Management rationnel

Introduction
Les démarches intellectuelles sont fondées consciemment ou inconsciemment sur
quatre processus de réflexion fondamentaux :
• Évaluer et ordonner les diverses manifestations d’un phénomène complexe ;
• Établir une relation de cause à effet entre l’origine d’un phénomène et ses
conséquences ;
• Choisir en dépassant le stade de la simple réaction à l’évènement ;
• Anticiper l’avenir en prenant en compte ses éléments positifs et négatifs.
Ces quatre processus de réflexion fondamentaux représentent les questions que tout
manager se pose quotidiennement :
• Que se passe-t-il?
• Pourquoi cela s’est-il produit?
• Quelle solution choisir?
• Que nous réserve l’avenir?
• Cette démarche méthodologique utilisée par les dirigeants qui
veulent être efficaces, est appelée management rationnel.
• Quatre processus rationnels sont en général utilisés par les
managers :
• L’évaluation de situation ;
• L’analyse de problème ;
• L’analyse de prise de décision ;
• L’analyse de problème potentiel.
Comment prendre des décisions
• Démarche décisionnelle peut être résumé par le fait de choisir,
d’arbitrer entre les différentes options  elle se réalise chaque jour de
travail
• Le processus de prise en décision comprend 8 étapes successives :
1. Identification du problème
2. Identification des critères de décision
3. Attribution de priorités aux critères
4. Développement des diverses options
5. Analyse des options
6. Sélection d’une option
7. Mise en place de l’option
8. Évaluation de l’efficacité de la décision
Identification du problème
• C’est crucial dans le processus décisionnel.
• Divergence entre un état de choses existants et un état des
choses souhaités.  comparer l’état actuel des choses à une
situation standard (performance passée, objectifs définis
auparavant, résultat d’une unité, etc).
Identification des critères de décision
• Énumérer les critères de décision qui interviennent dans la
résolution dudit problème.
• Ces critères reflètent les points importants pour décider.
• De façon générale, tout aspect non identifié comme facteur
essentiel à cette étape est par la suite ignoré au moment du choix
final.
Attribution de priorités aux critères
• Il faut pondérer les critères de décision et analyser les alternatives
• Tous les critères de décision retenus n’ont pas la même importance
pour le décisionnaire
• L’idée est de suivre vos préférences personnelles pour classer les
critères et accorder à chacun une note indiquant son poids dans la
balance
• Ensuite, il s’agit de répertorier les différentes solutions possibles au
problème sans chercher à les évaluer.
• Les forces et les faiblesses seront identifiées puis comparées aux
critères fixés
• La plupart des décisions impliquent des jugements.
Sélection d’une option
• L’art de choisir la meilleure option parmi celles relevées et
évaluées
• On retient l’option avec un total des points élevé par rapport aux
critères, à leurs notes et à l’évaluation point par point.
Les erreurs décisionnelles les plus courantes
• Les responsables prennent des décisions en s’appuyant pas
seulement sur leur propre expérience mais ont recours à certains
principes fondamentaux.
• Ces principes permettent parfois de comprendre certaines
informations complexes, incertaines ou ambiguës.
• La fiabilité des principes fondamentaux n’est pas garantie car ils
peuvent conduire à des erreurs ou renforcer des idées reçues lors
du traitement et évaluation des informations.
Douze erreurs ou biais
1. Excès de confiance : quand les preneurs de décisions croient en
savoir plus que ce n’est le cas en réalité ou qu’ils surévaluent
leur jugement positif.
2. La gratification immédiate : s’appliquent aux décideurs ayant
tendance à rechercher une récompense immédiate et à rogner
sur les dépenses.
3. L’ancrage mental : les décideurs s’attachent aux informations
initiales qu’ils ont reçues sans parvenir à s’ajuster de manière
adéquate lorsqu’ils reçoivent des informations
complémentaires par la suite
Douze erreurs ou biais
4. La perception sélective : les décideurs sélectionnent et interprètent
les évènements en fonction de la conception ou perception qu’ils en
ont.
5. Le biais de confirmation d’hypothèse : ceci entraine les décideurs à
rechercher des informations qui confortent leurs choix et à tenter de
discréditer ce qui contredit leurs jugements antérieurs.
6. Le cadrage : le décideur sélectionne et met en avant certains aspects
d’une situation tout en excluant les autres. Attirer attention sur des
aspects spécifiques d’une situation qu’on met en valeur tout en
minimisant et omettant d’autres éléments a pour effet de déformer la
réalité et de créer des points de référence erronés.
Douze erreurs ou biais
7. Le biais de disponibilité : les décideurs ayant tendance à ne se
souvenir que des évènements les plus récents et encore frais en
mémoire.
8. Le biais de représentativité : s’appuyer sur une ressemblance
entre deux évènements ou séries d’évènement pour mesurer la
probabilité qu’un autre évènement puisse se produire.
9. L’illusion des séries : les décideurs tentent de donner un sens à
des évènements qui sont en réalité le fruit de hasard.
Douze erreurs ou biais
[Link] couts irrécupérables : les décideurs oublient que les choix
actuels ne pourront pas corriger les erreurs commises par le
passé. Ils sont obnubilés par l’argent, l’énergie ou le temps
dépensés antérieurement ce qui guide leurs décisions, au lieu
des conséquences à long terme.
[Link] biais d’autocomplaisance : les décideurs qui attribuent sans
hésiter les succès à leurs talents et les échecs à des facteurs
extérieurs
[Link] biais rétrospectif : les décideurs croyant à tort qu’ils auraient
pu prédire certains résultats une fois que ceux-ci sont connus.
Trois approches de prise de décision
• Le modèle rationnel : les mangers effectuent des choix cohérents et
maximisent leur utilité dans la limite des contraintes données. Une
rationalité absolue suppose objectivité et logique. Le manager
détermine avec soin un problème et obéit à un objectif clair et concis.
• La rationalité limitée : les managers prennent des décisions
rationnelles tout en étant limités dans leur aptitude à maîtriser toute
l’information.
• L’approche intuitive : les managers prennent des décisions axées sur
leur expérience, leurs sensations et leur habitude de porter divers
jugements ce qui peut être décrit comme un raisonnement
inconscient.
Types de problème
• Problèmes structurés : problèmes connus et simples, familiers et
faciles à cerner  décisions programmées c’est-à-dire décision
répétitive pouvant être gérée par une approche routinière :
• Les procédures
• Les règles
• Les lignes de conduite (policy)
• Problèmes non structurés : problèmes nouveaux ou inhabituels
pour lesquels les informations disponibles sont ambiguës ou
incomplètes.  décisions non programmées c’est-à-dire elles
doivent apporter une solution personnalisée, unique et originale.
Décisions programmées
• Les procédures : Comprend une série d’étapes séquentielles liées
entre elles, qu’un manager peut suivre pour régler un problème
structuré.
• Les règles : c’est une affirmation explicite indiquant au manager
ce qu’il doit faire ou ne pas faire dans une circonstance donnée.
Ces règles se caractérisent par leur simplicité d’exécution et leur
garantie de cohérence.
• Les lignes directrices : les instructions ont un caractère
d’orientation et de cadrage. Elles canalisent la réflexion du
manager.
Décisions de groupe
• Il y a de plus en plus des décisions de groupe
• Les membres du groupe étant directement concernés par les
décisions, ils sont mieux placés pour choisir.
• 5 à 7 membres
Décisions de groupe : avantages
• Une information plus complète.
• Une diversité d’expérience et de perspectives ajoutées à la
décision
• La génération de plus d’alternative du fait de la plus grande qualité
et diversité des informations
• Une meilleure acceptation de la solution
• Une légitimité accrue puisque la prise de décision en groupe
implique une forme démocratique de participation.
Décisions de groupe : inconvénients
• Le temps nécessaire : assembler les membres du groupe, temps
de prise de décision plus long
• La domination d’une minorité peut influencer trop fortement une
prise de décision.
• Responsabilité ambiguë
• La pression de la conformité  pensée du groupe = groupthink