ANNEE ACADEMIQUE 2025 -2026

RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNICATION

MODULE DE FORMATION

NEGOCIATIONS ET RELATIONS SOCIALES

(NRS)

BTS 2

ENSEIGNANT CHARGE DU MODULE

M. AKI FRANCK ZIETO
0789488967
franckyzieto@[Link]
 SYLLABUS

INTRODUCTION

CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA NEGOCIATION ET AUX RELATIONS

SOCIALES

CHAPITRE II : HISTORIQUE ET ORIGINE DES POUVOIRS DANS L’ENTREPRISE

CHAPITRE III : LES REPRESENTATIONS EN MILIEU PROFESSIONNEL

CHAPITRE IV : LA NEGOCIATION DANS LES ORGANISATIONS

CHAPITRE V : GENERALITES SUR LES CONFLITS

CHAPITRE VI : LA RESOLUTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE

CONCLUSION

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Introduction générale

Dans un monde des affaires caractérisé par une forte croissance économique et une
législation du travail en constante évolution, la capacité à gérer le dialogue social et à résoudre
les différends de manière constructive est une compétence clé. En effet, les entreprises dans leurs
différentes perspectives de productivité recherchent des profils capables de garantir la paix
sociale, d'assurer l'adhésion du personnel aux changements, et de transformer les conflits
potentiels en opportunités de collaboration. Et ce, parce que, la réussite d’une entreprise dans
un environnement professionnel ne dépend pas uniquement de ses ressources matérielles ou
financières, mais crucialement de la qualité de son climat social.

Ainsi, le présent module de Négociations et Relations Sociales (NRS) vise à transformer

les futurs professionnels de la gestion des ressources humaines en médiateurs et en négociateurs
capables de comprendre, d'anticiper et de gérer les interactions complexes au sein de
l'entreprise. En clair, il s’agira tout d’abord d’outiller les apprenants à éviter que les divergences
d'intérêts entre employeurs et employés ne dégénèrent en conflits coûteux, caractérisés par des
grèves, blocages qui paralysent la production. Mais également à leur apprendre à obtenir
l'adhésion des partenaires sociaux lors de réorganisations, d'adaptations des conditions de
travail.

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CHAPITRE I : INTRODUCTION A LA NEGOCIATION ET AUX RELATIONS SOCIALES
Le monde du travail n'est pas un lieu de parfaite harmonie, mais un espace dynamique
où s'affrontent et se rencontrent des objectifs distincts : les impératifs de rentabilité de la
direction, et les besoins de sécurité, de rémunération et de meilleures conditions de travail des
salariés. L'objet de ce cours est de donner les outils pour transformer ces tensions en forces
constructives.

1 Approches conceptuelles
1.1 Le Management

Le concept de négociation est intrinsèquement lié au management, dont il constitue un

instrument fondamental pour l'efficacité organisationnelle. Le management, étymologiquement
issu de l'anglais "to manage", se définit comme l'ensemble des techniques d'organisation, de
gestion et de suivi des entreprises. Ainsi, le manager, a pour missions de mobiliser les ressources
techniques, financières et humaines pour atteindre les objectifs fixés. Ses fonctions principales
incluent l'administration (prévoir, organiser, commander, contrôler), la planification des activités
et le contrôle de l'impact du travail effectué.

Toutefois, l’efficacité du management et la pérennité de l'entreprise reposent sur

l'optimisation des comportements collectifs et l'harmonie sociale, lesquelles sont fortement
dépendantes de la négociation. A quoi renvoie la question de la “négociation” et “ les relations
sociales”?

1.2 La négociation

La négociation est le processus central par lequel deux ou plusieurs parties cherchent à
établir ce que chacune donnera et recevra via une transaction. C'est une recherche commune du
règlement des divergences, une forme de communication bilatérale visant à produire un accord
entre des individus ayant des intérêts opposés. Ce processus est nécessairement conjoint et peut
directement impliquer les acteurs, leurs représentants, ou des tiers médiateurs.

Christophe Dupon va plus loin, quand il affirme que la négociation est une activité où les
parties, en raison de leur interdépendance, cherchent une issue satisfaisante et non violente à
une situation, nécessitant la prise en compte de la réalité de l'autre. De manière plus simpliste,
« la négociation correspond aux séries d’entretiens, de démarches, qu’on entreprend pour
parvenir à un accord»

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1.2.1 Les caractéristiques de la notion « négociation »

La négociation est un processus volontaire, dynamique et interactif visant à résoudre des

divergences ou à construire un accord mutuellement acceptable entre deux ou plusieurs parties.
Elle se distingue par plusieurs traits fondamentaux :

• La pluralité des parties et intérêts : Elle implique au moins deux parties ou plus. Ces
parties ont à la fois des intérêts divergents et des intérêts convergents,
• Le Volontaire : le consentement mutuel des parties et qui sont libres de se retirer à tout
moment ou d'accepter, rejeter l'accord final.
• L’interdépendance : Aucune des parties ne peut atteindre son objectif sans l'accord et
la coopération de l'autre.
• Le processus et la communication : La négociation est un processus dynamique et
séquentiel qui repose sur la communication bilatérale. Elle utilise l'échange d'informations,
l'écoute active et l'argumentation pour produire un consensus.
• La recherche de consensus : parvenir à une solution mutuellement acceptable qui
remplace l'affrontement ou la soumission, et ce, de manière non-violente,
• Le plan B : Une reflexion sur la qualité d’une alternative au cas où l’on ne parvient pas à
un accord

1.2.2 Le processus assigné à la négociation

L’efficacité de la négociation repose sur un processus structuré, décomposé en trois

grandes phases : la préparation, la conduite/discussion et la conclusion/suivi.

[Link] La Phase de Préparation

C'est l'étape la plus cruciale, car elle détermine le pouvoir et la direction de la

négociation. Cette phase permet non seulement de se concentrer sur les intérêts réels des deux
parties plutôt que sur leurs positions affichées, mais aussi de se renseigner sur l'interlocuteur, son
historique, ses forces, ses faiblesses et le contexte global.

[Link] La phase de conduite et de discussion

C'est le moment de l'échange, de l'argumentation structurée et de la confrontation des

idées où on fait appel à l'écoute active et le questionnement pour bien comprendre les intérêts,
les préoccupations et les priorités de l'autre partie.

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[Link] La phase de conclusion et de suivi

L'objectif est de sécuriser l'accord et d'assurer sa mise en œuvre. En tant que negociateur,
on vérifie l'atteinte d'un consensus tout en s’assurant que les deux parties comprennent l'accord
de la même manière, et ce par écrit. Puis, indéniablement les modalités d’application de l’accord
et ses indicteurs de réussite sont connus.

1.2.3 Les acteurs de la négociation

Ils sont de plusieurs types. Toutefois, nous n’en retiendrons que quelques uns, à savoir : les
acteurs directs, les acteurs mandatés et les tiers.

[Link] Les acteurs directs de la négociation

Dans une entreprise ou dans une organisation, les acteurs ou parties sont les entités ou
individus qui ont un intérêt divergent et qui sont directement concernés par l'issue d’une
négociation. On peut avoir :

• Le Négociateur Individuel : Il négocie pour lui-même, ses propres intérêts et droits. C’est
l’exemple d’un collaborateur qui négocie son salaire, sa promotion ou ses conditions de
travail avec son manager,
• L'Entreprise (L'Employeur) : L'entité légale ou morale qui agit en tant que partie
prenante. Elle est souvent représentée par la Direction ou le management. Par exemple,
une Direction Générale ou un Service Achats négociant un contrat ou un accord
d'entreprise,
• Le Groupe/Collectif : Un ensemble d'individus partageant un intérêt commun et agissant
ensemble. C’est l’exemple d’une équipe informatique négociant un meilleur matériel, ou
l'ensemble des salariés via leurs représentants.

[Link] Les Acteurs mandatés de la négociation

Dans les négociations complexes, ces acteurs également appelés représentants délèguent
leur pouvoir de négocier et de conclure un accord à des représentants officiels. Ce sont entre
autres :

• Le Négociateur principal (DRH/Manager) : Il représente l'employeur. Il a le pouvoir et

le mandat de l'entreprise pour proposer des offres et s'engager au nom de la Direction.
• Les Délégués Syndicaux (DS) : Ils représentent les organisations syndicales. Ils ont un
mandat de négociation collectif pour signer les accords d'entreprise (salaires, temps de
travail, égalité professionnelle, etc.)

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 • Les Élus du CSE (Comité Social et Économique) : Ils représentent l'ensemble du
personnel. Ils sont consultés et peuvent négocier sur des sujets spécifiques (santé, sécurité,
conditions de travail, stratégie).

[Link] Les Tiers

Ce sont des acteurs externes au conflit initial qui interviennent pour aider à la résolution ou
imposer une décision. Leur présence change souvent la dynamique du pouvoir.

• Le Médiateur : Il est neutre et impartial. Son rôle est de faciliter la communication,

d'aider les parties à explorer leurs intérêts et à trouver elles-mêmes une solution. Il ne
propose pas de solution ni n'impose de décision.
• Le Conciliateur : Un tiers officiel (souvent public, ex: l'Inspection du Travail) qui intervient
pour rapprocher les positions et tenter de proposer une solution de compromis
acceptable. Exemple : Un inspecteur du travail intervenant dans un conflit collectif pour
aider à trouver un terrain d'entente légal.
• L'Arbitre : Il est mandaté par les parties pour trancher le différend. Les parties
s'engagent à respecter la décision de l'arbitre. Son rôle est de rendre une sentence qui
met fin à la négociation. Plus rare en relations sociales, il est souvent utilisé dans les
négociations commerciales internationales ou en cas de blocage extrême, lorsque les lois
le permettent.

On retiendra donc que, du fait de son caractère pacifique, la négociation se présente sous
un angle triptyque du point de vue de son objet. Ainsi, l’objet de la négociation, est ce sur quoi
repose le concept de la négociation. Celui d’un échange morcelé en trois volets. Tout d’abord,
la consultation se présentant, comme la phase clinique du processus. Elle permet de savoir de
manière analytique, le ou les problèmes qui oppose(nt) les différentes parties. Ensuite, la
discussion qui demeure le cadre d’une négociation et l’expression concrète des divergences et
enfin, la concertation le rapprochement des points de vue dans l’optique de la recherche d’un
accord commun.

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1.3 Définition et cadre général des Relations Sociales
1.3.1 Définition du Concept “relations sociales”

Les Relations Sociales (RS), dans le cadre de ce module désignent l'ensemble des interactions,
formelles et informelles, qui se développent au sein de l'entreprise entre l'employeur
(Direction/Management) et les salariés et/ou leurs représentants. Elles englobent trois aspects
interdépendants :

• Le Dialogue Social : Les échanges, la consultation et la négociation organisés entre les

acteurs.
• Les Relations Individuelles : Les interactions contractuelles entre un salarié et son
employeur (contrat de travail, entretien annuel).
• Le Climat Social : L'ambiance générale et le niveau de satisfaction/tension au sein de
l'organisation.

1.3.2 Le Cadre Légal et Conventionnel des Relations Sociales

Les relations sociales ne sont pas spontanées ; elles sont encadrées par :

• Le Droit du Travail : Les lois nationales qui définissent les droits et obligations des parties
(droit syndical, droit de grève, rôle des IRP).
• Les Conventions Collectives : Accords négociés au niveau de la branche professionnelle
(fixant souvent les salaires minimums, la classification, etc.).
• Les Accords d'Entreprise : Accords spécifiques négociés au sein de l'entreprise, qui
adaptent le droit du travail et de la branche aux spécificités de l'organisation.

1.3.3 Les Acteurs clés des Relations Sociales

Le système de relations sociales repose sur trois piliers : la Direction, les Représentants du
Personnel et les Salariés.

[Link] La Direction

Représentée par l’Employeur, la Direction représente l'entreprise, décide de la stratégie

économique et sociale, et assume la responsabilité légale du dialogue social. Il porte la vision
stratégique de l'entreprise dans le dialogue et anime les négociations collectives.

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[Link] Les Représentants du Personnel (IRP)

Ce sont les interlocuteurs privilégiés de la Direction, bénéficiant d'un statut protecteur.

Ce sont le Comité Social et Économique, Les Délégués Syndicaux (DS) et les sections Syndicales.

[Link] Les Salariés

C’est le Corps Social de l’entreprise, le destinataire final des accords et des décisions.
Leur opinion et leur mobilisation ou l'absence de celle-ci influencent fortement le pouvoir des
autres acteurs. Ils s’expriment via le vote aux élections professionnelles, les pétitions, ou, en cas
de conflit, l'exercice du droit de grève.

1.3.4 Les Enjeux et l'impact des Relations Sociales

Des relations sociales saines et construites sont un levier de performance, tandis que des
relations conflictuelles peuvent paralyser l'[Link], les enjeux visés dans l’adressage
d’une politique de Relation Sociale sont les suivantes :

• Performance Économique et Sociale : Un dialogue social mature permet une meilleure

anticipation des changements (restructurations, innovations) et une plus grande
performance. De plus, les RS permettent de négocier et d'améliorer les conditions de
travail, la santé et la sécurité, tout en crént nn climat social serein, favorisé par la
confiance et la transparence, réduit les tensions, l'absentéisme et les démissions.
• Gestion des Conflits et Résolution de Problèmes : les négociations régulières agissent
comme des baromètres sociaux, permettant d'identifier et de désamorcer les tensions
avant qu'elles ne dégénèrent en crise (grève, blocage).
• L'impact sur la marque Employeur et la réputation : Les entreprises réputées pour
leur bon dialogue social et leur engagement sont plus attractives pour les talents

En sommes, la négociation et les relations sociales (NRS) forment un champ essentiel,

particulièrement en entreprise ou dans une organisation, mais aussi dans un sens plus large au
sein de la société. Elles représentent un ensemble de processus, de pratiques et de règles visant
à organiser les rapports entre différents acteurs pour prévenir ou résoudre des divergences et
aboutir à des accords. La NRS est ainsi l'outil clé pour concrétiser le dialogue social, permettant
de passer de la divergence d'intérêts à l'élaboration de règles et d'engagements communs,
contribuant ainsi à maintenir un climat sociale stable, constructif et à la performance globale.

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2 Historique et origine des pouvoirs dans une organisation
Historiquement, les pouvoirs dans les organisations et les entreprises trouvent leurs racines
dans une combinaison de modèles sociaux, de structures économiques et d'évolutions théoriques
du management.

2.1 Le pouvoir en entreprise

2.1.1 Definition du mot “pouvoir”

Le mot pouvoir est une notion complexe et multidimensionnelle qui s'applique à la fois à
l'individu et aux relations sociales. De manière générale, le pouvoir est la capacité d'agir ou
d'obtenir un effet. C'est une faculté humaine, une puissance ou une autorité. Ses approches sont:

• Le pouvoir, comme une capacité : Au sens individuel et simpliste, le pouvoir est la

capacité physique ou intellectuelle d'accomplir quelque chose. Exemple : "Il a le pouvoir
de courir vite."

• Le Pouvoir en tant que relation dans la perspective sociale et politique : est souvent
défini comme la capacité d'un acteur (A) à influencer le comportement d'un autre acteur
(B) pour que B fasse ce qu'il n'aurait pas fait autrement. Dans le domaine social, le
pouvoir est une relation, qui se veut être la capacité d'un acteur (A) à influencer le
comportement d'un autre acteur (B) pour que B fasse ce qu'il n'aurait pas fait autrement.
Il peut être exercé par la contrainte ou la menace, on parle alors de domination.

• Le Pouvoir dans les Organisations (Management) : Dans une entreprise ou une

organisation, le pouvoir n'est pas uniquement lié à la hiérarchie. Il est défini par la
capacité d'un acteur à mobiliser des ressources pour influencer les décisions et les actions.
Il peut provenir de la position hiérarchique, de la compétence/expertise, du contrôle des
zones d'incertitude (comme l'accès à l'information ou la maîtrise d'une tâche critique).

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2.1.2 Modèles originels du pouvoir en entreprise

Les premières formes de pouvoir organisationnel découlent des modèles sociaux et

économiques préindustriels.

[Link] Le Modèle du pouvoir par Domination-Propriété

Le pouvoir était initialement confondu avec la propriété et la hiérarchie sociale. Dans le

système féodal, le pouvoir sur les personnes était lié à la possession de la terre. Avec
l'avènement du capitalisme, le pouvoir est passé aux mains du propriétaire du capital
(l'entrepreneur ou le patron). C'est le pouvoir d'un homme sur les moyens de production et, par
extension, sur ceux qui les mettent en œuvre (les ouvriers).

2.1.3 Le Modèle du pouvoir Bureaucratique

Théorisé par Max Weber à la fin du XIXe siècle, le pouvoir se légitime par la rationalité
légale. Il est exercé non pas par une personne, mais par la fonction et les règles. Ici, le pouvoir
est incarné par une structure hiérarchique claire, des procédures écrites et une spécialisation des
tâches. C'est le pouvoir de la règle et de la compétence technique sur la personne.

2.2 L'Évolution théorique et la Formalisation du Pouvoir

Au XXe siècle, le management a formalisé le pouvoir en le liant à la structure et à l'efficacité.

2.2.1 L'École Classique

Au début du XXe siècle, Henri Fayol et Frederick W. Taylor affirment que le pouvoir est
un attribut de la hiérarchie formelle. Il est nécessaire pour assurer la discipline et l'unité de
commandement. Fayol estime que les fonctions du manager qui sont de prévoir, d’organiser, de
commander, de coordonner et de contrôler sont l'essence même de l'exercice du pouvoir. Taylor
poursuit que le pouvoir repose sur la science et l'expertise, c’est à dire la séparation entre ceux
qui conçoivent le travail et ceux qui l'exécutent.

2.2.2 L'École des Relations Humaines

Cette école hérite des travaux d'Elton Mayo, qui propose que le pouvoir ne réside pas
uniquement dans la hiérarchie. Le pouvoir informel émerge des relations sociales et des groupes.
Le manager doit obtenir l'adhésion des subordonnés, reconnaissant que l'influence et la
motivation sont des sources de pouvoir.

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2.2.3 Les sources du pouvoir selon la Théorie Moderne

Dans les organisations contemporaines, le pouvoir est multidimensionnel. L'analyse la plus

influente est celle de Crozier et Friedberg, dans les années 1970, qui identifie le pouvoir comme
la capacité d'un acteur à influencer un autre en exploitant des zones d'incertitude. Le pouvoir
dans l'entreprise s'exerce et se légitime par plusieurs sources :

• Pouvoir de Position (Légitime) : Conféré par l'autorité hiérarchique et les règles

formelles de l'organisation (le droit de donner des ordres). Exemple : Le pouvoir du
Directeur Général ou du Manager sur son équipe.
• Pouvoir de Compétence (Expertise) : Dérivé de la possession d'un savoir-faire ou de
connaissances rares et indispensables à l'organisation. Exemple : Le pouvoir de l'Expert
IT pour débloquer des systèmes critiques.
• Pouvoir de Récompense/Sanction : Capacité à accorder des avantages (primes,
promotions) ou à infliger des punitions (blâmes, licenciements).Le pouvoir du DRH ou du
Manager lors des évaluations annuelles.
• Pouvoir de Connexion (Réseau) : Capacité à contrôler l'information ou les relations
avec des acteurs clés (internes ou externes).Exemple : L'influence d'une Assistante de
Direction bien placée.
• Pouvoir Charismatique : Dérivé des qualités personnelles du leader (force de
persuasion, inspiration, respect). L'influence d'un fondateur ou d'un leader visionnaire qui
motive les troupes sans coercition formelle.

Important donc de noter que, l'histoire des organisations montre un déplacement du

pouvoir, partant de la propriété à la règle, puis de la règle à la compétence et à l'influence
relationnelle. Le pouvoir moderne est donc un jeu complexe entre l'autorité formelle (liée à la
position) et le pouvoir informel (lié à l'expertise et à la capacité à gérer l'incertitude).

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2.3 Les sources interpersonnelles du pouvoir en entreprise / organisation

Les sources interpersonnelles du pouvoir en entreprise et en organisation sont celles qui

découlent directement des relations entre individus, de la personnalité de l'acteur, ou de la
perception que les autres ont de lui. Elles sont souvent distinctes du pouvoir formel, qui lui est lié
à la position hiérarchique. Selon la théorie de l'influence sociale développée par les
psychologues sociaux, on distingue généralement cinq sources interpersonnelles du pouvoir,
souvent utilisées par les managers et les leaders.

2.3.1 Pouvoir de Récompense

C'est la capacité d'un acteur (A) à influencer un autre acteur (B) en lui offrant ou en lui
promettant des avantages, des bénéfices ou des gratifications s'il se conforme à la demande.
Exemples : Augmentations de salaire, promotions, primes, éloges publics, congés
supplémentaires, attributions de projets intéressants, ou reconnaissance informelle

2.3.2 Pouvoir de Coercition

C'est la capacité d'un acteur (A) à influencer (B) en menaçant de lui infliger des punitions
ou des conséquences négatives s'il ne se conforme pas. Exemples : Menace de blâme, de
rétrogradation, de réduction de prime, de licenciement, d'attribution de tâches non désirées, ou
de critiques.

2.3.3 Pouvoir Légitime

C’est un pouvoir est interpersonnel dans la mesure où il repose sur l'acceptation par l'autre
de l'autorité. C'est l'influence qu'une personne exerce parce que les autres reconnaissent et
acceptent son droit formel d'exercer cette autorité. Exemples : Un manager qui demande à un
collaborateur d'effectuer une tâche parce que son titre et sa position lui confèrent ce droit.

2.3.4 Pouvoir d'Expertise

C'est la capacité d'influence qui découle des connaissances, du savoir-faire, des compétences
techniques spécifiques ou de l'expérience que les autres reconnaissent à l'acteur. Exemples : Un
informaticien senior qui influence la stratégie technologique parce qu'il est la seule personne à
maîtriser les systèmes critiques ; un DRH qui influence la Direction sur une question juridique parce
qu'il en est l'expert.

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2.3.5 Pouvoir de Référence

C’est le pouvoir charismatique qui repose sur l'identification, le respect, l'admiration ou

le désir d'être comme l'acteur (A). Les autres acceptent son influence parce qu'ils l'apprécient, le
respectent profondément, ou s'identifient à ses qualités personnelles. Exemples : Un leader qui
inspire l'équipe par sa vision et son intégrité ; un mentor respecté dont les conseils sont suivis par
simple égard pour sa personne.

2.4 Le fondement de l’autorité en organisation

Le fondement de l’autorité en organisation se traduit par le pouvoir formel et la mise

en commun des sources fonctionnelles et interpersonnelles.

2.4.1 Le pouvoir formel

L'autorité au sein des organisations s'articule essentiellement autour de sources formelles

qui confèrent aux gestionnaires et responsables le pouvoir nécessaire pour diriger et coordonner
les activités. Cette autorité découle de la position elle-même, du mandat attribué et du rôle joué
dans l'organigramme de l'entreprise. La première de ces références est le Pouvoir Légitime,
fréquemment désigné comme pouvoir d'autorité. Il permet d'exercer une influence en raison de
la position officielle détenue par l'acteur. Pour le dirigeant, cette légitimité découle soit de la
détention du capital (dans les petites entreprises), soit de la mission stratégique officiellement
confiée par le Conseil d'Administration. Ce pouvoir constitue le fondement du droit de gérer
l'organisation et de déterminer les principales directions stratégiques.

En plus de ce pouvoir hiérarchique, le responsable détient l'autorité de récompenser. Ce

processus d'influence s'appuie sur l'aptitude de l'individu à gérer et répartir les ressources
bénéfiques au sein de son groupe. Ce pouvoir se manifeste notamment par la faculté d'apprécier
les performances, de suggérer des hausses de salaire, d'octroyer des avancements, ou encore
de distribuer des primes.

En revanche, l'acteur a le Pouvoir de Coercition (ou de Sanction), qui se caractérise par la

faculté d'imposer ou de menacer d'imposer des sanctions disciplinaires en cas de non-conformité
aux règles ou de mauvaise performance. Que ce soit pour un avertissement, une réprimande,
une suspension ou, en dernier recours et en coordination avec le département des Ressources
Humaines, une procédure de licenciement, cette autorité garantit le maintien de la discipline et
l'observance des normes organisationnelles.

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 En définitive, le pouvoir formel des dirigeants d'entreprise et des responsables de
département est une combinaison structurée de trois influences : la légitimité, la récompense et
la coercition, leur permettant non seulement d'administrer les opérations, mais également de
conserver un environnement de travail gouverné par des motivations positives et des processus
de régulation.

2.4.2 Sources fonctionnelles et interpersonnelles du pouvoir

L'autorité d'un responsable ne se limite pas strictement au titre ou à la position formelle

que lui confère l'organisation. Un niveau d'influence plus profond, souvent plus efficace et
durable, est en réalité lié à la personne elle-même, fondé sur ses connaissances, son intégrité et
la perception qu'en ont ses collaborateurs. Ce pouvoir d'expertise prend sa source dans la
possession d'un savoir-faire technique ou de connaissances jugées rares et indispensables pour
la réussite du département, à l'image du responsable de R&D qui guide les choix stratégiques
grâce à sa maîtrise technique. Parallèlement, le pouvoir de référence, ou charisme, repose sur
le respect et l'admiration. Il est nourri par l'intégrité, l'équité, l'empathie et la capacité du leader
à inspirer confiance et à partager une vision claire, exerçant ainsi une influence qui dépasse
largement les simples prérogatives de son poste hiérarchique.

En complément de ces qualités personnelles, le pouvoir peut également être fonctionnel et

structurel, notamment par le contrôle de l'incertitude, un concept sociologique clé développé par
Michel Crozier. Ce type d'influence émerge de la capacité d'un responsable à gérer, maîtriser
ou réduire les zones d'ambiguïté cruciales pour l'organisation qu'il s'agisse de contrôler l'accès
à une information vitale ou de gérer la seule relation client critique. En définitive, le pouvoir d'un
manager est un équilibre dynamique entre ce que l'organisation lui délègue via son poste et ce
qu'il apporte lui-même par sa compétence et sa personnalité unique. La gestion avisée de cette
dualité est fondamentale, car elle est un moteur essentiel de la motivation, de l'efficacité
opérationnelle et du climat social au sein de l'entité.

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2.5 Le pouvoir et les styles de management ou de commandement

Le pouvoir et les styles de management ou de commandement sont intrinsèquement liés.

Cela s’explique par le fait que, le style adopté par un leader est la manière dont il choisit
d'exercer son pouvoir et son influence. Le pouvoir, qunt à lui est la capacité d'influencer, tandis
que le style de management est la méthode d'application de cette capacité.

2.5.1 Les Styles de Management ou de Commandement

Le style de management est la combinaison de l'orientation vers les tâches, la production

et de l'orientation vers les relations, l’action de l'humain. Bien que de nombreux modèles existent,
la classification la plus courante se décline en quatre styles principaux :

• Le Style Directif ou Autocratique : Il est caractérisé par une forte concentration du

pouvoir de position et de coercition. Ce type de pouvoir présente un manager qui décide
seul, qui donne des instructions précises, contrôle l'exécution, et laisse peu ou pas
d'initiative.
• Le Style Persuasif ou Paternaliste : C’est un style dans lequel le manager utilise toujours
son pouvoir de décision, mais y ajoute un fort pouvoir de récompense et d'expertise.
Ainsi, le manager décide, mais explique ses choix pour convaincre, répond aux questions,
et motive. Il est orienté à la fois vers la tâche et la relation.
• Le Style Participatif ou Consultatif : Le pouvoir de décision est partagé après
consultation. Le pouvoir de référence et d'expertise prend le dessus. Dans cas, le
manager consulte son équipe avant de prendre la décision finale. Il favorise la
communication, l'implication et le travail collaboratif.
• Le Style Délégatif ou Laisser-faire : C’est une délégation maximale du pouvoir de
décision. Le manager n'utilise son pouvoir de position que pour les grandes orientations.
Ici, le manager délègue la tâche et la responsabilité de la décision. Il fixe les objectifs
et fait confiance à ses collaborateurs autonomes.

Au regard de ces différents style de Management, il convient de noter qu'il n'existe pas de
"meilleur" style de management. Un manager efficace doit adopter un style adapté à la
situation, à la maturité de ses collaborateurs (compétence et motivation) et au contexte de
l'organisation. C'est le principe du leadership situationnel, qui encourage la flexibilité dans
l'exercice du pouvoir.

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Conclusion

Aujourd’hui, les mutations des entreprises et de la société amènent les managers à jouer
de plus en plus un rôle de négociateurs. C’est dire que la négociation se développe de plus en
plus dans le management et cela, pour plusieurs raisons :

La première est que devant l’accélération des changements technologiques sociaux,

économiques et culturels, les modèles traditionnels d’action ne suffisent plus, tout simplement la
façon de travailler à changer. Le second est l’évolution des rapports d’autorité Le
commandement traditionnel, c’est-à-dire la simple transmission d’ordre ne suffit plus à motiver
les travailleurs.

En clair, les encadreurs qui vivent toutes ces évolutions au quotidien sont amenés à
adapter leurs comportements en permanence. Leur rôle de négociateurs a toujours existé. Mais
aujourd’hui, il est de plus en plus souhaité et organisé. La négociation est désormais affirmée
comme un élément fondamental de la fonction de manager. En effet, le management est l’art de
transformer les idées en action, de mobiliser les hommes autour d’un idéal tandis que la
négociation est le fait de régler les conflits par arrangement.

Dans toute relation interpersonnelle des conflits existent, la manière dont ils sont pris en
charge joue un rôle capital dans la qualité de la relation. Lorsqu’on y fait face de manière
constructive, ils peuvent mener à un dialogue plus profond et plus satisfaisant. Mais, lorsqu’à
l’inverse on ne s’en préoccupe pas adéquatement les relations peuvent en souffrir.

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 CHAPITRE II : LA NEGOCIATION SOCIALE

La négociation sociale s'impose comme la clé de voûte du dialogue social et des relations
professionnelles dans toute société organisée. Plus qu'une simple confrontation d'intérêts, elle est
un mécanisme essentiel de régulation qui permet aux acteurs du monde du travail de co-
construire les règles qui les gouvernent. Fondée sur le droit et le principe de la parité entre les
parties, elle est l'outil privilégié pour gérer les inévitables divergences entre les employeurs et
les salariés.

3 Approche notionnelle
3.1 Définition du concept « Négociation Sociale »

Le concept de "négociation sociale" aussi appelé "négociation collective" en droit du travail

se définit comme étant un processus structuré et formalisé d'échanges et de discussions mené par
les partenaires sociaux, à savoir les représentants des employeurs et les représentants des
salariés. Son objectif est de parvenir à un accord, une convention ou un accord collectif visant à
définir, adapter et améliorer les règles applicables en matière de :

• Conditions de travail (organisation du travail, durée, sécurité, télétravail, etc.),

• Rémunérations (salaires, primes, intéressement, etc.),
• Garanties sociales (mutuelle, prévoyance, etc.),
• Gestion des emplois et des compétences (formation, emploi des seniors, etc.).

3.2 Les techniques de la négociation sociale

Ce sont des moyens permettant la mise en œuvre de la négociation. Elles représentent des
manières de faire ou d’être, utilisées ponctuellement dans le cadre de la négociation pour
atteindre les objectifs visés. Ces techniques sont : techniques d’ordre matériel, d’ordre
psychologique.

3.2.1 Les techniques d’ordre matériel en négociation sociale

Les techniques d'ordre matériel ou logistique dans la négociation sociale font référence
à l'organisation physique et logistique des rencontres. Elles jouent un rôle crucial en influençant
le climat, le rapport de force et l'efficacité des échanges. Telles sont les principales techniques
et considérations matérielles :

18
[Link] Aménagement et Disposition de la Salle

L'agencement de l'espace de négociation envoie des signaux importants sur la nature de la

relation. Il est donc essentiel de prendre en compte par exemple :

* La Table de Négociation : table rectangulaire (deux parties en face à face, renforçant la

confrontation et la dualité des positions), table ronde, disposition en U (favorise une approche
plus intégrative et collaborative) en évitant la confrontation directe et en suggérant que les
parties travaillent ensemble vers un objectif commun,

*La taille de la table : une table suffisamment grande pour que les parties ne se sentent pas
agressées par la proximité, mais assez petite pour encourager l'échange.

*Le Positionnement des Acteurs : S’assurer que les délégations disposent d'un espace équitable
(même nombre de chaises, même place, même qualité de mobilier) pour respecter le principe
de parité du dialogue social. On parle de parité spatiale.

*Choix des Places : La place assise du leader de la délégation peut être utilisée
symboliquement. La place en bout de table confère souvent une autorité naturelle.

*L'Usage de l'Espace : Idéalement, les négociations importantes devraient se tenir dans un lieu
neutre pour minimiser l'avantage psychologique lié au territoire.

*Espace de Retrait (Back Office) : Il est vital de prévoir des salles séparées pour que chaque
délégation puisse se retirer, se concerter et ajuster son mandat sans être entendue par la partie
adverse.

[Link] Outils et Documentation

La gestion du matériel facilite la fluidité et la bonne foi du processus. Pour ce faire, il faudra :

• Une documentation projetée,

• La fourniture de Données,
• La prise de notes et secrétariat,
• Équipement Technique (Wi-Fi, prises électriques)

19
[Link] Logistique de confort et de durée

Le bien-être physique des négociateurs est un facteur d'efficacité, surtout pour les longues
sessions. Il faut donc veiller au confort, prévoir des restaurtions et des pauses et fixer des horaires
clairs de début et de fin de séance.

Bref, les techniques matérielles transforment une simple réunion en un cadre de travail
respectueux et efficace, essentiel pour transformer les positions divergentes en accords
mutuellement acceptables.

3.2.2 Les techniques d’ordre psychologique en négociation sociale

Les techniques d'ordre psychologique en négociation sociale visent à influencer la

perception, les émotions et les décisions de la partie adverse, tout en gérant les dynamiques
internes de sa propre délégation. Elles sont essentielles pour transformer une confrontation de
positions en une recherche de solutions mutuellement acceptables. En la matière, on distingue
deux grandes familles d'approches : les techniques de la négociation distributive (Gagnant-
Perdant), et les techniques de la négociation intégrative (Gagnant-Gagnant).

[Link] Les techniques de la négociation distributive ou tactiques d’influence négative

La négociation est un processus omniprésent, qu'il s'agisse de fixer un prix, de distribuer

des ressources ou de régler un conflit. La négociation distributive (Gagnant-Perdant) est la forme
la plus courante, caractérisée par une ressource fixe, qui est la valeur existante. La négociation
distributive est l'art “de réclamer sa part du gâteau”. Bien souvent, les tactiques d'influence
négative qui l'accompagnent transforment souvent l'échange en un rapport de force pur.

Exemple : L'Achat d'une voiture d'occasion (la Négociation Distributive)

Contexte : M. Bamba veut acheter une voiture d'occasion affichée à 3 500 000 FCFA, alors qu’il
ne dispose d’un budget de 2 500 000 FCFA. Le vendeur, M. Khalil ne veut pas descendre sous
la barre de 3 000 000 FCFA (son prix de résistance). L'acheteur, M. Bamba, utilise plusieurs
tactiques pour forcer le vendeur à céder :

• La Disqualification (Attaque sur la valeur): Dévaloriser l'objet de la négociation pour

justifier une offre basse et affaiblir la position du vendeur. Il dira « franchement, à 3 500
000 c'est trop. Le moteur fait un bruit bizarre, et j'ai vu des défauts de carrosserie qui
vont me coûter cher..)

20
 • Le Passage en Force (pression temporelle) : Mettre la pression en créant une urgence
artificielle et en menaçant de rompre immédiatement l'accord. Le vendeur propose
3 200 000, mais M. Bamba refuse brutalement et sort son téléphone. Il dit : « Écoutez,
j'ai rendez-vous dans 10 minutes pour voir une voiture équivalente, mais en meilleur état.
Je vous fais une dernière offre de 2 600 000 cash. Dites moi quelque chose, sinon je
pars.
• La Polémique (Affrontement) : Contrer systématiquement pour maintenir un rapport
de force déséquilibré et empêcher toute recherche de solution mutuellement acceptable.
De façon pratique, quand le vendeur tente d'expliquer les récents entretiens sur le
véhicule, M. Bamba l'interrompt : « Ce n'est pas de mon fait ! Ce que j'achète, c'est l'état
actuel. Vous essayez juste de me faire payer vos problèmes. Je n’ai que 2 600 000
point final. »

En utilisant ces tactiques de pression et d'intimidation, M. Bamba réussit à faire céder M.

Khalil le vendeur, qui accepte finalement de vendre à 2 600 000 FCFA. Ainsi, l’acheteur a
obtenu un prix nettement inférieur à l'affichage, tandis que le vendeur à perdu 900 000 FCFA
(par rapport au prix initial) et a terminé la négociation avec une relation détériorée et un
sentiment de frustration, ce qui est caractéristique de l'influence négative dans une approche
distributive.

[Link] Les techniques de la négociation intégrative / Raisonnée

Alors que la négociation distributive se concentre sur le partage d'une ressource limitée
(le "gâteau"), la négociation intégrative ou collaborative vise à créer de la valeur afin de
générer un résultat mutuellement bénéfique, souvent appelé Gagnant-Gagnant. Cette approche
est particulièrement pertinente et efficace dans les négociations sociales (entre collègues, avec
des partenaires commerciaux à long terme, entre équipes ou au sein d'une famille), où la
préservation et le renforcement de la relation sont plus importants que le gain immédiat.

Elle permet non seulement de résoudre un problème immédiat, mais aussi de consolider
le lien de confiance entre les parties. Lorsque les gens sentent que leurs besoins fondamentaux
ont été pris en compte, ils sont plus enclins à respecter l'accord, à collaborer à l'avenir et à faire
preuve de bonne volonté. L'intégrative est l'outil pour passer d'un simple "deal" à un véritable
partenariat.

21
Exemple : Négociation entre un Fournisseur de Logiciels et un Client (Négociation Intégrative)

Contexte : L'entreprise A (Fournisseur de Logiciels) vend un logiciel de gestion à un prix de base

de 100 000 FCFA. L'entreprise B (Client) a un budget maximal de 80 000 FCFA et a absolument
besoin du logiciel rapidement. Dans une négociation distributive classique, l'accord échouerait,
car la zone d'accord possible n'existe pas (80000=100000).

Et donc, au lieu de se battre uniquement sur le prix, les négociateurs (Mme Dubois pour A
et M. Leroux pour B) cherchent à comprendre les intérêts attachés de l'autre partie pour créer
de la valeur additionnelle. Les techniques utilisées sont :

• Identification des intérêts communs : La négociation passe du prix unique à un

ensemble d'éléments : prix initial, durée du contrat, services, et publicité. M. Leroux
(Client) révèle que son intérêt principal est la mise en œuvre immédiate du logiciel et la
formation de son personnel. Mme Dubois (Fournisseur) révèle que son intérêt principal est
d'établir un contrat à long terme pour assurer un revenu récurrent et une image
particulière.
• Échange et concessions basées sur les coûts : Client (B) offre de signer un contrat de
5 ans (au lieu de 1 an) et de devenir une référence pour l'Entreprise A. Le Fournisseur A
obtient une forte réduction du risque et une source de revenu garantie.
• Création d'un accord mutuellement satisfaisant : Fournisseur (A) accepte de réduire le
prix initial du logiciel à 85 000 FCFA (proche du budget du Client) et d'inclure les coûts
de formation qui étaient initialement facturés séparément. Le Client B obtient le logiciel
et la formation pour 85 000 FCFA (au lieu de 100 000 + formation), répondant à son
intérêt budgétaire et d'implémentation.

Le résultat final n'est pas un simple partage du prix initial, mais un contrat plus large qui satisfait
les intérêts fondamentaux des deux parties :

• Entreprise A (Fournisseur) Gagne : Un revenu stable et garanti sur 5 ans (réduisant le

risque) et une référence client de haute valeur.
• Entreprise B (Client) Gagne : Le logiciel pour un prix de départ plus bas, la formation
incluse, et la sécurité d'un partenariat à long terme, ce qui était essentiel pour son
implémentation.

22
3.3 Les types de négociation
La négociation peut être appliquée dans différents domaines, comme le commerce, les
relations internes, les affaires, le milieu social ou institutionnel, ou encore le domaine personnel.
Chacun de ces champs produit ses codes, ses rituels et ses habitudes de négociation.

3.3.1 Le champ de la négociation commerciale

Le premier type de négociation concerne le champ commercial dont les fins sont de
vendre et de convaincre. Ce champ de la négociation prend en compte les relations acheteur-
vendeur et client-fournisseur. Les réflexes de la transaction sont nés avec le commerce, par
exemple dans le marchandage. C’est pourquoi la négociation commerciale nécessite un savoir-
faire de communication.

3.3.2 Le champ des relations internes : négocier au sein de l’entreprise

La négociation dans le champ des relations internes est réputée difficile. Cette difficulté
provient des liens hiérarchiques présents dans les entreprises, mais aussi des liens affectifs entre
collègues. De plus, c’est une négociation qui prend beaucoup de temps. La négociation en interne
est donc fortement liée aux deux formes organisationnelles existantes dans une entreprise :

• le lien vertical : hiérarchique, par exemple le patron qui négocie avec les collaborateurs,
• le lien transversal : entre collègues, sans hiérarchie, mais avec de l’interdépendance.

Les négociations des relations internes peuvent être des petites négociations quotidiennes au
sein de l’entreprise. Elles prennent parfois la forme de discussions et ne sont généralement pas
spectaculaires.

3.3.3 Le champ du dialogue social : la négociation collective

Dans le champ du dialogue social, ce sont des partenaires sociaux, des élus, des délégués,
des représentants et/ou des dirigeants qui se livrent à l’exercice de la négociation. C’est un
domaine codé, avec une dimension juridique importante. La fréquence des négociations peut
être réglementée. La négociation du dialogue social est donc un domaine qui peut être
conflictuel. Le terme de “dialogue” cherche d’ailleurs à apaiser les tensions dans les relations
sociales.

23
3.3.4 Le champ institutionnel

Négocier dans la sphère publique, le champ institutionnel est le domaine de prédilection

des professionnels de la négociation. Dans le domaine institutionnel, la négociation se transforme
souvent en diplomatie, au sens large du terme, où des personnes représentent quelque chose
par un mandat. La diplomatie est utilisée pour rendre possible la vie en commun et pour résoudre
les conflits.

3.3.5 Le champ personnel

Les négociations du quotidien sont multiples, car tout individu est un citoyen et un
consommateur. Que ce soit dans des situations avec une implication forte, comme dans un achat
immobilier, ou avec une implication moindre, lorsque nous allons acheter un appareil ménager,
par exemple, les situations de négociation personnelles sont partout. Le champ personnel est un
type de négociation particulier. C'est une négociation ordinaire, mais qui fait partie prenante
du vivre-ensemble. Ce domaine n’est pas professionnalisé, mais il peut être vu comme un terrain
d’entraînement pour les négociateurs qui souhaitent améliorer leurs techniques et leurs stratégies.

3.4 Le champ des affaires

Le champ des affaires est le lieu d’apothéose de la négociation. Il permet de : conclure

des partenariats stratégiques. Ici, les négociateurs interviennent pour des enjeux considérables
et doivent manipuler des éléments très sensibles et de nombreux paramètres (économiques,
humains, juridiques, stratégiques…). La négociation d’affaires est un domaine complexe et
sensible. Elle peut concerner les très grandes multinationales, avec une forte pression médiatique,
comme les plus petites entreprises. Dans le champ des affaires aussi, le rapport humain est
fondamental. La personnalité de l’interlocuteur est un élément déterminant.

3.5 Le bon négociateur

Les critères d'un bon négociateur social sont un mélange de savoir-faire et de qualités
comportementales (soft skills). Dans le contexte social (relations employeur-salariés ou syndicats),
ces critères sont cruciaux pour aboutir à des accords durables et constructifs, basés sur une
relation de confiance et une recherche de solutions "gagnant-gagnant".

3.5.1 Savoir-Faire (Compétences Techniques)

Un négociateur social efficace doit maîtriser les aspects formels et stratégiques de la

négociation, à savoir :

24
 • Préparation Rigoureuse : qui prend en compte,
o Maîtrise du Dossier : Connaissance approfondie des thèmes à négocier (salaires,
temps de travail, organisation, etc.), du contexte économique et social de
l'entreprise, et des enjeux pour toutes les parties.
o Connaissance Juridique : Expertise du Droit du Travail et des conventions
collectives applicables pour éviter les clauses illégales et anticiper les implications
légales des accords.
o Définition des Objectifs : Établissement clair des objectifs idéaux, des seuils de
rupture (le Minimum Acceptable), et des solutions de rechange.
• Maîtrise du Processus :
o Rigueur et Organisation : Capacité à structurer les échanges, à suivre un ordre
du jour et à formaliser les accords de manière précise.
o Gestion du Temps : Savoir faire preuve de patience et de timing pour avancer
au bon moment, ou proposer une pause en cas d'impasse.
o Confidentialité : Capacité à gérer les informations sensibles et à communiquer
de manière concertée sur l'avancement des discussions.

3.5.2 Savoir-Être (Qualités Relationnelles / soft skills)

Les qualités humaines sont déterminantes pour construire une relation de négociation
positive. C’est un savant mélange :

• D’écoute active et empathie :

o Compréhension Profonde : Aller au-delà des positions affichées pour identifier
les intérêts et les besoins réels de l'autre partie.
o Observation : Être attentif au langage non-verbal pour mieux décrypter les
émotions et les signaux.
• Communication et Assertivité :
o Clarté et Persuasion : S'exprimer de manière concise, précise et structurée, en
s'appuyant sur des faits concrets.
o Assertivité : Affirmer ses propres positions avec confiance et respect, sans
agressivité ni passivité.
o Esprit de Coopération : Adopter une posture de partenaire plutôt que
d'adversaire, en cherchant la solution mutuellement bénéfique (gagnant-
gagnant).

25
 • Gestion des Émotions :
o Résistance au Stress : Garder son calme et son sang-froid sous la pression ou
face aux tensions, en évitant de prendre les débats de manière personnelle.
o Souplesse et Créativité : Être capable de sortir du cadre initial pour proposer
des solutions originales et des compromis constructifs face aux objections.

3.6 La négociation dans les organisations

La négociation dans les organisations est une dynamique qui dépasse largement le cadre
des seules négociations commerciales ou sociales formelles. Elle est un mode de régulation
indispensable pour l'atteinte des objectifs organisationnels et la gestion des relations. La
négociation est la démarche par laquelle des acteurs, ayant des intérêts partiellement
divergents ou antagoniques, cherchent à élaborer conjointement une solution acceptable pour
tous.

3.6.1 la gestion raisonnée des personnes

La négociation raisonnée préconise le traitement sans détour des questions de personnes

avant d’aborder le fond ou le différend Lorsqu’on parle de personnes, on s’inscrit nécessaire
tuent dans une perspective psychologique En psychologie, on regroupe les questions de
personnes en trois (3) catégories les perceptions, l’affectivité et la communication.

[Link] Les perceptions

Il est utile dans la résolution d’un différend de comprendre les pensées de l’autre mais cela
ne suffit pas pour arriver à un accord. La manière dont chaque partie prenant dans ce conflit
perçoit cette réalité est encore plus importante.

- Il faut se mettre dans la peau de l’autre

- Les craintes que l’on entretient ne sont pas toujours les intentions de l’adversaire
- Les difficultés ne sont pas nécessairement le fait de l’adversaire
- Echanger ses impressions avec l’adversaire
- Dérouter l’adversaire - intéressé l’adversaire aux résultats
- Il faut sauver la face

26
[Link] L’affectivité

Au cours d’une négociation, et en particulier, lorsque le différend est profond ce qui est
ressenti est plus important que ce qui se dit ou se voit. L’affectivité donc des négociateurs peut
très vite mener la négociation à l’impasse, quelque fois même à la rupture. Pour ce faire, trois
axes de réflexions seront identifiés :

• Etre Transactionniste : c’est savoir reconnaitre et comprendre d’abord nos sentiments

propres et ceux des autres ;
• Il faut expliciter les émotions : les émotions ont droit de citer dans une négociation.
L’erreur consiste à dire que nous un différend et que le reste n’est pas important.
• Le défoulement : il faut donner l’occasion à l’adversaire de se défouler et même contre
soi.

[Link] La communication
Sans communication, il n’y a point de négociation. La communication semble donc être le
point de départ du processus de négociation. D’une manière générale, on note trois (3) obstacles
à la communication dans la négociation

• Les négociateurs semblent ne pas s’adresser directement l’un à autre - Les négociateurs
ne s’entendent pas parce qu’ils ne s’écoutent pas
• Le malentendu : c’est lorsque ce que dit l’un est mal interprété par l’autre.

3.6.2 la gestion raisonnée du différend

[Link] Les stratégies structurelles de gestion des différends

• La prévalence de la hiérarchie : Les mangers peuvent essayer de résoudre un conflit en

émettant simplement une directive pour préciser aux subordonnés la marche à suivre et
leur demander de s’y conformer. Ils peuvent utiliser l’autorité attachée à leur poste pour
régler les conflits qui surgissent à l’intérieur de leur département. L’autorité attachée a
la supériorité hiérarchique, ne résout pas efficacement un conflit entre plusieurs
départements En plus, cette méthode n’empêche pas le conflit de s’éclater.

• La nomination d’un agent de liaison : L’agent de liaison est un individu charge de

faciliter l’intégration de deux sciences, deux départements dont les tâches se trouvent
imbriquées Cette personne est censée comprendre les opérations menées par les deux
départements et coordonner l’exécution des tâches qui leur sont communes.

27
 Il faut en outre, que les deux départements lui fassent confiance et qu’il s’abstienne de
prendre parti en faveur de l’un ou de l’autre. Il doit rappeler aux deux parties leurs
responsabilités envers l’organisation. Au total, l’agent de liaison doit être un bon avocat et savoir
utiliser les styles de règlements des conflits qui font appel à la coopération et au compromis.

[Link] Les stratégies interpersonnelles de gestion des différends

On utilise ces méthodes face à un conflit évident qu’il est indispensable de gérer. En effet,
ces méthodes cherchent à mettre en lumière un conflit en réunissant les parties face à face.

• La collaboration : C’est un processus grâce auquel des individus échangent ouvertement

des infos sur des questions importantes et s’efforcent de découvrir une forme d’action qui
aboutira à un résultat favorable pour tous (tout le monde y gagne). On a recours à la
collaboration quand il existe :
- Un besoin d’interdépendance suffisant pur que cela vaille la peine de consacrer du temps
et de l’énergie à collaborer en vue de la résolution des différends personnels ;
- la possibilité d’avantage réciproque qui permet de résoudre la querelle de façon à ce
que tout le monde y gagne.

• Le consulat d’une tierce personne : La plupart des négociations sont menées directement
entre les parties concernées. Quand elles sont sur le plan de s’enfermer dans un conflit
ou l’un gagne ce que l’autre perd, une troisième peut être appelée en consultation dans
un esprit de neutralité en vue d’aider à résumer le conflit.

Pour être efficace, cette troisième personne doit premièrement être capable de faire un
diagnostic sur le conflit. Elle doit savoir sortir des impasses et interrompre les discussions au bon
moment. Enfin, elle doit manifester de la compréhension pour autrui et être capable d’apporter
personnellement aux intéressés soutien affectif et réconfort.

Les principales fonctions que remplit cette dernière personne, consiste â susciter une motivation
réciproque pour régler le conflit, à maintenir les efforts d’ouverture, à favoriser la franchise
dans le dialogue.

28
[Link] Les stratégies qui favorisent l’éclosion d’un conflit pour mieux le gérer

La stratégie qui favorise l’éclosion d’un conflit pour mieux le gérer est basée sur l’idée
qu’un conflit cognitif peut permettre d’éviter l’apparition d’un phénomène de pensée de groupe
ou de négligence.

• La stratégie de l’enquête dialectique : Cette méthode concerne la mise au point et la

recommandation d’un mode d’action par un avocat, et la mise au point et la
recommandation d’un mode d’action contradictoire par un autre a avocat. Le directeur
ou le groupe dans son ensemble, examinent les recommandations des deux avocats avant
de choisir l’une des options ou une composite.

• La stratégie de l’avocat du diable : Elle exige qu’une personne mette au point une
critique systématique du mode d’action recommandé. L’avocat du diable essaie de
montrer la faiblesse de l’hypothèse sur lesquelles reposent la proposition et les
problèmes qui pourraient la vouer à l’échec. Contrairement à la méthode de l’enquête
dialectique, cette méthode ne vise pas à recommander un mode d’action ; les critiques
seules suscitent un conflit cognitif pour le décideur. La nécessité de régler ce conflit
cognitif conduira l’intéressé à une meilleure compréhension du problème et, on espère
une meilleure décision.

Conclusion

En définitive, en raison des transformations accélérées que connaissent les entreprises et

la société, les anciens schémas d'autorité et les méthodes de travail ne sont plus suffisants. Les
managers ne peuvent plus se contenter d'exercer un commandement traditionnel pour motiver
leurs équipes. Face à cette dynamique, le rôle du manager évolue vers celui de négociateur.
Bien que cette dimension ait toujours été présente, elle est aujourd'hui recherchée, structurée et
affirmée comme un pilier fondamental de la fonction d'encadrement. Le management, qui
consiste à transformer des idées en actions et à mobiliser les collaborateurs, est désormais
indissociable de la négociation, définie comme l'art de résoudre les différends par des
arrangements mutuels. La gestion constructive des conflits interpersonnels est cruciale : elle peut
approfondir le dialogue et améliorer la qualité des relations, tandis qu'une mauvaise gestion
risque de les dégrader sérieusement.

29
 CHAPITRE III : LES REPRESENTATIONS EN MILIEU PROFESSIONNEL

Le monde professionnel n'est pas qu'une somme de faits, de structures et de processus

rationnels. Il est avant tout un espace de significations partagées. Un employé au travail est
directement influencé par ce qu’il pense du travail, du management, de la technologie, des
conflits, ou même de ses collègues. Ainsi, dans un environnement en mutation constante, il est
crucial de comprendre comment ces représentations se forment et agissent. Notre cours répondra
donc à la question centrale suivante : Comment les croyances et les savoirs collectifs façonnent-
ils concrètement les relations, les décisions et la performance au sein de l'entreprise ?

4 Généralités sur les représentations en milieu social

4.1 Définition de la notion de « représentations en milieu social »

Les représentations sociales en milieu social et professionnel désignent les ensembles de

connaissances, de croyances, d'images et de valeurs partagées par un groupe donné (salariés,
managers, syndicats, etc.) sur un objet social important, tel que le travail, le manager, le conflit
ou le rôle des femmes/hommes. Elles sont le produit de l'expérience collective et de la culture
d'un groupe, et servent de grille de lecture pour interpréter la réalité et guider l'action.

4.2 Caractéristiques des représentations en milieu social

Les représentations sociales sont des formes de savoirs pratiques qui se distinguent des
opinions individuelles. Elles sont :

• Partagées : Elles sont communes à un groupe social.

• Partielles : Elles ne retiennent qu'une partie de la réalité, souvent celle qui conforte le
groupe.
• Structurantes : Elles créent une identité commune et une conscience collective au sein du
groupe.
• Opérationnelles : Elles permettent d'interagir et d'agir avec les autres à moindre coût
cognitif, car elles fournissent des significations prêtes à l'emploi.

Exemples de représentations du travail :

• Le travail est ce qui permet de gagner sa dignité (représentation souvent trouvée dans
les milieux populaires).
• Le travail est source d'aliénation ou d'exploitation (vision marxiste).
• Le travail est avant tout un lieu d'épanouissement personnel.

30
 Dans le cadre de ce cours, nous étudierons le syndicalisme en milieu professionnel, les autres
représentations et les partenaires extérieurs.

5 Le syndicalisme en milieu professionnel

5.1 Le syndicalisme
Le syndicat est un groupement de personnes : salariés, employeurs, retraités, personnes
sans emploi, constitué en personne morale pour la défense exclusive de leurs droits et intérêts
professionnels, matériels et moraux. Le syndicat est un acteur central du dialogue social dans
l'entreprise et au niveau de la branche d'activité. De par cette approche, on comprend donc
que le syndicalisme est l’action, le mouvement social et professionnel qui a pour objectif de
regrouper des individus (principalement des travailleurs salariés, mais aussi des employeurs, des
retraités ou des demandeurs d'emploi) pour la défense de leurs intérêts communs et
l'amélioration de leurs conditions d'existence et de travail par l'action collective.

Ainsi, le syndicalisme est visiblement un acteur central du dialogue social dans l'entreprise et
au niveau de la branche d'activité. Ses missions principales sont :

• La Négociation Collective : Le syndicat négocie avec l'employeur (ou les organisations

patronales) les conditions de travail, les salaires, le temps de travail et les garanties
sociales. Les accords conclus se matérialisent par des conventions collectives ou des
accords d'entreprise.
• La Représentation : Il porte la voix des salariés et s'assure que leurs préoccupations sont
entendues par la direction, notamment au sein des instances représentatives du
personnel.
• L'Assistance et le Conseil : Il offre à ses adhérents une aide juridique et un
accompagnement en cas de difficulté individuelle (conflit avec l'employeur, procédure
disciplinaire, licenciement).
• L'Action Revendicative : Il peut être à l'initiative d'actions collectives (manifestations,
grèves) pour faire pression en faveur de ses revendications.

5.2 Le Rôle historique et social

Le syndicalisme est historiquement né avec l'industrialisation au XIXe siècle, en réaction

aux conditions de travail difficiles et à l'isolement de l'individu face à l'employeur. Il repose sur
le principe fondamental de la solidarité de groupe : ensemble, les travailleurs peuvent résister
aux aléas et aux difficultés mieux que l'individu seul. Le syndicalisme a été un moteur essentiel
pour l'obtention de droits sociaux majeurs, tels que :

31
 • Le droit de grève.
• La limitation de la journée de travail.
• Le développement de la protection sociale.

5.3 Syndicalisme et dialogue social

Dans les démocraties modernes, le syndicalisme est le pilier du dialogue social. Il assure
la représentation des travailleurs pour la négociation collective, contribuant ainsi à l'élaboration
de règles spécifiques (conventions et accords collectifs) qui complètent et adaptent le droit du
travail légal. Il est un instrument de démocratie économique qui vise à rééquilibrer les relations
entre le capital et le travail.

5.4 Les types de syndicalisme

De façon générale, on distingue quatre types de syndicalisme. Cette distinction est établie
sur la base des relations qu’une centrale entretient avec l’Etat, les pouvoirs publics ou politiques
et sa conduite à l’égard du monde de production dominant.

5.4.1 Le syndicalisme apolitique

Ce type de syndicalisme refuse d’intégrer un parti politique. Il se caractérise par sa

volonté de liberté d’action, de direction sans pour autant s’opposer systématiquement au pouvoir
public. Les partisans du syndicalisme apolitique soutiennent que le syndicat doit être en dehors
de toute idéologie politique.

5.4.2 Le syndicalisme d’opposition

Il se veut tout d’abord indépendant dans sa direction, dans ses moyens et révolutionnaire
dans ses buts. Pour cela, il doit lutter d’une part contre le patronat et d’autre part contre l’Etat.
Ce syndicalisme peut se passer d’un parti politique puisse qu’il estime capable tout seul de
détruire le système capitalisme par la grève et la révolution.

5.4.3 Le syndicalisme de contrôle

Ce syndicalisme prône l’intégration au système qui est en place afin d’exercer un

contrôle. Ce qui lui permet d’ailleurs de réclamer un droit d’intervention dans la vie politique,
économique et sociale du pays et ceci par la présence de certains représentants syndicaux dans
les organes décisionnels ou consultatifs. Bien que n’étant pas tout à fait autonome, il ne renonce
pas à la revendication.

32
5.4.4 Le syndicalisme associé au pouvoir

Il est un relais entre le parti au pouvoir et les travailleurs. Son rôle principal est de
consolider le régime en place et de prôner la pacification sociale c’est-à-dire le développement
sans heurt ni violence sociale. Quant à sa fonction de revendication elle est simplement exprimée
par une représentation de doléances.

5.5 L’organisation syndicale

L'organisation syndicale désigne l'architecture, la hiérarchie et les modes de coordination
qui permettent aux syndicats d'agir collectivement, de l'atelier de travail jusqu'à l'échelon
national ou international.

5.5.1 Structure et niveaux d'organisation

Les syndicats s'organisent selon différents échelons qui définissent leur champ d'action
et leur pouvoir de négociation :

Niveau Échelle d'Action Rôle Principal

Le contact direct avec les adhérents, la

Syndicat de base
L'entreprise ou l'établissement désignation des Délégués Syndicaux,
(ou Section
spécifique. l'animation du dialogue social local
Syndicale)
(négociation d'accords d'entreprise).

La Branche professionnelle ou le
Négociation des Conventions Collectives de
Secteur d'activité (ex: Fédération
Fédération Branche, élaboration des revendications
de la Métallurgie, Fédération de
sectorielles.
l'Éducation).

Union Locale / Coordination des syndicats de différentes

Départementale / Le Territoire (géographique). branches sur une zone géographique, soutien
Régionale logistique et juridique.

Définition des grandes orientations

idéologiques et stratégiques, négociation
L'Échelon National
Confédération des accords nationaux interprofessionnels
(interprofessionnel).
avec le patronat et l'État (ex: retraites,
assurance chômage).

5.5.2 Les principes fondamentaux de l'organisation

Plusieurs principes garantissent le rôle et l'existence du syndicalisme :

• La Liberté Syndicale : Tout individu a le droit de s'affilier ou non à un syndicat, et de

participer à l'activité syndicale sans subir de discrimination ou de contrainte.

33
 • L'Indépendance : Un syndicat doit être indépendant de l'employeur, du gouvernement
et, idéalement, des partis politiques pour agir efficacement et légitimement dans la
défense des intérêts des salariés.
• La Représentativité : C'est la condition essentielle pour qu'un syndicat puisse négocier
et signer des accords. Les critères de représentativité sont généralement fixés par la loi
et incluent (entre autres) :
o Le score électoral aux élections professionnelles.
o L'ancienneté (une durée d'existence minimale).
o La transparence financière.
o Le nombre d'adhérents.

5.5.3 Les Acteurs Clés de l'Organisation Syndicale

Le fonctionnement quotidien du syndicat repose sur des rôles spécifiques :

*L'Adhérent (ou le Syndiqué) : Il soutient financièrement et moralement l'organisation et

participe à sa démocratie interne (votes, assemblées).

*Le Délégué Syndical (DS) : Salarié mandaté par une organisation syndicale représentative. Il
est le porte-parole de son syndicat auprès de l'employeur et le négociateur des accords
d'entreprise. Conformément aux dispositions de l’article 56 du code du travail, l’organisation
syndicale représentative peut désigner un délégué syndical au sein de l’entreprise ou de
l’établissement qui compte au moins 100 travailleurs. Sera désigné un délégué syndical
complémentaire par tranche de 300 travailleurs sans dépasser le nombre de trois (03) délégués
syndicaux quel que soit l’effectif de l’établissement. Les délégués syndicaux sont élus pour la
durée d’un mandat.

*Les délégués du Personnel : Les délégués du personnel sont obligatoirement élus dans tous les
établissements assujettis à la loi N°95-15 du 12 Janvier 1995 portant code de travail, où sont
groupés plus de dix (10) travailleurs. Les effectifs à considérer pour l’élection du délégué du
personnel sont les travailleurs inscrit au registre d’employeur : apprentis, stagiaires, travailleurs
engagés à l’essai... le nombre des du personnel est fixé comme suit :

- De 11 à 25 travailleurs : I délégué titulaire et 1 suppléant

- De 26 à 50 travailleurs : 2 délégués titulaires et 2 suppléants
- De 51 à 100 travailleurs : 3 délégués titulaires et 3 suppléants
- De 101 à 250 travailleurs : 5 délégués titulaires et 5 suppléants
- De 251 à 500 travailleurs :7 délégués titulaires et 7 suppléants

34
 - De 501 à 1000 travailleurs : 9 délégués titulaires et 9 suppléants
- Plus de 1 délégué titulaire et 1 suppléant par tranche supplémentaire de 500 travailleurs

Tableau synoptique des représentants du personnel

Délégué syndical
Délégué du personnel

Représentant des travailleurs

Représentation Représentant des membres de son
auprès de l’employeur
syndicat dans l’entreprise

Majorité des travailleurs membres

Tous les travailleurs (ouvriers, dudit syndicat
Election
cadres...)

Indéterminée s’il est majoritaire

Durée du mandat 2 ans dans le syndicat

Croissant en fonction de l’effectif, Inférieur ou égal à 3 délégués

Nombre de délégués (à + de 10 travailleurs) - quel que soit l’effectif

Revendication, modification du
Réclamation du droit existant
Mission droit existant

Interdit
Cumul des deux mandats interdit

*Les centrales syndicales de Côte d’Ivoire :

• FESACI Fédération des Syndicales Autonomes de Côte d’Ivoire

• UGTCI Union Générale des Travailleurs de Côte d’Ivoire
• DIGNITE Confédération des Syndicale Libres de CI
• UNAF-CI : Union Nationale des Syndicale non Affiliés de Côte d’Ivoire
• Le patronat ivoirien : CGECI : Confédération Générale des Entreprise de Côte d’Ivoire.

5.6 Les autres représentations du personnel

Les autres représentations du personnel en entreprise sont des groupements de salariés,
quelle que soit leur tendance politique, qui a pour objectif commun la protection et la promotion
des intérêts de leurs membres. Ce sont :

35
5.6.1 Le comité d’entreprise

Ce comité est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Son objectif est
d’assurer une expression collective des salariés. Ce comité reçoit des informations périodiques
sur des sujets portant sur la gestion et la marche de l’entreprise (volume et structure des effectifs,
durée du travail...), l’introduction de nouvelles technologiques, la formation professionnelle les
périodes de congés, la durée et l’aménagement du temps de travail, la gestion des activités
socioculturelles... Sur ces sujets, ce comité donne uniquement son avis. Il comprend le chef
d’entreprise ou son représentant et les représentants du personnel.

5.6.2 Le Comité d’Hygiene, de Sécurité et de Conditions de Travail (CHSCT)

Ce comité est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Il contribue à la
protection de la santé et de la sécurité de tous les travailleurs, à l’amélioration des conditions
de travail, à l’analyse des risques professionnels, à la participation aux inspections de
l’entreprise, à la prévention des risques professionnels, à l’information des nouveaux embauchés
ou travailleurs affectés à de nouvelles tâches...

• La composition : Ce comité comprend le chef d’entreprise ou son représentant, le chef

de service de la sécurité, le médecin de l’entreprise (médecin de travail), le représentant
s du personnel, le responsable de la formation, les secrétaires (choisi parmi les
représentants du personnel). La durée du mandat des membres du CHSCT est de deux
(02) ans renouvelables.

5.7 Les partenaires sociaux extérieurs

5.7.1 L’Inspection du Travail

L’inspection du travail (et des lois sociales) s’intéresse à toutes les questions liés aux conditions
des travailleurs, aux rapports professionnels et à l’emploi (article 91 .1 du CT). L'Inspecteur du
Travail dispose de prérogatives étendues et sans entrave pour assurer le contrôle de
l'application de la législation sociale dans les établissements. Ces pouvoirs se concentrent sur
l'accès, l'investigation et l'expertise qui lui donnent :

*Droit d'Accès et de Visite

• Accès Inopiné et Permanent : L'inspecteur peut pénétrer librement et sans avertissement

préalable dans tout établissement, et ce, à toute heure du jour comme de la nuit, pour y
effectuer son contrôle.

36
*Pouvoirs d'Enquête et de Contrôle

• Vérification Documentaire : Il a le droit de procéder à tous les examens, contrôles ou

enquêtes nécessaires pour s'assurer que l'ensemble des dispositions législatives et
réglementaires sont observées (temps de travail, rémunération, contrats, etc.).

*Consultation et Accompagnement

• Recours à l'Expertise : L'inspecteur peut solliciter des avis et des consultations auprès de
médecins et de techniciens qualifiés, notamment en matière d'hygiène et de sécurité.
• Accompagnement du Personnel : Il peut se faire accompagner dans sa visite par les
représentants du personnel ou par les membres du Comité d'Hygiène, de Sécurité et
des Conditions de Travail (CHSCT), ou de l'instance qui le remplace, au sein de
l'entreprise visitée.

NB : Est puni de 10.000 à 100.000 F d’amende et deux (02) mois à 1 an d’emprisonnement

pour quiconque empêche la désignation des représentants du personnel ou des membres du
CHSCT, ou toute personne, sans justification sérieuse, qui ne se présente pas à la convocation de
l’inspecteur est passible d’une amende civile ne dépassant pas 100.000 F.

5.7.2 La Caisse Nationale De Prévoyance Sociale (CNPS)

La mission la CNPS a pour objet la gestion du régime général obligatoire de prévoyance

sociale du secteur privé et assimilé. Elle s’occupe :

Des prestations familiales : 5,75%

Des pensions ou allocations de vieillesse (retraite) 6.3% pour le salaire
Des allocations de survivants morts du salarié
Des pensions invalidités accident ou maladie non professionnelle
Des prestations de risques professionnels 2 à 5% pour les accidents de travail et
professionnelles.

NB : Tout travailleur ou salarié du secteur privé ou assimilé est soumis au code du travail, homme
ou femme, ivoirien ou étranger. A l’exception de la branche retraite (ou vieillesse), toutes les
autres branches sont entièrement à la charge de l’employeur.

5.7.3 La Caisse Générale de Retraite des Agents de L’Etat (CGRAE)

37
 Instituée par la loi N°62405 du 7 Novembre 1962, la CGRAE a pour objet d’assurer au
profit des bénéficiaires : La gestion des cotisations et subventions octroyées pour le régime
obligatoire des pensions et le régime complémentaire et volontaire de retraite et la gestion
financière des réserves et des excédents. Ses prestations de service sont, en général, des
prestations en espèces qui sont versées aux bénéficiaires (fonctionnaires et agents de l’Etat et
ayant droit) sous la forme de pensions de retraite, d’allocations viagères ou pécules, de rentes
d’invalidité, de capital décès, d’allocations familiales, de remboursement de cotisations,
d’indemnités de départ volontaire...

CONCLUSION

Au terme de ce cours, nous avons pu constater que les représentations en milieu

professionnelles ne sont pas de simples "opinions" individuelles, mais des constructions socio-
cognitives essentielles qui structurent la vie en milieu professionnel. Elle agissent comme un prisme
à travers lequel les individus perçoivent, interprètent et agissent dans leur travail. De plus, elles
orientent les pratiques professionnelles, justifient les décisions et modèlent les relations
interpersonnelles. Liée ainsi à l'identité professionnelle individuelle et collective, elles contribuent
à la définition de "ce que c'est que d'être un professionnel" au sein d'un groupe donné. Par
conséquent, l'étude des représentations invite finalement à une posture de vigilance réflexive
qui doi nous amener à identifier nos propres représentations et celles de nos
collègues/partenaires, de se questionner sur leur pertinence face à la réalité du terrain et aux
objectifs à atteindre et enfin d’optimiser la communication et créer des environnements de travail
plus inclusifs et performants.

38
 CHAPITRE 5 : GENERALITES SUR LES CONFLITS

Toute relation interpersonnelle quel que soit sa profondeur connaît des conflits. Peu
importe le degré d’intimité, de compréhension ou de compatibilité, il y a toujours des moments
où les idées, les actes les besoins ou les objectifs ne correspondent à ceux des personnes qui
nous entourent. Les sujets de désaccord possible sont innombrables et très variés. Tout comme les
conflits sont un fait de la vie, les émotions qui les accompagnent (les blessures, la colère, la
frustration, le ressentiment, la déception) le sont également. Ces sentiments étant quelque peu
déplaisant, on est souvent tenté de vouloir les éviter ou de prétendre qu’ils n’existent pas. Mais,
de la même façon que les conflits sont inévitables, les émotions qui les accompagnent surviennent
également.

Au départ, cela peut sembler déprimant si les problèmes sont inévitables même dans les relations
les meilleures Est-ce a dire que l’homme est condamne à revivre les mêmes disputes, à éprouver
les mêmes blessures ? La réponse est heureusement non Même si les conflits font partir de toutes
relations significatives, il est possible de modifier la façon d’y faire face.

6 La définition, la typologie et les niveaux de conflits

La définition le conflit peut être défini de plusieurs façons Il s’agit d’une opposition ou d’une
divergence d’opinion d’intérêts, de manque de considérations… entre deux parties (au moins)
qui sont directement en contact dans leur environnement de travail. L’une d’entre elle perçoit
l’autre comme un obstacle l’empêchant d’atteindre ses objectifs et vice-versa.

La typologie des conflits : on rencontre, général, trois (03) types de son conflits.

• Le conflit d’objectif : c’est une situation dans laquelle les buts ou issues choix par les deux
(02) partis sont divergents.

Exemple : des ouvrières d’une entreprise présentent une impossibilité d’être à la fois de bonnes
employées et bonnes mères de famille. Elles choisissent leurs foyers au détriment de leur emploi,
lorsqu’il y a des tensions familiales.

• Le conflit cognitif : c’est une situation dans laquelle les idées ou les pensées respectives
des deux (02) partis sont vues comme incompatibles.

Exemple : la nouvelle directrice, pour la gestion de ces ouvrières, avait des idées qi contrastaient
fortement avec celles du PDŒ Elle voulait que les ouvrières travaillent quand elles ont les temps,
peu importe l’heure. L’essentiel était de faire les 8heures de travail par jour.

39
 • Le conflit affectif : c’est une situation laquelle les émotions et les sentiments respectifs des
deux (02) parties sont incompatibles

Exemple : comme le conflit cognitif persistait, cela entraîna des sentiments d’hostilité entre la
directrice et le PDG au point où la directrice finit par démissionner.

Les niveaux ou formes de conflits : on rencontre quatre (04) niveaux ou formes de conflits.

• Les conflits intra personnels : c’est une situation conflictuelle que vit un individu.
• Les conflits entre individus ou conflits interindividuels : c’est une situation conflictuelle
à travers laquelle deux (02) ou plusieurs individus sont opposés, par exemple, pour une
promotion, une secrétaire, un bureau...
• Les conflits entre un individu et un groupe ou conflits intragroupes : ce sont les conflits
d’opposition les besoins ou objectifs d’un individu et ceux du groupe.
• Les conflits entre groupes ou conflits intergroupes : c’est une situation conflictuelle
vécue entre différents groupes, service ou groupement d’une même organisation.

6.1 Les causes des conflits

Les causes des conflits dans une organisation ou dans un service émanent, de façon
générale, de l’accroissement de la complexité et de l’interdépendance des individus et des
groupes. Cela constitue les sources principales de ces conflits. En clair, partout où il y a actions
entre les hommes, entre les individus ales groupes, entre deux ou plusieurs groupes, on rencontre
fréquemment des tensions et des conflits.

C’est pourquoi, les chances d’avoir des conflits dans une organisation ou dans un service
dépendent de l’incompatibilité des objectifs de ses membres, de la façon de partager les
ressources de l’organisation, de l’interdépendance des activités ou tâches à accomplir...

6.2 Les conséquences des conflits

• L’impact positif du conflit : le conflit peut avoir un impact positif dans les organisations
en permettant des fois de trouver une solution constructive à un problème. Le fait de
rechercher à résoudre un conflit peut amener les parties à échanger la manière dont
elles font les choses. De plus, un conflit peut non seulement provoquer une innovation et
un changement mais également rendre le changement plus acceptable. Par ailleurs,
l’introduction volontaire d’un conflit dans un processus de prise de décision peut être
bénéfique. C’est l’exemple d’une minorité en lutte avec la majorité au cours d’une réunion.

40
 Enfin, une rivalité qui entraine un conflit au sujet d’un ou de plusieurs objectifs peut
quelque fois aboutir à des résultats bénéfiques. Le fait de mettre, par exemple, des employés
en concurrence les incite à se surpasser mutuellement et à fournir un surcroît d’efforts.

• L’impact négatif du conflit : un conflit peut avoir de graves incidences négatives et

détourner certains efforts de leur but. Au moment où s’efforce de faire converger les
ressources de l’organisation vers des buts déterminés, le conflit peut les gaspiller en
temps et en argent. De même, un conflit peut affecter négativement le bien-être
psychologique des employés. S’il est grave, cela peut entrainer du ressentiment, des
tensions et de l’anxiété.

S’il se prolonge pendent un certain temps, le conflit peut rendre difficile les rapports de
solidarité, de confiance, de cohésion et affecter négativement les résultats obtenus
par l’organisation.

6.2.1 Les styles de comportements face aux conflits

De façon générale, les conflits font plus de tort de bien. Le style de comportement
caractérise la manière dont un individu se comporte dans une situation conflictuelle. On retrouve :

• Le style abstentionniste ou perdant-perdant ou l’évitement : les parties considèrent le

conflit peut important et négligent de le résoudre. Elles décident de laisser le conflit se
résoudre de lui-même. Elles donc des malaises à vouloir le résoudre.
• Le style oppressif ou style gagnant-perdant ou la domination : il y a une des parties
qui domine et impose une solution à l’autre. Ce style permet parfois au dominateur
d’atteindre ses buts personnels.
• Le style conciliant ou style perdant-gagnant ou l’accommodation : l’une des parties
se voient plus toucher que l’autre dans le conflit et elle doit négocier en position de
faiblesse. Les personnes conciliantes sont généralement aimées par les autres qui les
trouvent trop faibles et soumises.
• Le style coopératif ou style gagnant-gagnant ou la collaboration : les parties cherchent
une solution satisfaisante pour tous les antagonistes. Il y a une volonté de confiance et
de collaboration qui permet aux de gagner quelque chose à la solution du conflit.
• Le style de compromission ou style donnant-donnant ou le compromis : Quel que soit
le prix, les parties cherchent une solution à tout prix sachant qu’on ne peut pas satisfaire
totalement et pleinement tout le monde. Ce style suppose généralement une négociation
et une série de concessions.

41
 En somme, il n’y a pas un style idéal. Tout dépend de l’objectif que l’on veut atteindre dans
une situation conflictuelle.

CONCLUSION

Les conflits sont inévitables et ils sont mêmes quelques fois facteurs de progrès (impact
positif). Il ne faut pas les éviter, les supprimer, ou les déplacer mais au contraire il faut y faire
face d’une façon constructive à travers la négociation. La généralité des conflits nous enseigne
une chose essentielle : loin d'être un échec, la confrontation d'idées et d'intérêts est une source
de vitalité sociale et organisationnelle. Maîtriser les principes du conflit et les techniques de
négociation, c'est acquérir une compétence de leadership indispensable. C'est savoir orchestrer
les désaccords pour en faire émerger un consensus plus solide et une décision plus éclairée.

42
 CHAPITRE 5 : LA RESOLUTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE

Le pouvoir est l’essence de la négociation. C’est en cela qu’il est un élément à prendre en compte
dans la gestion des conflits.

7 LA CONVENTION COLLECTIVE
7.1 La définition de la convention collective

La convention collective est définie comme étant un accord lié aux conditions d’emploi et
de travail conclu entre les représentants d’un ou de plusieurs syndicats ou de groupement
professionnel de travailleurs et une ou plusieurs organisations syndicales d’employeurs ou de
groupements d’employeurs pris individuellement ou collectivement. Une convention collective est
donc définie comme un contrat qui est négocié entre syndicats et employeurs déterminant les conditions
de travail des employés, les droits et responsabilités de chaque partie.

7.2 Le contenu de la convention collective

La convention collective peut comprendre :

• Les clauses contractuelles : elles réglementent les rapports entre l’employeur et les
salariés en équilibrant leurs droits le régime syndical, le droit de la direction, la cotisation
syndicale, le règlement des conflits
• Les clauses normatives : ce sont les rapports entre l’employer et son salarié et qui
influencent l’indice monétaire : l’ancienneté, le salaire, la sécurité de l’emploi, l’horaire
de travail, les avantages sociaux...
• Les clauses professionnelles : c’est la possibilité pour les employés de se perfectionner
et d’atteindre un niveau plus élevé d’efficacité et de productivité : la formation, la
classification et l’évaluation dans l’emploi...

En fait, les acquis de ces conventions collectives sont révisés périodiquement (chaque cinq (05)
ans) elles précisent généralement les règles de promotion, l’affectation du personnel, les congés,
les salaires, les horaires, la formation du personnel, les mesures disciplinaires, les conditions de
sécurité et d’hygiène...

43
7.3 Les types de conventions collectives
Le code du travail détermine trois (03) types de conventions collectives :

• La convention collective ordinaire : c’est un accord conclu par un groupement de

travailleurs et un ou plusieurs employeurs. Cette convention doit être rédigée par écrit
et doit être déposée au tribunal du travail du lieu où elle a été conclue. Elle produit ses
effets seulement à l’égard des parties signataires qui se doivent donc de la respecter.
• La convention collective régionale : une convention collection peut être étendue à des
employeurs et travailleurs non membres des organisations syndicales qui l’ont conclue.
Son objectif est d’harmoniser les rapports entre employeurs et travailleurs exerçant dans
les professions identiques ou faisant des activités différentes mais utilisant les mêmes
matières premières ou produisant les mêmes biens et services dans une ville, un
département, ou sur le territoire national. Elle est conclue par les organisations syndicales
les plus reconnues.
• La convention collective interprofessionnelle nationale : c’est une convention qui a la
spécificité s’étendre à l’ensemble du territoire national et toutes les professions du secteur
privé. C’est le seul type de convention existant en Côte d’Ivoire. Cette convention
constitue avec, le code du travail, les documents contenant l’essentiel des dispositions
réglementant les relations du travail.

7.4 Les mésententes en entreprise

En entreprise, on peut rencontrer deux types de mésententes ou divergences entre les
parties (direction et représentants du personnel). Ce sont : le grief et le différend.

• Le grief : C’est un conflit de droit qui touche à l’application et à l’interprétation des

clauses de la convention collective.
• Le différend : c’est un conflit qui porte sur le renouvellement de la convention collective
à cet effet, cette convention collective est conclue pour une durée déterminée qui ne peut
excéder à cinq (05) dans (Art7l,5 du CT).

44
8 LE REGLEMENT INTERIEUR
8.1 La définition du règlement intérieur
C’est un acte élaboré par le chef d’entreprise par lequel il fixe les modalités d’exécution
du travail dans son entreprise tout en tenant compte des dispositions légales et conventionnelles
en vigueur. Il est donc défini comme la manifestation de l’autorité patronale au niveau de
l’établissement en édictant les conditions de travail. Le règlement intérieur est vu comme la
garantie pour les travailleurs contre l’arbitraire de celui qui l’a élaboré.

8.2 La procédure d’élaboration du règlement intérieur

Il est conçu dans les entreprises industrielles, commerciales ou agricoles employant
habituellement plus de dix (10) salariés. Il est transmis par l’employeur ou chef d’entreprise :

• Aux délégués du personnel (qui font des observations dans un délai de 15 jours.
L’employeur n’est pas obligé d’en tenir compte).
• A l’inspecteur du travail (qui le vise en ayant eu les observations des délégués). Il a un
mois de travail pour communiquer son avis au chef d’entreprise avec les modifications ou
les retraits.

Dans les quinze jours qui suivent cet avis, le chef d’entreprise doit le déposer au greffe du
tribunal du travail du ressort.

8.3 Le contenu du règlement intérieur

Le règlement intérieur se limite exclusivement à l’organisation du travail (horaires), à la
discipline en prévoyant les sanctions disciplinaires (avertissement, blâme, mise à pied) et aux
prescriptions sur l’hygiène et la sécurité. Le règlement est affiché dans les locaux de l’entreprise
à une place convenable, aisément accessible et à la porte des lieux où se fait l’embauchage.

8.4 LES GREVES EN ENTREPRISE

8.5 La définition de la grève
La grève est définie comme un arrêt concerté, collectif, temporaire du travail voulu par
des travailleurs pour faire aboutir leurs revendications.

8.5.1 Les formes de grèves

Comme manifestations de grèves, on a :

• La grève générale ou grève surprise : c’est une grève déclenchée sans préavis

45
 • La grève sauvage c’est une grève déclenchée par les salariés sans mot d’ordres syndical.
• La grève tournante cette grève se passe d’atelier en atelier, donc de façon successive
• La grève sur le tas : on occupe les lieux de travail pendant la grève.
• La grève du zèle : cette grève consiste à faire le travail au ralenti en suivant tous les
règlements à la lettre.
• La grève perlée : C’est une succession concertée d’interruption ou ralentissement dans la
cadence de l’activité d’une entreprise à un stade de la production.
• Le piquet de grève : c’est lorsque les grévistes sont postés à l’entrée des lieux de travail
pour en interdire l’accès aux non-grévistes.
• Le lock-out : c’est une mesure de protection qu’un employeur prend en fermant tout ou
partie d’une entreprise aux salariés grévistes.

8.5.2 les conséquences de la grève

Tous les salariés ont le droit de se mettre en grève. Cependant, la grève est précédée
d’un préavis déposé par les représentants des salariés auprès de la direction. Sa durée est de
six jours ouvrables. Le préavis doit être notifié par écrit.

[Link] Les conséquences générales d’une grève

Le travailleur ne fournit plus sa prestation de travail. Il cesse toute activité. Tout salaire
est la contrepartie de la prestation de travail et par voie de conséquence aucun salaire ne lui
est dû pendant le temps de grève.

[Link] Les conséquences spécifiques d’une grève

Lorsque la grève est licite, elle ne rompt pas le contrat de travail, elle le suspend sauf si
le travailleur commet une faute lourde pendant cette grève. L’employeur peut donc retenir sur
la paie des grévistes la part de salaire qui équivaut à la durée de grève. Lorsque la grève est
illicite, l’employeur peut rompre le contrat de travail (licenciement du gréviste) avec perte de
tous ses droits : indemnité de préavis, indemnités de licenciement et dommages-intérêts. Car, la
rupture incombe à l’employé.

8.6 LA METHODE DE REGLEMENT DES CONFLITS EN ENTREPRISE

Cette méthode commence par la préparation des négociations pour aboutir au règlement
proprement dit.

8.6.1 La préparation des négociations

46
*Les facteurs influençant la négociation du côté syndical

• La nature du syndicat ce sont les rivalités entre les membres d’un même syndicat désirant
des postes de représentants ;
• Les employés membres d’un syndicat ayant tendance à rejeter les recommandations de
leur exécutif ;
• Les rapports entre le syndicat affilié aune centrale et les membres de la base.

Du côté de l’employeur

• Les obligations vis-à-vis des actionnaires auxquels il doit rendre des comptes. Il y a des
créanciers également qui demandent des garanties.

8.6.2 La préparation des demandes syndicales et des offres patronales

Employeurs et syndicats utilisent les mêmes sources pour la préparation des demandes et offres

Les opinions : les employeurs s recueillent lors des réunions du personnel de direction, de
rencontres formelles ou informelles entre les contremaîtres et les employés ou encore lors
de l’utilisation de questionnaires auprès des employés. Par contre, les syndicats ont
l’opinons de leurs membres lors d’assemblée générales ou de congrès ;
L’analyse du vécu quotidien : au jour le jour, syndicat et employeur notent des
expériences qu’ils analyseront pour en identifier les problèmes et proposer des solutions ;
L’étude des griefs : l’analyse de la fréquence des griefs de même nature et le règlement
proposé indiqueront les changements à faire à certaines clauses,
Les violations de la convention collective : elles entrainent des griefs, des ralentissements
de travail... Ces éventualités laissent croire qu’il y a des manquements au contrat de
travail,
La recherche de données salariales : employeurs et syndicat vont s’informer sur les
rémunérations directes ou indirectes pour chaque catégorie d’emploi et sur les conditions
de travail dans des organisations comparables ou dans la région.

8.6.3 La formation des comités de négociation

- Le comité syndical de négociation : il est habituellement composé d’employés élus, du

président du syndicat local et d’un conseiller technique ou d’un agent d’affaires. Ce
dernier, vu qu’il n’est pas rémunéré par l’employeur, peut donc s’exprimer plus librement
que les autres membres du comité. C’est en réalité, le porte-parole officiel du syndicat.

47
 - Le comité patronal de négociation : il n’y a pas de politique standard sur sa formation.
Tout dépend de la taille de l’organisation et du mandat accordé de ce comité. Par
exemple dans les PME, il comprend l’employeur, un conseiller-expert et les principaux
directeurs de services.
- Les comités de stratégie des parties : ils existent pour appuyer les activités des comités
de négociation.

Quand les négociations piétinent, le comité syndical de stratégie suggère des moyens de
pression comme des ralentissements de travail, des journées d’études, etc si une grève survient,
le comité organise les lignes de piquetage. Quant au comité patronal de stratégie, il élabore
des scénarios pour la négociation et planifie des hypothèses de déroulement avec les réactions
appropriées à chaque hypothèse. Il joue également un rôle d’informateur auprès de la direction
et du comité de négociation. Lors d’une grève, les membres de ce comité de stratégie essaient
de prévoir ce que seront les services essentiels et la manière dont ils seront assurés.

8.7 Le processus de négociation

Ce processus suit la démarche suivante :

- L’avis de négociation : la convention collective est conclue pour une durée déterminée (ne
peut être supérieure à 5 ans : Art.71 .5 CT). Elle doit prévoir dans quelles formes et à
quelle époque elle peut être dénoncée, renouvelée ou révisée, de même que la durée
de préavis qui doit précéder la dénonciation (Art.7 1.6 du CT). La préparation en vue
des négociations s’effectue généralement après cet avis.
- Le dépôt de demandes et offres : les demandes seront formulées par écrit et déposées
chez l’employeur. Il est souhaitable que ce dernier réponde par écrit; il y aura des
demandes acceptées, d’autre carrément refusées et celles où il y aura des compromis.
- La signature des accords: une fois que les parties se sont entendues sur les clauses
normatives (non monétaires), il est préférable de faire une entente de principe sur ce qui
est déjà réglé, de façon à ne pas régresser (une entente écrite et signée si possible).

Lorsque le moment arrive de négocier les clauses monétaires, on doit le plus souvent faire des
offres globales. La partie syndicale ne peut pas laisser tomber certaine demandes (primes,
vacances, congés...) sans savoir que l’employeur offre globalement. Les parties, si elles arrivent
à un accord, peuvent signer une entente de principe.

Au cas contraire, le non accord peut déboucher sur la grève (ou le lock-out) qui est
interdite avant épuisement de la procédure de conciliation (10 jours maximum) et du délai de 6
jours ouvrables suivant la modification du procès-verbal de non conciliation ou de conciliation

48
partielle des parties, avant épuisement de la procédure d’arbitrage (Art. Il, Différend collectif
du travail CT). Le règlement des conflits en entreprise passe donc par plusieurs procédures.

8.8 Le règlement des conflits individuels et collectifs

8.8.1 Le règlement des conflits individuels

Les tribunaux du travail sont saisis des différends individuels à l’occasion du contrat de
travail ou d’apprentissage, des accidents du travail et des maladies professionnelles, entre les
travailleurs ou apprentis et leurs employeurs ou maîtres, les différends individuels relatifs à la
validité et à l’exécution des conventions collectives et des règlements inhérents. Si le conflit est
collectif, le tribunal du travail saisi doit se déclarer d’office incompétent. Le règlement des
conflits individuels devant le tribunal du travail on rencontre :

• La phase de conciliation : le code du travail a prévu deux (02) tentatives de conciliation.

Une phase avant que le tribunal ne soit saisi (conciliation administrative), une autre phase
au début de la procédure devant le tribunal (conciliation judiciaire).
• La conciliation administrative : elle a lieu devant l’inspecteur du travail qui dresse un
procès-verbal de conciliation totale ou partiel constatant le règlement total ou partiel du
conflit ou bien un procès-verbal de non conciliation avec échec total ou partiel.
• La conciliation judiciaire : elle est faite par le tribunal du travail avant tout jugement
Elle est obligatoire S’il y a échec partiel ou total, on passe à la phase contentieuse.
• La phase contentieuse : l’affaire est jugée le plus rapidement possible. Le renvoi à une
prochaine audience ne peut être prononcé que pour un juste motif Le tribunal peut
prescrire toutes les enquêtes sur les lieux en prenant toute les informations. Il statue en
premier et dernier ressort lorsque le chiffre de la demande ne dépasse pas 10 fois le
SMIG mensuel. Au-delà de cette somme, le jugement du tribunal est susceptible d’appel
(Cour d’Appel) dans un délai de 15 jours à compter du prononcé du jugement. La Cour
Suprême peut être saisie en cassation des jugements et arrêts rendus.

8.8.2 Le règlement des conflits collectifs

Pour les conflits collectifs, la procédure suivante est indiquée

[Link] La conciliation

Tout différend collectif est obligatoirement soumis à la procédure de conciliation à

travers laquelle un fonctionnaire ou un autre est nommé par l’autorité de compétence pour régler
le différend. Dès que le préavis de grève est notifié à l’inspecteur du travail, celui-ci doit prendre
l’initiative d’une négociation avec les parties en conflit. La durée de cette tentative de conciliation
49
devant l’inspecteur du travail ne peut dépasser 5 jours ouvrables. Par ailleurs, pendant cette
phase de conciliation, deux (02) cas d’échec peuvent se présenter :

L’échec partiel (ou total) ou la carence :

1er cas : la conciliation n’aboutit pas, donc échoue ; les parties n’ont pas pu se mettre d’accord
(échec partiel ou total).

2ème cas : il y a absence d’une des parties. C’est la carence.

Le procès-verbal d’échec (partiel ou total) ou de carence est adresse au plus tard, par tous les
moyens, à chacune des parties, le jour suivant l’expiration du délai des 5 jours ouvrables Le
ministre peut décider d’une 2êmme tentative de conciliation. En aucun cas, la durée totale de la
procédure de conciliation ne peut dépasser 10 jours ouvrables à compter de la date de
commencement de la 1ere tentative de conciliation. En cas d’échec, c’est le ministre qui propose
soit la procédure d’arbitrage soit la procédure de la médiation

[Link] L’arbitrage

Apres l’échec de la conciliation, le différend est soumis à la procédure arbitrale qui

dispose d’un délai de 6 jours à compter de la date d’échec. L’arbitre est donc désigner dans un
délai de 6 jours ouvrables. Lors que les parties acceptent cette procédure, elles s’interdisent tout
lock-out ou toute grève pendant le déroulement de la procédure et elles acceptent d’en exécuter
la sentence. L’organisation arbitrale rend un délai de 12 jours ouvrables à compter de la date
de réception du dossier, la sentence arbitrale qui peut être prorogée avec l’accord des parties.
Cette sentence peut faire l’objet de recours porté devant la Cour Suprême, s’il y a excès de
pouvoir ou violation de la loi. La sentence est notifiée dans les 48h aux deux (02) parties.

[Link] La méditation

Le médiateur désigné dans un délai maximum de 6 jours ouvrables. Il rend dans un délai
de 12 jours ouvrables son rapport ou projet de règlement en litige. Dans 48h, le rapport et la
recommandation sont notifies aux deux (02) parties Si, dans un délai de 4 jours francs, à compter
de la date de notification du rapport du médiateur, aucune des parties n’a manifesté son
opposition, la recommandation acquiert force exécutoire Cette opposition doit se faire par lettre
recommandée adressée à l’inspecteur. En cas d’opposition, les conclusions de la recommandation
sont quand même rendues publiques.

50
[Link] L’arbitrage obligatoire

Si l’arbitrage ou la médiation n’a pas abouti, le Président de la République peut, s’il

estime que la grève ou le lock-out risque d’être préjudiciable à l’ordre public ou à l’intérêt
général, décider de soumettre le différend au comité arbitral (l’arbitre). Le conflit dans
l’entreprise est une des données fondamentales des relations de travail. Ce n’est pas un
phénomène ponctuel ou accidentel de la vie de l’entreprise.

9 LA MEDIATION
La médiation est un mode de régulation sociale rénovée dans le domaine du travail et
nouvelle dans d’autres tels que le domaine scolaire et le domaine familiale. Son exploitation
entend répondre à la régulation sociale et à développer une éthique des relations humaines. La
médiation s’assigne une mission fondamentale de rétablissement ou d’établissement de la
communication.

9.1 Définition de la médiation

JEAN PIERRE BONAFE-SCHMITT définit la médiation comme un processus, le plus souvent,
formel par lequel un tiers neutre tente à travers l’organisation des échanges entre deux parties
de permettre à celles-ci de confronter leurs points de vue et de rechercher avec son aide une
solution aux conflits qui les oppose.

9.2 Les différents types de médiations

JEAN FRANCOIS SIX distingue quatre(4) sorte de médiations ;
• La médiation créatrice : elle suscite entre les personnes ou groupe de personnes des liens
nouveaux.
• La médiation rénovatrice : elle réactive les liens distendus.
• La médiation préventive : elle évite l’éclatement d’un conflit.
• La médiation curative : elle aide les parties en conflit à trouver la solution.
Tout ceci amène JEAN FRANCOIS SIX à déterminer deux(2) grande formes de médiation : la
médiation des différences et la médiation des différends.

9.2.1 La médiation des différences

C’est une médiation des droits communs, car la différence est la base de toute construction
sociale. Une société se construit grâce à l’établissement de passerelles entre les différences. La
médiation des différences est une médiation entre les différences. Elle demande une action
anticipatrice soutenue et quotidienne, souvent discrète.

51
9.2.2 La médiation des différends

Dans le domaine des conflits, on distingue : la médiation préventive et la médiation curative.

• La médiation préventive : intervenant dans le but de prévenir un conflit que le médiateur
intuitif aura déterminé à temps. Par un travail sur les mots qu’utilisent les personnes en
conflits pour une vraie écoute, le médiateur va les aider à formuler leur demande en
termes claires, personnels, fidèles, leurs valeurs communes ou divergente et leur histoire.
Cela va lui permettre d’aboutir à une solution.

• La médiation curative : quand la médiation intervient après l’éclatement du conflit, c’est

la médiation réparatrice. Elle est la plus connue et éclipse les autres formes de médiation.
On peut avoir aussi des cas d’extrême médiation, c’est la médiation d’urgence. A ce
niveau, les règles traditionnelles de médiation ne sont pas respectées. C’est le cas des
personnes en danger ou bloquées qui ne peuvent pas demander la médiation. Le
médiateur va alors s’imposer par conviction. Il agira comme force de proposition active.
L’adhésion ultérieure des médiés replacera la médiation dans son cadre volontaire
habituel.

9.2.3 La conciliation

C’est l’une des pièces maitresses du dispositif étatique de règlement des conflits du
travail. La conciliation est liée à l’existence d’un conflit, pas la médiation. Seule la médiation
curative nécessite un conflit pour exister. La conciliation est un mode de règlement de différends
grâce auquel les parties en présence s’entendent directement pour mettre fin à leur litige, au
besoin, avec l’aide d’un tiers.

9.2.4 L’arbitrage et la négociation

C’est un mode juridictionnel non lucratif. Il débouche sur une sentence arbitrale. C’est un
véritable jugement qui a une valeur juridictionnelle. Il ne s’agit pas d’un simple avis. Il confère à
l’arbitre le pouvoir de trancher. Quant à la négociation, le tiers n’est pas indispensable ; chacun
peut défendre ses intérêts librement.

52
9.3 Les rôles, le choix et les stratégies du médiateur
9.3.1 Les rôles du médiateur

Le médiateur n’est ni juge(ne doit pas trancher le conflit), ni enquêteur (son action n’est pas de
déterminer les responsabilités des uns et des autres), ni conseiller juridique (son objet n’est pas
de défendre l’un ou l’autre des parties), ni thérapeute (il ne s’agit pas pour lui d’étudier ou
d’analyser la psychique de l’individu).Cependant, le médiateur peut avoir un rôle passif et un
rôle actif.
• Le rôle passif se matérialise à travers une aide à la communication auprès des parties.
• Le rôle actif se caractérise par une aide à la négociation, à la résolution des conflits.
• Le rôle du médiateur varie selon sa responsabilité, la capacité des parties à résoudre le
conflit et la nature des conflits.

9.3.2 Le choix des médiateurs

Son choix est alors très important. A ce niveau, deux(2) facteurs sont à retenir : le nombre des
médiateurs et les modalités de choix
• Le nombre : il peut varier selon le type et la nature de la médiation préconisée. Il peut
y avoir un ou deux médiateurs, suivant les cas. Par exemple, dans les domaines du travail
et de la famille, on observe l’intervention d’un médiateur. Dans le domaine social, il peut
y avoir Co-médiation, c’est-à-dire l’intervention de deux(2) médiateurs.
• Les modalités de choix : elles sont variables en fonction des types de médiation. Nous
avons le choix libre pour la médiation familiale ; le choix encadré dans le domaine de la
médiation pénale ; le choix négocié dans le domaine de la médiation du travail.
• La spécialité du médiateur. Faut-il un généraliste ou un spécialiste ou les deux(2) ? En
matière de Co-médiation par exemple, il est associé deux (2) compétences :
médiateur/thérapeute ou médiateur/juriste

9.3.3 Les stratégies du médiateur

Les stratégies d’approche du médiateur se situent à deux(2) niveau :

• L’évaluation de la situation conflictuelle : le médiateur va d’abord déterminer de façon
pertinente l’objet du conflit, ensuite il procédera à l’identification des acteurs directs et
indirects du conflit et enfin il évaluera le contexte du conflit.
• Le processus de résolution du conflit : le processus de médiation va porter sur
l’amélioration de la communication entre les parties et le contenu de la médiation
s’intéressera la recherche des solutions alternatives au conflit.

53
10 Les compétences, la déontologie et l’identification des acteurs en
conflit

10.1 Les compétences du médiateur

On relève deux(2) qualités :
• Les qualités personnelles du médiateur : c’est son sens d’écoute, sa méthode de
communication, sa patience, son sens de la créativité et sa capacité à prendre de la
distance vis-à-vis de l’affaire.
• Les qualités professionnelles du médiateur : elles portent sur ses connaissances
techniques et ses expériences de médiation.
10.2 La déontologie des médiateurs
Le médiateur doit se conformer strictement aux éléments suivants :
• La neutralité
• La confidentialité
• L’impartialité
• La responsabilité

10.3 L’identification des acteurs

On observe des acteurs directs et des acteurs indirects.

• L’identification des acteurs directs : ce sont des personnes directement partenaires ou
opposées du conflit. Leur identification repose sur trois(3) facteurs :
-Le nombre d’acteur : celui-ci peut varier selon que le conflit est individuel ou collectif.
-La position des acteurs dans le conflit : ici, on va déterminer si l’acteur est le demandeur, c’est-
à-dire le plaignant ou si l’acteur est le défendeur, c’est-à-dire le mis en cause.
-La nature des acteurs : si on a affaire à des acteurs individuels ou collectifs (institutionnel).On
cherchera à déterminer si le conflit oppose deux(2) personnes ou une personne et une institution
(conflit individuel) ; si le conflit oppose un syndicat et le patronat (conflit collectif).
• L’identification des acteurs indirects : cette identification prend en compte :
-La détermination des acteurs impliqués dans le conflit ou dans la relation distendue.
-La position de ceux-ci dans le conflit : s’ils soutiennent l’un ou l’autre ou s’ils sont en retrait. A ce
niveau aussi, on peut observer l’aspect individuel ou collectif.

54
NB : Termes connexes
• Palabre : mode de discussion pour trouver un accord collectif ou entre deux parties, avec
un sage pour conduire les débats

• Marchandage : discussions pour obtenir ou vendre quelque chose au meilleur prix. En

fait c'est une négociation comportant un seul point (de négociation), le prix. Discussion qui
n'intègre en général qu'une seule variable (le prix ou le délai). Dans le marchandage, il y a en
général deux perdants puisque les parties vont devoir faire des concessions sur la seule et unique
variable de discussion sans se laisser l'opportunité d'échanger en faisant entrer d'autres
variables dans la discussion. La différence fondamentale entre marchander et négocier est qu'en
négociation on s'oblige à faire entrer de suite plusieurs variables dans la discussion.

• Pourparlers : conversation, conférence entre deux ou plusieurs personnes, pour

s'accommoder, pour traiter d'affaires. Les pourparlers peuvent être un préalable à des
négociations.

• Tractation : ensemble de démarches, de pourparlers à caractère officieux ou occulte,

dans lesquels interviennent des manœuvres et des marchandages.

• Vente : terme souvent utilisé comme synonyme de négociation. Il faut néanmoins faire
remarquer que la négociation se différencie de la vente par son objet (pas uniquement
commercial), par la plus grande latitude généralement laissée aux acteurs et par les enjeux
considérés comme très importants (on vend une automobile et on négocie un contrat d'armes).

55
 CAS PRATIQUE
Cas Zanzan S.A. :
DOSSIER 1 : Planification des RH et Relations Sociales
La société Zanzan S.A. implantée dans l’Est de la Côte d’Ivoire, exerce dans la production et la
transformation de l’anacarde. Confrontée à la concurrence des grands chocolatiers du monde
occidental, les dirigeants de Zanzan S.A. souhaitent se doter d’une base de production de la
matière première (fèves d’anacarde) en développant, tout au long du fleuve Comoé, une grande
plantation d’anacarde sur une surface de 3000 m/3000 m soit 900 ha. Ce projet nécessiterait
de gros investissements et une gestion rigoureuse des ressources humaines. Cela pourrait
supprimer certains emplois et faire émerger dans une certaine mesure, d’autres types d’emplois.
A la fin du mois de Mars 2017, et au cours de la réunion trimestrielle de travail, le DG,
M. MORIBO DOUMBIA profite de cette occasion pour présenter le projet aux partenaires
sociaux internes de l’entreprise.
Après 15 minutes d’exposé, le DG laisse la parole au porte-parole des partenaires
sociaux, M. ABOUT N’GUESSAN. Celui-ci estime qu’un projet de telle envergure, ne peut être
entrepris sans que les partenaires sociaux ne soient informés et associés. Il prend néanmoins acte
et se met à la disposition de la Direction.
Le DG, M. MORIBO DOUMBIA, reprenant la parole réplique sous fond de colère que,
c’est lui le Gestionnaire (le patron) et qu’il n’a pas l’obligation d’associer qui que se soit à un
projet de développement de son entreprise.
Après quelques altercations entre la Direction Générale et les partenaires sociaux
internes, tout fini par rentrer dans l’ordre. La réunion se poursuit.
Le DG poursuit son exposé et donne des instructions claires à la DRH afin qu’elle élabore
un plan de carrière dynamique et une évaluation du personnel de toutes les catégories
socioprofessionnelles (CSP).
Compte tenu du contexte de développement de l’entreprise, les dirigeants souhaitent
éviter, autant que faire se peut, tout recours au licenciement et à la rétrogradation des salariés.
Aussi, souhaitent-ils, dans le cadre de la politique de production de la matière première
sur place, recruter au niveau externe 200 salariés.

Travail à faire 1

1. Quel est le type de management du DG, M. MORIBO DOUMBIA ?

Justifiez votre réponse.
2. Quelles sont les obligations sociales imposées à toute entreprise telle que Zanzan S.A.
par la législation sociale en Côte d’Ivoire.
3. Citer quatre partenaires sociaux internes et quatre partenaires sociaux externes à
l’entreprise.
4. Quelle est l’importance de l’évaluation du personnel de Zanzan S.A.

56
DOSSIER 2 : Assistante de vente chez Zanzan S.A.

Au cours de la réunion hebdomadaire de la Direction Marketing et Commerciale de Zanzan S.A.,

le Directeur Marketing, M. IBRAHIM, associe les commerciaux et spécialistes de la vente des
produits de l’entreprise et donne à chaque commercial, un plan détaillé pour la semaine et un
compte-rendu des affaires en cours. A mi-chemin entre le commercial et l’administratif, Mlle
ZARAH, Assistante de vente chez Zanzan S.A., jongle entre ces deux activités avec une dextérité
surprenante.
« La fonction d’Assistante en vente est trop souvent sous-estimée dans les Services
commerciaux… » lance de façon laconique, M. IBRAHIM, le Directeur Marketing.
« Son rôle ne devrait pas se limiter à répondre au téléphone ou à enregistrer les commandes.
Ici, elle est un véritable pivot de l’action que nous menons depuis quelques années. Elle planifie
avec aisance, les rendez-vous des commerciaux et leurs visites sur le terrain ; ce qui garantit
l’optimisation de la gestion des déplacements des commerciaux qui doivent couvrir trois zones
dont :
- Zone 1 (Adzopé, Akoupé, Abengourou, Bétié)
- Zone 2 (Agnibilékro, Tankéssé, Kounfao, Tanda)
- Zone 3 (Bondoukou, Bouna, Doropo)
…elle me rend directement compte et donne des instructions aux commerciaux… ».
Dans la pratique, Mlle ZARAH a pour mission essentielle, d’organiser les circuits de visites
et de ventes, en donnant aux Commerciaux, un plan de route détaillé mentionnant le nombre de
kilomètres à parcourir par jour, ce qui réduirait considérablement les frais de route, répondre à
diverses sollicitations de la clientèle et surtout, déclencher le mécanisme d’alerte vis-à-vis des
Commerciaux, lorsque le chiffre d’affaires à tendance à baisser ».
Quant toute l’équipe des Commerciaux est en tournée, Mlle ZARAH assure la permanence
commerciale de l’entreprise et le secrétariat du service marketing.
Aussi, devra-t-elle enregistrer les commandes des clients et suivre de très près, l’évolution
des parts de marchés.
Pour ses performances, elle bénéficie de manière périodique, de séminaires de formation
ainsi que des FPC (Formation Professionnelle Continue) pour actualiser ses connaissances.
Deux principales voies sont indiquées pour accéder à ce poste :
- Soit par promotion d’un Commercial expérimenté ;
- Soit par recrutement externe d’un titulaire de BAC+2 en Gestion Administrative et
Commerciale.

57
 Lorsque Mlle ZARAH parle de son travail, discipline, rigueur, communication sont les
mots clés qui reviennent le plus souvent.
Travail à faire 2

1. Quels sont les objectifs essentiels de la gestion des emplois et des compétences ?
2. A partir de l’analyse de ce passage, élaborer une fiche d’analyse de fonction pour le
poste tenu par Mlle ZARAH.

Dossier 3 : Conflits et négociation Sociale

L’entreprise Djouablin S.A. est souvent le théâtre de relations difficiles entre certains salariés.
Voici quelques situations dans les rapports professionnelles :
- Zarah qui travaille dans le même bureau qu’Anne-Marie, dit fréquemment de cette dernière :
« Je ne supporte pas tes manières ! ».
- Le Comptable est en désaccord avec l’Assistante de Direction. En effet, celle-ci défend l’idée
de l’achat d’un serveur informatique et de la mise en réseau pour accroître la performance de
l’entreprise alors que, le Comptable pense que la dépense à engager est trop lourde.
- Jérémie quant à lui, pense que le monde du travail, c’est « chacun pour soi » et se voit souvent
reprocher par l’équipe de commerciaux dont il fait partie, de « ne pas avoir l’esprit collectif ».
Travail à faire
1. Après avoir défini et caractérisé les différents types de conflits organisationnels, précisez
le type de conflit que relève chacune des situations ci-dessus.
2. Par quels mécanismes peut-on régler ces situations pour instaurer un climat de travail
apaisé dans l’entreprise ?

58
TABLEAU RECAPITULATIF DES CINQ (5) STYLES DE GESTION DE CONFLITS

les cinq (5) styles de gestion des explications

conflits
le style abstentionniste ou la stratégie les parties considèrent le conflit peu
perdant/perdant important et négligent de le résoudre :
c’est l’évitement.
le style oppressif ou stratégie l’une des parties domine et impose sa
gagnant/perdant solution à l’autre.
le style conciliant ou stratégie l’une des parties négocie en position de
perdant/gagnant faiblesse, car, se sentant plus touchée
que l’autre.
le style coopératif ou stratégie les parties se font confiance et cherchent
gagnant/gagnant une solution satisfaisante pour les deux.
le style donnant/donnant ou de quel que soit le prix, les parties
compromis cherchent une solution sachant qu’on ne
peut satisfaire totalement et pleinement
tout le monde. C’est la recherche du
compromis.

EXEMPLE DE METHODOLOGIE DE RESOLUTION DES CONFLITS

I. L’ANALYSE DE LA SITUATION
a. L’identification du problème (central / secondaire)
b. L’identification des acteurs (directs / indirects)
c. L’identification des intérêts (communs / opposés)
i. Intérêts communs
ii. Conflit d’intérêt (acteur A / acteur B)
II. LA PROPOSITION DES SOLUTIONS
III. LE CHOIX DE LA SOLUTION APPROPRIEE ET SA MISE EN ŒUVRE
a. Le choix de la solution adéquate
b. Les moyens d’action de la solution adéquate
IV. LE SUIVI / CONTROLE ET AJUSTEMENT

59
CONCLUSION GENERALE
La fiabilité des relations sociales passe par une connaissance approfondie des instances
représentatives du personnel et de leurs missions. Il s’agit également de définir et de faire
respecter avec les partenaires sociaux des règles de jeux cohérentes et licites. C’est encore
veiller au respect des institutions, des textes qui régissent en termes de droit et devoir, tous les
aspects réglementaires et fonctionnels des instances représentatives du personnel. L’objectif de
cette étude de négociation et relations sociales en réunissant dans un même cursus des acteurs
et des partenaires du dialogue social est de répondre de manière particulière à d’éventuelles
crises dans l’entreprise.
Au-delà de l’approche pédagogique et universitaire, il s’agit également d’assurer une
formation de nature prospective sur des questions socio-économiques d’actualité ou en passe de
le devenir. Il s’agit enfin d’assurer un approfondissement de la réflexion et des connaissances
de la dimension sociale du management. Cette formation est totalement innovante à double titre.
Il s’agit d’une part de la première formation de ce type à la fois théorique et pratique dispensée
au niveau BTS. Il s’agit d’autre part du fait que cette formation sera l’occasion de par la mixité
des acteurs, de permettre un échange serein, constructif et porteur de perspective entre les
différentes parties prenantes du dialogue social.
Au sortir de cette étude, étudiant, responsable de la fonction ressources humaines,
directeur du personnel, cadres de la fonction ressources humaines, directeur de la communication,
verront se professionnaliser leur négociation notamment en renforçant la préparation et en
optimisant le développement des arguments.

60
N.B : Toujours oublier le passé pour se tourner résolument vers l'avenir

Savoir trouver une solution satisfaisante pour les deux parties

Pour mener avec succès la négociation à son terme, il faut enfin savoir utiliser le processus de
résolution de problème et savoir s’affirmer, pour négocier une solution qui satisfasse les deux
parties. Rappelons que les étapes de ce processus sont simples et faciles à appliquer :
- Savoir utiliser le processus de résolution de problème pour négocier une solution qui satisfasse
les deux parties. Rappelons que les étapes de ce processus sont simples et faciles à appliquer :
• Clarifier le problème. Quel est le problème tangible en discussion ? Quelle est la position
de chacune des parties sur ce problème ?
• Faire la liste des solutions possibles et évaluer chacune d'elles. Souvent, ces deux aspects
doivent être examinés séparément. Tout d'abord, toutes les solutions possibles devraient
être notées après une séance de brainstorming. Ensuite, chacune d'elles sera à évaluer.
• Décider ensemble (et non voter à la majorité) de la solution la meilleure.
• Prévoir la mise en application de la solution. Comment et quand ?
• Enfin, prévoir le suivi et l'évaluation des résultats après une période donnée. Celle-ci est
une étape essentielle dans la mesure où la première solution choisie n'est pas toujours la
meilleure ou la plus valable. Dans le cas où cette première solution n'est pas correcte, il
faut reprendre le processus au point (a).
- Savoir s’affirmer
L’affirmation est le comportement d’une personne qui insiste pour que ses droits soient respectés
sans pour autant violer les droits des autres.
L’affirmation diffère :
• De l’agression qui est un comportement par lequel une personne viole les droits d’une autre
;
• Et de la soumission qui est un comportement d’une personne qui permet à une autre personne
de violer ses droits.
Deux jugements de valeur précisent bien ces concepts :
• L’affirmation est un bon comportement pour la conciliation des différences ;
• L’agressivité et la soumission sont des comportements inadéquats pour la conciliation des
différences.
L’agressivité suscite une attitude défensive chez les autres. L’agressivité est aussi l’expression de
cette attitude : c’est le comportement que nous adoptons lorsque nous sommes sur la défensive.

61
La soumission peut être une stratégie à court terme pour éviter la confrontation, mais elle sème
le ressentiment qui apparaît au cours des épisodes ultérieurs du conflit.

Une rencontre de collaboration, non de confrontation

L'outil privilégié de la collaboration est la communication. Communiquer, c'est faire des
transactions avec d'autres, soit pour résoudre un problème, développer un projet, soit pour
superviser du personnel ou pour coordonner des systèmes.
Communiquer, c'est pratiquer l'habileté à transmettre un message de façon à être compris par
les autres et à être attentif au message de son interlocuteur.

La percée
Le fait d’accomplir les deux tâches de rester dans le processus essentiel et d’encourager les
gestes de conciliation dans ce contexte a pour effet de permettre les conditions favorisant la
conclusion d’un accord sans aucune contrainte. La percée se produit quand l’autre et vous passez
de l’attitude « moi-contre-toi » à celle de « nous-contre-le-problème » pour rechercher des
solutions.
Parfois, certains accords, même s’ils sont restreints, peuvent être conclus après un dialogue. Si
pour quelque raison que ce soit, une rencontre ne donne pas l’occasion de la percée,
N’ABANDONNEZ PAS. Fixez-vous une autre rencontre dans les jours suivants, ou mieux encore,
quelques heures plus tard. Ne laissez pas ce contretemps entamer votre optimisme en ce qui a
trait à la possibilité de contourner le bloc sur la route.
Pourquoi la percée se produit-elle ?
Curieusement, elle n’est pas le résultat d’une persuasion logique, d’une pensée rationnelle ou
d’un raisonnement approprié pour résoudre un problème, quoique nous puissions le croire quand
elle se produit. Au contraire, elle surgit automatiquement, propulsée par des forces
psychologiques qui concourent à produire cette situation significative, mais qui passe souvent
inaperçue. Bien que d’autres forces constructives puissent également contribuer au passage du
conflit à la coopération et à transformer la tension en harmonie, les forces qui semblent les plus
puissantes sont : la fatigue, le désir de paix, la catharsis (action libératrice) et les réflexes
d’inhibition dans le comportement de territoire.

62
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Marc Oraison, ‘‘Les conflits de l’existence’’, Le Centurion. 1964 p.155

J. Christian Fauvet, ‘‘Comprendre les conflits sociaux, déclenchement, déroulement, issue’’,

Éditions d’organisation-Paris, 1973.

Daniel Dana, Ph.D, Expert en méditation, ‘’Comment passer du conflit à la coopération’’, p.195

Kenneth [Link] W.H. Schmidt, A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict
Academy of Management Journal, juin 1976.

Michel FOUCAULT, "Pouvoir et corps", Dits et écrits, T. II, 1975

Gustave Le Bon, "Psychologie des foules" ; Le Monde Flammarion 2009

Our apologies and appreciation to the authors of Getting to Yes for the slightly bizarre
example we have used to explain the differences between their versions on hard, soft and
principled negotiations. Of course, we are talking about Fisher, Roger and William Ury,
Getting to Yes (Boston: Houghton Mifflin Company, 1981), cover to cover.

63