ADMINISTRACIN CIENTFICA
A LA
ADMINISTRACIN ESTRATGICA
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(1856-1917)
Padre de la Administracin Cientfica Hacer de la mejor forma un trabajo Resultado de la supervisin: premio o castigo Planear y controlar el trabajo Deshumanizacin del trabajo base de la produccin masiva
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FREDERICK WINSLOW TAYLOR
(1856-1917)
5 ETAPAS PARA MEJORAMIENTO DE TRABAJO
Escoger personas con habilidad para un trabajo.
Estudiar las operaciones elementales o movimientos del trabajo y la forma de hacerlas.
Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el mejor tiempo posible
Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos del trabajo.
Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de hacer un trabajo.
HENRI FAYOL
(1841-1925)
General and Industrial Management (1916)
14 Principios de Administracin 6 elementos Bsicos de la Organizacin 5 Etapas de la Administracin
HENRI FAYOL
(1841-1925)
14 Principios de Administracin
Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Disciplina Unidad de comando Unidad de direccin Subordinacin del inters personal al general Remuneracin del personal
Centralizacin Lnea de autoridad Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Espritu de cuerpo
HENRI FAYOL
(1841-1925)
Tcnico
Administracin
Elementos Bsicos de la organizacin
Comercial
Contabilidad
Financiero
Seguridad
6
HENRI FAYOL
(1841-1925)
Planeamiento
Control
Organizacin
Etapas de la Administracin
Coordinacin
Direccin 7
WILLIAM EDWARDS DEMING
(1900-1993)
Filosofa
de la calidad y la productividad Walter Shewhart y el control estadstico para corregir las variaciones productivas Planear Hacer Evaluar - Actuar(PDCA) Kaouro Ishikawa 1950 Premio Deming 1951 Mejoramiento continuo y control del proceso El cliente primero
WILLIAM EDWARDS DEMING
(1900-1993)
Padre Los
del TQM
14 puntos de la buena administracin
Las 7 enfermedades mortales Los obstculos a la buena administracin Las 7 Herramientas para el mejoramiento de procesos
1980
If Japan can, why cant we?
REACCIN EN CADENA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO DE DEMING
Mejorar la calidad de los procesos (Todos los procesos de la organizacin) Reduce los gastos y costos operativos (Mejor uso de los recursos en los procesos) Aumenta la productividad empresarial (mejores resultados con el mejor uso de resultados) Incrementa la productividad (va precios y calidad de productos) Mejora el posicionamiento de la organizacin en el mercado (mas y mejores mercados) Mejora la situacin del mercado (Ms y mejores puestos de trabajo) Efecto multiplicador continuo (Calidad, costos, productividad y competitividad) 10
EL CICLO PHEA (PDCA) DE SHEWHART
LAS SIETE HERRAMIENTAS TILES DE DEMING
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EVOLUCIN DE LAS ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS SEGN
EL NIVEL DE CAMBIO EN LOS PROCESOS
NIVEL DE CAMBIO EN LOS PROCESOS INNOVACION RADICAL
MEJORAMIENTO CONTINUO
INSPECCION
1900 F. Taylor
Administracin Cientfica Inspeccin
1950 W.E. Deming J. Juran P. Crosby
Calidad Total Mejoramiento
1990 M. HammerH. Fayol J. Champy
Reingeniera Rediseo
AO
PETER DRUCKER (1909 2005) GERENTE DEL FUTURO THE PRACTICE OF MANAGEMENT
Administrar con objetivos Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos
Tomar decisiones estratgicas Conformar un equipo integrado con personas que midan su desempeo. Saber comunicar la informacin en forma clara y rpida
Mirar el negocio integralmente.
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Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.
Igor Ansoff
(1918 - 2002)
Estrategia Corporativa (1965) Gerencia Estratgica (1979) Implantando la Gerencia Estratgica (1984/1990)
1. No existe frmula de xito universal. 2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida para una empresa es el nivel de
turbulencia de su entorno.
3. El xito de una empresa no puede ser optimizado a
menos que la agresividad de su estrategia est alineada con la turbulencia de su entorno.
15
Igor Ansoff
(1918 - 2002)
4. El xito de una empresa no puede ser optimizado a
menos que las capacidades de la gerencia estn
alineadas con el entorno. 5. Las variables claves de capacidades internas que determinan el xito de una empresa son: cognitivas, psicolgicas, sociolgicas, polticas y antropolgicas.
LA MATRIZ DE ANSOFF
Alfred Chandler / Kenneth Andrews
Precursores de la estrategia empresarial Harvard Business School A. Chandler genera la primera definicin de estrategia empresarial en Strategy and Structure K. Andrews siete aos ms tarde define: La Estrategia representa un patrn de objetivos, as como las polticas y los planes principales para alcanzarlos, presentndolos de tal manera que permitan definir la actividad y aspiraciones de la empresa
Warren Bennis
(1925 - )
University of Southern California Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985) Lderes poseen 4 competencias vitales:
Administran la atencin y el compromiso Administran la informacin y son excelentes comunicadores. Administran confianza Administran a s mismos
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Chris Argyris
(1923- )
Harvard Business School Personality and Organizations (1957) Organizational Learning : A Theory of Action Perspective (1978) Overcoming Organizational Defenses (1990) Knowledge for Action (1993) On Organizational Learning (1993)
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Charles Handy
(1932 - )
London Business School
Understanding Organizations (1976) The Future of Work (1985) Gods of Management (1986) Understanding Voluntary Organizations (1988) The Making of Managers (1988) The Age of Unreason (1989) Inside Organizations : 21 Ideas for Managers (1990) Waiting for the Mountain to Move (1991) The Empty Raincoat (1994) Beyond Certainty(1995) The Hungry Spirit (1997) The Elephant and the Flea (2002)
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Henry Mintzberg
(1939- )
McGill University - Montreal, Canada INSEAD, Fontainebleu, Francia
The Nature of Managerial Work (1973) The Structuring of Organizations (1979) Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983) Power In and Around Organizations (1983) Mintzberg On Management: Inside our Strange World of Organizations (1989) The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991) The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) Strategy Safari (1999)
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HENRY MINTZBERG
(1939- )
ROLES GERENCIALES CLAVES
Funciones interpersonales
Cabeza de la organizacin.
Funciones de informacin
Rol de monitor de informacin relevante y til.
Funciones de decisin
Rol emprendedor del cambio adaptndose al entorno. Manejador del cambio y de las crisis.
Rol del lder motivador y creador de ambiente.
Diseminador de Informacin Asignador de recursos.
Enlace para contactos fuera de la organizacin.
Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno
Negociador con individuos y organizaciones.
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HENRY MINTZBERG
(1939- )
TIPOS DE ORGANIZACIN
Estructura simple (organizacin emprendedora). Maquinaria burocrtica (organizacin mquina). Burocrtica profesional (organizacin profesional).
Divisional (organizacin diversificada). Adhocrtica (organizacin innovadora).
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ABRAHAM MASLOW
La jerarqua de las Necesidades
Autorrealiza cin Estima Sociales
De Seguridad Fisiolgicas
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DOUGLAS MCGREGOR
Teora X - Por naturaleza a los empleados no les gusta el trabajo y tratan de evitarlo siempre que sea posible -Es preciso que los empleados estn coaccionados, controlados o amenazados con castigos para que alcancen las metas deseadas - Los empleados eluden las responsabilidades y requieren de direccin formal siempre que sea posible - La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados al trabajo muestran poca ambicin Teora Y -Los empleados consideran que el trabajo es tan natural como el descanso o el juego - Los empleados ejercen la autodireccin y el auto control cuando estn comprometidos con los objetivos - La persona termino medio puede aprender a aceptar e incluso a buscar la responsabilidad - La capacidad de tomar buenas decisiones estn ampliamente distribuidas en toda la poblacin y no es necesariamente un rasgo exclusivo de los gerentes
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Tom Peters
(1942 - )
7 Ss
STRATEGY
STRUCTURE SYSTEMS
=
= =
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURAS SISTEMAS
STAFF
STYLE SHARED VALUES SKILLS
=
= = =
GERENTES
ESTILOS VALORES COMPARTIDOS HABILIDADES
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ROSABETH MOSS KANTER
WHEN GIANTS LEARN TO DANCE (1989)
LOS GERENTES DEBEN POSEER 7 HABILIDADES Y SENSIBILIDADES:
Aprender a operar sin el temor de la jerarqua.
Aprender a competir.
Operar con los ms altos estndares ticos.
Poseer una dosis de humildad.
Desarrollar un enfoque en procesos.
Ser multifactico y ambidiestro.
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Administrar por resultados.
Michael Porter
(1947 - ) Las fuerzas que conducen la competencia en la industria
Modelo de las 5 fuerzas competitivas
Estrategias Competitivas Sector Industrial
POTENCIALES ENTRANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA PROVEEDORES Poder Negociador de los proveedores Intensidad de la Rivalidad entre firmas actuales Poder Negociador de los compradores COMPRADORES
Amenaza de los Sustitutos SUSTITUTOS
Tomado de Porter (1990)
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Michael Porter
(1947 - )
Ventajas competitivas Cadena de valor
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO
Logstica Logstica Mercadeo & Operaciones de de Ventas Entrada Salida
Servicio
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
R G
Tomado de Porter (1985)
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Michael Porter
(1947 - )
Los determinantes de la ventaja nacional
Competitividad de las naciones Modelo del diamante
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
CONDICIONES DE LOS FACTORES
CONDICIONES DE LA DEMANDA
Tomado de Porter (1990)
SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO
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Kenichi Ohmae
The Mind of the Strategist (1982) The Bordeless World (1990) Triad Power The End of the Nation State (1998) The Invisible Continent (2000) La lgica global de las alianzas estratgicas HBR Mar.-Abr. 1989 McKinsey - Japn - California Estrategias basadas en: - Los Factores Clave de xito (FCE)
- Superioridad Relativa
- Iniciativas Agresivas - Grados de Libertad Estratgicos
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MICHAEL HAMMER JAMES CHAMPY
El
rediseo radical del proceso: Comenzar de nuevo automatizar, eliminar de Informacin como facilitador Rightsizing, Turnaround, Reengineering
No
El
nuevo mundo del trabajo
Tecnologas Downsizing, El
diamante de los negocios modernos
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Arie de Geus (1930 - )
Una mquina de producir dinero o un ente viviente? Compaas de Larga Vida Fueron sensibles y adaptables al entorno y aprendieron. Tuvieron cohesin y un fuerte sentido de identidad. Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones. Manejaron conservadoramente sus finanzas, su crecimiento y evolucin.
GARY HAMEL
(1954 - )
Administrando fuera de las fronteras
El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las convenciones de la industria, de la autoridad investida, del contexto nacional, de la especializacin funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los nmeros y los libros. Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clsicos estn fuera de moda.
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GARY HAMEL
(1954 - )
ADMINISTRANDO
FUERA DE LAS FRONTERAS
SE DEBE CONSIDERAR 6 ASPECTOS
Las cambiantes fronteras de la autoridad.
Las confusas fronteras del control. Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliacin. Ms all de las fronteras nacionales. Las cambiantes fronteras entre lo fsico y lo intelectual (Mquinas vs Personas). Las cambiantes fronteras entre el presente y el futuro.
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GARY HAMEL
(1954 - )
Administrando fuera de las fronteras
Cmo crear una organizacin que realmente viva en el futuro y pueda interpretar las decisiones de hoy en ese contexto?
Cmo se puede desarrollar la imaginacin empresarial? Cmo se pueden convertir a los tcnicos en soadores?
No habr otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?
CORNELIS A. DE KLUYVER
TRES INFLUENCIAS DEL ENTORNO COMO DETERMINANTES DEL XITO:
Las condiciones competitivas de la industria generan un entorno competitivo para la organizacin, originando que ciertas estrategias sean ms atractivas que otras.
El control de los recursos estratgicos, en caso de ser similares, hace que las respuestas estratgicas entre organizaciones sean parecidas
Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan adquirir en caso de que no se cuente con ellos.
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ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (I)
Las antiguas verdades de la administracin se estn derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el cual comienza con las calificaciones y conocimientos tcnicos, contina con el desarrollo de amplias aptitudes personales, y termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organizacin. Cada vez ms, las organizaciones buscan jvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una ms temprana etapa.
ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (II)
El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los ltimos 50 aos. En el mundo, en general, la predominancia de la ingeniera y manufactura fue en los 50s, el marketing fue el asertivo en los 60s, mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se increment en los inflacionarios aos 70s. El punto, sin embargo, es no qu funcin ser dominante hoy: el entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializadas en una gerencia generalizada.
ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (III)
Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80s o los empresarios que habitualmente crean nuevas aventuras de negocios. Un modelo ms feliz es el especialista generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con visin y liderazgo. Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria flexibilidad en el comportamiento.
ROSS A. WEBBER IMPERATIVOS MODERNOS (IV)
Las habilidades creativas y sintetizadoras son vitales, as como algunas veces el prepararse para destacar el conocimiento especialista duramente adquirido.
Ross A. Webber. The Wharton School. University of Pennsylvania. Financial Times. Mastering Management.
GRANDES PENSADORES CLSICOS
Sun Tzu The Art of War
Thucydides The History of Peleponnesian War
Polybius On Roman Imperialism Niccol Machiavelli The Prince Carl von Clausewitz On Strategy Alfred Mahan The Influence of Sea Power Upon History
GRANDES EMPRESARIOS
Alfred Sloan (GM) Lee Iaccoca (Ford/ Chrysler) Jack Welch (GE) Michael Dell (Dell) Bill Gates (Microsoft Windows)