DNC
Objetivo de una DNC
[Link] oportunidades para lograr un desarrollo continuo de los
colaboradores, tanto respecto a sus cargos actuales como a otras funciones
que cumplen los profesionales en la organización. Esto ayuda a que las
personas puedan ser consideradas y apoyadas de la misma forma.
[Link] un buen ambiente laboral entre los colaboradores, aumentando su
entusiasmo e incrementando su motivación para capacitarse en diferentes
áreas.
[Link] posibles situaciones complejas que puedan darse en la empresa,
clasificarlas e investigar las causas que pudieron originarlas.
[Link] un plan de acción. Esto permitirá detectar las necesidades de
capacitación de manera más organizada.
[Link] un análisis comparativo entre lo que debería ocurrir y hacerse,
versus lo que realmente pasa, precisando y detectando las diferencias.
¿Cómo hacer una DNC paso a
paso?
Es clave entender que la DNC no es tarea exclusiva de los analistas de Recursos
Humanos. Los gerentes y encargados de área también son responsables de
gestionar a su equipo, esto incluye el preocuparse por su desarrollo y capacitación.
Por lo mismo, es fundamental que estén preparados para analizar las necesidades
de capacitación de sus equipos, con el fin de empoderarlos y mejorar su desempeño.
Analizar las necesidades de capacitación incluye:
• Tener en cuenta las prioridades de la organización.
• Anticipar problemas próximos o necesidades del equipo.
• Monitorear el desempeño actual entrevistando, observando, realizando
cuestionarios, etc.
• Tener claro el nivel de capacitación requerido y analizar la mejor manera de
entregarla.
¿Cómo analizar y aplicar la información
entregada por la DNC?
1. Necesidades grupales:
La forma de clasificar la información obtenida de una DNC es agrupando a las personas
que tengan las necesidades más urgente de capacitación, y que necesitarán una nivelación
más inmediata.
En este sentido se pueden agrupar a los colaboradores según la cantidad de habilidades
clasificadas en: “Muy Mal”, “Mal”, “Regular”, “Bien” y “Muy Bien”. Las personas con más
habilidades en “Muy Mal” deberían ser la primera prioridad para la capacitación, y
claramente los que estén en el grupo cuyas habilidades se clasificaron con un “Muy Bien”
podrían eximirse de esta misma, dándoles la opción de repasar contenidos, para no
dejarlos fuera del proceso.
Una vez conformados los grupos es importante establecer cuáles serán las habilidades que
deberán abarcar los contenidos de la capacitación, y también hacer una jerarquización
desde las más críticas a las con menos urgencia de nivelación.
2. Feedback de los ejecutivos
• Una vez que el informe de la DNC haya finalizado se envía a
los gerentes, supervisores o encargados de cada área para
que este sea contrastado y evaluado.
• Contar con la visión de cada jefe es importante para
corroborar los resultados de la DNC y la posterior elaboración
del plan de capacitación.
• Con este feedback se elabora una propuesta. Es clave que
en el desarrollo de este plan de capacitación los resultados
expuestos por la DNC estén justificados, y tengan coherencia
con la realidad de la empresa. Además, es necesario que
esté alineado a los objetivos estratégicos de la organización.
• Otra forma de detectar las necesidades de los colaboradores es a
través de un sondeo para la Detección de Preferencias de
Capacitación (DPC). Esta consiste en realizar una encuesta a cada
miembro del equipo, donde éste apuntará, según su criterio, qué
habilidades debe fortalecer o aprender para poder ejercer su rol o
cargo.
• Esta metodología apunta a fomentar la autogestión del colaborador
y desarrollar más autonomía en cada rol de la organización. Por lo
mismo, se pueden combinar cursos que potencien habilidades
detectadas con la DNC, con contenidos que se hayan levantado
con este autoanálisis de los mismos colaboradores.
3. Financiemiento
• Una vez diseñado el plan de capacitación, y que este
sea aprobado por las gerencias involucradas, es
necesario aprobar un presupuesto para su desarrollo.
• Cuando una empresa tiene un crecimiento acelerado o tiene la
necesidad de adoptar nuevas tecnologías en sus procesos (entre otras
razones) resulta de muy importante realizar una Detección de
Necesidades de Capacitación (DNC), con el fin de conocer las
habilidades y conocimientos que será necesario reforzar para habilitar a
sus colaboradores en las nuevas plataformas o en los nuevos procesos.
• Pudiera parecer complicado saber qué es lo que necesitan nuestros
colaboradores para alcanzar su máximo desempeño. Sin embargo, esta
tarea se puede lograr a través de distintos métodos y niveles de
Detección de Necesidades de Capacitación.
• Para empezar, es necesario diseñar de forma adecuada una Detección
de Necesidades de Capacitación (DNC) que puede aplicarse en
diferentes niveles de análisis, entre ellos: estratégico, táctico,
operacional o de desempeño individual. Además, existen diversos
métodos para realizarla, como aprenderemos a continuación
[Link]
capacitacion
PRIMER MÉTODO:
Knowledge and skills assessment
El tiempo de aplicación de este método de DNC puede
variar de entre un mes hasta un año y cuenta con cinco
fases:
1. Reunir datos preliminares
En esta fase es necesario apoyarse en documentación que nos pueda
brindar información sobre las necesidades de los grupos de trabajo.
Pueden ser datos de desempeño como récords de producción o
violaciones de seguridad, por ejemplo. También debemos
entrevistarnos con diversos integrantes de la organización, tales como
gerentes o coordinadores, así como personal subordinado.
Para ello, es posible hacer entrevistas con cada una de las personas o
en grupos de tres a cinco colaboradores, con el objetivo de conseguir
el mayor número de perspectivas sobre las tareas. Además, es
necesario establecer las metas de la valoración, como saber el
conocimiento general de los colaboradores o de ciertos grupos de la
organización.
2. Planificar
El siguiente paso consiste en elaborar un plan que sea
acorde con la valoración que queremos realizar,
establecer el tipo de datos a recolectar y determinar las
fuentes para ello. En caso de grupos de menos de 30
integrantes, es posible entrevistarlos a todos, mientras
que si se trata de una organización con diversos niveles
jerárquicos, lo mejor es elegir una muestra
representativa de cada uno de los niveles que estén
involucrados en el tema de nuestro análisis.
3. Realizar análisis de requisitos
de capacitación
• Para esta fase es necesario reconocer la existencia de un vacío en
el desempeño, el cual se refiere a la diferencia entre la situación
actual y la deseada en el conocimiento de los colaboradores. De
esta forma, el método nos ayudará a encontrar estos vacíos. Por
esto, nos podemos valer de encuestas aplicadas al personal que
pudiera necesitar una capacitación adicional.
4. Analizar datos
Al completar la tercera fase, llega la parte de análisis de
datos, en la que es necesario categorizar la información
obtenida por medio de las encuestas y entrevistas
directas. Para evitar abrumarse con tanta información, es
necesario clasificar los datos cuantitativos y omitir
información que no sea parte de los objetivos de la
detección de necesidades de capacitación.
5. Preparar y presentar un
reporte
• La última fase de la Valoración de Conocimientos y
Habilidades consiste en la elaboración del reporte
respectivo, el cual puede constar de tablas para
visualizar los datos, donde se reflejen el costo, urgencia,
disponibilidad de recursos y viabilidad.
SEGUNDO MÉTODO:
Job and Task Analysis
• Otro método de Detección de Necesidades de Capacitación es el Job and Task Analysis, Análisis de
trabajos y tareas. Este consiste en una forma para determinar el conocimiento, habilidades,
herramientas, condiciones y requerimientos necesarios para desempeñar una labor determinada.
Este tipo de tarea puede requerir de algunos días hasta varios meses para ser completada.
• Un análisis de trabajos y tareas resulta particularmente útil cuando los perfiles de los puestos nuevos
o existentes deben ser desarrollados como parte de un sistema de manejo de desempeño o los
cargos deben ser rediseñados con la identificación de las tareas a realizar.
• Los factores críticos de éxito en este caso son similares al primer método estudiado, como el apoyo
de la directiva, así como disponibilidad del personal y de recursos monetarios. También resulta vital
un ambiente laboral estable, sin que haya recortes de personal o fusiones, por ejemplo. Resulta
relevante contar con una comunicación abierta sobre las razones para hacer este estudio, así como
éste impactará a los colaboradores.
• Si bien esta técnica requiere del apoyo de departamentos y coordinaciones, también necesita
disponibilidad de recursos humanos y monetarios, lo cual lo vuelve costoso y puede requerir de
tiempo adicional para completarlo.
1. Preparación
Para esto requerimos armar un equipo de proyectos, el cual
puede consistir desde dos, hasta seis personas, entre las
cuales estarán los integrantes de alto rendimiento, a quienes
podemos identificar como quienes alcanzan altas
evaluaciones, exceden los objetivos de su labor o son
reconocidos informalmente por sus pares como “maestros”
en sus cargos. Además deberemos redactar un cuestionario
que aborde las tareas críticas a las que se enfrentan los
colaboradores. Algunas preguntas pueden versar sobre las
responsabilidades en su labor, las herramientas que usan
diariamente o los cursos relacionados a su puesto que han
tomado.
2. Conducir sesión de trabajo de
análisis de labores y tareas
• Esta sesión puede durar un día, dependiendo la
disponibilidad de los colaboradores, el número de
participantes, entre otros aspectos. La misión principal
es definir las responsabilidades de los cargos a evaluar
e identificar las tareas a realizar al revisar los resultados
de los cuestionarios previamente aplicados y debatirlos.
3. Desarrollar y presentar
recomendaciones de capacitación y de
no capacitación en el trabajo.
• La última parte de este método consiste en recolectar la
información formulada en la sesión de trabajo, para lo cual
podremos solicitar una revisión previa a su presentación a los
supervisores correspondientes.
• Las recomendaciones emitidas pueden ser en forma de listado
que aborde las competencias, los requerimientos de
capacitación, que pueden ser temas como matemáticas,
contabilidad o mercadeo, por mencionar ejemplos sobre
diversos cargos. Además, también es conveniente enumerar los
requerimientos que no son relacionados a la capacitación, como
el acceso a materiales de trabajo necesarios para su labor.
TERCER MÉTODO:
Competency-based needs assessment
• Un último método es la Evaluación de Necesidades basada en Competencias, o
Competency-based needs assessment. Recordemos que una. competencia es un
conocimiento o comportamiento que habilita a una persona para desempeñar
efectivamente las actividades propias de su cargo.
• Este tipo de análisis puede ser utilizado cuando sea necesario identificar las
competencias para puestos de gerencia o supervisión, también cuando la
organización requiera un sistema para reclutamiento o ascenso de colaboradores
para labores específicas, por ejemplo. Para que esto llegue a buen puerto, es vital
que exista un patrocinador para financiar este proyecto, así como que el modelo
resultante cuente con la flexibilidad suficiente para que pueda complementar a los
sistemas de manejo de desempeño ya existentes.
• El tiempo necesario para evaluar esto es variable, ya que puede requerir de algunos
meses conforme a la complejidad del estudio. Este método cuenta con cinco fases.
1. Desarrollar un plan de proyecto
• Para esta parte debemos definir el objetivo del estudio,
así como la utilidad para la organización. También
debemos considerar si los modelos de competencias
nos ayudarán a evaluar a un solo cargo o a un grupo de
cargos.
2. Realizar entrevistas de
comportamiento
• Como en los métodos anteriores, es necesario
entrevistar a los involucrados en el desempeño de estos
cargos.
3. Construir modelo de competencias
• Después de hallar la información, es necesario construir
un modelo de competencias, para lo cual será necesario
contar con un “diccionario de competencias”, es decir,
definiciones que concuerden con las características
necesarias para ocupar determinado cargo.
4. Construir modelo de competencias
• Después de hallar la información, es necesario construir
un modelo de competencias, para lo cual será necesario
contar con un “diccionario de competencias”, es decir,
definiciones que concuerden con las características
necesarias para ocupar determinado cargo.
5. Implementar modelo
• El resultado final de este método consiste en revisar las
áreas de oportunidad en los cargos, así como identificar
el apoyo y la ayuda que se puede ofrecer a los
integrantes de la organización.