UNIDAD VII:
ORGANIZACIÓN
FORMAL
LIC. MIRTA ORRILLO
Organización como función del proceso administrativo. La acción de organizar
es “estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de la
administración del ente social, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.” Es decir
es una actividad básica de la administración que sirve para agrupar personas y
estructurar todos los recursos organizativos.
“La estructura de la organización
puede definirse simplemente como
el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas
distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas.” H.
Mintzberg
En la estructura las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la
conducta final de la organización. (Estamos hablando de un sistema, Unidad
II)
La estructura en las organizaciones tiene dos componentes:
Lo informal: se puede vincular con lo Lo formal: se identifica con los
que no se ve, lo que no está escrito, elementos visibles, susceptibles de
lo que no está representados en los ser representados, modelados con
modelos formales. Son las relaciones el uso de diversas técnicas. Se
de poder, los intereses grupales, las basa en la división racional del
alianzas interpersonales, el lenguaje, trabajo y la diferenciación e
los símbolos, la historia y todos los integración de los miembros. Es la
atributos conectados con la cultura de organización planificada, la que
la organización. está en el papel.
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la
organización.
Vicente Perel, nos dice: “Ambas partes son inseparables; son como la cara y
ceca de moneda. Si cortados la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo
mismo sucede con las organizaciones.”
La estructura no puede ser estudiada al margen del sistema organizativo del
que forma parte; es necesario tener en cuenta la interrelación e
interdependencia de las partes componentes, y el modo en que las afectan y
reaccionan ante los acontecimientos como un sistema integrado.
La estructura responde a un diseño organizativo destinado a definir los
sectores, funciones, dotación y nivel jerárquico de cada unidad.
Según Jorge Etkin: “ En el plano de las relaciones sociales, la estructura es
parte del contexto de significación, quizá la parte más formalizada. En su
desarrollo, las organizaciones sociales crecen siguiendo un diseño, un
esquema de relaciones visibles o conocidas. Son formas y modos de
relación que funcionan como normas para la acción, como límites y también
como orientación para los integrantes en sus tareas comunes. Cuando
hablamos de estructura nos referimos, por ejemplo, a los estatutos,
contratos, división de tareas, líneas de autoridad, presupuestos, formas de
selección de personal, los canales y medios de comunicación.”
¿Por qué es necesario
formalizar la estructura?
Para estandarizar las tareas.
Para facilitar la coordinación de
las actividades mediante el uso
de reglas, normas y
procedimientos.
Para planificar y controlar la
conducta de las personas que
participan en la organización.
Para lograr un comportamiento
más racional y la previsibilidad
de las acciones de los miembros
de la organización.
Para definir cargos funcionales y
jerárquicos, explicitando el
alcance de la autoridad y
responsabilidad
La función de organización en los tres niveles de la organización.
Nivel Institucional, se ocupa del diseño
organizacional. El contenido del mismo se
refiere a la superestructura de la organización;
al formato organizacional y a los procesos
de comportamiento.
Nivel Intermedio, se ocupa del diseño
departamental. El contenido del mismo se
refiere a la agrupación de unidades en
subsistemas, como departamentos o
divisiones.
Nivel Operacional, se ocupa del diseño de
cargos y tareas. El contenido del mismo se
refiere a la estructura de las posiciones y
las actividades en los cargos.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Hablar de diseño, es hablar de la forma, de la estructura del modelo que la
organización utiliza para alcanzar uno o más objetivos
El diseño organizacional incluye
la definición de la estructura
básica de la empresa y cómo
dividir y asignar la tarea
empresarial entre
departamentos, divisiones,
equipos y cargos. Define cómo
funcionará la organización y
cómo se aplicarán y distribuirán
sus recursos.
Cuando deja de responder a las
necesidades de la organización,
se requiere de procesos de
reorganizaciones y
reestructuraciones.
Como estructura básica: define Como mecanismo de operación:
cómo se dividirá la tarea, mediante indica a los miembros de la
la diferenciación vertical (jerarquía) organización lo que deben y lo
y la diferenciación horizontal que no deben hacer, por medio
(departamentalización). Se refiere a de descripciones de cargos,
los aspectos estáticos de la procedimientos y rutinas de
organización en donde están trabajo, normas, etc. Define los
representados sus órganos y aspectos dinámicos de la
partes que la componen. organización y se refleja en los
manuales.
Contribución del diseño
organizativo a las
organizaciones
Como mecanismo de
Como mecanismo de decisión: coordinación entre las partes:
define el poder de tomar define cómo debe armonizar e
decisiones dentro de la integrar la organización sus
organización y la autoridad que diferentes partes. Es la búsqueda
de allí se deriva. Corresponde a de la integración para compensar
la distribución del poder y a la la diferenciación de la tarea
jerarquía de autoridad para tomar organizacional, y lograr la sinergia
decisiones. como un todo.
El alcance del control, también llamado tramo de control o tramo de
administración o amplitud de control.
Uno de los principios de la función de organizar nos dice que hay un
límite al número de subordinados que un superior puede administrar. En
los inicios de la administración se trató de encontrar un número ideal de
subordinados, hoy la ciencia nos dice que ese número depende de la
situación. Existen niveles organizativos porque existe ese límite.
Los factores situacionales que inciden
en el alcance del control son:
•Nivel de capacitación de los
empleados.
•La delegación de autoridad.
•La planificación y sus objetivos.
•La dinámica ambiental.
•La comunicación.
•Tipos de tareas.
•Capacidad de los administradores.
Un alcance del control estrecho se asocia a muchos niveles organizativos. En la
figura propuesta tienen un alcance del control para el segundo nivel de tres y
para los niveles inferiores el alcance del control es de dos.
Ventajas: Desventajas:
•Estrecha supervisión. •Los superiores tienden a involucrarse en la tarea de los
subordinados.
•Estricto control.
•Muchos niveles administrativos.
•Rápida comunicación entre
subordinados y superiores. •Altos costos.
•Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
Un alcance del control amplio se asocia con un número reducido de niveles
organizativos. En la figura propuesta el alcance del control es de siete
subordinados.
Ventajas: Desventajas:
•Los superiores se ven obligados •Tendencia de los superiores sobrecargados de
a delegar. trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
decisiones
•Se deben establecer políticas
claras. •Riesgo de pérdida de control para el superior.
•Los subordinados deben ser •Se requiere de administradores de calidad
cuidadosamente seleccionados excepcional.
Problemas que se pueden generar a
partir del alcance de control
Los niveles organizativos son costosos. A mayor número,
mayor cantidad de administradores, esfuerzos y recursos.
Los niveles complican la comunicación. A mayor número,
mayores dificultades para comunicar objetivos, planes y
políticas a lo largo de la estructura organizacional.
Los niveles complican la planificación y el control. A mayor
número, el nivel superior puede perder la coordinación y
claridad de planes bien elaborados por la subdivisión en los
niveles inferiores. Se dificulta la aplicación del control a
mayor número de niveles, al mismo tiempo que hacen que
sea más importante el mismo.
Departamento: designa un área, división, sector de la organización sobre la
que un administrador tiene autoridad para desempeñar actividades
específicas.
La división de tareas y la consiguiente especialización en el trabajo y sus
funciones son consecuencia de la diferenciación de tareas (diferenciación
horizontal). Se requiere que esas actividades actúen coordinadamente en
unidades mayores, agrupándolas siguiendo un criterio de homogeneidad. Es
decir, homogeneidad de contenido para lograr operaciones más eficientes.
Podemos decir, entonces:
Departamentalizar es agrupar las tareas en un área o sector de
contenidos homogéneo.
Según su función:Funcional
Por producto
Tipos de
Por clientes
departamentalización
Según su finalidad: Por procesos
Por proyectos
Geográfica
Departamentalización funcional: agrupa las tareas según las funciones
desempeñadas por el departamento.
Ventajas: Desventajas:
•Eficiencia para reunir especialidades •Comunicación deficiente a través de áreas
similares y personal con destrezas, funcionales
conocimientos y orientaciones
comunes •Visión limitada de los objetivos
organizacionales
•Coordinación con áreas funcionales
•La responsabilidad de las utilidades de
•Especialización exhaustiva concentra en el nivel superior
•Se simplifica la capacitación •Lentitud en dar respuestas a ambientes y
•Reduce costos tecnologías cambiantes
•Tendencia a la burocratización
Departamentalización por productos: se agrupan las tareas por líneas de
productos o productos que se elaboran en el departamento.
Ventajas:
Desventajas:
•Permite la especialización en productos y
•Duplicación de funciones
servicios particulares
•Los gerentes se pueden volver expertos en su •Visión limitada de los obejtivos
industria organizacionales
•Más cerca de los clientes •Se acentúa el problema del control
por parte de la alta dirección
•Permite la innovación, el crecimiento y la
diversificación de productos.
•Adecuada para contextos inestables y
Departamentalización por clientes: agrupa las tareas según grupo de clientes que
tienen necesidades y problemas comunes.
Ventajas: Desventajas:
•Las necesidades y los •Duplicación de funciones
problemas de los clientes son
•Visión limitada de los objetivos
atendidos por especialistas
organizacionales
•Se desarrolla la pericia en el
•No siempre es posible definir claramente
área de clientes
grupos de clientes
•Sensible al entorno
Departamentalización por procesos: se agrupan las tareas según la secuencia
del proceso productivo u operacional.
Departamento de
hilado
Sección de preparación Sección de lavado
Sección de cardado Sección de telares
de la materia prima de la materia prima
Secuencia del proceso productivo
Desventajas:
Ventajas:
Puede usarse solamente con ciertos
Flujo eficiente de las
tipos de productos
actividades de trabajo
Falta de flexibilidad y adaptación
Reducción de costos
ante cambios tecnológicos.
Simplifica la capacitación
Departamentalización por proyecto: se agrupan las tareas de acuerdo a los
resultados relativos a uno o varios proyectos. Se aconseja en el caso de
actividades de investigación y desarrollo.
Gerencia del
Proyecto
Ingeniería del Compras del Contabilidad del Ejecución del
proyecto proyecto proyecto proyecto
Ventajas: Desventajas:
•Concentración de recursos, con •Discontinuidad e imprevisibilidad
plazos definidos, orientado hacia respecto a la permanencia de las
resultados concretos. personas y recursos
•Aconsejable para tareas de alta
complejidad
Departamentalización geográfica: se agrupan las tareas de acuerdo
con la localización del sitio donde se desempeña la actividad, o el
área de mercado atendida por la empresa.
Ventajas: Desventajas:
•Manejo eficiente y eficaz de •Duplicación de funciones
problemas regionales
•Pueden sentirse aislados de otras áreas
•Sirve mejor a las necesidades de organizativas
mercados geográficos únicos
•Requiere de administradores con
•Se delega autoridad a niveles capacidad de gerentes generales
inferiores
Estructura matricial: combina dos formas de departamentalización, la funcional y la
de producto o proyecto. Es una estructura mixta, de doble entrada, la
departamentalización funcional es vertical y la departamentalización por producto o
proyecto es horizontal. La matriz es el empleo de equipos cruzados (funcionales y
por producto o proyecto), en respuesta a la creciente complejidad interna asociada
al aumento del tamaño de las empresas.
Dirección de
Ingeniería
Jefatura Ingeniería Jefatura Ingeniería Jefatura Ingeniería
Jefatura Diseño
mecánica eléctrica metalúrgica
Gerencia Proyecto A
Gerencia Proyecto B
Gerencia Proyecto C
Diseño matricial
Ventajas: Desventajas:
Se orienta a resultado finales. Se dan conflictos en la
Se mantiene la identificación autoridad organizacional.
profesional. Posibilidad de fragmentación
Se precisa la responsabilidad del mando.
de utilidades por producto. Se requiere de
Responde a ambientes administradores con
turbulentos y cambiantes. habilidades en relaciones
Satisface las necesidades de humanas.
especialización y Altera la cadena de mando y
coordinación. debilita la coordinación
vertical.
UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO
(UEN)
En las grandes compañías, con más de un negocio o
actividad, se utiliza como recurso organizacional a las UEN.
Estas tienen a su cargo la promoción y administración de
cierto producto o línea de productos como si se tratará de
una actividad empresarial independiente.
La UEN tiene: Misión propia, Grupo definido de
competidores, Planes de integración propios, Administración
de sus recursos en áreas clave, Dimensión (tamaño)
razonable (ni muy grandes ni muy pequeñas).
Permite preservar el impulso empresarial de las pequeñas
empresas hacia el éxito de un producto, sin que este pierde
ante otras líneas de productos con mayores ventas y
utilidades.
Estructura Características:
lineal Autoridad lineal o única por aplicación del principio de
unidad de mando.
Líneas formales de comunicación, se realizan a través de
las líneas de autoridad indicadas en el organigrama.
Centralización de las decisiones en la cúpula de la
organización.
Forma piramidal, la centralización de la autoridad, la
cadena de mando y la unidad de mando hacen que la
organización lineal presente una forma piramidal.
Ventajas:
Estructura sencilla y de fácil comprensión
Delimita con claridad las responsabilidades
Ideal para pequeñas empresas
Desventajas:
Rigidez e inflexibilidad ante nuevas condiciones.
Autocrática al enfatizas en la función de la jefatura y el mando.
Administradores generalistas y sin condiciones de especializarse.
Congestión de las líneas formales de comunicación al crecer la organización; distorsión en la
comunicación.
Características:
Estructura
funcional Autoridad funcional, ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino parcial, relativa derivada de su especialidad.
En esta estructura
organizativa se aplica Líneas directas de comunicación, no sigue la cadena de mando.
el principio funcional
o principio de la Descentralización de las decisiones, las decisiones se delegan a los
especialización. A cargos especializados.
medida que las
organizaciones Énfasis en la especialización .
crecen y el ambiente
se vuelve dinámico se
requiere de órganos Ventajas:
especializados.
Máxima especialización.
Supervisión técnica.
Separa las funciones de
planificación y control de las de
ejecución.
Desventajas:
Conflictos de autoridad. Ordenes contradictorias.
Subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más importantes a alcanzar.
Tendencia a la competencia entre los especialistas.
Características:
Es un tipo mixto de organización, los órganos de línea tienen autoridad lineal sobre la ejecución
de las tareas orientadas a sus objetivos, mientras que los órganos staff tienen autoridad
funcional de asesoría sobre la ejecución de las tareas orientadas a esos objetivos.
Ventajas:
Garantiza asesoría
especializada,
Estructura manteniendo la unidad
línea-staff de mando.
La línea se
Actividad conjunta y
concentra en
alcanzar los coordinada de órganos
objetivos principales de línea y de staff.
de la organización.
El staff asesora a la
línea mediante
especialización
técnica.
Desventajas:
Posibilidad de conflicto entre los órganos de línea y de staff. Mientras el staff trata con el
conocimiento, la línea trata con la experiencia inmediata.
El staff no asume la responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.
Mientras la línea sí.
Mayores costos fijos, por los salarios de los especialistas.
COMITES
Es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto.
Dependiendo de su autoridad un comité puede ser de línea o staff.
Si forman parte de la estructura organizacional, con deberes y autoridad específicamente
delegada, son formales. Aunque los hay también informales.
Según el tiempo pueden ser permanentes o temporales.
Equipos:
Es un número reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un
propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas
son mutuamente responsables. Ejemplo, círculos de calidad.
Autoridad es el derecho que se
Autoridad y confiere a un cargo para que el
responsabilidad. ocupante del mismo pueda mandar
y hacerse obedecer.
Responsabilidad es la obligación
que tiene un subordinado de cumplir
con la tarea asignada. La
responsabilidad del subordinado
ante su superior es absoluta , y éste
no puede eludir la responsabilidad
sobre las actividades de aquéllos.
Cadena de mando (también
llamado principio escalar) es la línea
continua de autoridad que se
extiende desde los niveles
organizativos más altos a los más
bajos y define quién informa a
quién.
Unidad de mando es el principio de
administración que afirma que un
subordinado debe informar sólo a
un jefe.
Poder e influencia. El poder es un concepto más amplio que el de
autoridad, y es la capacidad de una persona o grupo de inducir o influir en las
opiniones o acciones de otras personas o grupos. Mientras que la autoridad es el
derecho propio de un puesto que se otorga a su ocupante. Es, por cierto, un tipo
de poder en el marco de una organización.
Bases del poder.
•Legítimo: es el que emerge de un puesto
y se deriva del sistema de derechos,
obligaciones y deberes por el cual es
aceptado como legítimo por los individuos.
•Experiencia y conocimiento: se ejerce
influencia por el respeto que se le tiene en
razón de sus conocimientos
especializados.
•Referencia: es la influencia que puede ejercer una persona por características
propias. Ejemplo un estrella de cine, un deportista, etc.
•Recompensas y castigos: la influencia se ejerce a partir de la posibilidad que tiene
una persona de otorgar recompensas o castigos. Es un tipo de poder que acompaña
normalmente al poder legítimo.
PROCESO DE DELEGACIÓN
Jefe departamento “X”
Subjefe “A” Subjefe “B” Subjefe “C”
Delegar es el proceso de asignar actividades laborales y la autoridad correspondiente
a individuos específicos dentro de la organización.
En todo proceso de delegación intervienen:
Responsabilidad: obligación de ejecutar una actividad asignada.
Autoridad: derecho de hacerse obedecer.
Obligación: deber de realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamente la autoridad
que le fuera delegada.
La autoridad se delega, la responsabilidad se crea.
De acuerdo a lo observado en la figura anterior, hablar de autoridad es hablar de
relaciones entre cargos. Los modos de relacionarse pueden ser diferentes, por lo
tanto tendremos distintos tipos de autoridad:
Autoridad lineal, es la Autoridad staff, es la relación de Autoridad funcional, es el
relación en la que un servicio y/o asesoría que ofrecen derecho otorgado a un cargo
cargo superior ejerce ciertos cargos a los cargos de para controlar procesos,
supervisión directa sobre línea. No poseen autoridad de prácticas o políticas
un cargo subordinado. mando. Sus actividades se específicos u otros asuntos
Se rigen por el principio relacionan indirectamente con los relativos a las actividades que
escalar y sus actividades objetivos de la organización. emprenden cargos de línea. Es
se relacionan Asesoran y recomiendan. la autoridad del especialista
directamente con los
objetivos de la
organización. Deciden y
ejecutan.
Centralización, indica la localización y distribución de la autoridad para tomar
decisiones. En la centralización hay concentración de las decisiones en la
cima de la organización (en el nivel institucional). Los niveles intermedio y
operacional repiten las decisiones tomadas en la cúpula. En la
descentralización la autoridad se delega y distribuye en los niveles inferiores de
la jerarquía.
Para que haya descentralización,
deben existir tres condiciones:
•Todas las personas involucradas
tengan un conocimiento claro y
uniforme de la misión y estrategias de
la organización.
•Personas capacitadas que puedan
diagnosticar las situaciones y tomar
correctamente las decisiones que se
requieren.
•Personal motivado que se involucre
conscientemente en los objetivos
organizativos
CENTRALIZACIÓN
Ventajas: Desventajas:
Las decisiones las toman los Las decisiones las toman
administradores, que tienen administradores que están lejos
una visión global de la de los hechos.
empresa.
Quienes toman decisiones y
Quienes toman decisiones, están situados en la cima casi
situados en la cima de la nunca tienen contacto con los
organización, están trabajadores ni con las
generalmente mejor entrenados situaciones involucradas.
y preparados que los que se
Líneas de comunicación más
hallan en los niveles inferiores.
largas producen demoras
La eliminación de los esfuerzos prolongadas.
duplicados reduce los costos
Los administradores situados en
operacionales.
niveles inferiores se sienten
Cuando se centralizan ciertas frustrados porque no entran en el
funciones como compras, se proceso de decisión.
origina mayor especialización y
Al involucrar muchas personas
aumente la exigencia de
en la comunicación, hay más
habilidades.
posibilidad de error y de la
Las decisiones son más distorsión propia de la
coherentes con los objetivos subjetividad.
organizacionales.
Fuente: I. Chiavenato
DESCENTRALIZACIÓN
Ventajas: Desventajas:
Quienes ejecutan las tareas Puede presentarse falta de
pueden tomar decisiones con información y coordinación entre
más rapidez. departamentos.
Quienes toman la decisión Mayor costo por administrador,
tienen más información sobre debido a más entrenamiento y
la situación. mejor salario de los
administradores en los niveles
Mayor involucramiento en las inferiores.
decisiones crea mayor moral y
motivación entre los mandos Los administradores tienden a
medios. adoptar una visión más estrecha y
pueden defender más el éxito de
Proporciona buen sus departamentos que el de la
entrenamiento para los mandos empresa como un todo.
medios.
Las políticas y procedimientos
pueden variar enormemente en los
departamentos.
Fuente: I. Chiavenato
MODELOS MECANICISTAS Y ORGÁNICOS
Variables Modelo Mecanicistas Modelos orgánicos
Estructura Organización flexible (adhocracia)
Organización burocrática (burocracia)
organizacional
Diseño de cargos Estables, definidos y ocupados por Cambiantes, redefinidos constantemente
especialistas
Proceso decisorio Decisiones centralizadas en la cúpula de la Decisiones descentralizadas ad hoc (basadas
organización en el aquí y el ahora)
Comunicaciones Predominantemente verticales Predominantemente horizontales
En las normas y reglamentos formalizados En las comunicaciones informales entre las
Confiabilidad
por escrito e impuestos por la organización personas
Principios Teoría clásica de la administración Teoría de las relaciones humanas
predominantes
Contexto
ambiental Estable Inestable
Fuente: I. Chiavenato
Influencia de la tecnología en el diseño de la estructura.
Joan Woodward estudió, en los años 60, 100 empresas industriales y encontró que
las empresas con sistemas de producción equivalentes tenían estructuras similares
de organización, aun cuando fabricasen productos diferentes y que había una
relación entre tecnología y estructura.
Agrupa tres categoría según el sistema de producción.
Producción unitaria: estructuras con pocos niveles
jerárquicos, departamentos, reglas y procedimientos y
que se le permitía a los empleados un alto grado de
libertad en la toma de decisiones. Ejemplo, construcción
de aviones.
Producción en serie (masiva): estructuras con número
mayor de departamentos y niveles jerárquicos, muy
formalizado a través de reglas y procedimientos
acotando la conducta discrecional de los empleados.
Ejemplo, fabricación de automóviles.
Producción por proceso: estructuras con muchos
niveles jerárquicos pero pocos departamentos. Grado
de formalización menor y mayor discrecionalidad a los
empleados. Ejemplo, producción de productos químicos.
Si bien se acepta que existe un “imperativo tecnológico” que impone condiciones y
características a la estructura y al comportamiento de las empresas, hay otros
factores determinantes de la estructura, por ejemplo el ambiente.