- La participation aux décisions

La participation aux décisions est la capacité d’avoir une influence sur le

degré de responsabilités, la possibilité de participer à la prise de décisions
et de commenter l’information reçue du supérieur immédiat et

de la direction de l’entreprise. Quelques sondages démontrent que

seulement 55 % des personnes interrogées considèrent avoir une influence
sur ce qui se passe dans leur organisation et 62 % considèrent que les
dirigeants ne sont pas à l’écoute de leurs suggestions.
4- LEADERSHIP
I- leadership et management- manager ou leader?
Manger Leader
Formel Informel
• Est désigné par la hiérarchie et imposé à • Est reconnu comme tel par l’équipe
l’équipe
• A une autorité formelle • A une autorité d’influence, du charisme
• Es « au dessus de… » • Est « aux côtés de… »
• A reçu un statut officiel • Prend une fonction, joue un rôle
Gestionnaire Visionnaire
• Structure • Oriente
• Organise • A une stratégie
• Conduit • Guide et coache
• Rend opérationnel • Crée de la rupture, impulse
• Reste rationnel • Encourage l’innovation
• Contrôle • Délègue
• Planifie un processus • Cherche des résultats surprenants
• Donne des idées • Crée une culture favorisant l’émergence des
idées de chacun
I- leadership et management- manager ou leader?

Manger Leader
Bonne volonté Influence
• Se focalise sur les tâches • Se focalise sur les personnes
• Développe des actions • Développe des talents
• Utilise l’équipe • Donne du crédit à l’équipe
• Inspire la peur • Génère l’enthousiasme
• Encadre et tolère • Soutint le partage
commande Demande
• Dis « je » • Dis « nous »
• Dit « allez-y » • Dis « allonz-y »
I- leadership et management- manager ou leader?

Le leadership gère le changement

D’un point de vue pratique:
Le management gère la complexité

Le management Le leadership

•Gère la complexité; • Oriente l’entreprise;

• Se prépare à réaliser son plan; • Aligne ses troupes ;
•Assure l’aboutissement du plan. • Concrétise un projet.

Les termes « manager » et « leader » ne sont pas synonymes . Un manager

peut manquer des qualités d’un leader et un leader peut ne pas disposer
des compétences d’un manager.
I- leadership et management- manager ou leader?

Rôle du manager Rôle du leader

• le rôle du manager est de maintenir • Le leadership se manifeste plutôt dans
l’ordre et de la cohérence . l’essor et le changement.

• Le manager doit avant tout composer • Le leader s’emploie surtout à

avec la complexité d’un plan préétabli transformer son environnement
II- ce qu’on attend d’un leader
En tant que bâtisseur du groupe, le leader :

• Encourage et stimule ;
• Extériorise et verbalise ;
• Harmonise ;
• Accepte les compromis ;
• Assure un certain contrôle ;
• Respecte les autres ;
• Etablit des normes.
iI-ce qu’on attend d’un leader
En tant que facilitateur, le leader :

• Assure la croissance du groupe ;

• Agit comme participant/observateur et ne s’impose pas ;
• Facilite la communication entre les membres ;
• Implique tous les membres ;
• Fait preuve d’ouverture d’esprit ;
• Encourage le groupe à réfléchir sur lui-même.
II- ce qu’on attend d’un leader
En tant qu’ agent de changement, le leader :

• Admet le besoin de changement ;

• Crée le climat propice au changement ;
• Identifie clairement les problèmes rencontrés ;
• Analyse efficacement ces problèmes ;
• Identifie les solutions possibles ;
• Identifie les démarches de solution de problème, les applique
et les évalue.
II- ce qu’on attend d’un leader
En tant qu’ éducateur, le leader :

• Favorise le climat d’apprentissage ;

• Livre un contenu pratique et applicable ;
• Encourage l’autonomie et la prise de décisions ;
• Favorise le travail en équipe ;
• Stimule la réflexion et encourage l’évaluation personnelle ;
• S’adapte en cours de route.
III- Les fonctions pratiques du leader

Au sein d’un groupe, un leader peut exercer quatre fonctions

fondamentales :

• Planifier ;
• Organiser ;
• Diriger ;
• Contrôler.
IV- LES APPROCHES THÉORIQUES DU LEADERSHIP: APPROCHE PAR LES
TRAITS/COMPETENCES

On reconnait généralement cinq styles de leadership :

• Autocratique : « Faites ce que je vous dis »

• Paternaliste : « Si vous travaillez, je vais vous aider »
• Démocratique : « Travaillons ensemble »
• Collégial : « Nous sommes tous égaux »
• Laisser-Aller : « Faites ce que vous voulez »
IV- LES APPROCHES THÉORIQUES DU LEADERSHIP: BLAKE ET MOUTON

Le modèle de Blake et Mouton est un outil qui permet de cartographier et cerner rapidement les styles génériques
de management.

LA GRILLE DE GESTION DE BLAKE ET MOUTON

Elevé

Gestion participative Gestion de type travail en

sociale équipe
Intérêt pour
l’élément Gestion
humain Intermédiaire

Gestion de type anémique Gestion autoritaire axée sur

la tâche
Faible

Faible Elevé
Intérêt pour la production
IV- les approches théoriques du leadership: House et al.

Etude faite sur 17000 collaborateurs dabs 62 pays: identifier les caractéristiques essentielles parmi les
165 traits les plus fréquemment associés au leader.

6 styles de leadership

1- Le style humain (compassion, générosité, attention portée au bien-être des équipes par le leader
;
2. Le style participatif (participation de chacun à la décision, délégation du leadership) ;
3. Le style autonome (indépendance, autonomie du leader) ;
4. Le style équipe (collaboration, emphase mise sur la cohésion et les buts communs) ;
5. Le style défensif (réputation et préservation des intérêts du groupe) ;
6. Le style charismatique (attentes de performances élevées, proposition d’une vision inspirante,
d’une communication expressive)
 Master 1

IV- LES APPROCHES THÉORIQUES DU LEADERSHIP: L’APPROCHE DE LIKERT 2004-2005

Likert distingue quatre types de leadership:

Niveau technologique de l’activité

Style Style
Complexe
paternaliste participatif
de l’entreprise

Style Style
Simple

autoritaire consultatif

D’être Devenir

Les besoins du personnel

5- LA CONDUITE DU
CHANGEMENT
1. Définition et
stratégies

93
 Brainstorming

Pourquoi devrons-nous
s’intéresser au changement
au sein des entreprises?

94
■ Qu’est-ce qu’une situation de changement ?

- Contrôle de gestion
Mise en place d’un ERP, application du système à une nouvelle filiale …
- Droit
Application des 35 heures dans les entreprises (retour aux 39h?) , protection des
informations, travail du dimanche?...
- Communication
Nouvelle identité de l’entreprise, communication sur des nouveaux produits en
interne …
- RH
Mise en place des entretiens individuels, système de recrutement …
- Marketing / Commercial
Changement de la relation client, lancement de nouveaux produits, nouveaux
marchés (ex. marchés BOP)
Divers
Fusion de départements, rachats, changement d’organigramme, changement des
méthodes de travail, délocalisation…

95
 Un changement?

■ Le changement, c’est

Une situation
Qui crée une rupture
Et pousse vers l’inconnu

96
 Typologie du changement (Autissier et Moutot, 2003) et styles
de CDC associé
Rythme du changement
Progressif
Proscrit Construit
- Réponse à des -Évolutions qui changent les
contraintes représentations
(réglementaires, techno) =>1 à 10 ans
=> 1 à 3 ans Exemple: Culture, client,
Exemple: An 2000, euro, qualité, processus
35h
Adaptatif
De crise
- Transformation des pratiques et
Rapide

-Solution à un
de l’organisation
dysfonctionnement
=> 6 à 18 mois
=>1 jour à 3 mois
Exemple: Nouvel outil
Déclencheur: accident, plainte
informatique, compétences
de clients
commerciales
Changement imposé Changement volontaire
2. La résistance au
changement

98
Le statut de la résistance au changement

■ Problème central auquel sont confrontées toutes les

tentatives de changements
■ Un changement qui ne provoque pas de résistance montre
qu’il ne provoque pas de remise en cause

L’énergie ne devient force que lorsqu’elle

rencontre une résistance

99
 Les types de résistances
Acteurs Types Formes de résistance
Top management Tacite Acceptation déguisée,
freinage, silence,
manque de support,
limitation des
ressources

Middle management Tacite Acceptation déguisée,

double langage, inertie,
Explicite sabotage, rapport erroné
Base Explicite Revendications,
réduction de la
production, sabotage,
absentéisme, menaces
100
Les 3 résistances à vaincre…

 Résistances cognitives
Le changement ne me concerne pas

 Résistances affectives
Je n’ai pas envie de changer

 Résistances pédagogiques
Je ne sais pas comment faire

101
3. Conduire un
changement

102
 Pourquoi faire la Conduite du Changement?
Risque élevé d’échec

Statistiques sur l’échec des projets informatiques :

– 25% génèrent les bénéfices escomptés
– 66% dépassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en œuvre les
fonctionnalités prévues

Les facteurs d’échec :

– Non-adhésion des principaux acteurs
– Non-compréhension de ce qui est attendu des différentes parties prenantes
– Mauvaise formalisation des livrables des parties concernées
– Manque d’informations sur les modalités opérationnelles
– Ne pas suffisamment tenir compte de l’inertie des structures
– Ne pas voir les problèmes qui se posent et les résoudre
– Ne pas prendre le temps de former les personnes concernées
– Ne pas avoir d’outil de pilotage (compréhension et acceptation)
La balance du changement
« On sait ce que l’on laisse mais pas ce que l’on va trouver » Evolutions
Promotions
Améliorations
Acquis
Habitudes Futur promis
Sécurité
Niveau de risque

Existant connu

Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va

conditionner l’adhésion et la participation au changement
Les 3 objectifs de la Conduite du Changement

■ L’adhésion des principaux acteurs du projet – Individus

– Comprendre les attentes, les besoins et envies
– Déterminer leurs peurs et gênes
– Mettre en place des dispositifs de concertation et d’échange
– Proposer des actions de communication, formation et
accompagnement

■ La transformation – Groupe
– Bâtir des diagnostics de l’existant
– Envisager des solutions
– Mettre en place des pratiques innovantes
■ L’évolution – Entreprise
Le projet de changement n’est qu’un
prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la
mettre dans une boucle d’expérimentation Adhérer
qui lui permettra de se doter de nouveaux
comportements et compétences

CDC

Transformer Evoluer
Les 3 modes de conduite du changement

■ Par imposition (autorité)

■ Par transaction (composition)
■ Par animation (motivation)

Dans la pratique, aucun mode n’est employé à

l’état pur. C’est la combinaison des 3 modes qui
donne un style à la conduite du changement
Fauvet et Bühler

107
 Les socio-types
Triangle d’or Synergie et antagonisme – garde un œil critique – fait
avancer le projet
L’engagé Synergie – adhère sans retenue

L’hésitant Impliqué, synergique et aussi antagoniste –

soutiendra le projet ou non selon les circonstances
Le passif Synergie et antagonisme faibles – échec s’ils
rejoignent les opposants
Le grognon Synergie très faible – petit antagonisme

L’opposant Plus antagonisme que synergique mais sensible aux

rapports de force.
Le déchiré Très synergique et très antagoniste – adhère au projet
mais s’oppose à la manière de faire.
Le révolté Très fort antagonisme et fable Synergie – préfère tout
109
perdre que de voir le projet réussir.
 Sur qui s’appuyer?
■ Le premier cercle: engagés et triangle d’or
portent le projet.
■ Les hésitants sont les premiers alliés à
conquérir
■ Les passifs constituent une cible, le succès
dépend de leur adhésion

110
 Avec quels leviers?
■ Les engagés attendent des directives claires,
objectifs, délais…
■ Les triangle d’or et les hésitants apprécient les
méthodes participatives.
■ Les passifs sont sensibles à la position du groupe.
■ Les opposants considèrent l’ouverture du manager
comme de la faiblesse ou de la manipulation.

111
 Mener à bien un projet à forte
opposition
■ Recenser les acteurs concernés.
■ Quadrillage du terrain: chaque acteur est en liaison
avec un homme de confiance.
■ Recueillir les réactions et positionner les acteurs
(antagonisme/synergie).
■ Consulter le premier cercle d’alliés, recueillir leurs
motivations et réécrire le projet avec eux.
■ Les mobiliser pour qu’ils gagnent les autres alliés.
■ Redéfinir le projet au fur et à mesure de l’arrivée de
nouveaux alliés.

112
 Le changement planifié

■ Constitue un effort délibéré de changer une situation dite

insatisfaisante, au moyen d’une série d’actions dont le
choix et l’orchestration résultent d’une analyse
systématique de la situation en cause.
■ C’est une réponse directe à la perception d’un écart de
rendement, c’est-à-dire un décalage entre le rendement
souhaité et les résultats.

113
 Les étapes du changement planifié - Lewin

■ Dégel: Préparation au changement par une remise en

cause des attitudes et des comportements afin de susciter
le besoin =>Réduction des résistances.
■ Changement: État de transition et de mouvement;
modification de la situation (comportements, structure,
technique) qui, si elle est trop rapide, rencontre des
résistances.
■ Regel: Consiste dans le renforcement des résultats et leur
évaluation.

114
 Les stratégies de changement planifié

■ Coercition: Utilisation des pouvoirs légitimes, de

récompense et de punition résultant d’une action
unilatérale du catalyseur.
■ Persuasion: Utilisation des connaissances,
expériences et arguments et du pouvoir de
compétence par le catalyseur.
■ Participation: Vise à définir une orientation et
donner un soutien.

115
 En conclusion

■ Une changement bien mené implique de laisser une place à la parole

collective des salariés.
■ Les salariés n’assumeront le changement que si les nouvelles activités
proposées prennent sens par rapport à leurs pratiques habituelles.
■ Mais ils doivent d’abord pouvoir élucider les raisons pour lesquelles ils
tiennent à leurs habitudes.
■ Tout comportement a une intention positive à utiliser, bénéfique pour
l’individu et l’entreprise.

116
 6- LE POUVOIR
ORGANISATIONNNEL
Le pouvoir
– Définition
– Typologie des pouvoirs
– La répartition du pouvoir
– Les sources de pouvoir dans les organisations
– L’utilisation du pouvoir personnel
– Les attitudes à l’égard du pouvoir

118
Le pouvoir
■ Définition:
« le pouvoir d’une personne A sur une personne B, c’est la capacité de
A d’obtenir que B fasse une chose qu’il n’aurait pas fait sans
l’intervention de A » (Dahl 1957)

119
Le pouvoir
■ Pouvoir et influence :
L’influence est le processus par lequel une personne affecte le
comportement d’autres personnes.
Le pouvoir est la capacité d’utiliser ce processus comme un instrument
qui permet d’atteindre des objectifs donnés.

120
Le pouvoir
■ Pouvoir et autorité :
Si le pouvoir est la capacité d’influencer quelqu’un, l’autorité est
confère le droit légitime de le faire.

L’autorité est le pouvoir légitime, elle est appelé pouvoir légitime.

121
Le pouvoir
■ Pouvoir et leadership :
Si le leadership est le pouvoir d’influencer les membres
d’un groupe à atteindre des objectifs communs (individu
face à un groupe).
le pouvoir peut s’appliquer à toutes les relations d’individu
à individu, de groupe à individu, de groupe à groupe.

Le leadership désigne la capacité d’influencer les gens

dans le sens d’une réalisation « volontaire » des objectifs,
ce qui n’est pas nécessairement le cas pour la notion de
pouvoir

122
Le pouvoir
■ Pouvoir et contrôle :

Le contrôle est la forme extrême de pouvoir. Un

individu y a recours lorsqu’il veut limiter le
comportement d’un autre.

123
Typologie des pouvoirs
■ 1ère typologie :
– Le pouvoir coercitif
– Le pouvoir économique
– Le pouvoir de l’expert
– Le pouvoir légitime
– Le pouvoir charismatique

124
 Typologie des pouvoirs
1ère typologie
■ Le pouvoir coercitif
– Fondé sur la crainte : celui qui se soumet à ce pouvoir
le fait par peur des conséquences négatives que
pourrait amener sa désobéissance;
– Pour pouvoir l’exercer, il faut pouvoir infliger des :
■ Sanctions physiques (torture…)
■ Restrictions de la liberté (emprisonnement…)
■ Retrait d’éléments essentiels à la survie (congédiement,
privation…)
■ Retrait d’éléments essentiels au bien-être psychologique
(rejet; humiliation…)

125
 Typologie des pouvoirs
1ère typologie
■ Le pouvoir économique:
– Ceux qui possèdent ou qui peuvent distribuer des ressources
désirées par d’autres exercent un pouvoir économique sur ces
personnes.
– N’est pas fondé sur la crainte mais sur le besoin.

126
 Typologie des pouvoirs
1ère typologie
■ Le pouvoir de l’expert :
– Influence détenue en raison de sa compétence .
– Il provient des connaissances acquises qui permettent à l’individu
de pouvoir résoudre différents problèmes.
– Deux facteurs déterminent la compétence:
■ Les connaissances techniques;
■ L’information

127
 Typologie des pouvoirs
1ère typologie
■ Le pouvoir légitime : c’est celui qui découle
automatiquement de la position d’autorité que
détient l’individu.
■ Il est étroitement lié aux pouvoir coercitif et
économique, car les individus qui le détiennent ont
le droit de punir ou de récompenser.
■ Il s’accompagne d’un certain contrôle de
l’information est donc un pouvoir d’expertise.

128
 Typologie des pouvoirs
1ère typologie
■ Le pouvoir charismatique est détenu par un individu lorsqu’il possède
des caractéristiques personnelles qui attirent les autres et les portent à
s’identifier à lui, (beauté, charme, réputation, succès … toutes les
qualités qui suscitent l’admiration).

129
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ 2ème typologie : pouvoir dans les organisations
– Le pouvoir formel dans l’entreprise
– Le pouvoir sur l’entreprise

130
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir formel dans l’entreprise:
– Pouvoir charismatique ou autocratique
– Pouvoir bureaucratique
– Pouvoir technocratique
– Pouvoir coopératif

131
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir charismatique ou autocratique
– Repose sur un seul chef qui marque totalement la vie de
l’organisation
■ Caractérise les petites entreprises dont la direction repose sur le
seule personne du dirigeant;
■ Peu de discussion et pas de partage du pouvoir
■ Cohérence des choix opérés, mais problème de survie en cas de
vieillissement ou de disparition du dirigeant.

132
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir bureaucratique
– Le chef dirige une structure
■ Organisation gérée par l’application de consignes précises;
■ Le pouvoir provient du poste occupé et de la place dans la
hiérarchie;
■ Organisation rigide, structures lourdes, mode de fonctionnement
sécurisant mais peu stimulant;
■ Affaiblit la dynamisme de l’organisation.

133
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir technocratique
– Fondé sur le savoir et l’expertise
■ Détenu par les experts qui imposent leur solutions au nom de la
compétence;
■ Ceci peut exclure les détenteurs des capitaux.

134
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir coopératif
– C’est un pouvoir partagé
■ Le chef est au centre de l’organisation;
■ Existe dans certaines entreprises crées entre amis;
■ Participation de chacun à la prise de décision, implication de tous et
partage de la responsabilité;
■ Type d’organisation qui est peu adapté au contexte concurrentiel qui
nécessite une prise de décision rapide.

135
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir sur l’entreprise:
– Pouvoir des associés
– Pouvoir des consommateurs
– Pouvoir des salariés
– Pouvoir des institutions financières
– Pouvoirs publics

136
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir des associés
■ Peut s’opposer aux dirigeants et salariés car les intérêts ne sont pas
les mêmes :
– Pour les associés : rentabilité des capitaux
– Pour les dirigeants : viabilité de l’entreprise
– Pour les salariés : répartition des bénéfices.
■ Le pouvoir des consommateurs
■ Peut contrarier certaines actions de l’entreprise

137
 Typologie des pouvoirs
2ème typologie
■ Le pouvoir des salariés
■ Peut entraver ou favoriser la mise en œuvre de décisions
selon:
– Leur implication
– Leur motivation
– Et leur syndicalisation : grèves, négociations…

■ Le pouvoir des institutions financières qui limitent

la marge de manœuvre des dirigeants.
■ Les pouvoirs publics qui édictent les règles,
donnent ou non des autorisations.

138
Typologie des pouvoirs
■ Les sources informelles :
– Les zones d’incertitude résident dans la possibilité qu’ont les
individus de refuser ou de négocier ce que d’autres leur
demandent;
– Elles constituent des atouts pour l’individu qui va essayer d’en
accroître le nombre et l’étendue, tandis que l’organisation va
s’efforcer de les réduire.

139
La répartition du pouvoir
■ Organisation centralisée :
– Tous les pouvoirs sont concentrés au sommet de l’organisation ou
sont prises toutes les décisions;
– L’initiative des subordonnées est limitée;
– Sous-entend un puissant mécanisme de cohérence et de
coordination;
– Difficilement applicable dans les grandes entreprises.

140
Les sources de pouvoir dans les
organisations

■ Le fait d’exercer une fonction critique permettant l’accès à

des moyens ou des ressources rares ou donnant la
capacité d’introduire des changements importants, une
fonction est dite critique quand, si elle venait à s’arrêter, cela signifierait
rapidement une paralysie dans les flux essentiels de l’organisations.

■ Le fait d’exercer une fonction située en position stratégique

(fonction de négociation commerciale en cas de signature
d’un contrat vital pour l’entreprise.
■ Le fait d’être irremplaçable parce que seul compétent dans
un domaine stratégique.
■ Le fait de maîtriser des situations ayant un caractère
d’urgence.
141
L’utilisation du pouvoir personnel

■ Utilisation de manière directe: comportements

authentiques
■ Utilisation de manière indirecte: comportements
manipulateurs

142
L’utilisation du pouvoir personnel

La manipulation
■ Les caractéristiques du manipulateur
– La duplicité:
■ Il utilise des recettes, des manœuvres et des techniques lorsqu’il
entre en rapport avec les autres.
■ Il se conforme aux situations.
– L’inconscience: il ne voit que ce qu’il veut voir
– Le contrôle: il peut paraître détendu, mais il doit être
constamment sur ses gardes.
– Et le cynisme:
■ Il ne fait pas confiance aux autres
■ Pour lui les relations humaines n’offrent qu’une alternative: contrôler
ou être contrôlé

143
L’utilisation du pouvoir personnel

La manipulation
■ Les types de manipulateur
– Le dictateur:
■ C’est un dictateur qui manipule les gens en surestimant sa force;
■ Il exerce son pouvoir en dominant et en écrasant les autres par tous
les moyens;
– Le faible :
■ Habituellement c’est la victime du dictateur;
■ Il oublie tout, ne comprend rien ou reste passivement en silence
– Le calculateur:
■ Exagère son contrôle
■ Essaie constamment de déjouer les autres

144
L’utilisation du pouvoir personnel

La manipulation
■ Les types de manipulateur (suite)
– Le parasite :
■ Pousse la dépendance à l’extrême
– La brute :
■ C’est un personnage hostile et cruel qui manipule les autres
en les menaçant;
– Le bon diable :
■ Manipule par sa gentillesse.

145
Les attitudes à l’égard du pouvoir

■ Attitudes négatives
– Attitude d’évitement:
■ Penser en faisant abstraction du pouvoir
■ Attitude théorique
– Attitude moralisatrice
■ Considère le pouvoir comme un mal nécessaire qu’il faut contrôler

146
Les attitudes à l’égard du pouvoir

■ Attitudes positives
– Attitude positive inconditionnelle
■ Pour certaines personnes, le pouvoir est une valeur tellement
importante qu’il sont prêts à investir toute leur énergie dans
sa quête.
– Attitude positive nuancée
■ La personne qui adopte cette attitude est consciente que
certains éléments du pouvoir peuvent être utilisés de façon
néfaste, mais elle ne les rejette pas pour autant.
■ Cette attitude distingue le pouvoir de l’utilisation qui en est
faite.

147