02/12/2024

Purchasing strategies

Introduction

2
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What is a strategy ?

Why do we need one ?

Jessica Prebolin course : which feedback ?

Reminder - Purchasing Process

Need Purchasing Marketing
Supplier Market
Market

Pre-selection
Sourcing
Specifications
SOURCE TO PURCHASE

Negotiation Consultation
Contract

Order PURCHASE TO PAY

Reception Transaction
Payment

KPI Supplier
Dashboard Performance Relationship
Management (SRM)

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Reminder -
Understand
Purchasing Process
the need
Continuous Analyze the
improvment spend

Supplier Analyze the

performance market

Reception et
Analyze risks
payment

Order & Sélect

delivery supplier
Contract

Content of a strategy

 Introduction  Analyser
 Strategy summary – key points  Ranger
 Internal analysis  Elaborer
 External analysis  Formaliser
 Strategy  Impliquer
 Action plan

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Politique achats

Politique vs stratégie achats Quels objectifs ?

Politique

Comment atteindre
Stratégie les objectifs ?

Quelles mise en
Plan d’action œuvre concrète
?

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Question
What could be the axis of a purchasing policy ?

• Legal risk control

• Sustainable development and responsible purchasing
• Preservation of responsiveness
• Improvement of specifications of products and services
• Search for a globalization of purchases
• Accurate needs evaluation
• Cost control
• Control of consumption
• Limitation of the additional costs of execution

Exemple politique entreprise

 Develop innovative brands and high-quality

product categories
 in line with our customers’ wants.
 This is our know-how since Bjorg, Bonneterre
et Compagnie was created.

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Politique achats

 Orientations / intentions générales

Par exemple :
 Réactivité des livraisons
 Qualité des relations fournisseurs
 Achats innovants
 Achats responsables

Autres exemples :

11

Exemple : politique achats du groupe SAFRAN

La politique Achats de Safran s'articule autour de 4 grands axes :

Construire un panel de fournisseurs adapté aux besoins actuels et futurs du Groupe et intégrant la dimension RSE.
Impliquer les fournisseurs en amont dans les développements du Groupe afin de mieux répondre à l'intégralité des exigences de ses
clients.
Promouvoir des procédures, des outils de pilotage et de mesure communs à toutes les sociétés du Groupe.
Apporter un support spécifique aux fournisseurs-clés.

Le déploiement de la politique Achats de Safran se fonde sur :

une constante collaboration entre les sociétés, un réseau et une culture Achats Safran,
une étroite coordination de tous les acteurs du Groupe en relation avec les fournisseurs
l'implication de la Direction des Achats dans toutes les phases de la vie des produits du Groupe,
une organisation centralisée et un réseau d'acheteurs présent dans les sociétés du Groupe.

12
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Les achats
durables

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RSE – DD – 3P

- Responsabilité sociétale des entreprises

- Développement durable
- Planet – People - Profit

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Economique

RSE

Environnemental Social

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Depuis le site internet de votre entreprise, tentez

d’identifier les axes stratégiques de votre entreprise
EXERCICE
Quel impact et enjeux pour les achats ?

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Maturité achats

17

La maturité du
service achats  Constat
au sein de
o La fonction Achats est encore absente de la réflexion
l’entreprise stratégique de l’entreprise

o Seuls 20 % des acheteurs déclarent contribuer à la

définition de la stratégie de leur entreprise

o 30 % d’entre eux déclarent être encore limités aux KPI

Achats grâce aux économies faites

o 80% de la fonction Achats est encore limitée à des

objectifs Qualité-Coûts-Délais

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Stratégie
La maturité du - Cohérence entre la stratégie Achats et celle de
l’entreprise
service achats - Perception par les autres fonctions du rôle des Achats
au sein de - Rôle de la fonction Achats dans l'entreprise
l’entreprise Mesure de la contribution des Achats
- Mesure de la performance
- Mesure de valeur de la relation fournisseurs
Les 4 composantes - Communication et transmission d’informations vers le
principales de la management
maturité
Gouvernance
- Capacité à anticiper et à gérer les risques
- Nature de la relation contractuelle

Ressources et moyens
- Pilotage des ressources externes
- Capacité à travailler dans un contexte
international/multiculturel
- Systèmes d’information et outils

19

Les principales actions achats en fonction de la maturité

Mise en Pricelist Négociations Sourcing low Optimisation

Négociation concurrence négociées annuelles cost rang n-2
systématique
Achats

Vision Base achat Cartographie Panel Décompo Contrats

à jour / famille

Délais Calcul des Amélioration

paiement DP des DP

Suivi mensuel Optimisation

Stock Calcul du
du stock du stock
Appro

stock

Calcul O.T.D. Optimisation

Délais O.T.D.

Emettre des Plan d’amélioration

Traiter les
F.N.C. FNC fournisseur
Qualité

FNC

Visite Rapport
Audit. Audit tous les 2
fournisseur d’audit TOP 5
ans

Niveau de maturité achat

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Contribution générale

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Leviers internes

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Leviers externes

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Processus / Procédures

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Systèmes d’information

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RH achats

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Communication

27

La matrice de maturité des achats (Bruel & Petit)

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Internal Analysis

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Analyse interne

• Segmenter ses achats  Cours

Processus
• Définition des besoins & CDC
achats
• Pareto & méthode ABC
• Définir son Panel fournisseur  Cours
Marketing
• Identification et rôle des clients internes achats
et des prescripteurs
• Utiliser des matrices (Expertise,  Cours achats
contrainte, attractivité, Gartner, …) durables

• Analyser les risques internes et externes

• Répartition géographique des dépenses
• Prix et couts

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Segmentation

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Sur une dimension Interne =

Segmentation
Stratégies achats

Analyser
Sur une dimension Externe =
Marketing achats

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D’abord par (grande) famille d’achat :

 Production
Stratégies achats
 Hors production
Analyser

Puis par (petit) segment, où il y a une cohérence

 du marché produits

 Et du marché fournisseurs

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Types of purchases

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Types of purchases
Direct purchases Non direct purchases

 Raw material  Investisment

 Mechanical parts  Prestation
 Electrical/electronics parts  Overhead
 Components ‐ Car fleet
‐ Energy
‐ Phone
‐ Office supplies

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EN SYNTHESE

Nature
Biens Services
Produits finis
Produits semis-finis
Production Sous-traitance
Destination

Matières premières
Composants
Packaging

Immobilier * Travaux

Hors IT Hardware*/ Software Services

Machines outils * Maintenance
Production Matériels de transport * Transport-logistique
Frais Généraux Services Généraux

* Achats d'investissements (CapEx)

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Exercice

Direct purchases
Vs
Non direct purchases

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Exercice

 Achats de production
ou

 Achats hors production

?

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Exercice

 Achats de production

ou

 Achats hors production

39

Exercice

 Achats de production
ou

 Achats hors production

?

40
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Exercice

 Achats de production

ou

 Achats hors production

41

Exercice

 Achats de production
ou

 Achats hors production

?

42
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Exercice

 Achats de production

ou

 Achats hors production

43

Exercice

 Achats de production
ou

 Achats hors production

?

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Exercice

 Achats de production

ou

 Achats hors production

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Décomposition d’un portefeuille par Familles d’Achats

Segmentez vos
Exemple FAURECIA (équipementier auto)
achats
Consommables
12% Métal
19%

en groupes homogènes : Interieur

23%

• Marché fournisseurs
• Type de produits Plastique
31%
• Technologie Mecatronique

• …
15%

« Liés aux caractéristiques métiers /

fournisseurs »

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Les familles d’achat

 Classez les produits achetés par votre entreprise en

différentes familles:

Métal

Décoration (tissu, cuir,

mousse)

Plastic

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Segmentation en sous-familles d’achats

Segmentez vos Exemple Aéroports de Lyon
achats

en groupes homogènes :

• Marché fournisseurs
• Type de produits
• Technologie

• …

« Liés aux caractéristiques métiers /

fournisseurs »

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Pain classique

Pain burger
Segmentez vos Pain

achats Poulet

Steak haché
Viande

Cheddar
en groupes homogènes :
Hamburge Bleu auvergne
Fromage
rs
• Marché fournisseurs Salade

• Type de produits
Tomates
• Technologie Garniture

• … Mayonnaise

Sauces Ketchup

« Liés aux caractéristiques métiers /

Produit Familles achats Segments
fournisseurs »

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Exercice

• Voici quelques exemples de produits

• Essayez de définir des familles d’achats

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Exercise
 Here are examples of segments. Create commodities and assign
them each of the following segments

Accessories Motors with axis Mechanical transmissions

Cables Motors with external rotor Copper tubes
Wood boxes Suction motors Machining mechanical parts
Ventilation systems Triphased motors Domestic fans
EPDM rubber Moto-reducers Extractor fans
Pressure and temperature sensors Motor-fans with volute Industrial fans
Electronic components / cards PU/PE foams Aluminium strip
Cartons Paletts Plastic films
Electromagnetic components Plastic injected Steel casting
Electric components and functions Plasterboard Aluminum shell foundry
Turning parts Plastic and others Cooker hoods
Metal cutting and stamping Aluminum profiles Notices
Exchangers air/air Hardware Aluminium injected
Thermodynamic exchangers Metal sheet sub-contracting
Elastomers Steel metal sheet

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Correction
COMMODITIES C. CODE SEGMENTS S. CODE
Steel metal sheet P101
Aluminium strip P102
Materials P100 Aluminium profiles P103
Copper tubes P104
Plasterboard P105
Steel casting P201
Metal cutting and stamping P202
Metal sheet sub-contracting P203
Metal process P200 Turning parts P204
Machining mechanical parts P205
Aluminium injection P206
Aluminium shell foundry P207
Plastic injected
P301
Plastic, foam, rubber
P300 Elastomers P302
process
PU/PE foams P304
EPDM rubbers P305
Mechanical transmissions P401
Electromagnetic components P402
Electric components and functions P403
Electronic components / cards P404
Various components P400 Cables P405
Hardware P406
Exchangers air/air P407
Thermodynamic exchangers P408
Pressure and temperature sensors P409

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Correction

COMMODITIES C. CODE SEGMENTS S. CODE

Paletts P501
Cartons P502
Plastic films P503
Packing P500
Accessories P504
Notices P505
Wood boxes P506
Ventilation systems P601
Industrial fans P602
Domestic fans P603
Fans P600
Cooker hoods P604
Moto-fans with volute P605
Extractor fans P606
Motors with external rotor P701
Motors with axis P702
Motors P700 Suction motors P703
Moto-reducers P704
Triphased motors P705

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Ranger les familles d’achats en fonction :

Stratégies achats
Du montant de la dépense
Ranger De la criticité du marché

De leur valeur ajoutée

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Pareto LAW

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« About 80% of your expenditures are concentrated

Pareto / over about 20% of your product list »

ABC 12 000 € 100%

90%
10 000 €
80%
Vilfredo Pareto, an Italian economist 70%
8 000 €
(1848-1923) 60%
6 000 € 50% €

He has remained famous for his 40%

% cumulé

observation: 4 000 €
30%
« 20 % of the nation own 80 % of the 20%
2 000 €
wealth in Italy » 10%
- € 0%
ref 1 ref 2 ref 3 ref 4 ref 5 ref 6 ref 7 ref 8 ref 9 ref 10 ref 11 ref 12 ref 13 ref 14 ref 15 ref 16 ref 17 ref 18 ref 19 ref 20

 Identify and optimize the items that produce those 20% result
 Achieve cost savings on the 80% expenditure

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Pareto
Fournisseur C.A. 2012 % % Cum
1. Prioritize your spends NOBEL 46 421 € 40,72% 41%
4 fournisseurs
(C.A.A. décroissant) GACD 19 976 € 17,52% 58%
représentent
Labo PROT 18 944 € 16,62%
80% des75%achats
BISICO 3 392 € 2,98% 78%
HENRY SCHEIN 3 351 € 2,94% 81%
1. Défine the % of each supplier
EDF 3 028 € 2,66% 83%
LAMBADA 2 916 € 2,56% 86%
ORANGE 2 231 € 1,96% 88%
2. Calculate the cumulative % PRED 2 013 € 1,77% 90%
DEXTER 1 929 € 1,69% 91%
LYRECO 1 902 € 1,67% 93%
MEGA DENTAL 1 662 € 1,46% 95%
FNAC 1 104 € 0,97% 95%
ACTEON 1 074 € 0,94% 96%
PROMODENTAIRE 871 € 0,76% 97%
NESPRESSO 250 € 0,22% 98%
Etc … … … …
TOTAL = 111 064 €

57

58

ABC Classification
Category A
Classe A Classe B Classe C
 20% of the products list = 80% of the purchasing 12 000 € 100%
spend 90%
 They have the most significant economic weight. 10 000 €
80%
Need to follow-up closely and negotiate any price changes. 70%
8 000 €
60%
Category B 6 000 € 50%
 30% of the product list = 15% of the purchasing spend
 May clear significant profit. These products are less
40%
4 000 €
30%
strategic, therefore easier to negotiate. Still, not in the
20%
priority list. 2 000 €
10%

- € 0%
Category C Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn Frn
 50% of the product list = 5% of the purchasing spend 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
 Keep the admin cost at the minimum. Place collective € % cumulé

purchase order.

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Classification A B C

Fournisseur C.A. 2012 % % Cum

NOBEL 46 421 € 40,72% 41%
GACD 19 976 € 17,52% 58% 80% de 114 000€ = 91 200€
Labo PROT 18 944 € 16,62% 75%
BISICO 3 392 €
 Classe A
2,98% 78%
HENRY SCHEIN 3 351 € 2,94% 81%
EDF 3 028 € 2,66% 83%
LAMBADA 2 916 € 2,56% 86%
ORANGE 2 231 € 1,96% 88%
PRED 2 013 € 1,77% 90% 15% de 114 000€ = 17 100€
DEXTER 1 929 € 1,69% 91%  Classe B
LYRECO 1 902 € 1,67% 93%
MEGA DENTAL 1 662 € 1,46% 95%
FNAC 1 104 € 0,97% 95%
ACTEON 1 074 € 0,94% 96%
PROMODENTAIRE 871 € 0,76% 97% 5% de 114 000€ = 5 700€
NESPRESSO 250 € 0,22% 98%
 Classe C
Etc ... ... … …

TOTAL 114 000 €

59

The ABC analysis

A Strong
turnover
AND
Frequent
orders

B Strong
turnover
OR
Frequent
orders

Frequent
C NOR
Strong
turnover
NOR
orders

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Exercice Pareto Simplifié

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Supplier panel

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Classification des fournisseurs

Fournisseur VIP Spécifique / Mono source

• Consolider les volumes, • Rester en veille / chercher double
• Partenariat / Impliqué dans source,
l’entreprise, • Faire croire qu’il ne l’est pas,
• Contre partie = prix, service, ... • Faire le dos rond / docile.
• On a besoin de lui et souvent il le
Outsider / Challenger sait.
• Double source
• Challenger le VIP Fournisseur à supprimer !

63

Classification des fournisseurs

DÉFINIR UNE « STRATÉGIE » par famille de produits
Etablir une stratégie par famille d’achats puis des actions par fournisseur

Famille FRN Commentaire Statut Stratégie

fournisseur

Très bon relationnel, prix

Frn1 VIP
intéressants

Frn2 Fournisseur réactif Challenger

Plastique Jamais à l’heure dans les Garder un fournisseur et son challenger et supprimer les fournisseurs qui font
Frn3 À supprimer
livraisons peu de CA ou avec qui ont des problèmes qualité ou logistique
Beaucoup de problèmes
Frn4 À supprimer
qualité
Seul fournisseur bi-
Frn5 Spécifique
matière
Cuir Frn6 Imposé par le client Spécifique Fournisseur en situation de monopole => trouver une double-source

Métal (vis) Très large gamme de Tout regrouper chez un seul fournisseur car produit à faible VA et facilement
Frn7 VIP
produits substituable

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From POTENTIAL suppliers to ACTIVE supplier

Segmentation of Potential
the supplier market

Prospecting Possible
Sampling

Comparison
Selection Probable
Negotiation

Choice
Active
of the supplier

At this level, suppliers are no longer opportunistic, but partners !!!

65

Clients internes et
prescripteurs

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Qui décide des achats dans l’entrepris ?

 les utilisateurs (direction Production,  les acheteurs eux-mêmes ;

service Entretien, direction commerciale,
etc.) ;  les décideurs, sans lesquels l’achat ne serait
jamais matérialisé par une commande
 les prescripteurs qui ne sont pas toujours (directeurs généraux, financiers, patrons de
les utilisateurs eux-mêmes (bureau des business units , direction Achats).
méthodes, service Organisation, services
financiers) ;

67

• Matrice d’Expertise,
• Matrice des contraintes,
• Matrice d’attractivité,
• Matrice de Gartner,
• …
Les matrices

Pour son analyse interne

Mais aussi d’autres matrices à inventer

68
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Matrice €/kg
€/kg

40 €/ kg

35 €/ kg

30 €/ kg Exemple produit
€ / kg

25 €/ kg
20 €/kg
20 €/ kg

15 €/ kg

10 €/ kg

5 €/ kg

1k 10 k 100 k 1 000 k 10 000 k Volume annuel

69

Répartition géographique des dépenses

70
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Exercice Excel – répartition géographique des

dépenses

71

Difference between « price » and « cost » ?

Price & costs

Components of a cost ?

72
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T.C.O
Total Cost of Ownership

T.C.O. TCO integrates all of the costs of a system over its

lifetime, from conception to dismantling/recycling.

It aims to control costs and anticipate the

constraints of operation, maintenance, insurance,
warranty and deconstruction inherent in the
purchase.

73

A 5-steps TCO process

Step #1 – Mapping the product or service lifecycle

T.C.O.
Step #2 – Identify the cost components/items

Step #3 – Involve suppliers in the costing process

Step #4 – Assess and monitor the evolution of the

costs over time

Step #5 – Define the right purchase and/or the right

supplier

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Example of a mapping product lifecycle

Introduction
Transportation

Manufacturing

Need to re-assess cost

along the product
lifecycle! Receipt of goods &
Raw materials storage

Recycling Use Set-up

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T.C.O.
Development Purch. price Internal cost Distribution Use Suppression

Technology Conception Matériel Retail stocking Energy Destruction

development w/ supplier • Réception labor
• Manutention Mainten. Disposal
Resources • Stockage Pertes / scrap
Material
• Human • Contrôle qualité Obsolesc. Recycling
• Coût non qualité
• Finance Labor Packaging
• … recycling
Purchasing dpt
Amort.
Accounting
General
expense

Acquisition cost

Internal total cost

Total cost «final customer»

Total cost

76
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Dismantling the product

Try to identify the different commodities / king

Exercise of products and list them

To you, which is the most expensive part ?

Dismantling !
In your opinion, how could we optimize the
cost of the product ?

Congrats !
You’ve made your first cost breakdown and worked on
the important concept in purchasing management =
Design to cost

77

Cost
breakdown T.C.O. is used to map all the costs
associated to a purchase

Cost breakdown is used to understand how

is componed the purchase price and which
is the main cost driver !

78
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Cost breakdown

79

Cost breakdown
METAL CABLE TRANSFORMATEUR
11% du coût matière 12% du coût matière
17% du coût matière

CONNECTEUR
CIRCUIT BREAKER 16% du coût matière
8% du coût matière

CONTACTEUR
DISJONCTEUR
13% du coût matière
12% du coût matière

Autres 11%

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Décomposition de prix

METAL CABLE et FAISCEAUX TRANSFORMATEUR

11% du coût matière 12% du coût matière
17% du coût matière FAISCEAUX SUR PLAN : 33€
PLATINE SUR PLAN : 51€ SELF : 36€

CONNECTEUR
DISJONCTEUR 16% du coût matière
8% du coût matière BORNIERS : 48€
SENSATA 1P 6A : 24€

CONTACTEUR
INTERRUPTEUR
13% du coût matière
12% du coût matière CONTACTEURS : 48€
ABB AF9 : 36€

Autres 11%
Accessoires : 33€

81

Formule de révision de prix

Pièce découpée
Cuivre x 80g

Poids brut = 100g

0.1kg x 4€/kg 0.1kg x 3.6€/kg

Part matière = 0.4€  VA = 0.5€ Part matière = 0.36€
+ 0.5€ VA  0.86€

Offre 1 – Janvier 2013 Offre 2 – Janvier 2014

0.90€ EXW 0.89€ EXW

Base matière (L.M.E.) 4.000 €/T Base matière (L.M.E.) 3.600 €/T

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Formule de révision de prix

Material Base (LME) USD/T 2 000 $

Material adjusted (LME) USD/T 1 800 $

Base Exchange rate (EUR/USD) 1,39

Adjusted exchange rate (EUR/USD) 1,29

New price = base price + (Adjusted material EUR - Base material EUR)*material weight

Material Adjusted
Base price content (kg) price
Part N°001 € 100.90 10.48 100.44
? €
Part N°002 € 556.40 105.46 551.43
? €

83