Outils d'aide à la décision
DR RAHILA HASSANE A.
Novembre 2025
L’âne de
Buridan
L'âne de Buridan , revenant d'un
long voyage, avait autant soif que
faim. On plaça l'animal à égale
distance d'un boisseau d'avoine et
d'un seau d'eau. L'animal, ne
sachant déterminer si il avait plus
faim que soif , ne fut pas capable
de décider s'il devait d'abord
manger ou boire en premier. Il
resta indifférent à l'alimentation
proposé et mourut de faim (ou de
soif, la fable ne le précise pas).
(Jean Buridan)
Qu’est-ce qu’une décision ?
« Décider », dit-on, « c'est ce que l'on fait quand on ne sait pas quoi
faire ».
Image classique du décideur entrain de décider, c'est-à-dire,
étymologiquement, de trancher... Et quand on ne sait pas quoi faire,
soit on se décide - c’est-à-dire que l’on décide qu’il faut trancher - soit
on remet à plus tard le moment du choix, par exemple parce que l’on
estime ne pas être suffisamment informé sur les caractéristiques ou
les conséquences de tel ou tel scénario.
Qu’est-ce qu’une décision ?
Il y a, dans cette conception de la décision, focalisation sur l’instant
de la décision. A moins qu’il ne décide de remettre sa décision à plus
tard ou de collecter davantage d’informations, le décideur est seul
avec son libre arbitre.
Et même le fait de ne pas décider est une décision.
Les décisions dans les organisations
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Les décisions dans les organisations
La prise de décision est l’élément fondamental du fonctionnement
de toute organisation.
Organisation est assimilée à une machine à prendre des décisions.
La décision est la partie la plus intangible d’une politique générale
d’entreprise ou d’une organisation.
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Les décisions dans les organisations
Elle constitue l’une de ses principales ressources puisqu’à travers elle
la vision, les idées et les projets des personnes peuvent se
transformer en actions stratégiques.
La décision stratégique peut être définie comme un processus par
lequel une entreprise passe d’une position stratégique à une autre.
La décision constitue un choix en termes de stratégie, de structure
ou de management d’entreprise.
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Les décisions dans les organisations
Les décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles
◦ a) Les décisions stratégiques
◦ b) Les décisions tactiques
◦ c) Les décisions opérationnelles
Typologie qui tient compte de la planification et des auteurs
◦ a) Décisions majeures et mineures,
◦ b) Décisions stratégiques ou courantes
◦ c) Décisions programmées et non programmées
◦ d) Décisions politiques et opérationnelles
◦ e) Les décisions individuelles et collectives
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Les décisions stratégiques
Les décisions stratégiques créent des conditions-cadres à long terme (5 à 10 ans) dans lesquelles
une entreprise peut se développer avec succès. Il s’agit de décisions importantes qui engagent
l’avenir de l’organisation.
Ces décisions qui définissent l’orientation générale de l’organisation, sont d’une grande
importance pour l’ensemble de l’entreprise et sont prises à un niveau de gestion élevé car
comportant des risques importants. A ce niveau, les effets à long terme des décisions sont
analysés et évalués de façon minutieuse.
Les décisions tactiques
Prises par le personnel d’encadrement de l’entreprise, les décisions tactiques ont pour objectif
de concevoir l’infrastructure de l’entreprise de manière que les processus de création de valeur
puissent fonctionner selon les décisions stratégiques dont elles découlent.
Ce sont des décisions de gestion à moyen terme qui vont à leur tour entrainer des décisions
opérationnelles. Le niveau tactique de décision s’étend sur un horizon temporel à moyen terme
et comporte un risque moyen. Il peut s’agir par exemple de l’acquisition d’une machine,
recrutement de cadres fonctionnels, etc. Les décisions tactiques peuvent être modifiées ou
annulées plus facilement que les décisions stratégiques.
Les décisions opérationnelles
Elles découlent des décisions tactiques et sont également
déterminées à court terme. Ayant trait à la gestion courante, de
portée limitée, ne revêtant pas de risque conséquent, elles sont
prises par le personnel de l’entreprise. Il peut s’agit d’achat de
fournitures de bureau, organisation des stocks etc.
Exemple
Décisions stratégiques : L’arbre doit-il être abattu ? Quel arbre
devons-nous abattre ?
Décisions tactiques : Comment l’arbre doit il être abattu ? Avec la
scie électrique ? En binôme avec une scie à main ?
Décisions opérationnelles : Quel type de scie devons-nous utiliser
pour couper l’arbre?
Décisions majeures et mineures
L’acquisition d’un équipement, le changement de localisation de
l’entreprise, l’achat de nouveau bâtiment de production sont des
décisions majeures. Elles sont prises par la direction générale. Elles
sont prises sur une base annuelle.
L’achat de fournitures de bureau ou le recrutement d’un employé
sont des décisions mineures pouvant être prises par un responsable
intermédiaire ou un chef de service. Elles sont prises sur une base
mensuelle.
Décisions stratégiques ou courantes
Les décisions courantes sont des décisions routinières, liées au
fonctionnement général de l’organisation. Elles se caractérisent par leur
nature répétitive et ne nécessitent pas d’étude approfondie ou d’analyse
profonde. Elles se situent dans le contexte des opérations quotidiennes de
l’entreprise et peuvent être prises rapidement.
Les décisions stratégiques sont généralement liées à des questions
politiques et stratégiques. Elles sont importantes car affectant les valeurs,
objectifs et buts de l’organisation ainsi que d’autres préoccupations
importantes. Elles relèvent des niveaux supérieurs de gestion et ne sont
prises qu’après une évaluation rigoureuse des diverses alternatives.
Décisions programmées et non
programmées
Ce sont celles qui sont répétitives et routinières, se produisant sur
une base régulière, ayant des conséquences à court terme et basées
sur des informations facilement disponibles. Elles sont prises
conformément à une habitude, une règle ou une procédure et
concernent les problèmes de nature répétitive ou les questions de
type routinier.
Décisions programmées et non
programmées
Les décisions non programmées sont nouvelles et non structurées.
Elles sont prises dans des situations complexes, importantes et non
routinières, souvent dans des circonstances nouvelles et peu
familières. La règle de décision préalablement énoncée ne peut être
appliquée. Elles traitent de problèmes inhabituels ou exceptionnels,
pour lesquels l’organisation n’a pas de procédures ou
d’enregistrements établis pour traiter la décision, qui peut donc
sembler très complexe. Elles concernent des situations difficiles pour
lesquelles il n’existe pas de solution évidente. Ces questions sont très
importantes pour l’organisation.
Décisions politiques et opérationnelles
Les décisions tactiques relatives à la politique et à la planification de l’entreprise
sont appelées décisions politiques. Les décisions relatives à diverses questions
de politique générale de l’organisation sont des décisions politiques. Les
décisions politiques sont très importantes car ayant un impact à long terme sur
le fonctionnement de l’entreprise et nécessitent de nombreuses analyses.
Les décisions opérationnelles concernent le fonctionnement ou les opérations
quotidiennes de l’entreprise. Elles mettent en musique les décisions politiques.
Les décisions individuelles et collectives
Lorsque la décision est prise par un seul individu, on parle de décision individuelle.
Les décisions collectives sont prises par un groupe d’individus constitué sous la
forme d’un collectif permanent. De telles décisions sont très importantes pour
l’organisation. Généralement les questions très importantes et pertinentes pour
l’organisation sont soumises à ce collectif. L’objectif principal de la prise de décisions
de groupe est l’implication d’un maximum d’individus dans le processus de prise de
décision.
Le modèle décisionnel classique
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La théorie de la décision
Le modèle décisionnel classique
Il s’agit de l’approche de la prise de décision développée par
l’économie classique
L’homme effectue des choix rationnels.
◦ un choix logique, réfléchi, mathématique, calculé, etc.
La décision est assimilée au raisonnement d’un acteur unique qui
cherche à maximiser ses fins avec les moyens dont il dispose.
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La théorie de la décision
Le modèle décisionnel classique
L’acteur examine toutes les possibilités d’actions susceptibles de lui
permettre d’atteindre ses objectifs.
◦ les objectifs sont clairement et précisément définis,
◦ les préférences sont stables et exhaustives.
Le décideur effectue le choix de la solution qui va maximiser son
résultat.
◦ Il est à la recherche de la solution optimale.
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La théorie de la décision
Le modèle décisionnel classique
Dans ce modèle, la prise de décision est décomposable en 5 étapes :
1. Définition du problème
2. Inventaire des solutions possibles
3. Évaluation des conséquences de chacune
4. Comparaison
5. Choix
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La théorie de la décision
Le modèle décisionnel classique
Beaucoup de critiques de ce modèle
Principalement sur l’irréalisme des présupposés
◦ Ex : difficile d’avoir toute l’information existante quand on doit faire un choix
N’envisage pas les éventuels conflits d’intérêt et jeux de pouvoir
Choix effectués ne répondent pas toujours à des principes
rationnels
◦ Ex: dans certains cas les choix sont faits pour satisfaire l’intérêt d’une
personne plus que celui de l’entreprise
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H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
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La théorie de la décision
H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
Herbert A. Simon (1916-2001), professeur d’administration et de
psychologie à l’université de Pittsburg
1945 : Administrative Behavior, a Study of Decision-Making
Processes in Admnistrative Organization
Prix Nobel en Sciences économiques en 1978
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La théorie de la décision
H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
H.A Simon s’oppose à la théorie de la rationalité parfaite et propose le
concept de rationalité limitée ou procédurale.
Une analyse cognitive des individus basée sur l’observation des
comportements humains.
L’organisation est considérée comme un système composé de multiples
acteurs qui évoluent en situation de rationalité limitée.
Son modèle est donc plus réaliste .
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La théorie de la décision
H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
Pourquoi rationalité limitée ?
◦ Individu fait des allers-retours entre les intentions et les perceptions, il
tâtonne, il a recours à des astuces, à des raccourcis, il doute, il hésite etc.
◦ Rationalité procédurale (ou limitée)
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La théorie de la décision
H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
Il est difficile de prendre des décisions parfaitement rationnelles
car…
◦ Information incomplète
◦ Problèmes à traiter trop complexes
◦ Homme dispose de capacités limitées
◦ Conflits existent sur les objectifs à atteindre (désaccords entre individus)
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La théorie de la décision
H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
Le décideur présente trois grandes caractéristiques :
1. le décideur n’a pas une vision globale de l’environnement de l’entreprise et
ne peut pas traiter la totalité de l’information disponible ;
2. l’homme n’a pas de préférences claires, hiérarchisées mais plutôt des
aspirations variables selon les moments ;
3. le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix
mais est plutôt en quête d’un certain niveau de satisfaction.
Pour Simon, l’optimum est donc une utopie.
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La théorie de la décision
H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
Ce sont des problèmes organisationnels qui déclenchent le plus
souvent la décision
◦ Si un problème connu se pose, le décideur va appliquer le processus qu’il
connaît pour tenter de le résoudre (rationalité procédurale);
◦ S’il ne connaît pas ce problème, il tente de le rapprocher d’un autre pour
appliquer une solution proche;
◦ C’est seulement s’il n’y parvient pas que le décideur cherchera une solution
nouvelle ce qui est relativement peu fréquent en pratique.
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La théorie de la décision
H.A Simon et la théorie de la rationalité limitée
Simon démontre que les processus de résolution de problèmes
permettent d’identifier des solutions satisfaisantes et non des solutions
optimales.
Le décideur est fortement influencé par son environnement
organisationnel :
◦ par des règles de gestion propres à l’entreprise
◦ par des jeux d’influence au sein de la hiérarchie organisationnelle.
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C. Linblom et le modèle politique
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La théorie de la décision
C. Linblom et le modèle politique
Charles Lindblom (1959) politologue
Il construit son approche en se basant sur le fait que les différents
acteurs d’une organisation
◦ sont dotés d’intérêts et d’objectifs propres souvent divergents;
◦ contrôlent différentes ressources telles que l’autorité, le statut, les idées, les
informations, le temps, etc.
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La théorie de la décision
C. Linblom et le modèle politique
Les solutions sont négociées entre les acteurs
◦ Ils analysent les avantages et les inconvénients,
◦ Ils se mettent d’accord sur de petites décisions négociées sans
nécessairement être en phase sur de grands objectifs.
On évite avant tout les bouleversements et les changements
radicaux.
◦ Les décideurs procèdent par petites décisions consensuelles
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La théorie de la décision
C. Linblom et le modèle politique
Mais selon l’auteur, face à des problèmes complexes les individus ne
peuvent fonctionner que par tâtonnements (petits pas)
Décideurs procèdent par petites décisions en tenant compte :
◦ Des objectifs contradictoires des acteurs
◦ Des jeux de pouvoir et d’influence
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Les obstacles à la prise de décision
1. Les biais psychologiques 6. Manque d’informations
2. Perception des coûts et fiables et pertinentes
avantages perçus 7. La peur
3. La pression du temps 8. Les résistances internes de
4. Ressources insuffisantes l’entreprise
5. Trop d’informations, trop 9. Ignorance d’informations
d’alternatives gênantes
Les obstacles à la prise de décision
PasseportManager\6-8 Les [Link]