MANAGEMENT

GÉNÉRAL
Pr. Salwa LADRAA
PLAN DU COURS
1. Introduction générale: Définitions et concepts
2. Les écoles et théories du management
3. L’entreprise et son environnement
4. Les fonctions essentielles de l’entreprise
5. Les structures de l’entreprise
1. INTRODUCTION GÉNÉRALE:
DÉFINITIONS ET CONCEPTS
DÉFINITIONS ET ENJEUX DU MANAGEMENT
« Le management, c’est remplacer les muscles par la pensée, la tradition par la créativité, et
l’émotion par la raison. »
– Peter Drucker

Le management est l’art d'atteindre des objectifs organisationnels par la planification,

l'organisation, la direction et le contrôle des ressources.
 DÉFINITIONS ET ENJEUX DU MANAGEMENT
La nuance entre le management et la gestion

•Le management désigne les pratiques et le savoir-faire associés à l’organisation du

travail collectif et aux relations humaines avec une attention particulière à la dimension
qualitative (management stratégique, management de projet, management
participatif).
•La gestion d’entreprise, quant à elle, focalise plutôt sur la conduite des affaires en
général avec, pour sa part, une dimension quantitative (gestion comptable, gestion de
patrimoine, contrôle de gestion…).

Le management est l’art de conduire des hommes et d’en tirer le meilleur.

 LES FONCTIONS DU MANAGEMENT
• Le management se distingue par 4 fonctions principales:

Définir les objectifs et Planification Organisation Structurer les

déterminer les actions ressources et
nécessaires. répartir les
tâches.

Motiver, diriger et Direction Contrôle Vérifier que les objectifs

gérer les équipes. sont atteints et ajuster les
actions si nécessaire.
POURQUOI ÉTUDIER LE MANAGEMENT ?
✓ Comprendre les rôles et responsabilités des managers.

✓ Identifier les compétences nécessaires pour gérer une

organisation.

✓ Explorer les défis actuels dans un monde en constante

évolution.
UNE DOUBLE PERSPECTIVE…
Le management est à la fois science et art :
➢Alliance des qualités innées, intuitives, personnelles et des
connaissances théoriques.
➢Développement des qualités personnelles, sans lesquelles le recours
aux méthodes et outils de management risque fort de ne pas donner
de grands résultats.
QUI EST UN MANAGER ?

➢Pilote d’équipe et de ressources.

➢Rôles : Planifier, organiser, diriger, contrôler.
➢Objectif : Atteindre les buts organisationnels tout en développant les
compétences et la motivation des collaborateurs.
LES 10 RÔLES DU MANAGER SELON MINTZBERG
(1990)
1. RÔLES INTERPERSONNELS

❑Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une

organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales ou
cérémoniales.
❑ Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des
subordonnées et les motive.
❑Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son
environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement de l'entreprise.
2. RÔLES INFORMATIONNELS
❑Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand nombre
d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées ou membres
de l’organisation.
❑Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les informations
collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux membres de
l'organisation.
❑Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le plan de
l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
3. RÔLES DÉCISIONNELS
❑Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des opportunités et initie
de nouveaux projets à l’organisation.
❑Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des
problèmes importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions entreprises.
❑Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est responsable
de l'allocation des ressources pour réaliser les différentes activités.
❑Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes
négociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de manager,
elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. C'est
une partie intégrante de sa profession .Il fournit les données utiles dans le contexte de
négociations importantes.
 LES DÉFIS DU MANAGEMENT MODERNE
✓ Digitalisation : Intégrer les technologies numériques et former les équipes pour s’adapter
aux nouveaux outils.

✓ Diversité culturelle : Gérer des équipes multiculturelles et adapter les styles de

management.

✓ Équilibre travail-vie personnelle : Promouvoir le télétravail, réduire le stress et prévenir

le burnout.
2. LES ÉCOLES ET THÉORIES DU
MANAGEMENT
1- L’ÉCOLE CLASSIQUE : SCIENTIFIC MANAGEMENT
Les grands principes du management ont été posés par cette école :
 L’entreprise est un tout;
 La spécialisation;
 L’unité de commandement;
 La motivation est exclusivement financière.

16
FRÉDERIC TAYLOR(1856-1915)
Le fondateur de l’OST
❑Il a établi une relation entre la productivité et la prospérité de l’entreprise
❑L’élévation de la productivité s’obtient en mettant en œuvre les principes suivants
:
 La parcellisation des tâches;
 La spécialisation des salariés;
 Le salaire au rendement.

Taylor développe une logique de "One best way"

17
HENRY FAYOL (1841-1925)
La fonction de la direction générale se résume en cinq infinitifs : POCCC
1- Prévoir : c’est scruter l’avenir et dresser le programme d ’actions
2- Organiser :c’est constituer le double organisme, matériel et social de l’entreprise
3- Commander : c’est faire fonctionner le personnel
4- Coordonner : c’est relier, harmoniser tous les actes et les efforts
5- Contrôler : c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux
ordres donnés

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 14 PRINCIPES DU MANAGER SELON FAYOL
1- Division du travail
8- Rémunération équitable
2- Autorité et responsabilité 9- Subordination à l’intérêt général

3- Discipline 10- Ordre matériel et social

11- Équité
4- Unité de commandement
12- Stabilité du personnel
5- Unité de direction
13- Initiative
6- Centralisation 14- Union du personnel

7- Hiérarchie
19
MAX WEBER (1864-1920)

➢Il a mis à jour les caractéristiques de la bureaucratie : l’ordre régit par la règle;
➢La bureaucratie est la forme la plus efficace de l’organisation humaine;
➢Les gestionnaires exercent leurs fonctions sans être propriétaires;
➢Ils n’obéissent qu’aux devoirs objectifs de leur fonction;
➢Ils sont intégrés au sein d’une hiérarchie fermement établie.

20
PRINCIPES DE WEBER

➢Les principes de Weber s’appliquent davantage aux fonctionnaires qu’aux

managers du secteur privé;
➢L’excès de rationalité et la déshumanisation du travail furent les deux principales
raisons qui ont permis l’apparition d’un nouveau courant de pensée.

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2- L’ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES
Cette école de pensée s’est développée sur la base des relations entre
les individus, aspect complètement ignoré par l’école classique

Mettre l’humain au centre des

préoccupations

22
A- ELTON MAYO (1880-1949)
✓ L’expérience Hawthorne résume les études de sociologie du travail menées par Elton Mayo, Fritz
Roethlisberger et William Dickson dans l'usine Western Electric de Cicero.
✓ il s’agissait au départ d’étudier l’impact des variations de lumière sur la productivité de six ouvrières. La
découverte de Mayo fut que, si cette dernière progressait de façon spectaculaire, ce n’était pas tant
grâce à une amélioration des conditions de travail matérielles que grâce à un climat psychologique
favorable.

➢L’expérience effectuée à l’usine Hawthorne voulait mesurer l’impact des

conditions matérielles de travail sur la productivité des salariés;
➢Mais, elle a plutôt démontré que les relations sociales sont capitales dans le
fonctionnement de l’entreprise.
23
 B- KURT LEWIN (1890-1947)
La théorie du Leadership
En 1944, Lewin conduit une expérimentation sur des groupes d’enfants au sein d’un
centre de loisirs.
Il constitue trois groupes :
❑Leadership Participatif (Democratic), dans lequel l’animateur facilite l’interaction
entre les membres. Il occupe un rôle d’animateur (leadership démocratique) ;
❑Leadership Autoritaire (Autocratic), dans lequel l’animateur donne des ordres qui
ne peuvent être discutés. Il occupe un statut de chef (leadership autocratique) ;
❑Leadership Laisser-faire (delegative), dans lequel l’animateur est en retrait et ne
fait que surveiller sans intervenir dans le groupe (leadership permissif).

24
B- KURT LEWIN (1890-1947)

25
B- KURT LEWIN (1890-1947)

Résultats
[Link] leadership participatif présente des résultats tout aussi satisfaisants que le
leadership autoritaire, la satisfaction du premier étant supérieure à celle du second;
[Link] relations amicales et chaleureuses qui se tissent entre les membres du groupe
« participatif » favorise l’auto-gestion même en l’absence de l’adulte ;
[Link] leadership permissif ou laisser-aller ne réussit ni dans la production, ni dans la
satisfaction.

26
 C. ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

La pyramide des besoins schématise une théorie

élaborée à partir des observations réalisées
dans les années 1940 par le psychologue
Abraham Maslow sur la motivation.

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Les besoins physiologiques
•Ils concernent les besoins essentiels à la survie : manger, boire, dormir, se vêtir, se
reproduire…
•Bien que souvent satisfaits, leur perception varie d’un individu à l’autre.
•Une insatisfaction perçue peut faire émerger une motivation à agir pour combler ce
besoin.
Les besoins de sécurité
Ils traduisent le besoin de protection physique, morale et émotionnelle.
Ils combinent des aspects objectifs (logement, revenus, santé…) et subjectifs (peurs,
incertitudes).
Ils incluent :
•La sécurité matérielle (abri, ressources)
•La sécurité physique (contre les violences)
•La sécurité affective et familiale
•La sécurité psychologique, sociale et médicale
Les besoins d’appartenance
Les besoins d’appartenance correspondant à aux besoins d’amour et de relation des personnes :
- besoin d’aimer et d’être aimé (affection)
- faire partie intégrante d’un groupe cohésif
- se sentir accepté
- ne pas se sentir seul ou rejeté
Ce sont les besoins d’appartenance à un groupe qu’il soit social, relationnel ou statutaire. Le
premier groupe d’appartenance d’une personne est la famille.
Les besoins sociaux sont les besoins d’intégration à un groupe. Chaque personne peut appartenir
à plusieurs groupes identifiés.
Les besoins d’estime
Les besoins d’estime correspondent aux besoins de considération, de réputation et de
reconnaissance, de gloire ... de ce qu’on est par les autres ou par un groupe d’appartenance. La
mesure de l’estime peut aussi être liée aux gratifications accordées à la personne.
C’est aussi le besoin de respect de soi-même et de confiance en soi.
Les besoins d’accomplissement
Le besoin d’accomplissement correspond au besoin de se réaliser, d’exploiter et de mettre
en valeur son potentiel personnel dans tous les domaines de la vie.
C’est aussi le sentiment qu’à une personne de faire quelque chose de sa vie.

Un modèle à relativiser
La classification des besoins de manière hiérarchique, qui impose de satisfaire un besoin
avant d’atteindre le suivant n’est aujourd’hui plus considérée comme valable, un individu
pouvant, suivant son caractère, être plus sensible à un besoin particulier, indépendamment
de la satisfaction ou non des besoins inférieurs.
 D. DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964)
Douglas McGregor pense que la manière dont une organisation est dirigée résulte
directement de la conviction de ses dirigeants :
« Derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions
implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes."
▪Un contrôle efficace repose sur une adhésion minimale des individus concernés.
▪Le contrôle mobilise des notions centrales : objectifs, évaluation, performance.
▪Le style de contrôle adopté influence directement la place, la motivation et l’implication
des acteurs à tous les niveaux de l’organisation.
THÉORIE X : POINT DE VUE TRADITIONNEL SUR LA DIRECTION ET LE
CONTRÔLE
Théorie X
Confirme Il en résulte

Peur des Prescriptions et

responsabilités contrôles sévères
Pas d’initiatives

Conduit à
Conduit à Passivité au
travail
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THÉORIE X : POINT DE VUE TRADITIONNEL SUR LA DIRECTION ET LE
CONTRÔLE
LA THÉORIE X ADMET LES SUPPOSITIONS IMPLICITES, CONCERNANT LES MODES
DE MANAGEMENT ET LES SYSTÈMES DE CONTRÔLES, SUIVANTES :

✓Selon une vision traditionnelle partagée par certains dirigeants, l’individu moyen
manifeste une aversion naturelle pour le travail, qu’il perçoit comme une contrainte.
✓Cette tendance à éviter l’effort incite la direction à mettre en place des mécanismes de
contrôle, de motivation ou d’encadrement rigoureux afin de canaliser les comportements
et garantir l’atteinte des objectifs organisationnels.
 THÉORIE Y :L’INTÉGRATION DES BUTS INDIVIDUELS ET
ORGANISATIONNELS
Théorie Y
Renforce Il en résulte

Liberté d’action
Initiatives et sens contrôle de soi
des responsabilités

Conduit à Permet
Application au
travail
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THÉORIE Y :L’INTÉGRATION DES BUTS INDIVIDUELS ET
ORGANISATIONNELS
McGregor propose alors une alternative, la "théorie Y", comme nouvelle théorie de mise
en valeur des ressources humaines, dont les principes sont les suivants:
▪L’effort au travail est naturel et peut être source de satisfaction.
▪L’individu peut se diriger lui-même s’il adhère aux objectifs fixés.
▪La motivation passe par la reconnaissance, l’autonomie et l’épanouissement personnel.
▪Dans un environnement adapté, il peut rechercher des responsabilités et exprimer sa
créativité.
3- L’ÉCOLE DE LA CONTINGENCE
L'école de la contingence tente d’identifier la manière dont se structurent les
organisations en étudiant l’influence des variables de contexte sur leurs caractéristiques.
L'école de la contingence (ou les théories de la contingence) regroupe les travaux de
plusieurs auteurs des années 50 aux années 70.

✓L’originalité de cette école est d’introduire le rôle exercé par

l’environnement sur l’organisation;
✓A chaque type d’environnement, à chaque évolution de celui-ci,
la structure de l’entreprise s’en trouve affectée.

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 A- JOAN WOODWARD (1916-1971)
➢Les entreprises de production à l’unité ont des
structures souples et peu formalisées;
Organisation de la

Technologie à production
continue
Hiérarchie longue, peu de ➢Les entreprises de production de masse
personnel productif
présentent des structures fortement
production

hiérarchisées à caractéristiques
Technologie de production Hiérarchie courte, personnel
à grande séries (masse) productif nombreux bureaucratiques marquées;
➢Les entreprises de production en continu se
Technologie à production Structure souple et flexible
unitaire Organisation par projet caractérisent par des structures adaptatives,
décentralisées et laissant une large place aux
relations informelles.

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 B- LAWRENCE ET LORSCH
➢Ils se sont intéressés à la relation structure-environnement de l’organisation
➢A un environnement stable correspond une structure mécanique
➢A un environnement turbulent correspond une structure organique

LAWRENCE et LORSH estiment qu‘il n’y a pas de structure d’organisation idéale mais que l’organisation doit
s’adapter à son environnement.
L’organisation s’adapte :
✓par son degré de différenciation, qui croit en fonction du degré d’incertitude de l’environnement
✓par son degré d’intégration, qui influe directement sur la performance de l’organisation

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B- LAWRENCE ET LORSCH
✓Différenciation : degré auquel l’organisation se segmente en sous-systèmes et degré de
changements des caractéristiques du comportement des membres de segment à segment.
✓Intégration : collaboration entre les unités.

Exemple: Dans un environnement hostile, l’organisation centralisera sa structure temporairement

pour contre attaquer rapidement mais décentralisera pour faire en sorte que les dirigeants des
unités prennent des décisions en matière de concurrence à partir de leurs connaissances de clients,
concurrents…On aura donc différentes décisions à différents endroits.
4. L’ÉCOLE MODERNE
Nouvelle approche ouverte et humaine
de l’entreprise

➢Le Management Moderne s’intéresse davantage aux problématiques concrètes

de motivation, d’adhésion et d’intégration des individus.
➢Il a pour objet de "transformer la Vision Managériale" afin de "répondre aux
problématiques nouvelles du management dans les contextes modernes".
A. HENRY MINTZBERG
[Link] composantes de l’organisation

Mintzberg a présenté l’organisation à partir de cinq éléments de base :

A. HENRY MINTZBERG
➢Un centre opérationnel : les opérateurs qui effectuent le travail de base de production des
biens et des services ;
➢Un sommet stratégique : les hauts dirigeants qui définissent la stratégie, les grandes
orientations de l’organisation ;
➢Une ligne hiérarchique : la courroie de transmission entre le centre opérationnel et le sommet
stratégique ;
➢Le support logistique : les services qui assurent des fonctions qui ne concourent pas directement
à la production mais qui appuient et aident les autres ;
➢La technostructure : les analystes qui planifient, organisent et contrôlent mais sans autorité
formelle ;
➢Une idéologie : les éléments culturels, comme des croyances, des valeurs de traditions, des
comportements, partagés par les membres de l’organisation.

✓ Il n’existe pas de structure idéale

✓ La structure est influencée par des facteurs de contingence
A. HENRY MINTZBERG
Mintzberg, a mis en évidence des facteurs, appelés facteurs de contingence, qui
influencent la structure des organisations.
Ces facteurs sont au nombre de 5 :
1- l’âge et la taille de la structure :plus l’organisation est ancienne et plus sa taille est
grande, plus son comportement est formalisé et plus sa structure est élaborée.
2- Le système technique (technologie) : s’intéresse aux procédés développés au niveau
du centre opérationnel pour produire des biens et des services.
3- L’environnement : les caractéristiques du contexte extérieur. Plus l’environnement est
dynamique, plus la structure est organique.
4- Les relations de pouvoir : une organisation en général tend à centraliser le pouvoir
au niveau du sommet et à formaliser son comportement.
5-Culture de l’entreprise: L’ensemble des valeurs partagées au sein de l’entreprise.
B- PETERS ET WATERMAN
▪Ils ont tenté de mettre à jour les conditions du succès des entreprises performantes;
▪Peters et Waterman ont examiné 43 des 500 entreprises les plus performantes. Ils ont
commencé avec une liste de 62 des plus performantes;
▪Le succès ne dépend pas uniquement de la qualité des choix stratégiques, mais il est le
résultat des interrelations entre plusieurs variables stratégiques interdépendantes.

7 facteurs : 7S du modèle Mckinsey

✓ Ces facteurs aident à avoir une organisation globale et efficace de
l’entreprise.
✓ Cet outil permet de comprendre la dynamique d’une organisation ou de
fixer les buts du changement.
✓ Cet outil permet de guider les changements dans les organisations.

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 Les 7S du modèle de Mc Kinsey

Structure

Stratégie Systèmes

Valeurs-partagées

Savoir-faire Style

Hommes

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❑Les valeurs partagées (Shared values) : C’est la représentation de l’organisation et
en quoi elle croit. On détermine la vision à long terme qui forme le destin de
l’organisation, ses principales convictions et attitudes.
❑Stratégie : Action qu’une entreprise projette en réponse ou par anticipation. Il faut
planifier la répartition des ressources pour atteindre les buts fixés.
❑Structure : La façon dont les unités de l’entreprise sont reliées, comment les personnes,
tâches ou activités sont organisées.
❑Systèmes : Les procédures, les processus et les routines d’une entreprise qui
caractérisent comment la tâche devrait être effectuée.
❑ Staff (Hommes ou Personnel) : Comment le potentiel humain est développé, nombre
et type des ressources humaines dans l’entreprise.
❑Style : Le comportement du dirigeant pour réaliser les buts de l’entreprise. Souvent
on parle du style culturel de l’organisation.
❑Skills (Savoir-faire ou Compétences): Aptitudes et attributs distinctifs du personnel
ou de l’entreprise dans son ensemble.
 A RETENIR …

➢Usage: les dirigeants doivent tenir compte de l’ensemble des 7 facteurs, pour être
sûrs d’avoir une mise en œuvre réussie de la stratégie.
➢Interdépendance: Les 7 facteurs sont interdépendants. Si l’on ne fait pas attention à
l’un des facteurs tous les autres peuvent être affectés. L’importance de chaque
facteur peut changer au cours du temps.
 8 secrets de l’excellence:
1. Parti pris pour l’action : le processus décisionnel actif, qui fait avec ce qu’il a
(‘getting on with it’)
2. Proche des clients : apprendre des interlocuteurs servis par l’entreprise
3. Autonomie et esprit d’entreprendre : promotion de l’autonomie et valorisation des
initiatives
4. Productivité confiée aux personnes : le rang et le traitement des employés comme
une source de richesse
5. Pilotage direct (hands-on) : philosophie de gestion qui guide la pratique
quotidienne, la gestion montrant son engagement
6. Les aiguilles c’est pour le tricot (stick on the knitting ) : rester dans le domaine
business que vous maîtrisez
7. Rester simple, recruter pour les postes nécessaire: un minimum de personnel au
siège
8. Serrer et desserrer à la fois (simultaneous loose-tight ) : autonomie des antennes
locales mais centralisation des valeurs
48
ET SI C’ÉTAIT À REFAIRE…

M. Peters dit également en 2001 que s’il devait réécrire À la recherche de

l’excellence aujourd’hui, il ne toucherait pas à l’un des huit thèmes, mais il ajouterait :
➢L’innovation : la capacité à avoir des idées puis à les intégrer;
➢La libération du management : organisation horizontale et délégation de pouvoirs;
➢La vitesse de réaction : l’adaptation au changement (qui explose aujourd’hui sous la
considération d’agilité).
LE MODÈLE SYNTHÉTIQUE DE SCOTT
✓Différents modèles ont été élaborés pour décrire l’évolution des théories de l’organisation;
✓Le modèle de Scott conçoit 4 périodes principales pour le développement de la théorie des
organisations;
✓Chaque période est définie par la combinaison unique d’éléments dans une grille à deux
dimensions :
Système fermé/Système ouvert
Agent rationnel/Agent social
✓4 périodes apparaissent lorsqu’on combine les deux axes et décrivent l’évolution des théories
des organisations.

50
 LA MATRICE DE SCOTT
Agent rationnel
L’école classique L’école de la
1900 – 1930 contingence
Organiser, Taylor – Fayol 1960 – 1970 Adapter,
commander planifier
Max Weber Woodward-Chandler
Lawrence et lorsch
Système Système
fermé ouvert
L’école des L’école moderne
relations humaines 1970 – Aujourd’hui
1930 – 1960 Simon-Mintzberg Mobiliser,
Motiver Mayo-Lewin-Maslow- faire
Mc Gregor Peters et Watermen participer

Agent social 51
3. L’ENTREPRISE ET SON
ENVIRONNEMENT
DÉFINITION
L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont
une influence sur elle.
- un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise qui intègre les
aspects, sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant nationaux
qu’internationaux.
- un Micro-Environnement : c’est un environnement spécifique de l’entreprise constitué de
ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…
COMPOSANTES DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

PR. S LADRAA BENNANI ING 54

RELATIONS ENTRE L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise qui
agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.

L’entreprise agit également sur son environnement d’une façon positive (création
d’emplois…) ou négative (pollution).
RELATIONS ENTRE L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
1. L’entreprise doit s’adapter à son environnement
➢Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les événements politiques et économiques
s’enchaînent et la réglementation se modifie.
➢Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des
composantes de l’environnement. Elles identifient les menaces que les évolutions de
l’environnement font peser sur elles, mais aussi les opportunités qui peuvent en naître.
➢Les entreprises ne peuvent pas rester passives face à ces évolutions.
RELATIONS ENTRE L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT
2. L’entreprise a une influence sur l’environnement
➢Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son
environnement, de façon positive ou négative. Par exemple, une entreprise par sa
présence dans une zone géographique donnée a des influences positives sur
l’environnement : création d’emplois, formation des salariés, diffusion de
technologies…
➢Lorsqu’elle innove, l’entreprise peut modifier ou créer des habitudes nouvelles de
consommation (téléphonie mobile, restauration rapide, Internet…). Toutefois une
entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son environnement : pollution,
dégradation des paysages (conséquences négatives sur l’environnement écologique),
licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique et
social)…
 Outils de diagnostic de l’environnement
1- le macro-environnement (ou l’environnement global)
✓ «L’environnement global » correspond au contexte général dans lequel évolue l’organisation.
✓ Sert à identifier les règles du jeu et les tendances qui émanent de ce contexte général.
✓ Permet de mettre en relief les principales sources d’influence qui peuvent constituer des occasions
d’affaires et des menaces pour l’organisation et son secteur d’activités.
✓ Ce contexte général peut être étudié sous différents angles:
1. Politique
2. Économique
3. Social
Evaluer les opportunités et les menaces d’un
4. Technologique marché
5. Écologique
6. Légal

PR. S LADRAA BENNANI ING 58

1- LE MACRO-ENVIRONNEMENT: ANALYSE PESTEL
1- LE MACRO-ENVIRONNEMENT: ANALYSE PESTEL
1. Dimension « Politique » du PESTEL
➢ Régime politique
➢ Stabilité des régimes politiques
➢ Accords internationaux
➢ Contrôles gouvernementaux
➢ Participation du gouvernement dans l'industrie
➢ Politiques fiscales et monétaires

2. Dimension « Economique » du PESTEL

➢ Croissance du pays et croissance mondiale
➢ Conditions économiques: inflation, récession,…
➢ Taux de chômage
➢ Approvisionnement énergétique, matières premières
➢ Impact de l’intégration régionale
PR. S LADRAA BENNANI ING 60
1- Le macro-environnement: Analyse PESTEL

3. Dimension « Socioculturelle » du PESTEL

➢ Tendances démographiques (croissance de la population, évolution des segments d'âge)
➢ Aspects culturels (valeurs, croyances, aspirations nationales, religion, code d’éthique)
➢ Tensions entre les groupes ethniques
➢ Groupes de pression
➢ Groupes de protection des consommateurs

4. Dimension « Technologique » du PESTEL

➢ Degré d'adoption des systèmes et technologies d’information
➢ Méthodes de production
➢ Licences et brevets
➢ Niveau de recherche et développement (R&D)

PR. S LADRAA BENNANI ING 61

1- Le macro-environnement: Analyse PESTEL
5. Dimension « Ecologique » du PESTEL
➢ Environnement physique (eau, air, sol)
➢ Infrastructure de transport
➢ Sources d'approvisionnement
➢ Conséquences écologiques et environnementales

6. Dimension « Légale » du PESTEL

➢ Lois du travail
➢ Normes du travail
➢ Syndicalisation
➢ Sécurité au travail
➢ Avantages sociaux
➢ Toutes autres loi régissant l'industrie (ex.: secteurs réglementés, l’énergie,
etc..)
PR. S LADRAA BENNANI ING 62
2. Micro-environnement

La demande:

➢ Profil de la demande: qui sont les acheteurs, les consommateurs, les

prescripteurs ? Quel est leur profil ?

➢ Les comportements de la demande: Qui consomme quoi? Avec quelle

fréquence? Quel volume? Dans quel contexte? Marques ou produits
distributeurs?...

➢ Les facteurs explicatifs des comportement et des attitudes: Notoriété des

marques, Influence des médias, …

PR. S LADRAA BENNANI ING 63

2. Micro-environnement
L’offre:

➢ Les fournisseurs: Quel sont les fournisseurs possibles, leur localisation,

la qualité de leur produits et services, délais de livraison, délais de
paiement, le poids et la capacité de négociation d’un fournisseur…

➢ Les distributeurs: Quels sont les canaux de distribution, le nombre

d’intermédiaires, les marges des distributeurs…

PR. S LADRAA BENNANI ING 64

2. Micro-environnement
L’analyse de la concurrence:

➢ Cet outil est utilisé par les responsables marketing qui ont des objectifs de
veille stratégique et d'innovation. Il est tout à fait adapté dans des secteurs
industriels où les acteurs sont nombreux, car il analyse tous les points clés
de l'environnement concurrentiel de l'entreprise.

➢ Les concurrents actuels: leurs parts de marché, couverture géographique,

leurs capacité à innover…

➢ Les facteurs clefs de succès: la capacité particulière, une compétence qui

permet à une entreprise de conquérir et d ’ exploiter un avantage
concurrentiel. (Exemple: les délais d’approvisionnement et les coûts amont
pour la grande distribution alimentaire).
PR. S LADRAA BENNANI ING 65
 Les forces concurrentielles de Porter

L’exploitation de l’avantage concurrentiel de l’entreprise est fonction de plusieurs

forces:

PR. S LADRAA BENNANI ING 66

Synthèse du Diagnostic interne et externe: SWOT

Diagnostic Interne Diagnostic Externe

Au niveau de mon organisation Sur mon marché

S W O T
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Forces Faiblesses Opportunités Menaces
Analyser les capacités au niveau
de chaque maillon de la chaîne de Micro-
Macro-
valeur: Au niveau des activités… environnement
environnement
-Politique
-Marché
…principales … de support -Économie
-Demande
-Logistique -Infrastructure -Social
-Fournisseurs
-Production -GRH -Technologique
-Distributeurs
-Mkg, vente -SI - Ecologique
-Concurrence
-Services -Approvisionn- - Légal
-…
ement

-Evaluation des risques, des potentiels stratégiques et opérationnels

-Orientation de l’action stratégique et opérationnelle

PR. S LADRAA BENNANI ING 67

4. LES FONCTIONS ET LES PROCESSUS
ESSENTIELLES DE L’ENTREPRISE
1. L’APPROCHE FONCTIONNELLE DE L’ENTREPRISE
L’approche fonctionnelle établit que:
➢L’entreprise est un organe autonome;
➢Dotée de plusieurs fonctions: à la fois différentes et interdépendantes;
➢La réussite de l’entreprise dépendra de la qualité de ses fonctions;
➢de leur synergie (interactions, complémentarité, coordination) .
LA MÉTAPHORE BIOLOGIQUE: CORPS HUMAIN VS
ENTREPRISE
Comparer l’entreprise au corps humain est assez pertinent pour comprendre
l’approche fonctionnelle:

La
répartition
des tâches
par grandes
fonctions
 FONCTION=ORGANISATION
L’idée d’entreprendre engendre l’idée d’organiser dont son premier aspect est
l’identification des différentes tâches, des différentes opérations à accomplir. Cette
identification des tâches passe par :
➢une analyse minutieuse des différentes étapes nécessaires, à la réalisation de la
production,
➢un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus complexes;
➢un rassemblement des tâches complexes en activités en vue de la réalisation d’un but
commun, donnant naissance à des fonctions.
LES PRINCIPALES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
MODERNE
Indépendamment de la diversité des entreprises, les fonctions les plus courantes, qu’il
est donc utile de connaître, sont les suivantes:
 LES FACTEURS INFLUENÇANT LES FONCTIONS DE
L’ENTREPRISE
Les fonctions L’entreprise conçoit ses fonctions au regard de plusieurs facteurs:
•La nature de l’activité de l’entreprise;
•La taille de l’entreprise;
•Les moyens de l’entreprise ;
•L’environnement et le marché de l’entreprise;
•La vision et l’attitude de ses dirigeants;
A RETENIR…
•Toutes les fonctions du processus de gestion sont pratiquées dans toutes les fonctions
de l’entreprise;
•Les principes généraux et les règles de base de chaque fonction de la gestion sont
invariables;
•Mais, selon les fonctions de l’entreprise, il y aura des spécificités au niveau des :
✓Techniques de planifications;
✓Facteurs de motivation;
✓Style de direction;
✓Méthodes d’organisation;
✓Outils de contrôle.
2. L’APPROCHE PROCESSUS
L'approche transversale ou processus consiste pour l’entreprise à :
•identifier les processus et les activités qui les composent,
•à les décrire, à identifier les acteurs,
•à désigner leur «propriétaire» (pilote),
•à définir les dispositifs de pilotage,
•à améliorer en permanence les processus et leurs activités

Objectif
mettre en place une organisation qui part de l'écoute et des besoins des clients et qui optimise
toutes les activités nécessaires à la satisfaction des clients et à l’atteinte des objectifs
LE MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS

➢Cette approche consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un

alignement coordonné et un pilotage des différentes activités créatrices de valeur
pour le client, ce dernier étant de plus en plus exigeant;
➢Le concept de «modèle du processus» part de l’idée que l'entreprise est un
processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de
réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties
intéressées (environnement).
LES TYPES DE PROCESSUS

❑Les processus de réalisation correspondent à l'activité «métier» de l'organisation.

❑Les processus de support (processus de soutien) représentent une activité interne,
généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de
l'entreprise.
❑Les processus de management (processus de pilotage) correspondent à la
détermination d'une politique et d'une stratégie pour l'organisation.
LES CARACTÉRISTIQUES DU PROCESSUS
Un processus est caractérisé par 6 paramètres:
•Le pilote,
•Les ressources requises,
•Des éléments d'entrée,
•La valeur ajoutée,
•Des éléments de sortie,
•Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé.
ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DU
PROCESSUS
✓un plan qui identifie les processus (les rouages du fonctionnement) et les interfaces
(les points de contact entre les rouages) afin de montrer les liens opérationnels entre
les données d’entrée et les données de sortie d’un processus.

Principaux éléments à identifier

[Link] les clients de l’organisation et les prestations qui leurs sont délivrées;
[Link] les activités permettant de délivrer les prestations;
[Link] les activités en processus;
[Link] les processus de support et de pilotage.
EXEMPLE D’UNE CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS
A RETENIR …
•La cartographie des processus est une façon graphique de restituer l’identification
des processus d’une entreprise ou organisation et leurs interactions.
•Il s’agit d’un outil puissant qui permet de comprendre simplement comment l’entreprise
organise sa prestation depuis l’identification de son marché jusqu’à son client final.
•Elle constitue également un outil de communication et d’information simple et efficace
favorisant l’appropriation collective et partagée de la notion de processus dans
l’organisation
 5. LES STRUCTURES
ORGANISATIONNELLES
LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES
Structuration organisationnelle : processus par lequel des managers conçoivent,
développent ou modifient la structure de leur organisation.

Objectifs de la structure
organisationnelle

✓ Etablir des lignes d'autorité qui vont faciliter le management et vont exercer le degré
de contrôle nécessaire sur l'entreprise. L'autorité est le droit de répartir les ressources,
d’établir des lignes d'autorité et de créer l'ordre au sein d'une entreprise. L'absence
de l'autorité mène à la situation où tout le monde dit à tout le monde ce qu'il faut
faire.
✓ Aider à accomplir les objectifs organisationnels dus à la synergie. La synergie est
établie quand les unités de travail organisationnelles collaborent pour produire un tout
plus grand que la somme des productions des unités prises séparément.
83
LES COMPOSANTES D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
1. La spécialisation du travail
✓ Un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche entière
(chaîne de montage).

✓ Exploitation efficace de la diversité des compétences d’une organisation.

✓ Source de productivité accrue mais danger de l’ennui, la fatigue, du stress et

au final une faible productivité et un fort turn-over.

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LES COMPOSANTES D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
2. La chaîne hiérarchique

✓ Un employé doit se référer à un seul supérieur hiérarchique (éviter les

conflits de priorités).

✓ Si le concept de chaîne se justifie peu dans des PME, il reste pertinent

dans beaucoup de situations et nombre d’entreprises.

✓ Le fait de trop coller à ce principe peut créer un manque de souplesse.

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LES COMPOSANTES D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

3. L’éventail de contrôle (ou de subordination)

✓ Nombre d’employés qu’un manager peut diriger de manière efficace : 6
employés max afin de conserver une certaine proximité de supervision.

✓ Aujourd’hui les entreprises ont augmenté cet éventail : plus les employés
sont formés et expérimentés, moins le contrôle direct est nécessaire.

✓ D’autres variables interviennent: similitude entre les tâches effectuées,

complexité, proximité physique des employés, degré de procédures
standardisées, force du système de valeurs,…

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LES COMPOSANTES D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
4. L’autorité
✓ Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de les
voir exécutés.
✓ Notion de délégation : les managers accordent une responsabilité
proportionnelle.
✓ Les deux types d’autorité :
•Hiérarchique: Liée à la place occupée dans l’organisation
•Fonctionnelle : autorité revenant à certains postes et devant permettre de
décharger, d’assister et de conseiller les détenteurs d’autorité hiérarchique
(les experts).

87
LES COMPOSANTES D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

5. Centralisation ou décentralisation
Centralisation : l’autorité de prise de décisions est diffusée dans les
niveaux inférieurs de l’organisation. Plus l’organisation est
centralisée, plus les décisions sont prises à des niveaux élevés.

Décentralisation : autorité de prise de décisions aux niveaux

inférieurs de l’organisation.

88
 LES COMPOSANTES D’UNE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
6. Départementalisation
Regroupement dans des départements sous la direction d’un responsable
Types de départementalisation :
✓ Fonction : regroupe les employés selon le travail effectué
(comptabilité, RH, finances,…).
✓ Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour femmes,
chaussures pour hommes, habillement, accessoires,…)
✓ Client : selon les besoins des clients (vente en gros, détail)
✓ Emplacement : en fonction de la zone géographique desservie
✓ Processus : en fonction du flux de travail (paiement, achats)
89
LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Structure simple
✓ Niveau de spécialisation et de formalisation faible
✓ Centralisation forte
✓ organisation « plate » (peu de niveaux hiérarchiques) ;
✓ TPE/PME (C’est le cas de la plupart des entreprises à leur naissance)
✓ Avantages : rapidité, flexibilité, fonctionnement à moindre coût,
responsabilités bien définies.
✓ Inconvénients : faible efficacité dans des grandes organisations
(manque de règles, surcharge d’informations en haut de la
pyramide et lenteur de la décision, forte prise de risque car la
stratégie dépend d’un seule personne).

90
LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Bureaucratie
✓ Les structures simples évoluent avec le temps : accroissement des effectifs et
formalisation des règles de travail.
✓ Instauration de normes et de procédures, création de départements, ajout de
niveaux de management afin de coordonner les activités de chaque division.
✓ C’est la naissance de la bureaucratie .

Deux options :
• Départementalisation par fonction : structure fonctionnelle
• Départementalisation par produit : structure divisionnaire

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LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Structure fonctionnelle
Organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles
sont regroupées.
Directeur d’usine

Resp. Resp. Resp. SI Resp. RH

Ingénierie Comptabilité

✓ Forces : économies d’échelle par la spécialisation du travail,

limitation de l’emploi redondant de personnel.
✓ Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais
objectifs de l’entreprises, isolement des fonctionnements, pas
d’échanges et de transversalité.
92
LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Structure divisionnaire
Organisation composée d’unités ou de divisions indépendantes

Président

VP VP VP Produits
Combustible Lubrifiants Chimiques

Marketing Marketing Marketing

Financement Financement Financement
Production Production Production
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LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE
Structure divisionnaire

• Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la

prise de décisions stratégiques et opérationnelles.
• Le siège est là pour offrir un soutien (services financiers et légaux)
et se comporter comme un observateur externe, coordonnant et
contrôlant l’ensemble des divisions.
✓ Avantages : priorité accordée aux résultats, libération du
personnel des tâches administratives.
✓ Inconvénients : redondance des activités et des ressources
(chaque division est par exemple dotée d’un service MKT) ; la
répétition de fonctions augmente les coûts à supporter et réduit
l’efficacité.
94
LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Structure matricielle

Organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles et

divisionnaire dans laquelle des spécialistes issus de départements
fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d’unités
sans la coupe d’un ou plusieurs chefs de projets ou responsables
d’unités.

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 STRUCTURE MATRICIELLE

Conception Production Achats Comptabilité RH

et
ingénierie

Projet Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe RH

A conception production achats comptabilité

Projet Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe RH

B conception production achats comptabilité

Projet Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe RH

C conception production achats comptabilité

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 STRUCTURE MATRICIELLE

Les employés possèdent au moins 2 supérieurs : le responsable du département et

le chef de projet. Pour garantir un travail efficace, les deux managers doivent
communiquer régulièrement, coordonner leurs ordres et résoudre les conflits
ensemble.
✓ Avantages : faciliter la coordination des projets interdépendants tout en
conservant les économies obtenues en regroupant des spécialistes.
✓ Inconvénients : sème la confusion et entraîne les luttes de pouvoir ; en
laissant de côté le principe de la chaîne hiérarchique, elle ouvre la porte à
l’ambiguïté (qui dépend effectivement de qui ?) et entraîne des jeux d’influence.

97
LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Structures en équipes
✓ Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de
travail.
✓ Innovation organisationnelle : lorsque la structure
fonctionnelle ralentit la prise de décision et nuit au service offert.
✓ Point de vigilance : apprendre à travailler en équipe et obtenir
des compensations adéquates (régime de rémunération
adéquate).

98
LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE: NOUVELLES
TENDANCES
L’organisation virtuelle
✓ Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories.
✓ En réseau, cellulaire, sans frontière.
E-Bay : n°1 mondial du commerce en ligne («pas de stocks, pas
d’entrepôts, pas de vendeurs» alors que le CA frise les 10 mds de
dollars).
✓ Abolition des hiérarchies classiques, équipes multidisciplinaires
ayant la décision et la responsabilité de leurs actions et résultats.
✓ Réponse à la mondialisation des marchés et à la concurrence, qui
s’appuie sur le progrès technologique.

99
LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE: NOUVELLES
TENDANCES
L’organisation apprenante
✓ Organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence grâce
à la participation active de tous les membres dans l’identification et la
résolution des problèmes liés au travail.
✓ Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et partageant de
nouvelles connaissances : source durable d’avantage concurrentiel.

Structure organisationnelle : sans

frontières, équipes, Empowerment

Organisation
Culture organisationnelle apprenante Partage de l’information

Direction : vision partagée et

Collaboration
100
 LES TYPES DE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE:
NOUVELLES TENDANCES
L’organisation agile
Une organisation flexible et réactive, capable de s'adapter rapidement aux changements
tout en restant centrée sur la satisfaction client et l'innovation.
Principes fondamentaux :
▪ Orientation client.
▪ Collaboration et travail en équipe.
▪ Amélioration continue.
▪ Réduction de la complexité.
▪ Réactivité face aux changements.
Avantages :
▪ Meilleure compétitivité et innovation.
▪ Plus grande satisfaction client.
▪ Motivation accrue des employés.
 APPLICATION:
DIAGNOSTIC DU MACRO-
ENVIRONNEMENT
Cas Café d’or

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 CORRECTION CAS CAFÉ
D’OR
Politique : Economique :
- Tarification dépend de la -Le marché du café est en
bourse mondiale pleine croissance.
-Nouvelle taxe X1 -Le marché de la capsule
progresse très fortement (+
15% d’ici 2018 ).

Sociale:
- Changement des modes de vie
Technologique:
- Manque de temps - Innovation
- Recherche de rapidité - Investissement dans la R&D
- Produits sophistiqués

Ecologique: Légal:
- Politique de commerce - Abondance des brevets
équitable -Guerre juridique des
- Soucis de l’environnement concurrents
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