CURSO-TALLER

LOGISTICA ALMACEN Y COMPRAS

 CONTENIDO DEL CURSO
1. Fundamentos de Logística.
2. Gestión Rentable de Compras y Abastecimiento.
3. Gestión Eficaz de Almacenes y Centros de Distribución.
4. Administración Moderna de Inventarios y Control de Stock.
5. Gestión Estratégica de distribución y Transporte.
6. Principales Indicadores (KPI) en Logística y Mejora Continua.
 FUNDAMENTOS DE
LOGISTICA
 Cadena de Suministros.
 Gestión de la Cadena de Suministros.
 Logística. Logística de Entrada, Logística de Salida.
 Logística Inversa.
 Perfil del Logístico Ideal.
4
¿Por que es importante la
Cadena de suministros?

5
6
7
8
9
Análisis del mercado, determinar tamaño del
MARKETING
mercado, sectores, oferta, rangos de precios

Desarrollar el diseño INGENIERIA DE PRODUCTO

Planificar las ventas VENTAS

Planificar la producción CONTROL DE LA PRODUCCION

Planificar los requerimientos de los materiales, lista

de materiales requeridos, tiempo de entrega, cantidad SUMINISTROS
a pedir, nivel de inventario

Realizar la compra de materiales SUMINISTROS

Controlar el inventario de materiales SUMINISTROS

Producir los productos PRODUCCION

Almacenar los productos terminados SUMINISTROS

Realizar las ventas y gestionar los pedidos VENTAS

Hacer la distribución física SUMINISTROS

Facturar y cobrar CONTABILIDAD

Servicio de posventa, atención de reclamos,

VENTAS
retroalimentación
10
 Gestión de Compras
Adquirir los materiales, productos en proceso y
productos terminados (en el Precio, Cantidad, Calidad y
Tiempo correctos), necesarios para el buen
funcionamiento de la empresa y para la fabricación del
producto requerido por el Cliente.

11
 Procesamiento de Pedidos
Objetivos del Curso
Se enfoca en transformar los requerimientos de los
Clientes o la demanda del mercado en órdenes de
producción

12
Orden de compra

13
 Gestión de Almacenes
Objetivos del Curso
Garantizar la integridad de los insumos, productos en
proceso y productos terminados (incluyendo el manejo
de la información) así como su mantenimiento para
ser usados por la empresa (producción) o entregados
al Cliente.

14
Gestión de Inventarios
Definir y controlar el stock
(cantidad) de insumos,
productos en proceso y
productos terminados.

Un adecuado manejo de
inventarios consiste en
determinar el equilibrio óptimo
entre demasiada y muy poca
disponibilidad de los
materiales.

15
 Gestión de Distribución
 Planear
 Implementar
 Controlar

El flujo de materiales y productos,

desde el origen (fábrica/almacén) hacia
los lugares de su utilización con el fin
de satisfacer las necesidades de los
clientes.

16
 Canales de Distribución

La Gestión de distribución se apoya en diferentes

canales (intermediarios) que permiten que los
productos lleguen a los Clientes en óptimas
condiciones de tiempo y calidad.
Fabricante

Distribuidor Mayorista Minorista Detallista Clientes

17
 Logística Internacional

Es el conjunto de
actividades que le
permiten a la empresa
llegar a mercados del
exterior exportando o
importando productos y
materiales ampliando la
cobertura de sus
operaciones.

18
 Costos e Indicadores
Logísticos
El objetivo es encontrar el
mejor precio (materiales, fletes,
almacenamiento, sueldos,
equipos, etc) sin afectar la “Lo que no se
Calidad, el Plazo de Entrega, y mide no se
el Servicio. controla, ni se
puede
mejorar”
Los indicadores sirven para
controlar, medir y evaluar los
procesos a lo largo del tiempo.

19
 Integración y Sistemas de
Control de la SCM

Administrar, controlar y
mejorar los procesos de la
SCM apoyándonos en los
sistemas de información
que nos permiten tomar
decisiones rápidas y
adecuadas.

20
 LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES

Modulo 1.
Fundamentos de Logística

21
 Cadena de Suministro
• Es el conjunto de procesos que abarcan desde la
obtención de las materias primas hasta la entrega de los
productos terminados a los consumidores finales.
• En muchos casos está conformada por procesos
pertenecientes a distintas empresas.

La Cadena es tan fuerte como su eslabón más débil

22
 “En el futuro, la competencia no se dará de empresa a
empresa, sino más bien de cadena de suministros a
cadena de suministros” Michael E. Porter

Proveedores Empresa Logística antigua

Empresa
Logística moderna

Proveedores Logística Manufactura Consumidor

de entrada Transporte Almacenaje Entrega
Minorista

FFLUJO DE DEMANDA

FLUJO DE BIENES Y/O SERVICIOS

FLUJO DE INFORMACIÓN y DE VALORES

23
 Ejemplo
Los principales procesos que intervienen en la cadena
de suministro de un juego de comedor de madera
comprado en un gran almacén son:

• Tala de árboles
• Transformación de la madera en planchas
• Transporte de las planchas de madera
• Fabricación de comedor
• Transporte de muebles al gran almacén
• Exhibición y venta del comedor
• Transporte del comedor al consumidor final
• Llegada de comedor a la casa del consumidor final.

24
 Gestión de la Cadena de
Suministro SCM

• PLANIFICAR
• ORGANIZAR
• DIRIGIR
• INTEGRAR y CONTROLAR
los procesos de la cadena de suministro
para incrementar la COMPETITIVIDAD
de la empresa y de la cadena de suministro.

25
 Principales Procesos SCM
• Pronóstico de demanda
• Gestión de Inventarios
• Compras
• Almacenamiento
• Transporte
• Distribución
• Servicio al Cliente

26
 Importancia de la SCM
1. Cumplir los plazos de
entrega.
2. Entregar la cantidad • Incrementar las
correcta. Ventas.
3. Calidad requerida por
los Clientes. • Reducir los
4. Reducir los costos Costos.
logísticos.

Mayo r co mpetitivid ad d e la E mp resa

27
 Optimización de la Cadena de
Suministro

 Evitar el desperdicio de recursos.

 Mejorar la relación con los proveedores.

 Administrar mejor los inventarios.

 Reducir el costo de sus operaciones.

Lograr la EXCELENCIA OPERATIVA

28
 Logística y la Cadena de Suministro

La administración de la cadena de abastecimiento a tomado

mayor Importancia en el mundo globalizado. La competencia
es mas ardua y solo las empresas que logran importantes
diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su
participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en el.
La administración eficiente de la cadena y el uso de la
tecnología de la información ayudan a lograr este propósito.
Una de las principales actividades en la administración de la
Cadena de Suministros es el área de Logística.

29
 Logística
• Es la parte del proceso de la cadena de
suministros que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y
servicios, así como de la información
relacionada, desde el punto de origen
hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los
clientes.
-Consejo de Dirección
Logística (USA)
30
 Logística de Entrada y
Salida
• En la cadena de suministros existen dos clases de
Logística :
• Logística de entrada se encarga del abastecimiento de
materiales para producir los productos terminados en
una empresa
• Logística de salida se encarga de la distribución a los
clientes de los productos terminados elaborados en la
empresa.

31
 Logística de Entrada

La Logística de entrada comprende las siguientes

procesos:

• Procesamiento de Pedidos
• Compras
• Inventarios de materiales e Insumos
• Almacenes de materiales e insumos

32
 Logística de Salida

La Logística de salida comprende los siguientes procesos:

• Almacenes de Productos terminados

• Transporte
• Distribución

33
 Ejemplo de Logística

ENTRADAS:
SALIDAS:
Necesidad
20 cajas de CD’s
O/C
10 CD’s x caja
PC o Teléfono Compra de 1.44 MB
Comprador CD’s Viernes en la
Transporte
mañana
Procedimiento
Costo
Compras
Atención rápida.
Oficina, etc.

34
 Problemas en los procesos
logísticos
• Comprar a destiempo y a precios altos
• Mantener inventarios muy elevados
• Fallas o demoras en las entregas
• Perdida o deterioro de materiales en el
almacén.
• Demora en las exportaciones o
importaciones.
• No se atienden o analizan los reclamos de
los clientes

35
 Ejemplo
• 1. Compra de computadoras para un instituto de
idiomas.

• 2. Almacenamiento de alimentos en un supermercado

36
 Ejemplo
• 3. Importación de repuestos para un taller automotriz.

• 4. Entrega de pizzas al domicilio de los Clientes (delivery)

37
 Ejercicio
Analice las actividades que se realizan en un
supermercado Plaza Vea, y mencione un ejemplo para
cada proceso logístico indicado:

1. Compras

2. Almacenamiento

3. Transporte

4. Servicio al cliente

38
 LA LOGÍSTICA DENTRO DE LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Gerente General

Administración Finanzas Producción Logística Comercialización

Control inventarios

Compras

Almacenes

Transporte

Distribución final
39
 LOGISTICA EMPRESARIAL
 Abastecimiento eficiente de recursos materiales o servicios
que requiere una empresa o institución para cumplir sus
funciones.

OBJETIVO:
Abastecer de materiales y servicios :
- Calidad requerida.
- Momento oportuno.
- Cantidad necesaria.
- Menor costo.

40
 LOGÍSTICA COMO INTEGRACION DE LAS
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

LOGISTICA
PRODUCCIÓN Intersección Intersección MARKETING
Actividades de Actividades de
Especificas Actividades Especificas Actividades

-Actividades de -Programación del -Transportes -Nivel servicios -Promoción

planta producto
-Control de -Servicios -Investigación
-Manejo de -Localización de Inventarios clientes de mercados
materiales plantas
-Almacenes -Embalaje -Productos
-Mantenimiento -Aprovisionamiento mixtos
de equipos e -Localización de
instalaciones
-Manufactura detallistas -Precios

-Flujo de
información

41
Grandes Retos Empresariales
¿Como puedo mejorar ¿Como ser el competidor
con el mejor precio?
el servicio?

 Innovación
 Calidad
 Reducción de ciclos de tiempo
 Nuevos productos, nuevos servicios
 Competitividad en costo y diferenciación

¿Qué necesito hacer para ¿Cómo hacer crecer el

reducir realmente los negocio sin perder el
costos? control?

42
Importancia actual de la Logística

LOS MERCADOS SE EXPANDEN

RECONSTRUIR
MARGENES O BENEFICIOS SE SISTEMAS
REDUCEN LOGISTICOS

SE INCREMENTA EL NIVEL DE
SERVICIO

LA COMPETENCIA SE
ENDURECE

43
 Estructura del Sistema Logístico

Previsión demanda
Planificación de Requerimientos Gestión de
Compras Materiales
Transporte (Aprovisionamiento)
Inventario de Producción

Almacenes LOGISTICA
Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados
Embalaje

Inventario de Distribución
Planeamiento de la Distribución Distribución
Procesamiento de Pedidos Física
Transporte (Distribución)
Servicio a Clientes

44
 Perfil del Logístico Ideal
• Generalmente se empieza tomando en
cuenta su honradez.
• El ejecutivo o el empleado de esta área es
un vendedor, debe ser muy empático.
• El sexo y la edad del personal que trabaje
como técnico logístico no es determinante.
• Desde el principio un buen logístico tiene
que pisar el almacén.

45
 Perfil del Logístico Ideal
• Metódico y organizado.
• Criterio y sentido común.
• Proactivo.

46
 Logística Inversa

• Es el proceso inverso de la cadena de

distribución .
• Comprende la devolución por el cliente los
productos y el material de embalaje que
fueron comprado al proveedor

 Logistica inversa retira del cliente:

- Productos en mal estado,
- Productos perecibles o vencidos
- Productos obsoletos
- Productos en desecho

• El objetivo es cuidar el medio ambiente y

recuperar el valor del producto devuelto.

47
 Logística Inversa

• Permite generar ventajas económicas y

“Cuidado del medio ambiente”

• Logistica inversa es aun un concepto novedoso

para empresas y profesionales nos permite
gestionar eficientemente los procesos de retorno
de productos al final de su vida útil o productos
fuera de uso. De esta forma se recupera el valor
que aun pudiera incorporar o proceder a su
adecuada eliminación

• Palabras claves: reutilización, reciclaje, embalaje

48
 Logística Inversa

• La Logística Inversa se encarga:

 Devoluciones de clientes por productos
en mal estado, productos obsoletos o
inventarios estaciónales.
 Procesos de retorno de excesos de
inventario,
 Recuperación y reciclaje de envases,
embalajes
 Residuos peligrosos

• Incluso se adelanta al fin de vida del

producto, con objeto de darle salida en
mercados con mayor rotación.

49
Etapas de la Logística Inversa

50
 Importancia de la Logística Inversa

 Reducción de costos de inventarios

 Satisfacción de clientes
 Oportunidades de mejora
 Obtención de información útil para la
empresa
 Cuidado del medio ambiente
 Cumplimiento con normas legales

51
¿Que ocasiona la necesidad de
una Logística Inversa?
• Mercancía en estado defectuoso
• Retorno de exceso de inventario
• Devoluciones de clientes
• Productos obsoletos
• Inventarios estacionales

52
 LAS SEIS R´s DE LA
LOGÍSTICA INVERSA
Las 6 R´s identifican las principales oportunidades y
responsabilidades de los procesos de la logística
inversa:
 REUTILIZACION
 REVENTA
 REPARACION
 REMANUFACTURA (Reindustrialización)
 REDISEÑO
 RECICLAJE

53
 PROCESOS EN
LOGÍSTICA INVERSA
 COMPRAS
 REDUCCIÓN DE INSUMOS VÍRGENES
 RECICLADO
 SUSTITUCIÓN DE MATERIALES
 GESTIÓN DE RESIDUOS

54
55
 Ejemplos de aplicación de Logistica
Inversa

Recuperación Segregación repuestos Segregación de

envases de usados desde almacen cartuchos de tinta
medicinas vencidas Tóner para
impresoras

56
 Ejemplos de aplicación de Logistica
Inversa

Segregación de Destrucción de Zona de residuos

papeles y cartones congeladores para bebidas peligrosos
para su venta gaseosas

57
 Materiales reciclables

• Reciclado en tachos de diferentes colores y contenido ubicados en

el lugar de emisión del material en desecho para hacer una mejor
segregación :

58
 Materiales reciclables

• Chatarra metálica
• Envases de vidrio
• Cajas y envases de cartón
• Papel usado de escritorio
• Cilindros bolsas y envases de
plástico, sunchos
• Botellas PET
• Parihuelas de madera
• Llantas usadas
• Baterías
• Aceite quemado de motores

59
Recuperación de tapas de plástico
usadas

1- Reciclado de las 2-Molienda por

tapas desde la tipo de tapa de
basura plástico

4- Venta de bateas 3- Elaboración de

y baldes en el bateas y baldes
mercado

Beneficios: reducción de contaminación del ambiente por

tiempo de biodegradación y reducción de costos

60
61
 Sistemas de información de
la logística inversa.
• Debe ser flexible para manejar la variedad
de casos que se presentan en las
devoluciones, y lo suficientemente
complejo para funcionar bien a través de
las distintas áreas de la empresa. Un
software de logística inversa debe reunir
información que ayude en el seguimiento
de devoluciones y los costos que implican.

62
 Ejercicios

Mencione ejemplos de aplicación del concepto de logística inversa

para las siguientes situaciones de Logistica inversa : (relacionando
nombre de la empresa y producto).

1. Reclamos del cliente

2. Reducción de costos

3. Características del producto

4. Caducidad del producto

5. Cuidado del medio ambiente

6. Residuo peligroso

63
 LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES

Modulo 2.
Gestión Rentable de Compras y Abastecimiento

64
GESTION RENTABLE DE COMPRAS
Y ABASTECIMIENTO

 Gestión de Compras. Principales Procesos.

 Organización, Clasificación y Métodos de Compras.
 Requerimiento de Compras. Orden de Compra
 Seguimiento de Compras. Etapas
 Evaluación de Cotizaciones. Cuadros Comparativos.
 Mecanismos para Hacer Mas Eficientes las Compras.
 La Ética en Compras.
 Negociación en Compras
 Desarrollo de Proveedores.
 Selección y Evaluación de Proveedores.
 Perfil Básico del Nuevo Proveedor.
 Catalogo y Registro de Proveedores
 GESTION DE COMPRAS
¿Qué es Comprar?
• Es el proceso de localización y selección de
proveedores, adquisición de productos
(materias primas, componentes o artículos
terminados), previa negociación sobre el precio
y condiciones de pago, así como el seguimiento
de dicho proceso para garantizar el
cumplimiento de las condiciones pactadas.

66
 Gestión de Compras
• Es la función de la empresa
encargada de adquirir los
bienes y servicios necesarios
para garantizar la
elaboración del producto que
será entregado a los clientes,
y el funcionamiento correcto
de la empresa.

67
 Función de Compras
• Abastecimiento o Aprovisionamiento es la
función logística mediante la cual se
provee a una empresa de todo el material
necesario para su funcionamiento.
• Las actividades básicas dentro de este
proceso son las siguientes:
- Calculo de necesidades y adquisición

68
 FINALIDAD
Comprar materiales:
-de la CALIDAD adecuada
-de la CANTIDAD necesaria
-en la FECHA oportuna
-al PRECIO correcto
-de la FUENTE adecuada y
-con la ENTREGA en el lugar apropiado

69
NO BUSCAR PRECIOS
MAS BAJOS
SI NO
COSTOS GLOBALES
MAS BAJOS

70
Importancia de la Gestión de
Compras
1. Precios competitivos
(los materiales son uno de los
principales componentes del
precio del producto)
2. Calidad de materiales (bienes
y servicios)
3. Plazos de entrega
4. Lugar de entrega
5. Embalaje
6. Garantías y otros

71
Importancia de la gestión de compras

• Las compras usan el 60% de los

ingresos obtenidos a través de la
gestión de ventas.
• Por cada 100 soles de ingresos 60
son usados para realizar compras
que aseguren continuidad en el
establecimiento

72
 Importancia de la Gestión de
Compras
• La cantidad de productos a gestionar
desde Compras, es tan variada que suele
convertir al gestor de compras en un
simple tramitador de pedidos.
• Las compras deben administrarse
estratégicamente: segmentando o
diferenciando los productos/proveedores
para administrarlos diferenciadamente.

73
 Principales Procesos de
Compras

1. Compras de Bienes y
Servicios
2. Evaluación de
Proveedores
3. Planificación de las
Compras

74
 Objetivos de compras
2
M . IN E S,
P IN V R I O N OS S
,
EC RO IMA ER TA C I E
O V E , S IO VI ICA DIC ION
N C E
O H
M O
N 3 . UPL E R AC
IC D ESP IL IZ
O D UT
.
IN

1. MANTENER 4. OBTENER COSTOS

CONTINIUDAD EN EL
OBJETIVOS
BAJOS ACORDES CON:
ABASTECIMIENTO FUNDAMENTALES CALIDAD Y SERVICIO

A 5. M
NER E
L
NI AN
D
N TE N VA CA VEL TEN
A IO ITI L I D ES E R
M C T AD DE
6 . OS I P E S A
P OM RE
C MP
E

75
 Optimizar la función de compras

Minimizar: Costototal
Costo totalde
deaprovisionamiento
aprovisionamiento

Númerode
Número deproveedores
proveedores

Garantizando: Nivelde
Nivel deservicio
servicio

Calidaddel
Calidad delproducto
producto

76
 Organización de las Compras
• El esquema de Organización del Área de
Compras en las empresas es relativo, pues
depende de las necesidades y magnitud de
cada una de ellas, por lo que plantearemos
sugerencias de su organización.

• La Jefatura de Compras normalmente depende

de la gerencia de Logística y esta a su vez de la
Gerencia de Operaciones y otras veces de la
Gerencia General directamente.

77
 G. OPERACIONES

PRODUCCION MANTENIMIENTO LOGISTICA [Link]

PLANEAMIENTO Y
CONTROL
COMPRAS ALMACENES
(c. materiales-
TRANSPORTE IMPORTACION
programación)

78
 Criterios de organización de
Compras
• Existen diferentes criterios para organizar un
Departamento de Compras, mencionamos los
mas importantes:
1.1 Por especialización en el producto:
- Insumos o materias primas
- Químicos
- Repuestos
- Ferretería
- Plásticos, etc.,

79
1.2 Por su importancia económica
-Materiales “A”, “B”, “C”
1.3 Por su procedencia:
- Nacional
- importación
1.4 Por el usuario
- Producción
- Ventas
- Almacén
- Mantenimiento, etc,.

80
1.5 Por proceso administrativo
- Cotizaciones
- Tramite Administrativo
- Decisiones Técnicas, etc,.
 Estos criterios y otros, se pueden combinar
según los requerimientos de la empresa.
 Todas las organizaciones son activas, pues se
modifican según los requerimientos de
optimización y no olvidar, que la organización
debe estar acorde a las necesidades de
EFICIENCIA.

81
El criterio de establecer el Perfil Técnico
y/o Profesional necesario para cada
puesto de trabajo en el Área de Compras,
considerando que esta unidad es el reflejo
de la empresa ante los proveedores, por
lo que, el personal a cargo debe estar
técnicamente preparado, con criterio para
tomar decisiones, asumir responsabilidad
y tener honestidad.

82
 Métodos de Compra
Órdenes anticipadas
Contratos nacionales
Compras sin existencia
Contratación por sistema
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Sistema de órdenes de pago contra entrega
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico

83
 Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
Aplicación: órdenes de una sola partida, de precio fijo.

Definición: es un convenio o contrato para proporcionar una

cantidad definida de artículos especificados durante un período de
tiempo y a un precio convenido. Si el precio no ha sido acordado, debe
especificarse el método para determinarlo (bolsa, inflación, etc.).
Las entregas se hacen bajo un sistema específico de “autorización de
entrega”.
Una variante de la orden anticipada no considera las cantidades aunque
sí el precio.
Uso: Artículos con precio unitario bajo y consumo elevado,
generalmente para familias de artículos cuya fuente es un solo
proveedor
Consideración: Predefinir el mecanismo a través del cual el
vendedor le entrega al comprador y las especificaciones del control de
calidad a utilizar

84
 Métodos de compra y abastecimientos
Órdenes anticipadas
VENTAJAS PARA EL COMPRADOR
Simplificación del papeleo
Seguridad de un suministro regular
Inversión en inventarios reducida
Liberación de tiempo para otras
actividades
Uso más efectivo de los recursos
DESVENTAJAS PARA LOS
PROVEEDORES
Por lo general las órdenes de compra
grandes no se cumplen
Cuando al final del contrato no se
cumplen las previsiones, el proveedor
queda con altos niveles de inventario

85
 Métodos de compra y abastecimientos
Contratos nacionales
Aplicación: compañías ó instituciones con ubicaciones múltiples

Definición: consiste en aplicar el poder total de compra de la

institución ó compañía, consolidando los requerimientos en el proceso
de negociación.

Propósito: ganar una ventaja en la negociación por volumen,

aunque no constituye un intento por centralizar la función de compras a
primer nivel

86
 Métodos de compra y abastecimientos
Compras sin existencia (en consignación)
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante

Definición: el comprador no asume responsabilidad financiera

sobre el inventario que está comprando. Únicamente asume esta
responsabilidad cuando utilice la mercancía. Dicha mercancía puede
estar localizada en las instalaciones del comprador ó en las del vendedor

Propósito: ganar tiempo de respuesta. Para lograrlo, deben

trabajar muy cerca, aunque los precios podrían ser un poco más
elevados ya que el proveedor asume la mayoría de los costos asociados
a los inventarios VENTAJAS PARA AMBOS
El comprador gana al liberar capital ligado al inventario
El papeleo se reduce de forma considerable
Se reduce la obsolescencia del inventario así como el tiempo de
entrega
Para el vendedor mantiene la venta “segura”

87
 Métodos de compra y abastecimientos
Contratación por sistema
Aplicación: productos de alto volumen y de consumo constante

Definición: Es una técnica proyectada para permitir que se

ordenen y se tengan en existencias materiales de uso frecuente con un
mínimo de gastos administrativos. El contrato por sistema es a mayor
plazo que los otros métodos de compra

Propósito: disminuir gastos de administración y establecer

condiciones de adquisición más estables. Se deben especificar las
cantidades a abastecer (EOQ) así como los plazos de entrega. El pago
se hace periódico de acuerdo con los consumos.

88
 Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Aplicación: compras no recurrentes y sumas bajas

Definición: Es un método de compra que busca disminuir los

costos asociados a la realización de compras de productos no
recurrentes y cuyos valores son tan bajos que no es posible aplicar los
otros métodos

Propósito: reducir la cantidad de papeleo y acelerar el tiempo de

compra

Sistema de caja chica

Sistema de órdenes de pago contra entrega (COD)
Órdenes electrónicas
Sistema de órdenes de pago electrónico

89
 Métodos de compra y abastecimientos
Procedimiento de órdenes pequeñas
Sistema de caja chica
Pagos al contado de gastos menores. Es efectivo para compras locales y
de pequeño tamaño.
La factura constituye un recibo y un vale de caja menor.

Sistema de pago contra entrega (COD)

Reduce el papeleo y aprovecha descuentos por pago de contado

Órdenes electrónicas (EDI) ó Internet

Los sistemas EDI e Internet reducen el papeleo y los tiempos de operación

Órdenes de pago electrónico

Reducen al máximo el papeleo y el gasto asociado a los pagos en cheque

90
 Seguimiento de las Compras

Definición:
* El Seguimiento de
Compras, es el control que debe tenerse
para que los plazos determinados para
cada proceso de adquisición, se
cumplan.

91
 Pasos para completar una
adquisición de una Requisición
1. Reconocimiento de la necesidad con una descripción y definición
exacta de las cantidades y características del producto ó servicio
que se requiere
2. Recepción del pedido o requisición (Aprobada).
3. Selección de proveedores (Estudio Mercado).
4. Solicitud de cotizaciones.
5. Recepción de ofertas.
6. Análisis de las ofertas y decisión técnica-económica
7. La Negociación y decisión de compra
8. Colocación ó emisión de la O/C.
9. Seguimiento de la Compra (Plazo de entrega de la mercadería).
10. Recepción e inspección de la mercadería.
11. Proceso documentario para pago al proveedor.
12. Mantenimiento de los Registros.

92
• Para realizar convenientemente todos
estos pasos, el comprador necesita de un
TIEMPO, por lo que se deben establecer
los tiempos necesarios para cumplir cada
uno de los pasos señalados
satisfactoriamente.
• La suma total de tiempos empleados en la
adquisición se denomina: “Tiempo típico
de compras” y es la base para el cálculo
del tiempo de reposición llamado: LEAD
TIME

93
 La Unidad Orgánica de seguimiento, debe
tener la información actualizada de la
situación de todas las requisiciones
INGRESADAS a Compras.
 Realizar todos estos pasos, origina un
costo llamado: “COSTO DE
ADQUISICIÓN”
 Por lo que, si el monto estimado de la
Requisición es pequeño, no vale la pena
realizar todos estos pasos, pues se
encarecería la adquisición.
94
• Se sugiere, debido a las existencias de estos
Costos de Adquisición en la empresa, si el
monto estimado de la es 1/3 del costo de
adquisición, comprar sin necesidad de formular
la requisición y cumplir con el procedimiento.
• Ejemplo:
Se tiene un Costo de adquisición en compras
de $ 150 y un costo estimado de compras de
un material en la empresa de $ 50.
¿confeccionaremos la Requisición y
realizaremos el procedimiento de Adquisición?

95
• A cada uno de estos procesos se les asigna
un plazo denominado: “Tiempo típico de
Compras”.
• La unidad de Seguimiento, controla que para
cada proceso se cumpla con el tiempo típico
de compras, caso contrario origina una:
ACTIVACIÓN O AVISO en el atraso al
tiempo establecido, al comprador encargado.
• Los tiempos típicos son establecidos en
forma conjunta con el comprador, sin
apremio y en forma normal, pero una vez
establecidos se comprometen a cumplirlos.
96
• En la unidad de seguimiento de Compras, cada
comprador debe abrir un “FILE” a cada
Requisición y ARCHIVAR en el file todos y cada
uno de los documentos relacionados con la
Adquisición, los que se mencionan a continuación:
1. Requisición
2. Solicitudes de cotización
3. Cotizaciones
4. Cuadro comparativo de cotizaciónes
5. Orden de compra (O/C)
6. Nota de ingreso al almacén

97
 7. Cartas con el proveedor
8. Otros documentos y comunicaciones
9. Informe pago de factura al proveedor
• Todos estos documentos se recomienda estar
“FOLIADOS”, es decir numerados para sustentar
las decisiones tomadas en el proceso de las
compras, sobre todo en las auditorías.
• La responsabilidad del comprador, no termina con
la recepción del material, sino con el pago de la
factura correspondiente al proveedor. Luego del
pago, archiva el File como ATENDIDO.

98
Procedimiento de Compras
• El funcionamiento de compras debe estar
dirigido por normas organizativas y
funcionales precisas que hagan que las
operaciones previstas siempre se realicen
del mismo modo.
• Un procedimiento es la sucesión de pasos
consecutivos para realizar una actividad.

99
 Ingreso del Requerimiento al
Departamento de Compras
* La Requisición al ingresar al Departamento
de Compras, llega al jefe de compras, el que
luego la deriva al comprador a cargo.
* La Requisición llega al jefe de compras, para
su conocimiento, enterarse de los pedidos
importantes y autorice su tramitación.
Luego pasa a la sección: Seguimiento de
Compras, iniciándose el control de las
Adquisiciones o Requisiciones.

100
 Requerimiento de Compras
Origen de la Necesidad de Comprar

• Materiales de Stock • Contratos

- Estadístico o en - Determinísticos
base a - A partir de
comportamiento programa
histórico.
• Proyectos
de renovaciones
de
- Determinísticos o
basado en la contratos.
programación del • Capacitación
proyecto (Gantt). - Determinísticos.
101
Requerimiento de Compra
• Es un documento interno de la
empresa, elaborado por algún
colaborador que requiere la
adquisición de algún bien o
servicio, para el desempeño de
sus funciones.
• Este deberá ser aprobado por el
jefe de área solicitante para ser
procesado por logística.
• Servirá como referencia
importante para la solicitud de
cotizaciones.
• De ser necesario se pueden
adjuntar especificaciones del
producto.
102
 La Muestra
• En algunos casos para
minimizar la posibilidad de
error en el proceso de
compra es necesario contar
con una muestra de lo
requerido.

103
 REQUERIMIENTO
NO

NO CAJA
NO OK?
SI COMPRAS
NECESIDAD CATALOGO REQUISICION
CHICA

SI SI
Es necesario?
Especificaciones
Cantidad
Fecha entrega
ALMACEN COMPRA DIRECTA
Inspección

104
 NECESIDADES DE COMPRA

 EXPLOSION DE NECESIDADES (AUTOMATICO)

 SERVICIOS GENERALES. TELEFONICA. LUZ. ETC;

 NUEVAS INVERSIONES. NUEVAS INSTALACIONES

 NUEVOS UTILES. HERRAMIENTAS

 ACTIVOS

 SUBCONTRATACION

105
 REQUERIMIENTO DE COMPRA

DPTO.
FECHA SOLICITANTE
SOLICITANTE

ARTICULO FECHA DE
CANTIDAD
SOLICITADO ENTREGA

FIRMA DEL
OBSERVACIONES
SOLICITANTE

106
 INFORMACION ANEXA

– DOCUMENTACION TECNICA Caracteristicas

del producto a comprar
– Planos
– Especificaciones de calidad
– Proveedor recomendado

107
 Orden de Compra
• Fecha
• Articulo
• Cantidad total
• Precio
• Forma de pago
• Lugar de entrega de la mercadería
• Lugar de entrega de Facturas
• Lotes de entrega
• Tipo de embalaje
• Documentación necesaria
108
 DIAGRAMA DE FLUJO
Jefatura de Logística
Procedimiento de adquisición de insumos
Area Solicitante B

Pide insumos Almacén

mediante Vale
de salida Informa
NO Origen
Material del deficiencias al
requerido insumo Dpto. Compras
Almacén
SI Almacén

SI Despacha
Stock
suficiente insumo
Despacho A
insumo

NO

Solicita insumo
A [Link]
mediante RQ. De
compra
Proveedores
NO Informa

Dpto. Compras
Insumo
requerido
deficiencias al B
Despacha almacén
insumos
SI
Solicita insumos
mediante Orden
de compra
B Utiliza
Fin
insumos
Realizado Autorizado Fecha de Elaboración

109
 DIAGRAMA DE FLUJO

Ventas: Menú eventos envía el

Ppto. Aceptado a producción
PROCESO DE COMPRAS

Área de producción elabora RQ.

de insumos y solicita al almacén

Verificación de stock en
almacenes

NO
Requerimiento Coordinación Almacén.
al Dpto. de Copia de O/C al
compras Almacén

SI
Generación de Orden de
Compra

Enviar Orden de compra al

proveedor

110
 Orden de Compra
• Es un documento dirigido a un
proveedor, solicitando la entrega
de un bien o servicio.
• Se indica el precio, las
condiciones de pago, el plazo de
entrega, cantidad de unidades,
entre otros.
• Además, puede hacer referencia
a especificaciones del producto a
adquirir.
• Normalmente existe un rango de
aprobaciones para las O/C.
• Ver archivo Excel

111
 Evaluación de Cotizaciones
Solicitud de Cotización
Solicitud de
Cotización

Empresa

Proveedores

112
113
 Cotización

Cotizaciones

Empresa

Proveedores

114
 Cotización
• Es un documento
enviado por un
proveedor, en donde
indica el precio del
producto que
deseamos adquirir, el
plazo de entrega, las
condiciones de pago,
período de vigencia de
la propuesta, etc.

115
116
117
118
Evaluar cotizaciones

EMBALAJE

FORMA DE FORMA DE
PAGO ENTREGA

PRECIO

TIEMPO DE OTROS
ENTREGA ASPECTOS

119
 Cuadros Comparativos
• CUADRO COMPARATIVO TECNICO
CUADRO COMPARATIVO TECNICO 1: Galván y Asoc.
IT CODIGO DESCRIPCION U/M 2: [Link]ómicos
1 XXXXXX MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA. 3. César Garcia

ESPECIFICACIONES PROVEEDORES
SOLICITADO 1 2 3
MEDIDAS: L2.20XH0.90XA0.88 SI SI SI
MATERIAL: ACERO INOXIDABLE SI SI SI
COLOR: GRIS SI SI SI
ACABADO: SANITARIO SI NO ESPECIF. SI
OTROS: C/RUEDAS SI SI SI
FECHA ENTREGA: 30/07/2011 SI SI 15/07/2011
LUGAR ENTREGA: INSTALADO EN ISIL SI SI SI
CANTIDAD: 24 UNIDADES SI SI SI
GARANTIA: 12 MESES SI SI SI
SERVICIO TECNICO: SI SI SI SI

120
 Cuadros comparativos
• CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO
 Cuadro Comparativo económico es un cuadro para poder comparar objetivamente las
cotizaciones que cumplen todo los requisitos técnicos.
 Evaluamos el costo de compra: es el valor del material, puesto en nuestro almacén a valor
actual.

CUADRO COMPARATIVO ECONOMICO 1: Galván y Asoc.

IT CODIGO DESCRIPCION U/M 2: Eq. Gastronómicos
1 XXXXXX MESA DE TRABAJO GASTRON. PZA. 3. César Garcia

ESPECIFICACIONES PROVEEDORES

OFERTADAS 1 2 3

RECOGER MATERIAL 500

PUESTO EN ALMACEN 520 550

FORMA DE PAGO C/ENTREGA FACT.30 DIAS FACT.60 DIAS

INTERESES NO ESPECIF. 1.5 MENSUAL

121
 Mecanismos para hacer más
eficientes las compras
1. Desarrollo de proveedores
2. Clasificar el portafolio de compras
3. Centralización de compras
4. Implementación de procesos e
indicadores
5. Uso de internet y software
especializado, en los procesos
6. Alianzas con proveedores
7. Integración de compras con las
otras áreas de la empresa

122
Tendencias en la gestión de Compras

• Las Tendencias Positivas en el proceso de

Compras y Toma de Decisiones incluyen:
– número reducido de proveedores
– relaciones duraderas con los proveedores
– proveedores localizados cerca del cliente,
para mejorar la rapidez en el suministro
– Infraestructura integrada de información:
EDI, catálogos electrónicos

123
 Tendencias Positivas
(2)
– Proveedores considerados como parte
esencial del negocio.
– Proveedores involucrados en programas
de desarrollo de nuevos productos.

124
 La ética en Compras
• El comprador no solo debe ser honesto sin
parecerlo.
• Mantener lealtad a su empresa en todo
momento.
• Mantener un intachable nivel de integridad en
todas sus relaciones comerciales, tanto dentro
como fuera de su empresa.
• Aceptar y cumplir la letra y el espíritu de las
leyes nacionales e internacionales.

125
 La ética en Compras
• Optimizar el uso de los recursos, de los que son
responsables, con el fin de proporcionar el
beneficio máximo para sus empresas.
• Promover los más altos niveles de calidad
profesional y mantener la altura y el nivel de la
profesión de compras.
• Promover relaciones de beneficio mutuo con los
proveedores, a través de la cortesía e
imparcialidad en todas las fases del ciclo de
compras.

126
 La ética en Compras
• Abstenerse de cualquier negocio propio que
pueda estar o parecer estar en contradicción
con la empresa.
• Manejar la información confidencial de la
empresa y de los proveedores con a debida
cautela y respeto.
• No aceptar regalos personales que no sean
considerados regalos de cortesía en los
negocios, como bolígrafos, calendarios, etc.

127
 La ética en Compras
• Así mismo no aceptar entretenimientos a cargo
del proveedor que puedan disminuir o aparentar
disminuir su capacidad negociadora y su
imparcialidad.
• Mostrar en todo momento Imparcialidad y
Objetividad en la toma de decisiones de compra.

128
La Negociación en Compras
Principales Características
• Es un ARTE, y como tal requiere de
inspiración
• No hay “fórmulas secretas”
• No hay nada escrito que contenga toda la
verdad, ni la llave para llegar al éxito
• Debe orientarse para lograr a un acuerdo
• La única manera de ser mejor negociador es
con la práctica.

129
 La Negociación
Qué se negocia en las Compras ?

• Valores, Precios
• Entregas
• Características y Especificaciones
• Condiciones y Formas de Pago.

130
 La Negociación
Puntos Importantes
• Antes de Negociar informarse bien de su
empresa y de los proveedores
• Iniciarla poniendo las cartas sobre la mesa
• Para negociar hay que tener presente:
– Poder de la empresa
– Riesgos existentes
– Límites aceptables o de negociación
– Responsabilidad de decisión
– Metas por alcanzar.

131
 La Negociación
Exigencias (1)
• Experiencia
• Criterio para:
– Juzgar a la gente
– Conocer el carácter de las personas
– Sacar provecho de sus conocimientos
– Conocer la situación y cómo cambiarla
– Saber cuándo hablar y cuándo callar
– Percatarse de la honestidad o la deshonestidad
– Confiar o desconfiar de quien negocia con uno.

132
 La Negociación
Exigencias (2)

• Capacidad para: Actuar,

Analizar, Aceptar, Persuadir,
Interpretar, Presionar, Ceder
• Sentido común y Juicio claro
• Personalidad
• Reflejos mentales rápidos.

133
 La Negociación
Recomendaciones (1)
• Ir por el camino de menor resistencia
• No pierda de vista sus objetivos, pero disponga siempre
de alternativas
• Tener flexibilidad, pero mostrar firmeza en su posición
• Si hay que ceder, hacerlo gradualmente y con criterio
• No ataque donde ya lo han derrotado. Busque un curso
de acción totalmente nuevo
• No enfocar extremos desde un principio, generalmente
es mejor ser moderado.

134
 La Negociación
Recomendaciones (2)
• Mientras más se empuje, mayor será la resistencia
• Utilice la persuasión, no la jactancia
• Evite los ultimatums
• No acose, pregunte con cortesía
• Mantenga la calma, pero no deje de simular un
desagrado o un desacuerdo
• Haga preguntas eficaces
• Prepare preguntas con anticipación
• Pero sobretodo ..... No Mienta !!!

135
 Desarrollo de Proveedores
• Son las actividades estratégicas realizadas por la empresa para
mejorar el desempeño de un proveedor específico. Con la finalidad
de incrementar la capacidad, mejorar su sistema de calidad,
optimizar sus costos, apoyarlo en la fabricación de un nuevo
producto, entre otros.

• Se pone en práctica mediante auditorias, proyectos en conjunto,

capacitaciones y asesorías.

136
 Desarrollo de Proveedores
Caso: Telefónica
ANTES HOY
• Proveedores extranjeros • Proveedores locales
• Tiempos de entrega • Menores costos
largos • Más flexibilidad
• Poca flexibilidad • Lanzamiento de nuevos
• Dificultad para productos y
desarrollar nuevos promociones
productos y lanzar
promociones

137
 Desarrollo de Proveedores – Caso:
ARAMARK-CAJAMARCA

ANTES HOY
• Proveedores fuera de • Proveedores locales
Cajamarca. • Menores costos de
• Alto costo de transporte productos y transporte.
• Alto costo de productos • Menor riesgo de
• Riesgo de deterioro de deterioro de productos.
productos.

138
Desarrollo de Proveedores

BARRERAS A ROMPER

• Paradigmas
• Desconfianza y temor al
cambio
• Proceso requiere recursos
(tiempo, equipo del proyecto,
pruebas, etc)

139
 Evaluación de Proveedores

Consiste en verificar que el proveedor cumple con

los requerimientos mínimos para suministrar
materiales y servicios a la empresa.

Se evalúan criterios relacionados con:

• Finanzas
• Producción
• Atención al Cliente
• Sistema de Calidad
• Referencias de otros clientes, etc.

Normalmente se realiza antes de iniciar el primer

pedido y luego periódicamente

140
141
 Proveedor antiguo

De manera adicional a lo
visto antes también
evaluaremos:

ASISTENCIA TECNICA OPORTUNA.

EMBALAJE
CUMPLIMIENTO ENTREGAS
(tiempo, continuidad, etc)
GARANTIAS
CONSISTENCIA SERVICIO.
INFORMACIÓN
142
 Errores de Proveedores -
Restaurante de Comida Criolla
Nombre del
Producto Error Fecha Causa Raíz
Proveedor
Pescados y Cliente reclamo por
Mar Azul 03-Ene Pescado malogrado
mariscos intoxicación
Ese día llegó un
Clientes reclaman por
Servirápido Limpieza del local 09-Ene personal de limpieza
baños sucios
menos
Descuido del vigilante
Robo de radio de un
El Valiente Seguridad 15-Ene por conversar con lava
vehículo
carros

Demora de 2 días en la Olvido del personal de

Distribuidora García Cerveza 16-Ene
entrega del pedido la distribuidora

Jefe de Cocina devolvió

Pescados y
Mar Azul lote de mariscos en mal 20-Ene Mariscos malogrados
mariscos
estado
Error de comunicación
Trajeron 5 cajas menos
Distribuidora García Cerveza 20-Ene interna en la
de la solicitadas
distribuidora

143
Selección y evaluación de Proveedores
Una buena gestión de Compras se
traduce en una buena y estrecha
relación con los proveedores
• Garantiza el flujo continuo de materiales o
servicios en el abastecimiento
• Dada la necesidad, permite entregas rápidas
• Mantiene la Calidad de los productos y
servicios
• En épocas de escasez asegura el
suministro.
144
 ANALISIS DEL MERCADO DE
PROVEEDORES

 Dimensiones y capacidad del mercado.

 Estructura competitiva.
 Capacidad de crédito.
 Estructuras de costos y precios.

145
 A dónde queremos
llegar ?
• Compartir con Proveedores Socios
• Desarrollar Proveedores Unicos,
Exclusivos
• Mantener a Proveedores Selectivos
• Escoger entre Proveedores Alternativos

® Estoy bien así !!!

146
Qué tenemos que hacer ?

• Clasificar en qué materiales o

servicios podríamos obtener mejores
beneficios y priorizarlos
• Qué proveedores podrían adecuarse
a mis objetivos; y si no los tengo,
dónde debo buscarlos
• Cuánto Tiempo y Cuánto va a costar.

147
Por qué es tan difícil y compleja esta
relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Cliente.-
• “Creemos que sabemos una más que el libro”
• “Somos los mejores negociadores de precio”
• “No puedo confiar ni en mi propia sombra”
• “El sabe que si no acepta mis condiciones, llamo
a otro. Por lo tanto, él está más urgido en vender,
que yo en comprar”
• “.... para eso le pago”
® “Yo soy el Cliente”
148
 Por qué es tan difícil y compleja
esta relación Cliente - Proveedor ?
Paradigmas del Proveedor.-
• “Me interesa porque se gana dinero”
• “Cuanto más reglamentos tenga, Mejor”
• “Lo que está bien para él, está bien para mí”
• “Por último, hoy le vendo lo más que pueda,
mañana ...... quién sabe......”
® “Soy el mejor pescador, una vez que muerda el
anzuelo, es sólo cuestión de tiempo ....”

149
 Qué debemos cambiar ?
..... ambos .....
Puntos Claves.-
• De una Actitud Antagónica a una Visión conjunta
del futuro
• Ser fuertes en lo medular de la empresa y dejar
que otros lo sean en lo suyo
• Aceptar que existen “Asesores” con buenas ideas;
y seguramente mejores que las nuestras
• De un interés puntual y temporal a un interés global
y a muy largo plazo
® “Sentarse del mismo lado de la mesa”
150
 En qué se traduce ....
• El Cliente debe estar preparado y organizado para
poder escoger a sus proveedores
• Una vez escogidos hay que tomarlos en cuenta
para la elaboración de los productos que se
necesitan
• El Proveedor busca permanentemente una
superación en la calidad de sus productos
• Supone que el Proveedor está obteniendo
márgenes “justos”
• La importancia de las relaciones entre ambos para
un trabajo conjunto y una mejora técnica a largo
plazo.
151
 EVALUACION Y SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR
1) CON QUE PROVEEDORES TRABAJAMOS……….?
2) CON QUE TIPOS DE PROVEEDORES QUEREMOS
TRABAJAR…..?
3) QUE REQUISITOS DEBEN CUMPLIR LOS
PROVEEDORES…?
CLIENTE

8 PROVEEDORES

1 2 3 4 5 6 7 8

152
 La búsqueda del Proveedor
• Investigar fuentes de abastecimiento en
función de productos
• Analizar las fuentes para:
– Calificar las ventajas de cada una
– Establecer una selección mediante una
negociación y una prueba para colocar un
pedido inicial
– Definir el período de experimentación
– Llegar a una conclusión
– Calificar para el futuro.

153
 SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
OBJETIVOS
 Actitud de satisfacción al cliente
 Obtener un flujo continuo de Abastecimiento
 Obtener un valor agregado a través del producto
o servicio que suministra
 Disposición para cumplir objetivos y planes
concretos de mejora
 Capacidad de aportar nuevas ideas para la
investigación y desarrollo de nuevos productos o
procesos
154
 SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
ESTRATEGIA
 Basado en su especialización
 Desarrollar estándares de calidad
 Establecimiento de niveles de inventario
 Desarrollar un sistema de comunicación
Proveedor – Cliente (Nextel – Celular –
Email – RPC – RPM )

155
 SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DESARROLLO DEL VINCULO
PROVEEDOR – CLIENTE

Confianza mutua
Beneficio mutuo
Vinculo a largo plazo

156
 SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
DIVERSIFICACION
 Es una práctica generalizada
 Desarrollo de Competitividad
 Seguridad en el abastecimiento al contar
con Proveedores de Contingencia
 No existe dependencia con un solo
proveedor
 Ofrece flexibilidad al Comprador.

157
 SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
• Los volúmenes de compra despiertan el
interés en invertir
• Eficiencia en la Calidad del producto o
Servicio
• Compras especiales de Equipos o Bienes
de Capital (Distribuidor exclusivo –
propietario de la marca o proceso)

158
 SELECCIÓN DE
PROVEEDORES
PROVEEDOR UNICO
 Alianza estratégica
 Mejores condiciones comerciales a través
de descuentos, oportunidades de entrega,
transporte etc;
 Garantía en el Producto o Servicio
 Servicio Post-venta

159
 Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(1)
• Tipo de
Proveedor

Alternativo Seleccionado Exclusivo

• Historial y Tiempo de actuación

160
 Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(2)
• Capacidad de abastecer y negociar
técnicamente

• Situación y
estabilidad
financiera y
de crédito
161
 Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(3)
• Resultados técnicos y en el suministro de sus
productos

Precio

Calidad

Oportunidad
Garantía

162
Factores de Análisis y Evaluación
del Proveedor(4)
• Experiencia - Organización - Procedimientos -
Actitudes y Servicios.

Experiencia Organización Procedimientos

Servicios

Actitudes
163
 Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(5)
• Sistemas de Información y Comunicaciones

164
 Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(6)

• Situación y Relaciones
con su personal

165
 Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(7)
• Apoyo técnico

166
 Factores de Análisis y
Evaluación del Proveedor(8)
• Rapidez de respuesta ante las necesidades
del cliente.

167
PERFIL BASICO DEL NUEVO
PROVEEDOR
1. Organización: oficina principal - afiliados
2. Productos y mercados
3. Clientes
4. Información financiera
5. Personal: ejecutivos - empleados -
contactos
6. Visitas realizadas a nuestra empresa
7. Planes a futuro
8. Historial interno
9. Competidores (proveedores alternativos)
10. Otros materiales y útiles
11. Otras informaciones
168
 CATALOGO DE
PROVEEDORES
• Relación ordenada de proveedores, ya sea
por familia de materiales o por artículo.
• Ejemplo: Mantequilla con sal
*De acuerdo al volumen de compra,
escogeré entre otros proveedores , a:
°FABRICANTES
°DISTRIBUIDORES
°EXTRANJEROS
°MINORISTAS

169
 FABRICANTES
• NACIONAL
*Gloria
*Laive
*La Preferida Etc;
• Para cada uno de ellos, tendré un archivo,
en el que anote:
*RAZON SOCIAL, FAX, MAIL, TELEFONOS, DIRECCION, CONTACTOS,
FORMA DE PAGO, OTROS MATERIALES

170
REGISTRO DE PROVEEDORES
• Yo debo estar seguro de trabajar con
proveedores legalmente establecidos, que me
brinden garantías por el cumplimiento y calidad
del producto que me proveen.
• Por lo menos necesito conocer:
*LICENCIA MUNICIPAL
*RUC
*CONSTITUCION DE LA EMPRESA
por cada proveedor.
Pero debemos tener un registro, en que figuren
estos datos y otros, para evaluar al Proveedor.

171
 REGISTRO DE PROVEEDORES
DATOS PARA REGISTRO DE PROVEEDORES
 RUC
 RAZON SOCIAL
 DIRECCION OFICINAS ADMINISTRATIVAS
 DIRECCION DE TIENDA
 DIRECCION DE ALMACEN
 TELEFONO
 FAX
 E-MAIL
 CONTACTO
 GERENTE DE VENTAS TLF. DNI
 GERENTE GENERAL TLF. DNI
 REPRESENTANTE LEGAL TLF. DNI
 LICENCIA MUNICIPAL LINEAS AUTORIZADOS
 CONSTITUCION
 EMPRESAS AFINES
RUC
CONSTITUCION
 REFERENCIAS BANCARIAS
 REFERENCIAS COMERCIALES
 CALIFICACION COMO PROVEEDOR
 LINEAS QUE ATIENDE
TIPO DE NEGOCIO(FABRICANTE-DISTRIBUIDOR-MAYORISTA-
IMPORTADOR DIRECTO)
DISTRIBUCIONES AUTORIZADAS
MARCAS REGISTRADAS
 LOCAL (PROPIO O ALQUILADO)
 FORMA DE PAGO APROBADA
 LINEA DE CREDITO
 MONTO DISPONIBLE
 TRANSPORTE (TIPO DE TRANSPORTE, FLOTA PROPIA, OUTSOURCING)

172
 Ejercicio
1. Elabore un check list con los puntos que
evaluaría en un proveedor que desea
contratar para su empresa.
2. Elija una empresa nacional de éxito y
señale cuatro problemas que se le
presentarían si no evaluase
adecuadamente a sus proveedores.
3. En base a la respuesta de la pregunta
anterior que acciones tomaría usted.
4. Mencione dos indicadores y sus metas
que utilizaría para controlar a los
proveedores de la empresa que ha
elegido.
CATALOGO DE PRODUCTOS
Relación ordenada de Materiales.

Partes:
CODIGO
DESCRIPCIÓN
UNIDAD DE MEDIDA
UBICACIÓN

174
 CODIGO

o Identificación sencilla de algo

o CLASES:
*Alfabético
*Numérico
*Alfanumérico
o PASOS:
*Levantamiento de información
*Elección de patron codificador
°EL MAS INDICADO ES EL DE 6 DIGITOS
XX - XX - XX
FAMILIA GRUPO ARTICULO

175
 DESCRIPCION

o Es nombre del artículo

o Un artículo puede tener varios nombres
*DEL CATALOGO
*TECNICO
*COMERCIAL
o Propiedades:
*STANDARD PARA UNA FAMILIA
*ABREVIADA

176
 UNIDAD DE MEDIDA

o Es la unidad con que decidimos manejar un

artículo en nuestro negocio.

o CRITERIOS:
*Servir al cliente
*Facilidad de despacho
*Facilidad para el control de stock
*Facilidad para el control de consumo
*Aspectos legales

177
 Clases de unidades de Medida

o Existen diferentes clases de unidad de medida:

*UNIDAD DE MEDIDA DE COMPRA

*UNIDAD DE MEDIDA DE VENTA (PRESENTACION)
*UNIDAD DE MEDIDA DE MANEJO INTERNA
*UNIDAD DE MEDIDA DE FLETE
*UNIDAD DE MEDIDA DE PRESUPUESTO

178
 LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES

Modulo 3
Gestión Eficaz de Almacenes y Centros de Distribución

179
 Gestión Eficaz de Almacenes y
Centros de Distribución

 Los Almacenes Dentro de la Cadena de Abastecimiento.

 Los Almacenes en la Estructura de la Empresa.
 Ubicación y Diseño de Almacenes.
 Clases de Almacenes.
 Gestión de Almacenes. Productividad en Almacenes.
 Almacenamiento de Productos. Control de Productividad.
 Recursos del Almacén.
 Equipos y Materiales Utilizados en el Almacén.
 Capacidad de Almacenamiento. Planeación de la Capacidad.
 Procesos de Almacenamiento. Preparación de Pedidos.
 Técnicas para Mejorar la Eficiencia en los Almacenes.
 Los Costos de la Gestión de Almacenes. Cálculo.
 Los almacenes dentro de la cadena de
abastecimiento
Almacenaje de
prod. terminados
Fabricación Transporte

Almacenaje de Almacenaje de
materias primas mercancías

Flujo de materiales Transporte

Transporte

Compras Entregas a
clientes
Mercado de
abastecimient
Flujo de información Mercado
o de
Proyección de Requerimientos demanda
necesidades de clientes

Planeamiento Registro de
de producción Pedidos

Cálculo de
demanda

181
 Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística

Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Marketing y Ventas Manufactura Compras Administración Finanzas

Planeamiento Almacenes de Almacenes de Almacenes de

Transportes
Industrial Materias Primas Suministros Distribución

Productos CD
Repuestos Envases
Terminados Regionales

Ejemplo 1:
Los almacenes bajo la responsabilidad de diferentes áreas en la empresa
no permiten lograr una visión de conjunto del flujo de materiales y
promueven el mantenimiento de organizaciones paralelas y consecuentes
sobrecostos
182
 Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… fuera de la Gerencia de Logística
Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Marketing y Ventas Manufactura Compras Administración Finanzas
Planeamiento Almacenes de Almacenes de
Distribución
Industrial Materias Primas Suministros
Almacenes de CD
Transportes Envases Repuestos
Prod. Terminados Regionales

Ejemplo 2:
Los almacenes bajo la responsabilidad de las áreas que
necesitan el inventario, tienden a subir los niveles de servicio,
en perjuicio de los costos de servir, perdiendo el enfoque de
costo/beneficio necesario de controlar a lo largo de la cadena
183
de abastecimiento
 Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística

Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Marketing y Ventas Logística Manufactura Administración Finanzas
Planeamiento Compras Almacenes Transportes
Materias Primas Materias Primas Productos
Suministros Distribución
e insumos e insumos terminados
Envases Repuestos [Link]. CD Regionales

Gestión de almacenes
Ejemplo 3:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
centralizada a nivel empresa en una sola área de responsabilidad
184
 Los almacenes dentro de la
estructura de la empresa
… como parte de una Gerencia de Logística

Gerencia
General
Recursos
Legal
Humanos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Marketing y Ventas Logística Manufactura Administración Finanzas

Planeamiento Compras Almacenes Distribución

Materias Primas Productos

Suministros CD Regionales Transportes
e insumos Terminados

Envases Repuestos

Gestión de almacenes
Ejemplo 4:
La gestión de almacenes asignada a la Gerencia de Logística y
descentralizada según la naturaleza de los inventarios
185
 Ubicación de los Almacenes
• Por regla general lo ideal es que
en un solo local estén los dos
clases de Almacenes ( Materiales
y Producto Terminado ) junto a
Producción
• Los Almacenes de materiales
tiene que estar lo mas cerca de
Producción
• Los Almacenes de Producto
Terminado es mas recomendable Almacenes de Alicorp, en la
que estén lo mas cerca a los avenida Argentina cerca del
puerto del Callao y clientes
clientes

186
 Consideraciones para Elegir la
Ubicación

1. Proximidad a Clientes
2. Proximidad a Proveedores y Recursos.
3. Clima laboral favorable.
4. Calidad de vida para los trabajadores.
5. Proximidad a otras instalaciones de la empresa.
6. Costos de servicios públicos, impuestos y arbitrios sean bajos para
reducir costos .
7. Localización de los competidores
8. Definir si se trata de un Almacén de Materiales o Almacén de
Productos Terminados

187
 Factores para la ubicación del
Almacén de Materiales o Insumos
Factores a considerar :

• Cercanía con los Proveedores

• Por regla general el costo del
transporte de los materiales o Insumos
comprados son asumidos por los
Proveedores desde su almacen hasta
el almacen del cliente
• Los almacenes deben ubicarse lo mas
cerca a las Plantas de Producción para
evitar gastos en transporte.

188
 Factores para la ubicación del
Almacén de Productos Terminados
Se consideran dos factores para definir
la ubicación:

• Tarifas de transporte considerando la

ubicación del punto de origen y los
puntos de demanda de los mejores
clientes teniendo en consideración y
tarifas vigentes
• Los volúmenes que se desplazarán
desde el Almacen de Productos
terminados hacia los almacenes de los
clientes teniendo en consideración las
rutas de transporte apropiadas.

189
 Diseño de Almacenes
Distribución de Instalaciones
Dependerá de la Clase de Almacén y
los materiales almacenados
• Almacenes de Materiales
Materia prima, material de embalaje,
materiales consumibles, repuestos,
economato, publicidad, activos fijos,
etc.
• Almacén de Productos
Terminados
Productos elaborados en la empresa

190
 Distribución de Instalaciones

• En función a la clase de almacén y

materiales a almacenar se
organizadas las áreas dentro de un
almacén, y la organización de los
equipos, personal y materiales
dentro de un área determinada.

• La distribución de las instalaciones

debe permitir que los empleados y
los equipos trabajen con mayor
eficiencia, reduciendo la
probabilidad de errores.

191
 Importancia de la Distribución de
Instalaciones
1. Facilita el flujo de materiales e
información interna en almacén.
2. Incrementa la eficiencia de los
empleados y los equipos.
3. Mejora las comunicaciones
4. Mejora el animo de los empleados.
5. Reduce los peligros para los
trabajadores
6. Brinda mayor comodidad al cliente
y ayudar a incrementar las ventas.

192
 Método para Determinar la
Distribución Correcta
1. Identificar las áreas necesarias.
2. Determinar el tamaño requerido.
3. Determinar el espacio total
disponible.
4. Calcular los factores de proximidad.
5. Desarrollar un plano de bloques.
6. Diseñar la distribución física
detallada
7. Determinar el sistema de locaciones
en columnas y filas marcadas
alfanumérico para ubicar los
materiales

193
 Áreas Primordiales del Almacen

• Recepción
• Despacho
• Producto en Observación
• Producto Rechazado
• Oficinas
• Área de Equipos (Montacargas,
Patines, etc.)
• Área de Almacenamiento en
piso
• Racks de almacenamiento

194
Layout de Áreas Primordiales del Almacen

195
 Determinación de las Áreas del Almacen

TAMAÑO
AREA (m2)
Recepción 40
Despacho 30
Observación 150
Rechazado 100
Oficinas 20
Determinar el espacio
Equipos 50 total disponible
Almacenamiento 1000
Racks 200
1590

196
 Factores de Rotación y Proximidad

Existen dos factores a

considerar para ubicar los
materiales mas próximos al
área de despacho :
- La Mayor rotación de los
materiales definido por la
cantidad de despachos que se
realiza por mes
- El peso de los materiales a
despachar.
El área de Picking debe
estar cerca del despacho

197
Distribución Física Detallada

• A partir del cuadro de bloques final, se

elabora una representación detallada que
muestre la forma y el tamaño exacto de cada
área, y que incluya la distribución de los
elementos necesarios (escritorios,
máquinas, áreas de almacenamiento
rotación de inventario, etc.). Para elaborar
esto se cuenta con software de diseño como
Autocad, entre otros

• Se usa el sistema de locaciones

denominado horario: de izquierda a
derecha ,de adelante hacia atrás y de arriba
hacia abajo ,con ubicaciones alfanumérico

198
 Desarrollar Plano de Bloques- Layout

Es la forma en que están

organizadas las áreas
dentro de un almacén, con
pasillos para movilizar los
equipos, personal y
materiales dentro de un
área determinada por un
Layout ,con locaciones .
Para visualizar y proponer
alternativas buscando la
Layout de un Almacén de Materiales eficiencia dentro del
almacen
199
Razones para el almacenamiento

1. Reducción de Costos de
Producción y Transporte
2. Coordinación de Suministro
y Demanda
3. Necesidades de Producción
4. Consideraciones de
Marketing
5. Acopiar los materiales
comprados según
Requerimiento antes de
llevar a cabo el programa
de producción
200
 Dimensionamiento del Almacén
• El tamaño es el contenido
cúbico general del almacén
(Largo, ancho y alto )
• El tamaño es uno de los factores
más importantes en el diseño
del almacén.
• Actúa como una restricción para
las operaciones del almacén.
• La mala planeación del tamaño
puede generar mayores costos o
costos innecesarios.

201
 Dimensionamiento del Almacén
• Primero se define el área mínima
necesaria para dar cabida al
inventario almacenado en un
determinado tiempo.
• Luego se agregan otros factores
como: Tipo de materiales a
almacenar, pesos y dimensiones
oficinas, pasillos, áreas primordiales
del almacen etc.
• La cantidad de inventario se estima
con la capacidad de
almacenamiento y el índice de
rotación de inventario.

202
 Dimensionamiento sin Tendencia
• Podemos rentar un almacén u operar un almacén
(propio o alquilado)
• Si los requerimientos de espacio fluctúan en el tiempo
es mejor usar una estrategia mixta.
• El volumen constante de espacio se cubrirá con un
almacén operado por nosotros y los picos con un
almacenamiento rentado.

203
 Dimensionamiento sin Tendencia
• La tendencia de requerimiento de
espacio no es constante en el
tiempo.
• Debemos considerar cuando
deberá modificarse el tamaño del
almacén, y en cuanto deberá
hacerse.
• La determinación del mejor
tamaño requiere balancear los
beneficios de contar con un
tamaño particular con los costos
de moverse a otro.

204
 Tamaño del Almacén en Función al
Inventario
1. No hay cambios importantes en la necesidad de
espacio en el futuro razonable (solo habrán cambios a
corto plazo a medida que varíen las ventas y el
reabastecimiento)

2. Los niveles de inventario promedio cambiarán durante

un período de años.

205
 Configuración de la Instalación

1. Altura del Techo

2. Longitud versus Amplitud
3. Distribución del Espacio
4. Diseño de la Dársena o Anden
5. Sistema de Manejo de Materiales
6. Selección de Equipos
7. Ubicación de Existencias
8. Considerar el tipo de
almacenamiento: cautivo o
caótico

206
Técnicas para Incrementar la Productividad del
Proceso de Almacenamiento

1. Optimizar el flujo de material

2. Minimizar inventario
3. Maximizar eficiencia de espacio
4. Tener alta calidad de información
a tiempo
5. Uso progresivo de tecnología
6. Variar carga laboral
7. Usar expertos en logística
externos
8. Entender elementos de costo

207
 Almacenes

Son las instalaciones de la empresa

adecuadas donde se mantienen los inventarios
por un determinado periodo de tiempo en
función al tipo de material pueden ser :

• Materiales, Insumos, repuestos etc.

• Productos en proceso
• Producto terminado.

Sus características y dimensiones pueden

variar dependiendo de la naturaleza del
material o producto almacenando.

208
 Clases de Almacenes

Dependiendo de las características de los

materiales o productos a almacenar los
almacenes se dividen en dos clases:
• Almacenes de Materiales:
Se almacenan ,materias primas, material de
embalaje, productos en proceso, repuestos
consumibles para la producción, material de
economato, material de publicidad ,activos fijos
etc.
• Almacén de Productos Terminados:
Se almacenan los productos que elabora la
empresa o compra a otras empresas para
comercializarlos

209
 Gestión de Almacenes

Es la función de la empresa
responsable de administrar los
almacenes de materiales,
productos en proceso y producto
terminado, con la finalidad de
garantizar su integridad cuidando
que no se deterioren , para que
sean usados o suministrados en el
momento oportuno que lo soliciten
los clientes.

210
 Gestión de Almacenes

• Entrega de los productos solicitados por el Cliente en la cantidad y

en la fecha acordada
• Genera información precisa sobre los inventarios reales mantener
información On Line
• Optimizar el espacio para almacenamiento
• Reducción de los tiempos de recepción y despacho y rotación de
inventario.
• Comunicar con un mes de anticipación a Producción o Compras
los materiales que están por vencer para usarlos o cambiarlos
• Reducción del volumen de material y productos dañados y
vencidos
Incrementar la satisfacción de los Clientes y
reducir los costos generados en los procesos de
almacenamiento.

211
 Productividad en almacenes

• Nos permite por medio de

indicadores medir la
eficiencia de los almacenes
• El indicador de
Productividad nos permite
evaluar el uso de los
recursos del almacén Cajas recepcionadas por persona
(principalmente el
rendimiento del personal y
equipo)
Productividad = Cantidad de Productos
Cantidad de Recursos Utilizados

212
 Almacenamiento de Productos

Podemos utilizar diversas unidades para controlar la

cantidad del material o producto de un proceso de
almacenamiento :

• Unidades
• Cajas
• Paletas , etc.

Proceso de almacenamiento
en paletas

213
 Control de Productividad en
Almacén

Para medir la productividad de los almacenes dependerá

de las unidades y los procesos que se este analizando.

• Unidades recepcionadas
• Cajas despachadas
• Paletas Almacenadas
• Ítems inventariados

En un proceso de despacho, podemos

considerar como producto las cajas
despachadas
214
 Recursos del Almacén

1. Personal
2. Sistemas de Computo
3. Equipos de almacén
4. Materiales almacenados

215
 Personal del Almacén

Se considera a las personas

involucradas directamente
en el proceso analizado:
• Jefe de Almacén
• Planners/Seguimiento
• Supervisores
• Asistentes
• Operarios
• Montacarguistas

Montacarguistas
216
 Productividad del Personal

• Consiste en dividir los productos del proceso, entre el

número de personas que trabajan directamente en el
proceso, para un periodo de tiempo determinado.

Productividad de un turno de
recepción:

1000 Cajas recepcionadas

por una persona en un turno
de 8 horas de trabajo.

217
 Equipos del Almacén

Se considera a los equipos que intervienen directamente en

el proceso analizado:
 Montacargas
 Patines manuales
 Racks de almacenamiento
 Camiones
 Paletas o parihuelas
 Strech film
 Lectoras de código de barras
 Mesas elevadoras Transpaletas y montacargas
 Balanzas

218
 Productividad de Equipos

Consiste en dividir los

productos del proceso,
entre el número de equipos
que trabajan directamente
en el proceso, para un
periodo de tiempo
determinado.
Número de paletas
almacenadas por equipo
en un turno de 8 horas de
trabajo
219
 Productividad de Materiales

Consiste en determinar la
cantidad de productos que se
pueden generar por una
cantidad determinada de
material utilizado

Número de paletas
envueltas por cada rollo
de stretch film

220
 Productividad del Proceso de
Despacho

PRODUCTIVIDAD
TURNO
DIARIA
1° 200 Cajas x Persona
Cajas/persona

2° 230 Cajas x Persona

3° 260 Cajas x Persona

Si la curva de
productividad se
E F M A M J Meses incrementa es porque los
J operarios están
despachando más cajas
por turno de trabajo y por
mes.
221
 Ejercicio de Productividad

• Un almacén de materiales cuenta con

dos turnos de trabajo. La distribución
del personal se encuentra en el cuadro
N° 1.

• Las cantidades recepcionadas

mensualmente (en cajas), por cada
turno, se encuentran en el cuadro N° 2.

• Calcule la Productividad mensual

promedio, por turno de trabajo, del
proceso de recepción en función al
recurso personal.

222
 Ejercicio de Productividad

Cuadro N° 1 Cuadro N° 2

TURNO TURNO CAJAS

PUESTO RECEPCIONADAS
1 2
Jefe de Almacén 1 TURNO TURNO
MES
1 2
Supervisor de Turno 2 1
Enero 2200 Caj. 2100 Caj.
Planners / Seguimiento 2 1 Febrero 2400 Caj. 2500 Caj.
Operarios de Despacho 4 4 Marzo 2500 Caj. 2600 Caj.
Montacarguistas de Abril 2200 Caj. 2300 Caj.
Despacho 3 3
Mayo 1800 Caj. 1900 Caj.
Operarios de Recepción 4 4 Junio 1950 Caj. 2100 Caj.
Montacarguistas de Julio 2100 Caj. 2200 Caj.
Recepción 2 2

223
 Capacidad de Almacenamiento

La capacidad es el volumen
máximo de productos que
pueden almacenarse

Puede ser en unidades, cajas o

paletas) que se pueden
mantener en un almacén en
condiciones normales.
Capacidad del
almacén 5000 paletas

224
 Capacidad de Almacenamiento

Para determinar la capacidad

de almacenamiento hay que
identificar la cantidad máxima
de paletas que se pueden
almacenar en racks y con
apilamiento de unos sobre
otros en temporadas de alta
producción .

225
 Planeación de la Capacidad

Consiste en determinar el volumen

de espacio requerido para hacer
frente a la demanda de
almacenamiento presente y futura.
Para incrementar la capacidad de
almacenamiento se pueden tomar
diversas medidas: reorganizar el
almacén, ampliar el área de
almacenamiento, adquirir racks o Los racks incrementan
alquilar almacenes por un la altura de apilamiento
determinado periodo , etc. y protegen los
productos

226
 Tasa de Almacenamiento
Promedio

• Es el espacio promedio que ha

sido ocupado en el almacén,
por un período determinado.

• Se mide en unidades de
producto, cajas o paletas.

227
 Utilización

• La utilización es un
% Utilización Almacén
indicador que nos permite
20% Materias Primas
evaluar el espacio
60% Material de Empaque
disponible actual, para
95% Producto Terminado 1
almacenar productos 85% Producto Terminado 2
adicionales.

Utilización = Tasa Almacenamiento Promedio x 100%

Capacidad Almacenamiento

228
 Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
• Un almacén cuenta con los siguientes espacios para
almacenamiento En piso (Cuadro 1) y racks en paletas diferentes
niveles (Cuadro 2)

•Producto
Cuadro Almacenamiento
Nª 1 CuadroNiveles
Almacenadas Nª 2 de Altura
en piso Producto por cada nivel de Apilamiento
de altura en Racks
Ítem A 100 Paletas .
Ítem B 30 Paletas. Ítem A 150 Paletas 3

Ítem C 70 Paletas. Ítem B 30 Paletas 2

Ítem D 60 Paletas. Ítem C 25 Paletas 3

Ítem E 45 Paletas . Ítem D 20 Paletas 2

Ítem F 80 Paletas . Ítem E 15 Paletas 2

Ítem F 10 Paletas 3

* La Capacidad de almacenamiento
se mide por paletas

229
 Ejercicio de Capacidad de
Almacenamiento
• La tasa promedio de almacenamiento de los últimos 7 meses ha
sido: Tasa Promedio Almacenamiento en Paletas
Mes Ítem A Ítem B Ítem C Ítem D Ítem E Ítem F
Enero 120 80 150 95 55 90
Febrero 130 90 145 85 60 80
Marzo 120 60 90 80 65 70
Abril 125 50 105 75 80 60
Mayo 128 45 98 65 75 65
Junio 129 70 75 85 65 75
Julio 130 65 60 95 70 85

1. Calcule la Capacidad de Almacenamiento promedio mensual actual en

paletas por cada ítem.
2. Calcule el % de Utilización promedio actual x ítem.

230
 Técnicas para Mejorar la
Eficiencia de los Almacenes

[Link] el flujo de material

[Link] y seguridad en la recepción / despacho
[Link] inventario
[Link] eficiencia de espacio
[Link] alta calidad de información a tiempo
[Link] progresivo de tecnología
[Link] elementos de costos.
[Link] indicadores de gestión de almacenes
[Link] expertos en logística externo
[Link] otros almacenes

231
 Principales Procesos de
Almacenamiento

[Link]ón de materiales y productos

[Link]ón de pedidos del Cliente (Picking)
[Link] de producto terminado
[Link] Docking
[Link] y cuidado del Inventario
[Link] de equipos e instalaciones

232
 Recepción en Almacen

1. Llegada del Material al Almacen Transporte de Materiales

2. Cotejar G/R y O/C con Sistema

3. Verificar el estado del Vehículo ,
4. Conductor y Ayudantes Implementos
de seguridad
5. Revisar el material empaque peso
cantidad
6. Aprobación del material por [Link]
o Mantenimiento
7. Locación del material en almacen
8. Elaborar Nota de Ingreso por Compra Almacén de Materiales

9. Sellado de Guías
10. Transportista se retira con G/R
selladas por almacen

233
 Despacho de Almacen
1. Area comercial recibe Requerimiento o Área Comercial
Orden de compra del Cliente verifica precios
crédito y genera Pedido de Venta
2. Almacen recibe Pedido de venta en sistema
verifica stocks disponibles
3. Coordina el despacho con almacen del
cliente. tamaño vehículo lugar, hora y fecha
4. Prepara material lo embarca y genera Guía Almacén de producto
de Remisión Terminado

5. Entrega producto al cliente con G/R la

misma que debe regresar la parte de la guía
de destinatario y Sunat sellada y firmada en
señal de conformidad de haber recibido el
material en buen estado y la cantidad
solicitada
.

234
 Preparación de Pedidos del Cliente
(Picking)
Este proceso consiste en preparar, antes de ser colocados en el
transporte, los productos que serán enviados al cliente según sus
requerimientos (orden de compra).
O / Compra del
Cliente:
Orden de Almacén de Producto Terminado
Compra del
Cliente: Área de Picking
Área de Colonias Área de Desodorantes
5 Cajas de jabones
Camay Floral
10 sacos de
detergente Ariel Transportista
250 gr Área de Detergentes Área de Jabones
4 cajas de
desodorante
Rexona Fresh

235
 Principales Equipos y Materiales
Utilizados en el Almacén
• Montacargas
• Patines manuales
• Racks de almacenamiento
• Camiones
• Paletas o parihuelas
• Strech film
• Lectoras de código de barras, Sistemas RFDI
• Mesas elevadoras
• Balanzas

236
 Montacargas

• Son equipos utilizados para el transporte

de paletas con cajas, o para su
almacenamiento en racks.

• Normalmente funcionan con gas,

petróleo o electricidad.

• Capacidad Carga de
• 500 Kg a 75 TN

237
 Transpaletas y Patines Manuales
Patines Manuales
• Son equipos manuales, utilizados para
transportar paletas con pocas cajas o
con cajas no muy pesadas.

• Las transpaletas pueden transportar y

apilar paletas a diferentes niveles.

• Los patines (patos) pueden transportar

paletas en forma manual.

238
 Racks ( Andamios almacenamiento
compactado )

• Son estructuras metálicas de varios

niveles, en donde se colocan
parihuelas con cajas conteniendo
materiales o productos terminados .
• Sirven para incrementar la
capacidad de almacenamiento de
los almacenes a diferentes niveles
de altura
• Se les denomina Andamios de
Almacenamiento compactado

239
 Camiones

• Son medios de transporte

masivos de productos del
proveedor al almacén y del
almacén a los clientes.
• Pueden ser de diversos
tamaños y características.
• Las capacidades de carga
pueden variar entre 3 a 40 TN
de peso

240
 Paletas o Parihuelas

• Son plataformas de diversos

materiales (los más comunes
madera , plástico, metal ) utilizados
para el transporte de cajas
• Las parihuelas de madera deben
estar exentas de productos
ignofugos .
• La paleta estándar EAN a unificar
en Perú mide:
1.10 x 1.00 x 0.14 Mt

241
 Strech Film

• Es una cinta plástica ancha que

contiene una sustancia adhesiva
en uno de sus lados, utilizada para
envolver y mejorar la estabilidad y
la rigidez de las cajas que son
colocadas sobre una paleta.

242
 Lectoras de Códigos de Barras

• Los códigos de barras

permiten administrar
información relativa a los
productos de forma rápida y
segura.

• Las lectoras de códigos de

barras permiten verificar la
información contenida en los
códigos de barras

243
 Sistemas de Radio Frecuencia

• Los RFID permiten obtener

información por intermedio de
un terminal portátil inalámbrico o
instalado en un vehículo
obteniendo información del
inventario en tiempo real
haciendo uso de la radio
frecuencia .
• Usados en almacenes de
productos terminados y Centros
de distribución acortando
tiempos en proceso de
distribución

244
 Mesas Elevadoras

• Son plataformas que se elevan

progresivamente mediante
mecanismos eléctricos o
hidráulicos.

• Son utilizadas en el proceso de

colocación de cajas sobre una
paleta, reduciendo los
problemas ergonómicos del
personal de almacen.

245
 Balanzas

• Son basculas de medición manual o

electrónica donde se controlan por
peso los materiales por recibir o por
entregar.
• Se utilizan para evitar contar los
materiales uno por uno.
• Para establecer este procedimiento
de control por peso previamente se
debe de conocer los pesos unitarios
netos del material los pesos del
material de embalaje y el peso de la
parihuela que los transporta

246
 Los costos de la gestión de
almacenes
Todos los costos relacionados con
Inventarios el inventario

Todos los costos relacionados con

Instalaciones la infraestructura del local

Todos los costos relacionados con

Laborales el personal que trabaja en el
almacén

247
 1. INVENTARIOS
Definición de los costos de inventario (1)

DATO BÁSICO: ¿Cuál es el valor del inventario

promedio anual que se mantiene en los
almacenes?
248
El valor del inventario promedio mes
S/ 700,000

S/ 600,000

S/ 500,000
Promedio mes USD 400,000
S/ 400,000

S/ 300,000

S/ 200,000

S/ 100,000

S/ 0
ct ct ct ct ct ct ct ct ct ct ct ct ct ct ct ct
O O O O O O O O O O O O O O O O
1- 3- 5- 7- 9- 11
-
13
-
15
-
17
-
19
-
21
-
23
-
25
-
27
-
29
-
31
-

Inventario promedio mes = Inv. día 1 + Inv. día 2 + …. + Inv. día 31

# de días del mes

249
 El valor del inventario promedio año
S/ 500,000

S/ 400,000

S/ 300,000

S/ 200,000
Promedio año USD 280,000

S/ 100,000

S/ 0
o o o il o io io to e e e e
ne
r
re
r
ar
z br ay n l s br ub
r br br
A Ju Ju go m m m
E
Fe
b M M
ie ct e e
A
et O o vi i ci
S N D

Inventario promedio año = Inv. mes 1 + Inv. mes 2 + …. + Inv. mes12

12 (meses del año)

250
Definición de los costos de inventario (2)

¿Cuál es el valor anual de los productos que se

dañan en los almacenes?

251
Definición de los costos de inventario (3)

¿Cuál es el valor de la cuota anual a la compañía

de seguros para asegurar la mercadería frente a
siniestros naturales, robos, incendios, etc?
252
 Componentes del costo del inventario
Costos de inventario por año [% del valor de inventario]

- Costos de capital al año X%

= tasa de interés típica en el mercado de capitales (crédito o ahorro) [por ej .7 - 10%]

= tasa interna de retorno de transacciones operativas comparables [por ej. 15%]

= tasa política de acuerdo a filosofía de la empresa [por ej. 35%]

- Seguro al año 0 - 15 %

- Averiados o dañados 0-2%

253
Cálculo del costo del inventario - EJEMPLO

Inventario promedio año : USD 280,000

Costos de inventario por año [% del valor de inventario]
- Costo de capital al año 10%
- Costo del seguro al año 15%
- Costo de las mermas al año 5%
Costos de inventario por año 30%
Cálculo de costos de inventario : USD 280,000 * 30%

El costo anual del inventario es de USD 84,000

254
 2. INSTALACIONES
Definición de los costos de almacenaje (1)

¿Cuál es el valor de la depreciación anual del local

y los equipos? ... y si el local o equipos del almacén
NO son propios ¿cuál el gasto anual de alquiler ?

255
Definición de los costos de almacenaje (2)

¿Cuál es el valor de los costos de mantenimiento del

local y de los equipos para mantenerlos en buen
estado y poder cumplir con las buenas prácticas de
almacenamiento?
256
Cálculo del costo de almacenaje - EJEMPLO

Gastos anuales
• Depreciación del local,equipos y software USD
50,000
• Mantenimiento de las instalaciones USD
40,000
• Gastos generales: agua, luz, otros USD
50,000
• Materiales de almacén USD
50,000
• Otros USD 40,000
El costo anual de las instalaciones del almacén
es de USD 230,000
 3. LABORALES
Definición de los costos laborales

¿Cuál es el valor de los costos relacionados con

el personal como sueldos y salarios, uniformes y
capacitación ?
258
¿Cómo se calculan los costos de la
gestión de almacenes?

En el EJEMPLO, los costos de la gestión de

almacenes suman USD 394,000

LABORALES INVENTARIO
20% 21%

INSTALACIONES
58%

259
 Los costos genera la gestión de
almacenes
INVENTARIO INSTALACIONES LABORALES

Costo del capital Depreciación de activo fijo Sueldos y salarios

invertido Gastos de mantenimiento CTS
Seguros de instalaciones Horas extras
Costo de averías o Gastos generales (electricidad, Bonos
producto dañado agua y desagüe, gas, petróleo) Uniformes
Materiales utilizados (papeles, Capacitación
Seguro de la útiles de limpieza, etc) Otros gastos
mercadería Comunicaciones (teléfono, fax) relacionados con el
Servicios contratados personal
(vigilancia, limpieza, jardinería,
fumigación)
Servicios de terceros (alquileres
de montacargas, otros
alquileres)
Tributos e impuestos locales
( los gastos relacionados con
el personal)
(edificio y equipos de almacenaje,
(% del valor del inventario
manipuleo y sistemas)
promedio al año)

260
 ¿Por qué hay preocuparse por los
almacenes? Grandes clientes

Centro de almacenamiento
Proveedores Fabricante Distribución

Pequeños clientes
almacenamiento almacenamiento almacenamiento

almacenamiento

• Costos del inventario

• Costos de las instalaciones
• Costos laborales

Es necesario controlar que los costos de la gestión de

almacenes se justifiquen en función de que puedan
compararse con otros como los de transporte,
producción y compras
261
 LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES

Modulo 4
Administración Moderna de Inventarios y Control de Stocks

262
 Administración Moderna de
Inventarios y Control de Stocks

 Inventarios. Tipos de Inventario.

 Gestión de Inventarios. Tareas de la Gestión de
Inventarios.
 Políticas de Inventario.
 Clasificación. Análisis ABC.
 Pronostico de Demanda.
 Lote Económico. Formula Manual, Formula Matemática.
 Modelos de Reaprovisionamiento.
 Sistemas de Inventarios Máximos y Mínimos.
 Just It time.
 Control de Inventarios. Métodos.
 Inventarios

Los inventarios son bienes

(productos tangibles), que la
empresa adquiere para su
posterior venta, o para ser
consumidos en el proceso de
elaboración de bienes y
servicios.

264
 Tipos de Inventarios
1. Materia Prima
Productos comprados para
fabricar otros productos.
2. Producto en Proceso
Productos que se encuentran
en elaboración.
3. Semi-ensamblaje
Partes fabricadas que son
completadas parcialmente y Materiales Diversos en
mantenidas en inventario. Maestro Home Center

265
 Tipos de Inventarios
4. Productos Terminados
Productos listos para ser
vendidos al cliente.
5. SOMR
Suministros operativos, de
mantenimiento y reparación.

Materiales Diversos

266
 TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU DESTINO:
- Materia prima o insumos
- Material de mantenimiento
- Material de uso administrativo
- Herramientas, repuestos, enseres
- Material en proceso
- Productos terminados

267
 TIPOS DE INVENTARIOS
• SEGÚN SU NIVEL DE CONSUMO:
-Inventario activo (Ia): es usado
diariamente.
-Inventario máximo (Imax): nivel máximo
permisible del inventario
-Inventario mínimo (Imin): mínimo
permisible.
-Inventario de seguridad (Ss): protección
contra eventualidades.
268
 Inventarios en Tránsito
• Consisten en existencias en tránsito que figuran en los
equipos de transportación que se mueven entre los
puntos donde se mantienen los inventarios.
• Su manejo es sólo cuestión de controlar el tiempo de
tránsito, principalmente mediante la selección de
transporte.
• Los inventarios en tránsito pueden ser muy altos, y un
buen manejo puede producir impresionantes
reducciones en los costos.

269
 Objetivos de un almacén
• Disminuir los niveles de stock.

• Reducir los costos operativos:

– Capital inmovilizado
– Costos de mantenimiento
– Deterioros y re-elaboración

• Aumentar la calidad de servicio al

cliente final.

270
 Proceso de fabricación de Vino

Inventario de
Materia Prima

Inventario de
Producto en
Proceso

Vinos Tabernero
Inventario de
Producto
Terminado
271
 Gestión de Inventarios
Consiste en determinar la
cantidad adecuada de
inventarios (materiales,
producto en proceso y
producto terminado) que la
empresa debe mantener.

Encontrar un equilibrio
entre demasiado y
muy poco.

272
 Tareas de la Gestión de
Inventarios
Decidir sobre:

• Inventarios de seguridad .
• Turnos de producción para
reaprovisionamiento.
• Exceso de inventarios.

Encontrar un equilibrio
entre demasiado y
muy poco.

273
 Gestión de Inventarios
Beneficios Desventajas
Demasiado Más rapidez para atender Capital inmovilizado en los
pedidos de clientes. almacenes.
Inventario Mayor capacidad para Mayor probabilidad de daño
negociar precios con o pérdida de materiales y
proveedores. productos.

Muy Poco Menos endeudamiento. Riesgo de no cumplir con

El capital se puede usar en plazos de entrega.
Inventario otros fines más Menos flexibilidad frente a
productivos. pedidos de clientes.

274
 Importancia de la Gestión de
Inventarios
1. Que no existan roturas de stock que
puedan afectar los plazos de entrega
pactados con los clientes.
2. No afectar la liquidez de la empresa,
manteniendo demasiado dinero
guardado en los almacenes, que
podría destinarse a nuevas
inversiones.
3. No obligar a la empresa a realizar
prestamos para adquirir más
productos.

275
Los Inventarios se sitúan en cada nivel
de la Cadena de Suministros

276
 POLÍTICAS DE INVENTARIOS
• Dependerá:
- Exportadores
- Importadores
- Industriales
- Comerciales
- Servicios
• “Justo a tiempo”
• Inventario Cero

277
 Políticas mas usadas
1. Horario de atención a los proveedores
2. Autorización de ingreso al Almacén
3. Con respecto a las devoluciones.
4. Autorización de emergencias.
5. Acciones con productos que no tienen
rotación.
6. FIFO (1° en entrar 1° en salir).
7. LIFO (1° en caducar 1° en despachar)
8. Definir quien será responsable de
reponer por consumo.
278
 CLASIFICACIÓN DE STOCKS
PRECISIÓN EN EL CONTROL DE INVENTARIOS

• Por su procedencia (local, nacional, importado)

• Por su demanda (regular, irregular, estacional)
• Importancia operativa (estratégico, normal, no
operativo)
• Por su obtención (preparados, fabricación)
• Por su movimiento (activo, no activo, agotados)
• Por su importancia económica (clasificación
ABC)

[Link] 279
 CLASIFICACIÓN ABC
Ayuda a identificar los items más
importantes.
APLICACIONES:
• Por volumen de compra
• Por proveedores
• Valor – consumo o cantidad - valor
• Volumen de venta
• Por margen de utilidad
• Por cliente
[Link] 280
 CLASIFICACIÓN ABC
Ley de Alfredo Paretto
• Cuando se aplica a los inventarios obedece a la
necesidad de identificar dentro del conjunto
global de las existencias a tres tipos o clases de
existencias, agrupadas según su valor y su
movimiento en el almacén.
• Determina una cantidad del inventario que
siendo relativamente pequeña comparada con
el total de existencias en el almacén, resulta
ésta concentrando la mayor cantidad de valor
monetario del mismo.

[Link] 281
 CLASIFICACIÓN ABC
• CLASE A: a los artículos que se
encuentran en esta clase se les presta
mayor atención (mantenimiento, seguro y
niveles de inversión). Representan el 85%
del consumo anual valorizado y sólo son
el 15% del inventario.
• CLASE C: se les podrá tener en mayor
cantidad porque su inversión no afecta
mayormente a las finanzas de la empresa
(10% vs 80%)
[Link] 282
 ¿Cuáles son las necesidades de
información del inventario?
• Los responsables del manejo y monto de los inventarios
requiere tener por lo menos un conocimiento continuo
respecto a lo siguiente:
1. Estado actual de inventarios
2. Localización
3. Antigüedad
4. Existencias actuales
5. Consumo ó venta anual
6. Lote óptimo de compra
7. Máximos y mínimos
8. Costos actuales
9. Precios de las materias primas principales
[Link], etc.

283
 Rotación del
inventario
• Representa cuántas veces en el año
habría que renovar el stock disponible
para atender las necesidades de la
institución . Como referencia, se estima
que una institución eficiente debería
rotar su inventario más de 4 veces en el
año.

Rotación = Consumo anual

Stock disponible

284
 Valor Cons. Cons.
unitario Stock Stock Anual Anual

[$/unidad] [Unidad] Valorizado [Unidad] Valorizado

Resmas 1.400 1.000 1.400.000 4.000 5.600.000

Lápices 100 5.000 500.000 15.000 1.500.000

Total 1.900.000 7.100.000

• Rotación
– Resmas = 5.600.000 / 1.400.000 = 4
– Lápices = 1.500.000 / 500.000 = 3
– Total = 7.100.000 / 1.900.000 = 3,74
285
Duración de los inventarios
• Representa el número de días en que se
agotaría el nivel de stock disponible a la tasa
de consumo promedio de la institución. Como
referencia, se estima que una institución
eficiente debería tener menos 90 días de
inventarios.

Duración = Nivel de inventario * 365 (días)

Consumo Anual

– Idealmente, se calcula en función de unidades físicas (ej.

cajas). También se puede calcular, en forma aproximada,
utilizando montos valorizados.
286
 Ejemplo
Valor
unitario Stock Stock Cons. Anual Cons. Anual

[$/unidad] [Unidad] Valorizado [Unidad] Valorizado

Resmas 1.400 1.000 1.400.000 4.000 5.600.000

Lápices 100 5.000 500.000 15.000 1.500.000

Total 1.900.000 7.100.000

• Duración
– Resmas = (1.000 / 4.000) * 365 = 91,25 [días]
– Lápices = (5.000 / 15.000) * 365 = 121,67 [días]
287
 Decisiones Importantes

1. Cuántas unidades deben ordenarse (o producirse) en

un momento dado?
2. En qué momento debería ordenarse (o producirse) el
inventario?
3. Qué artículos del inventario merecen una atención
especial?
4. Cómo podemos protegernos contra los cambios en los
costos de los artículos del inventarios

288
 Pronóstico de demanda
en función del tipo de material
• Existen diversos tipos de materiales y se repone el stock
en función al tipo de material
• El Producto terminado se repone en función a la
demanda de los clientes
• La materia prima y embalaje en función al consumo del
producto terminado
• Los repuestos se reponen en función a los
mantenimientos preventivos, correctivos y predictivos

289
 Pronóstico de demanda en
función del tipo de material
• Los Materiales de economato y limpieza en función al
consumo histórico
• El Material de Publicidad en función a las campañas
publicitarias que prepara Marketing
• Los activos fijos retornables se reponen en función a la
depreciación
• Los materiales consumibles en función al incremento de
la producción

290
 Formas como se reponen los
Inventarios
1) En forma automática en función a
los MRP (Programas de
requerimientos de materiales)
2) Según los consumos históricos
3) Reposición cuando llega al punto
de reorden considerando el stock
de seguridad
4) Reposición cuando llega al stock
cero
5) Reposición manual a solicitud de
los usuarios

291
 Modelos Deterministas de
Inventarios para un solo Artículo

1. Modelo de Lote Económico (WILSON)

2. Lote Económico con producción y consumo
simultáneo
3. Modelo con descuento en todas las unidades
compradas
4. Modelo con descuentos según incrementos en la
cantidad

292
 Modelo de lote
económico
• Demanda conocida y constante.
• Tiempo de espera conocido y constante (entre emisión y
almacenamiento)
• Costo de mantenimiento del inventario lineal
• El precio de compra (fabricación) no depende de la
cantidad comprada (fabricada)

293
 Modelo de lote económico
Q

Qp

Nr

te
Tiempo
Qp : Cantidad del pedido
Nr : Nivel de reaprovisionamiento
Nr = d x te
Te : Tiempo de espera

294
 Costo de los Inventarios

1. Costo de Aprovisionamiento:

1.1 Costo del Pedido

1.2 Costo de Emisión
1.3 Costo de Almacenaje

2. Costo asociado a la existencia de la demanda no

servida (costo x no entregar el material a
tiempo)

295
 Costos de los Inventarios
Fórmula Descripción

Costo de emitir una orden de compra

Costo de Emisión CE = Ce x D/Q por la demanda total entre la cantidad
que incluye cada pedido.

La demanda total por el precio de

Costo del Pedido CP = D x P compra unitario.

Costo de Costo almacenamiento unitario por

CA = Ca x Q/2 la cantidad que incluye cada pedido
Almacenamiento entre dos.

296
Costos de los inventarios de
computadoras

Costo de Emisión

Costo de Pedido

Costo de
Almacenamiento

297
 Ecuación del Modelo de
Wilson
La ecuación que rige este modelo es:
D Q
CT = D ´ P + ´ C e + ´ C a
Q 2
CT= Costo Total
P= Precio de compra unitario
Q= Cantidad comprada
Ce=Costo de emisión de una orden
de compra
Ca= Costo de almacenamiento anual por unidad
 Cantidad Optima a Pedir –
Modelo de Wilson

2´ D ´ C e
Q =
OP
C a

299
 Ejercicio
Una tienda de electrodomésticos vende mensualmente 50
memorias portátiles USB. El distribuidor que entrega este producto
cobra por pedido S/. 500, y por cada memoria S/. 100. El costo de
almacenamiento por año es de S/. 100.
Encuentre la solución a este problema utilizando el modelo de
Wilson (o de cantidad fija de pedido)

1) ¿Cuántas memorias se deben pedir?

2) ¿Cuántos pedidos deben hacerse por año?
3) ¿Cuál es el tiempo optimo entre pedidos?
4) Si el plazo de entrega son 15 días, ¿Cuál es el punto de pedido?
5) ¿Cuál es el costo total anual de administrar el inventario de
memorias portátiles

300
 Pronóstico de la Demanda

• Es un termómetro de la realidad económica-empresarial de la

industria en el mercado y la participación de la empresa en el
mercado.
• El pronóstico determina qué puede venderse basad en la realidad
y el plan de ventas permite que esa realidad hipotética se
materialice.
• Es fundamental para hacer la planificación de costos, la
planificación de la producción.
• Se debe entender como un PROCESO INTEGRADO de toda la
empresa, que permite asegurar el abastecimiento del producto y
satisfacer la demanda del mercado

301
 Rolling Forecast
• El objetivo de Rolling Forecast es el de realizar las
proyecciones presupuestarias más de una vez al
año para períodos de tiempo constantes e
independientes del año tributario o comercial.
• Una empresa que por ejemplo realice un rolling
forecast cuatrimestral, revisará el presupuesto a
finales de cada trimestre para los próximos cuatro
trimestres, independientemente de cuando finalice
el año tributario o comercial.

302
 Rolling Forecast
pronostico Fact Acum Prom mes Proy Fact stock VENTA 3 ULTIMOS MESES promedio prom acum stock sobre stock de
DESCRIPCION
2010 11 Fact Acum 12-2010 inicio mes OCT NOV DIC fact. 3 mes v/s 3 ult mes exist para seguridad
JOHNNIE WALKER RED LABEL 60,000 54,000 4,909 58,909 5,000 6,500 4,500 5,500 5,500 5,205 1 6,000
JOHNNIE WALKER BLACK LABEL 40,000 35,000 3,182 38,182 4,500 5,000 3,400 3,700 4,033 3,608 1 4,000
JOHNNIE WALKER BLUE LABEL 30,000 25,000 2,273 27,273 2,300 2,800 2,000 2,300 2,367 2,320 1 3,000
JOHNNIE WALKER GREEN LABEL 25,000 22,000 2,000 24,000 2,000 1,950 1,800 1,850 1,867 1,933 1 2,500
JOHNNIE WALKER GOLD LABEL 25,000 15,000 1,364 16,364 1,800 1,800 1,680 1,870 1,783 1,573 1 2,500

M M+1 M+2 M+3 M+4 M+5 M+6 M+7 M+8 M+9 M+10 M+11 M+12
ene-11 feb-11 mar-11 abr-11 may-11 jun-11 jul-11 ago-11 sep-11 oct-11 nov-11 dic-11 ene-12
6,000 6,000 7,500 7,500 6,000 6,000
4,000 4,000 5,000 5,000 4,000 4,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000
3,000 3,000 3,500 3,500 3,000 3,000

Pronóstico de demanda solicitada que no puede sufrir variación.

 Pronóstico de la Demanda: REUNION
S&OP
 En la actualidad este proceso se realiza en una reunión denominada
S&OP (Sales & Operations Process) Reunión de Ventas y Operaciones
Forecast Sin
Restricciones
Mkt y Vtas
S&OP Reunión
Aprobación
Alta
Forecast
Gerencia de Consenso
Revisión de cambios en los
Estimados en periodo
congelado.
Revisión de Plan de Entregas
E Issues de Abastecimiento Reporte
Executive
Demand & Summary
Supply Planeación
Review Abastecimiento
Logistica LAHUB
Y LAHUB
 Proceso de Abastecimiento de Productos
Europa

3. Análisis y planificación
El LA HUB analiza los Costa Rica
estimados, y planifica el
abastecimiento de
productos
México

2. Reporte de estimados
1. Reunión S&OP Se prepara reporte de estimados y LA HUB
El GP y G. Comercialización se envía al LA HUB.
analizan info del productos (ventas,
niveles de inventario, estrategias..)
y estiman ventas para 2 años.
4. Órdenes de compra
Revisan con Logistica, finanzas y
comercialización, hasta definir los 5. Cronograma de El LA HUB negocia con las
estimados finales. recepción de órdenes plantas y coloca órdenes de
compra para la fabricación de
El LA HUB nos envía el
nuestros productos.
cronograma de recepción
7. Coordinación de órdenes.
de importación y
nacionalización
de productos

6. Demand Meeting Logistica LA

HUB Mensualmente revisamos en
8. Monitoreo una teleconferencia el status de
permanente de cada producto. Además se hacen
niveles de coordinaciones constantes en
inventario caso de ser necesario.
 Beneficios S&OP
 Reducción de diferencias entre pronóstico de ventas y ventas reales
obteniendo un nivel de inventarios ajustado a la demanda real, lo que
conlleva a un mejor nivel de acierto en el pronóstico y nivel de servicio.
 Reducción de existencias sobrantes.
 Reducción de producto vencido para destrucción
 Disminución de devoluciones de productos por fecha de vencimiento.
 Mejor utilización de los espacios en el almacén.
 Reducción de pedidos de emergencia.
 Disminución de los tiempos de seguimiento de los pedidos y del proceso
de compras en general.
 Disminución de pérdida de ventas.
 Integración de los procesos en toda la cadena de suministro.
 Manejo de una sola cifra del pronóstico de ventas en todas las áreas.

306
 Modelos de
Reaprovisionamiento

• Existen diversos modelos que

permiten establecer políticas óptimas
o económicamente ventajosas para
el manejo de los inventarios en las
organizaciones.

307
• El establecimiento de dichas políticas
es básicamente un proceso de toma
de decisiones que intentan dar
respuesta a tres preguntas claves:
 ¿Cuándo pedir?
 ¿Cuánto pedir?
 ¿Cuál es el costo total asociado al
sistema?

308
 Nivel de servicio

• Es la probabilidad de que todos los

pedidos sean surtidos con el material
almacenado durante el tiempo de entrega
del reabastecimiento de un ciclo de
reorden.

309
 Nivel de servicio

• Intensidad con la cual la empresa desea

satisfacer la demanda.
• Relación entre el número de unidades
ofrecidas y el número demandado; o,
• Relación entre el número de clientes que han
comprado el producto y los que lo han
demandado.
• Con ello conocemos el % de la demanda
satisfecha y el porcentaje de clientela
satisfecha.

310
Reglas de Gestión de los
Inventarios
Niveles de Inventario
• Límites predeterminados de cantidades por
almacenar. Cantidades varían entre un Nivel
Máximo y un Nivel Mínimo.

• Determinación de los dos niveles depende

del consumo anual, de la tasa de
agotamiento, del costo unitario del producto o
de las demoras en la entrega.

311
 Reglas de Gestión de los
Inventarios
Inventario Activo
• Varía constantemente al ritmo de las
entradas y salidas del almacén.
• Puede corresponder al consumo actual.
• Es igual a la diferencia entre los niveles
máximo y mínimo.

312
Reglas de Gestión de los Inventarios

Punto de Reorden
• Nivel de inventario a partir del cual se decide
ordenar el producto.
• Permite asegurar la disponibilidad de los
productos en períodos de reabastecimiento.
• Designa una cantidad que está en función de la
tasa de demanda durante el período de
reabastecimiento y de la demora de la entrega.

313
Reglas de Administración de los
Inventarios

Inventario de Seguridad
• Impide toda interrupción en el
aprovisionamiento, causada por
demoras en la entrega o por un
aumento imprevisto de la
demanda durante el período de
reabastecimiento.
314
Modelo de Reaprovisionamiento
Continuo
• En un sistema de RC, se revisan los stock
después de cada transacción (o en forma
continua).
• Cuando el Stock cae por debajo de un
punto de reorden predeterminado, se
coloca una orden por una cantidad fija.
• La cantidad a pedir es el lote optimo.

315
• El punto de pedido se calcula como la
demanda durante el tiempo de entrega
mas el inventario de seguridad, calculado
considerando el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad en la demanda y el Tiempo
de Entrega.

316
 Modelo con
Reaprovisionamiento Periódico
• En este sistema se revisa la posición de
existencias a intervalos fijos de tiempo,
por lo que los pedidos se realizan cada
cierto tiempo previamente establecido
(Periodo de Reaprovisionamiento).

317
• La cantidad a pedir será aquella que
restablece un cierto nivel máximo de
existencias (como “nivel objetivo”).
• Este nivel objetivo se fija para cubrir la
demanda hasta la siguiente revisión
periódica mas el tiempo de entrega.
• Se ordena una cantidad variable
dependiendo de cuanto se necesita para
llegar al nivel máximo.

318
• El nivel máximo de existencias se calcula
como la demanda durante el periodo de
revisión mas la demanda durante el
tiempo que demora la reposición mas el
inventario de seguridad.
• Considera el nivel de servicio fijado y la
aleatoriedad de la demanda y del tiempo
de entrega.

319
• El periodo de revisión suele ser fijado por
razones de índole práctico, teniendo en
cuenta pautas temporales de gestión de la
empresa.
• Son frecuentes periodos de revisión
semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc;
• También se puede determinar el periodo de
revisión, aplicando la formula del modelo de
periodo fijo de reorden (EOI).

320
• Los costos del inventario cuando se utiliza
el modelo de reaprovisionamiento
periódico suelen ser superiores a los
costos del modelo de reaprovisionamiento
continuo.

321
Sistema de Inventario Min-Max
• En la práctica encontramos sistemas
híbridos, resultado de la mezcla de
modelos continuos y periódicos.
• El sistema de inventario Min-Max, toma
elementos de ambos modelos, un punto
de reorden (mínimo) y un objetivo
(máximo).

322
• La política Min-Max brinda mayor
flexibilidad en la determinación de los
parámetros que deben ser calculados
para gestionar el inventario y se ajusta
mejor a las características y condiciones
de muchas empresas.
• La decisión de usar un modelo u otro
depende de las particularidades de cada
empresa.
323
Herramientas Logísticas y de la
Cadena de Abastecimiento

usto iempo

324
 Cuál es el enfoque de JAT?

Una filosofía operativa cuyo objetivo principal

está centrado en eliminar el desperdicio en toda
la organización y en las relaciones con clientes y
proveedores.

325
 Puntos Básicos del JAT(1)

1. Los Stocks no 2. Los precios de venta no 3. Reducción del

son necesarios son función de costos tiempo en cambios

4. Eliminar Transporte 5. Control Previsiones 6. Eliminar Fallas en

y Movimientos = Auto Control Máquinas

326
 Puntos Básicos del JAT(2)

7. Sólo se entregan 8. Motivar al Personal 9. Trabajadores

Productos Buenos Integrar mandos medios Multifunción

10. Maquinaria y Equipos 11. Estudio de las 12. Definir Operaciones

especializados Operaciones necesarias Tiempos y Movimientos

327
 Puntos Básicos del JAT(3)

15. Coordinación
13. Rediseñar 14. Fabricar según estrecha con
Procesos de Trabajo la demanda real Proveedores

16. Simplificar la 17. Posibilidad de 18. Fabricar Pieza por

Administración contratar sub-conjuntos Pieza. Buscar el Flujo
de las Operaciones.
328
 Occidente vs. Oriente
Occidente Oriente
1 Control fuerte sobre los 1 Dar al trabajador tanta
trabajadores responsabilidad como se pueda
2 Organización bien 2 Menor estructuración posible.
estructurada y dividida con Maximizar responsabilidades
elementos staff
3 CALIDAD. Función de 3 CALIDAD. Responsabilidad de
gestión y control por personal todos
4 Simplificar procesos buscando
4. Sistemas globales manejados visibilidad del control y fácil
por especialistas retroalimentación
5 Las Existencias fomentan la 5 Las Existencias impiden mejorar la
Productividad Productividad
6 Problemas complejos se 6 Simplificar o eliminar el problema
controlan con sistemas complejos en sus orígenes
7 OBJETIVO = EFICIENCIA 7 OBJETIVO = FLEXIBILIDAD
329
 Desperdicio

Cualquier cantidad por encima de la mínima

que se requiere de equipos partes,
materiales, espacio, tiempo, personal y
otros recursos absolutamente esenciales.

330
 Siete Desperdicios

1 Por exceso de Producción

2 Por Tiempos de Esperas
3 Por Transporte
4 De Proceso
5 De Existencias
6 De Movimiento
7 Por Defectos en los Productos.

331
1. Desperdicio por exceso de Producción
 Este desperdicio se produce al fabricarse más artículos de los
que necesita el mercado.
 El desperdicio por exceso de producción suele aparecer
cuando se trabaja por anticipado.
 El exceso de producción oculta la causa real de los problemas
y crea otros más graves.
 Los subproductos del exceso de producción son: más
existencias; más manipulación; más espacio ocupado; más
intereses financieros; más maquinaria; más defectos; más
gastos generales; más papeleo; más personal; etc.

332
 2. Desperdicio por Tiempos de Espera
 En vez de ocupar máquinas para producir un
exceso de artículos, los trabajadores deben
permanecer sin hacer nada, una vez haya
finalizado con el volumen de trabajo requerido. Si
se lleva a cabo esto, los supervisores podrán
evaluar mejor la capacidad productiva existente y
controlar más eficazmente la situación.
 Si echamos un vistazo a la fábrica, también
encontraremos trabajadores que se limitan a
observar la operación de las máquinas.

333
 3. Desperdicio de Transporte
 El transporte y la doble o triple manipulación son desperdicios
que se observan comúnmente en la mayoría de las fábricas.
Por ejemplo, el material que ingresa se guarda en el almacén
antes de llevarlo a la línea de producción. Si se hace así, hay
que informar a un encargado acerca de dónde se recogerá el
material, dónde se guardará en el almacén, dónde y cuándo
se volverá a recoger y en qué lugar o parte de la línea de
producción hay que entregarlo.

334
 4. Desperdicio de Proceso
 El método de proceso en si mismo puede constituir una
fuente de problemas que provoquen desperdicios
innecesarios.
 Cuando los aparatos no están mantenidos o preparados
correctamente, los operarios tienen que realizar un esfuerzo
adicional para procesar los materiales (tamaño de platinas,
identificación del scrap, aumento de chatarra, reemplazo de
materiales, etc.).

335
 5. Desperdicio de Existencias
 Desechar los materiales obsoletos. (Orden y organización
del lugar de trabajo).
 No producir artículos que no necesite el proceso
subsiguiente. (Equilibrio en la línea).
 No comprar ni traer artículos en grandes lotes. (Los ahorros
que se obtengan gracias a los descuentos por cantidad,
quizás sean menores que los desperdicios de existencias).
 Fabricar productos en pequeños lotes. (Reducir los tiempos
de cambios de útiles / habrá más cambios).

336
 GRAFICO DE DESPERDICIO DE EXISTENCIAS

Producto acabado
Materias Primas que va a los clientes

MAR DE LOS STOCKS

Programación Falta Desequilibrios

inadecuada de en la línea de
Orden Producción
Tiempos largos de s
a s l a
de cambios de e m ad e n s
útiles de l
b li d s ina
r o
P ca í a
r qu
producción e
Av má o
i s m
Problemas de Transporte nt
Comunicación s e
prolongado Au

LOS INVENTARIOS CUBREN LOS PROBLEMAS

337
 6. Desperdicio de Movimientos
 Todo tiempo que no se dedica a añadir valor al producto
debe eliminarse en la máxima medida. Un hecho que se
debe tener siempre presente es que “mover” no
necesariamente equivale a “trabajar”.
 Limitándonos a mover las manos, los pies o el cuerpo, no
necesariamente añadiremos valor al producto.

338
7. Desperdicios por Defectos en los Productos

 Cuando en determinado puesto de trabajo se producen

defectos, los operarios de los puestos subsiguientes
pierden tiempo esperando, con lo cual se añade costo al
producto y se aumenta tiempo de producción. Además
quizás sea necesario repetir el trabajo o desechar los
productos defectuosos.

339
 CONTROL DE INVENTARIOS
• En el almacén tenemos nuestro capital de
trabajo, por eso es conveniente tenerlo
permanentemente controlado.
• Existen 2 métodos:
- Chequeos: son extracontables,
sorpresivos y aleatorios.
- Toma de inventarios: Tienen una
finalidad contable y lo principal es su
preparación.
[Link] 340
 TOMA DE INVENTARIOS
• Comparación entre existencia física y
saldo del kardex contable.
• Se debe realizar por lo menos 1 vez al
año.
• Para realizarlo es indispensable tener el
saldo del kardex con el cual comparar, de
lo contrario seria simplemente un conteo
que tendría vigencia solo de 1 día.

[Link] 341
CLASES DE INVENTARIOS
• INVENTARIO TOTAL
- Se realiza sobre la totalidad de
existencias
- Recomendable para empresas pequeñas
- Se puede realizar varias veces al año
- No cierra la atención
- Sus costos son bajos

[Link] 342
• INVENTARIO ROTATIVO
- Llamado también selectivo por que seleccionamos la
mercadería que se va a inventariar.
- Se emplea para empresas grandes ó con mucho
número de ítems
- Como su nombre lo indica, puede realizarse varias
veces al año sobre la mercadería seleccionada.
- Seleccionamos la mercadería de acuerdo a la
clasificación ABC:
*A cada 2 meses y la de alto valor.
*B cada 6 meses.
*C cada 12 meses.

[Link] 343
 VENTAJAS DEL INV.
ROTATIVO
• Permite un control frecuente de los
materiales
mas importantes.
• No cierra la atención.
• A la larga, el costo es menor.
• El personal que lo toma es idóneo.

[Link] 344
 PREPARACION DEL
INVENTARIO
• Perfeccionar el catalogo ó crearlo.
• Crear ó perfeccionar el sistema de control (kardex y
documentos)
• Orden del almacén
• Pre-conteo
• Depuración
• Sistema de conteo
• Persona que va ha participar
• Corte documentario
• Conteo y reconteo
• Comparación con el kardex contable
• Ajuste contable.

[Link] 345
 KARDEX
• Código del artículo
• Descripción del material
• Especificaciones técnicas
• Código de ubicación
• Proveedor
• Nivel máximo del inventario activo
• Nivel mínimo del inventario activo
• Nivel del stock de seguridad
• Nivel o punto de pedido

[Link] 346
 LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES

Modulo 5
Gestión Estratégica de Distribución y Transporte

347
Gestión Estratégica de distribución y
Transporte

 Canales de Distribución.
 Sistemas de Distribución.
 Tipos de Distribución.
 Cross Docking. Beneficios.
 Outsourcing. Operador Logístico.
 Gestión del Transporte.
 Distribución y Traslado.
 Tendencias e Indicadores de Gestión en el Transporte.
 Canales de Distribución
Los productos son distribuidos a los clientes
utilizando diversos medios de transporte y
canales apropiados para su distribución
considerando el lugar y tiempo buscando en
todo momento la eficiencia en la distribución
de los (bienes y/o servicios)

El objetivo es que el consumidor pueda

adquirirlos con el menor esfuerzo posible

Teniendo en cuenta :

- Tiempo
- Lugar
- Precio
 Canales de Distribución

Los Canales de distribución se ubican en la

Logistica de Salida de la Cadena de Suministros

Hay que poner especial cuidado en todas sus

etapas debido a que están en contacto con los
clientes y cualquier error, el cliente mostrara su
disconformidad pudiendo realizar un cambio del
producto que utiliza por otra marca similar
encontrando tal vez una mejor calidad y precio

La mayoría de las equivocaciones se encuentran

en el transporte o almacenamiento afectando el
producto
 Canales de Distribución

1. FABRICANTE O IMPORTADOR

2. DISTRIBUIDORES

3. MAYORISTAS
Clases de Canales de
Distribución
4. MINORISTAS

5. DETALLISTAS

6. O COMBINACION DE OPCIONES
 Beneficios de usar intermediarios
Principalmente por la eficiencia del intermediario
para entregar los productos a disposición de los
mercados objetivo.

Por medio de sus contactos, su experiencia,

especialización, escala de operaciones,
ubicación geográfica, zona comercial, capacidad
económica de endeudamiento, antigüedad en el
mercado.

Ofrecen a las empresa (clientes) más de lo que

ésta puede lograr por sí misma siendo de esta
manera aceptados
 Canales de Distribución

El uso de intermediarios, se explica en gran

medida, por su mayor eficiencia para poner
los productos a disposición de los clientes.

Los Canales de distribución de los

productos terminados se inicia en los
Almacenes de la Empresa productora o
Importadora y se transportan y almacenan
en los Distribuidores, Mayoristas, Minoristas
,Detallistas hasta llegar al cliente final
 Canal de Distribución de Bebidas
Gaseosas

Fabricante Distribuidor Bodega / Cliente

 Importancia de los Canales de
Distribución
1. Permiten que los productos lleguen al
consumidor en el momento, lugar y precio
correcto.

2. El Cliente se encuentre satisfecho con el

producto que recibió

3. Generan información importante para el

fabricante del producto (mejoras para el
producto y/o el canal)
 Canal Largo y Canal Corto

• Dependiendo del producto a distribuir si el

producto es de consumo masivo el canal
será largo y si el producto es mas sofisticado
técnicamente el canal será corto

• En el canal largo, intervienen muchos

intermediarios (mayoristas, distribuidores,
almacenistas, revendedores, minoristas, etc.)
y corto, cuando intervienen pocos.

• Pueden existir varios canales de distribución

para un mismo producto.
 Canal Directo y Canal Indirecto

Canal Directo:
Es cuando el productor vende el producto
directamente al consumidor sin
intermediarios.

Canal Indirecto:
Cuando el productor se sirve de
intermediarios para hacer llegar la
mercancía al consumidor.
 Funciones de los Canales de
Distribución
1. Función Transaccional: Procesar
transacciones de traslado del material a
lo largo de la cadena de Logistica de
salida

2. Función de Facilitación: Enfoca a la

tarea de manera que los integrantes de
la cadena interactúan para ayudar al
cliente en conseguir el material o la
información requerida
 Factores que afectan en la selección
del canal
1. Factores de Mercado
Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus
necesidades, su estructura y comportamiento de compra
Tipo de mercado , Número de compradores potenciales, Concentración
geográfica del mercado, Tamaño de pedidos

2. Ubicación Geográfica y el Tamaño del Mercado

Un mercado muy grande exige intermediarios.

3. Factores de Producto
Productos más complejos, a medida y costosos, tienden a beneficiarse
con canales cortos y directos.
Mientras más estandarizado sea el producto, más largo podrá ser su
canal (más intermediarios)
 Factores que afectan en la selección
del canal
4. El Ciclo de Vida de un Producto
Cambia durante cada ciclo. dependiendo de su caducidad

5. Facilidad de Conservación del Producto

Productos perecederos tienen una duración relativamente corta, artículos
frágiles requieren el menor manejo posible. Ambos requieren canales cortos.

6. Factores del Fabricante

Más recursos: Canales directos
Empresas pequeñas: Intermediarios
 Sistemas de Distribución

1. Sistemas Distribución Verticales

2. Sistemas Distribución Horizontales

3. Sistemas Distribución Híbridos

 Sistemas de Distribución Verticales

Surgieron de los canales de mercadotécnica

vertical convencional

Se componen de productores, mayoristas y

detallistas que actúan como un sistema
unificado.

Un miembro del canal es propietario de los

otros, tiene contratos con ellos o esgrime
tanto poder que todos cooperan.

El SMV puede estar dominado por el Sistema de distribución

productor, el mayorista o el detallista. de cerveza Backus
 Sistemas de Distribución Horizontales

En el cual dos o más compañías en un

nivel, se unen para seguir una nueva
oportunidad de mercadotecnia. Las
compañías pueden unir sus fuerzas con
las de competidores o no competidores.

Pueden trabajar unas con otras sobre

una base temporal o permanente, o bien
pueden crear una compañía separada.

Pueden vender dos marcas iguales en

dos o mas empresas diferentes

Saga y Importaciones Hiraoka

 Sistemas Híbridos de Distribución

Esta clase de mercadotecnia sirve para

llegar a uno o más segmentos de
clientes, adoptando sistemas de
distribución de múltiples canales.

Se combinan sistemas de distribución

verticales con horizontales

El empleo de estos sistemas se ha

incrementado considerablemente en
años recientes.
 Tipos de Distribución

1. Distribución Intensiva

2. Distribución Selectiva

3. Distribución Exclusiva
 Distribución Intensiva

El Fabricante vende su producto por

intermedio de tiendas en el mercado donde
el publico los buscara

Cuando se quiere que el producto este

disponible en la mayor cantidad de puntos de
venta

Esta distribución se aplica para productos de

consumo masivo
Distribución de leche Gloria
Los gastos de publicidad y marketing recaen
en el Fabricante
 Distribución Selectiva

Esta distribución se aplica en productos especializados o de

lujo como sistemas de computo electrodomésticos bebidas

La venta de estos productos se realiza en mayoristas o

tiendas exclusivas para determinados sectores de mercado
donde una persona suele buscarlo.

Una compañía a veces adopta esta estrategia después de

aplicar durante algún tiempo la distribución intensiva.

Casi siempre se basa en el alto costo de esta última o bien

del desempeño poco satisfactorio de los intermediarios.

Hay intermediarios que importan cantidades altas siendo Bebida hidratante

rentable su distribución Al eliminar intermediarios, se reduce energizarte sin calorías
el número de tiendas y en cambio, aumenta el volumen de en Vivanda
ventas.
 Distribución Exclusiva

Distribución exclusiva es la forma extrema de la

distribución:
En una región predefinida, el distribuidor recibe el
derecho exclusivo de vender la marca y se compromete
generalmente a no vender marcas competitivas. La
estrecha cooperación entre fabricante y distribuidor
facilita la puesta en marcha de este programa de venta
de productos de alta calidad.

Una forma particular de distribución exclusiva es la

franquicia.
Los fabricantes adoptan a menudo una distribución
exclusiva cuando es indispensable que el detallista
mantenga un gran inventario.
Representante
Así, también es adecuada cuando un distribuidor debe maquinaria y equipo
dar el servicio de postventa instalación o de reparación.
 Nivel de Servicio al Cliente

Antes de la venta
Política de Servicio al cliente, Estructura
administrativa, Flexibilidad del Sistema,
Servicio de gestión y apoyo

Durante la venta:
Disponibilidad de stock, información de
pedidos, consistencia ciclo
pedidos,Transporte,Envios especiales,
Sustitución del producto

Después de la venta
Instalación, Garantia,Alteraciones y Cliente Satisfecho
reparaciones,
Reclamos y quejas
Sustitución temporal del producto
 Importancia de la Distribución
La distribución puede ser un medidor entre el éxito y el
fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar
los ahorros más importantes debido a que el intercambio se
facilita por medio de las actividades que ayuden a
almacenar, transportar, manipular y procesar pedidos de
productos.

La distribución implica la planeación, la instrumentación y el

control del flujo físico de los materiales y los bienes
terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de
su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los
clientes a cambio de una ganancia

La distribución física es una poderosa herramienta de

creación de demanda. Las compañías pueden atraer más
clientes otorgándoles mejor servicio o precios más bajos por
medio de una mejor distribución física.

En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles

Distribución de Kola
los bienes a tiempo. Real
 Cross Docking

• Es un sistema de distribución en el que la

mercadería recibida en un centro de
distribución no es almacenada sino
preparada inmediatamente para su próximo
envío, con un periodo de almacenaje limitado
o inexistente.

• El Cross Docking se caracteriza por manejar

plazos muy cortos. Se necesita una gran
sincronización entre todos los embarques
entrantes y salientes (inbound y outbound).

• El cross docking puede ser directo o

indirecto.

371
Cross Docking

372
 Cross Docking

Proceso de Crossdocking

373
 Cross Docking Directo

Cross Docking directo:

Los paquetes (paletas, cajas, etc.), pre-

seleccionados por el proveedor de
acuerdo a las órdenes de los locales, son
recibidos y transportados al dock de
salida para consolidarlos con los
paquetes similares de los proveedores
en los vehículos de entrega a locales, sin
que haya mayor manipulación

374
 Cross Docking Indirecto

• Cross docking indirecto:

• Los paquetes son recibidos.

• Fragmentados y re-etiquetados por el
centro de distribución dentro de nuevos
paquetes para ser entregados a los
locales.
• Estos nuevos paquetes luego se
consolidan con paquetes similares de otros
para ser entregados a los clientes .

375
 Beneficios del Cross Docking

 Reducción de los costes de distribución.

 Reducción de las rupturas de stock en los locales de los minoristas.
 Aumento de la rotación por metro cuadrado en el centro de
distribución.
 Aumento de la disponibilidad del producto.
 Mejora del flujo de mercancías.
 Disminuye los niveles de stocks.
 Acceso a los datos de actividad del producto.
 Recepción de órdenes consolidadas en lugar de órdenes de cada
local minorista.

376
 Outsourcing = Tercerización

Proceso en el cual una empresa identifica

una porción de su proceso de negocio que
podría ser desempeñada con mejores
resultados por otra empresa, la cual es
contratada para desarrollar esa porción de
negocio.
Esto libera a la organización para enfocarse
en la parte o función central de su negocio.
 Consideraciones para el Outsourcing
- Los costos.
- Los antecedentes, referencias y experiencia.
- Experiencias cercanas.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos
terciarizar.
 Razones para tercerizar

Según el "Outsourcing World Summit" las razones para

tercerizar son:
RAZÓN %
Enfocarse en el corazón del negocio 36
Reducir costos 36
Mejorar la calidad 13
Aumentar la velocidad de salir al mercado 10
Mejora la innovación 4
Conservar el capital 1
 Beneficios del Outsourcing

• Mayor libertad de desarrollar

mejores procesos donde se es
líder.
• Espacio disponible para
aumentar línea de producción.
• Inversión en cambios
tecnológicos.
• Impulsar el desarrollo en
Investigación y Desarrollo.
• Mejor capacidad para detectar
oportunidades de negocio.
 Outsourcing Logístico

• Almacenamiento
• Transporte
• Distribución
• ETC.

CASOS:
• DELOSI
• SUPERMERCADOS PERUANOS
• BELCORP
• MC DONALDS
 Operador Logístico

Es una empresa que brinda

servicios logísticos a otras
empresas.
Algunos de los principales
Un operador logístico es un
especialista por esta razón , puede
realizar la Con menos errores y a
un menor costo.
 Funciones de un Operador Logístico

• Carga internacional
• Agencia de Aduanas
• Terminal de Almacenamiento
• Almacenaje
• Transporte
• Archivo de Información
• Emisión de certificado de
depósito y warrant
 Algunos Operadores

• 1’700,000 m2 de capacidad de almacenamiento.

• 15,000 m2 de almacenes techados.
• 50,000 posiciones de almacenamiento en racks.
• 25,000 m3 para almacenamiento en frio.
• Depósitos graneleros para 40,000 TM de granos.
• 03 lozas con capacidad para 125,000 TM de granos.
• Amplia flota de transporte monitoreada con GPS.
• CLIENTES:SUPERMERCADOS PERUANOS,DELOSI, MC
DONALDS, MINERA CHINALCO, ANTAMINA,
ETC.
• 200,000 destinos,
• Con cumplimientos de entrega de máximo 24hrs.
• Despachan en empaques/unidades a la medida del cliente,
desde 1 unidad hasta pallets.
• Maneja más de 70,000 m2 de almacenes.
• Produce más de 10 millones de unidades al mes.
• Administra más de 60,000 ítems en inventario.
• Prepara el picking de más de 10,000 pedidos diarios.
• Administra más de 500 vehículos.
CLIENTES: FRENOSA, TIENDAS EFE, KC, 3M, P&G, ETC.
Algunos datos
 Carga Internacional

Consiste en la gestión de todo el

proceso importación /
exportación de los bienes del
cliente.
La negociación y coordinación
con proveedores, el seguimiento
y la coordinación con agentes de
carga internacional, navieras y
acreditaciones aduaneras,
fiscales y legales a entidades
públicas.
 Agencia de Aduanas

La Agencia de Aduana, usando la

documentación recibida del exportador, realiza
los trámites ante ADUANAS solicitando la
numeración de la Orden de Embarque y la
Declaración Única de Aduanas (DUA),
documento oficial para regularizar la salida
legal de las mercancías al exterior.
Asimismo, la Agencia de Aduana solicita a la
Agencia de Carga el Visto Bueno de la Orden
de Embarque y la numeración del Bill of Lading
o Airway Bill.
 Terminal de Almacenamiento

La mercadería es recibida
directamente al arribo de las
naves, en almacenes
considerados una extensión del
puerto (por Superintendencia
Nacional de Aduanas, SUNAT)
Comprende la consolidación y
desconsolidación de carga, y su
correspondiente manejo
documentario, Terminal de Almacenamiento para
Hidrocarburos y productos Químicos
 Almacenaje

Comprende el almacenamiento de
materiales, producto en proceso y
producto terminado. Así tenemos:
almacenaje bajo techo, a la
intemperie, lozas, silos, depósitos
graneleros, cámaras frigoríficas,
almacenajes especializados, etc.
. Silos para Granos
 Transporte

Este servicio se subdivide en dos

procesos: Distribución y Traslados.
Distribución se encarga de la entrega
de mercaderías partiendo de un
despacho a varios puntos. Traslados
se encarga del transporte de
mercaderías de un punto a otro.
Estos sistemas se realizan con una
flota de vehículos de transporte
adecuada para cada sector y Camión Frigorífico para
modalidad. Transporte de Carne
 Archivo de Información

Organización, administración,
digitalización y custodia de todo
tipo de información y medios
magnéticos.
Permiten un significativo ahorro
de recursos físicos, tecnológicos,
de personal aumentando la
eficiencia y productividad de la
empresa.
Digitalización de
Documentos
 Transporte

Es una función logística que tiene como finalidad transportar :

• Personas, Materiales y Productos

• Desde un locación a otra, por vía
• terrestre, aérea o marítima.
• Existe una legislación nacional e
internacional que regula las diversas
clases de transporte.
• En el Perú el MTC es responsable de las
políticas de transporte, que promueven el
desarrollo del país.
 Importancia del Transporte

1. Satisfacer las necesidades de los

clientes, entregando el producto
solicitado a tiempo y en buen
estado.
2. Optimizar costos de flete.
3. Promover el desarrollo y la
integración local y regional.
4. Ser eficiente con relación al tiempo
de transporte de materiales.
 Distribución y Traslado

• El transporte se divide en Distribución y

Traslado.

• La distribución se encarga del despacho de

mercaderías de un punto a varios puntos.
Ejemplo la distribución de los helados
D'Onofrio a sus diferentes puntos de venta.

• El traslado se encarga del transporte de

materias primas o material de embalaje de
un punto a otro punto. Ejemplo el traslado
de las botellas vacías tapas y
concentrado de un almacen a la Planta
de Producción
 Gestión del Transporte

• El Transporte incide en forma considerable en

los Costos logísticos

• Debido al combustible que se utiliza en los

medios de transporte por vía : terrestre, aérea
o marítima. para movilizar las personas
materiales y productos terminados

• En los procesos de la cadena de Suministros

el transporte juega un papel muy importante
sin el transporte no se podrían movilizar las
materias primas ni los productos terminados .
 Planificación del Transporte

• La planificación del transporte consiste en

definir la rutas y el transporte más
adecuados para transportar los productos
del proveedor al cliente.

• En la planificación se identifican:
• Vehículo
• Chofer y ayudante
• Hora de partida y llegada a los
clientes
• Duración de los viajes
• Equipos que se deben llevar
• Consumo de combustible
• Direcciones y persona de contacto
 Planificación del Transporte

Cliente Cliente Cliente Cliente

1 Hora 2 Hora 3 Hora 4 Hora
llegada Llegad llegada llegada
y ay y y OBSERVACION
FECHA HORA UNIDAD CHOFER AYUDANTE salida salida salida salida ES

08:00 Félix
18-Jun a.m. CGK - 216 Juan Mejía Martínez

08:00 José
a.m. CGK - 220 Luís García Sánchez

08:00 Emilio
a.m. CGK - 310 Valencia Ángel Meza
08:00 Pedro
a.m. CGK - 320 Augusto Volpe Montoya

01:00 Miguel
p.m. CGK - 216 Millones Rubén Ruiz

01:00 Roberto
p.m. CGK - 220 Meneses Rubén Meza

*En clientes incluir persona de contacto, dirección, teléfono, entre otros

 Mantenimiento de Vehículos

• El mantenimiento de los vehículos y

equipos de transporte debe realizarse
periódicamente en función a los
mantenimientos Preventivos y
Correctivos

• No realizar el mantenimiento correcto

en el tiempo correcto, puede generar
problemas mayores como, el deterioro
acelerado del equipo, fallas en
entregas, riesgo de seguridad, etc.
 Mantenimiento de Vehículos
Diagrama de Gantt usado para control mantenimiento

Junio Julio Agosto Setiembre

S S S S S S S S S S S S S S S S
VEHICULO MANTENIMIENTO RESP. 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Camión 1 Cambio de Llantas Sup. Transporte

Camión 2 Bajada de Motor Sup. Transporte

Reparación de
Camión 3 Bomba de Agua Sup. Transporte

Camión 4 Cambio de Filtros Sup. Transporte

 Indicadores para el Transporte

• Los indicadores nos permiten

evaluar si estamos alcanzado los
objetivos del área de transporte
(contribuimos con el logro de los
objetivos de la empresa)

• Los indicadores pueden estar

relacionados con optimización de
costos e incremento de la
satisfacción de los clientes.
 Indicadores para el Transporte

INDICADOR META MENSUAL

Reducir reclamos de clientes originados por un Menos de 2% sobre el total de

error de transporte despachos

Cumplimiento del plan de mantenimiento

> 90%
preventivo

Bajar la cantidad de mermas de material

< 5%
originadas en el transporte

Cumplimiento del presupuesto del área de

< S/. 500 por despacho
Transporte
 Transporte Multimodal

Transporte por el que se llevan mercaderías por

dos o mas medios diferentes de transporte , por
lo menos, desde un lugar situado en un país en
que el Operador de Transporte Multimodal
(OTM) toma las mercaderías bajo su custodia,
hasta otro lugar designado para su entrega en
otro país.

Ejemplo : Mercadería que llega vía marítima al

puerto de Matarani la misma que será enviada
vía Ferrocarril del Sur hasta desaguadero y
luego vía terrestre hacia Bolivia .

403
 Importancia de las carreteras

 Reducen el costo y el tiempo para el

transporte de los productos de los
proveedores a los clientes.
 Son un medio para alcanzar la
integración y el desarrollo.
 Facilitan el flujo de turismo interno y
externo.
 Integración con servicios (en
Proyecto)
 En el caso de las concesiones prestan
diversos servicios a los usuarios.

404
 Concesiones Viales

• Es un mecanismo para atraer financiamiento local o

internacional para construir carreteras o vías de
comunicación que facilitaran el transporte y
progresara el País.

• La empresas concesionarias cobran a los usuarios

un monto por el uso de las vías, y a cambio se
comprometen al mantenimiento de las carreteras
bajo estándares y con servicios predeterminados
recobrando su inversión.

• En el país se han concesionando diversos

sectores de la carretera Panamericana, a través
del MTC.

405
 Covi Perú

• Opera en las autopistas: Pucusana –

Ica, Ancón- Huacho.
• Realiza labores de construcción,
mantenimiento y administración.
• Construcción de doble calzada, pasos a
desnivel e intercambio viales.
• Servicios sin costo:
• Auxilio mecánico y remolque
• Ambulancia
• Teléfonos de emergencia SOS
• Seguro de accidentes
• Servicio de vigilancia
• Servicios higiénicos

406
 Concesión otorgada a Covi Perú

ETAPAS DE CONCESIÓN
VIAL Al SUR OTORGADA
A COVIPERU

AUTOPISTA: PUCUSANA
- ICA

407
Tendencias del Transporte
• Existirá una creciente sensibilidad por la
protección del medio ambiente y por la
reducción de emisiones contaminantes.

• Los vehículos de transporte carretero serán

objeto de revisiones más exhaustivas para
controlar sus emisiones.

• Una mayor preocupación por la seguridad en el transporte

requerirá que no solo los vehículos, sino también los choferes sean
evaluados bajo estándares cada vez mas exigentes.

408
 Tendencias del Transporte
• La aparición de nuevas tecnologías para
trazabilidad de vehículos y carga requerirá que
las empresas inviertan en adecuarse a las
nuevas exigencias que naturalmente les harán
los usuarios en términos de información sobre
la carga.

• La creciente tendencia de los generadores de

carga a contratar la movilización de sus
mercancías con un solo operador logístico
les dará a estos últimos mayor poder para
exigir directamente a los transportistas los
niveles de servicio que su cliente requiere.

409
 Objetivos de la Estrategia Logística

Una estrategia logística cuenta con tres objetivos:

1. La reducción de costos: Dirigida hacia lograr

minimizar los costos variables asociados.
2. La reducción de capital: Dirigida hacia la
minimización del nivel de inversión en el
sistema logístico del transporte.
3. Mejora del Servicio: Dependen del nivel que se
pretenda alcanzar.

410
 Antamina
• El área de Almacenes tiene como Misión
asegurar la reposición, almacenamiento y
distribución oportuna en cantidad y calidad
óptimas, de los materiales de inventario
requeridos por los usuarios internos de la
compañía y de la entrega de materiales y
equipos de compra directa, dentro de los
estándares de seguridad y medio ambiente
establecidos por Compañía Minera Antamina
S.A.

411
 MISION EMPRESA TRANSPORTES

• Brindar un servicio de primera calidad en el transporte

de su carga, cumpliendo con los estándares de
seguridad, garantía y tiempos de entrega pactado con
nuestros clientes.
Empresa de Transportes Cristo Milagroso S.A.

Que criterios hay en esta misión posibles de ser medidos?

Como los convierte a un indicador de gestión?

412
 MISION EMPRESA DE TRANSPORTE

• Proporcionar al usuario un servicio rápido,

seguro, cómodo, confiable, serio y puntual
cubriendo en demás las expectativas del cliente.

Empresa de Transporte Urbano

¿Cómo medimos que el transporte es seguro?

¿Cómo medimos las expectativas del cliente?

413
 OBJETIVOS

• Ofrecer a nuestros clientes un servicio integral de cargues, descargues

transporte nacional, trámites y representaciones en comercio exterior, esto
con el ánimo de que nos permitan cubrir todas sus necesidades en el
traslado de sus productos.
• Minimizar los niveles de incidencias y maximizar los niveles de efectividad.
• Ofrecer los servicios dentro de los estándares de calidad y con una
cobertura globalizada contribuyendo así con el desarrollo económico y
social de nuestra región.
Transporte Internacional de Carga – TIC

¿Qué problema tiene estos objetivos?

414
 Establecer objetivos alcanzables

IBM-Gerencia de Distribución Física Nacional

Cero diferencia de Inventarios

95% de los pedidos entregados a tiempo
95% de los pedidos entregados completos
98% de las entregas sin errores

IBM empresa de clase mundial

415
 Construir una ficha
• Queremos medir que porcentaje de las
entregas en relación al total de pedidos se
entregaron.

• Conviértelo a un indicador de gestión e

interprétalo.

416
 Transporte y Distribución

ALARMA
RESULTAD
INDICADOR DESCRIPCIÓN
O Muy
Observ. Crítico
Crítico
% entregas reales VS entregas <95% <80%
Eficacia entregas <75%
programadas >80% >75%

Minutos demora totales

Demoras
Pedidos con demora

Nro. De pedidos dañados VS

Daños
Pedidos cargados
Nro. De accidentes VS Nro. De
Accidentes
viajes

Siniestrabilidad Nro. De siniestros

% de unidades operativas VS
Mantenimiento
Unidades totales

417
 LOGISTICA,
COMPRAS Y
ALMACENES

Modulo 5
Principales Indicadores (KPI) en Logística y Mejora Continua

418
 Principales Indicadores (KPI) en
Logística y mejora Continua

 Indicadores de Gestión. Formulas.

 Indicadores de Stock.
 Indicadores de la Función de Suministro.
 Indicadores de Almacén.
 Indicadores del Transporte y Distribución.
 Indicadores de la Logística Inversa.
 Procesos Logísticos Básicos según el Tipo de Empresa.
 Proceso de Control

El responsable busca controlar

las actividades planeadas
(almacenamiento, transporte,
procesamiento de pedidos,
compras, etc.) para alcanzar
los objetivos de satisfacción al
cliente y costo.

El mecanismo de control
incluye las revisiones de
resultados, las auditorias y los
medios para implementar las
acciones correctivas.
 Procesos de Control Logístico y de la Cadena de
Suministro

Control Logístico y de la Cadena de Suministro

Consiste en comparar el
desempeño real versus el
desempeño planeado tomando
como base los objetivos del
área Logística o de la Cadena
de Suministro, y realizar las
correcciones que sean
necesarias.
 “LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA”

• Al medir es posible identificar puntos deficientes

• Tomar decisiones sobre las prioridades de trabajo y
valorar los resultados de las estrategias que ya se han
implementado.
• Comparar estas mediciones con otros y ver como
estamos en el sector.
 Indicadores de Compras

INDICADORES METAS
Rotura de stock de material
10 eventos en un Año
crítico
Presupuesto real vs el Cumplir con el monto
planificado presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
5 reclamos en un Año
brindado por los proveedores
100% de proveedores
Evaluación de proveedores
evaluados a Marzo
 Indicadores de Compras

INDICADORES METAS
Rotura de stock de material
10 eventos en un Año
crítico
Presupuesto real vs el Cumplir con el monto
planificado presupuestado
Reclamos x mal servicio/bien
5 reclamos en un Año
brindado por los proveedores
100% de proveedores
Evaluación de proveedores
evaluados a Marzo
Principales indicadores
Principales indicadores
Principales indicadores
Principales indicadores
 Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
Recepción del Pedido

Compra de Materiales Recojo y Limpieza

Presentación y
Almacenamiento Atención Para evaluar la cadena
se determinan
indicadores para cada
proceso y para toda la
Elaboración del Transporte del cadena.
Banquete Banquete
 Cadena de Suministro para un Banquete
de Bodas
PROCESO INDICADOR META RESULTADO

Porcentaje de
Recepción del Pedido Requerimientos del 95 - 100% 100%
Cliente Atendidos
Indicadores de la
Cadena de
(Costo del Material /
Compra de Materiales 95 - 110% 105%
Presupuesto Inicial) x 100 Suministro:

Almacenamiento
Porcentaje de Material
0 -10% 0%
1. Cantidad de
Dañado Reclamos por Calidad
del Banquete y el
Elaboración del Banquete
(Tiempo Real / Tiempo
< 100% 90% Servicio
Planeado) x 100

2. Costo del Banquete

Transporte del Banquete
A la hora acordada con el
03:00 p.m. 03:30 p.m. versus el Presupuesto
cliente

Cantidad de reclamos del

Presentación y Atención 0 Reclamos 1 Reclamo
cliente

A la hora acordada con el

Recojo y Limpieza 06:00 a.m. 05:00 a.m.
cliente
 Proceso Estándar de Control

1.2 Meta/
Estándar
3- Acción 2Comparación
correctiva del Resultado

1.1Informe de
Desempeño
1-Procesos de la
Salidas Cadena
de Suministro Entradas

Actividades de la Costo de
cadena de suministro actividades y
y niveles de servicio servicio al cliente
Fuerzas y
al cliente
Cambios Externos
e Internos
 Proceso de Control

3- Definir 4- Implementar
Objetivos y Planes y
Elaborar Planes Gestión Diaria
de Acción CONTROL
LOGISTICO
1. Medición del
desempeño
2. Auditorias
3. Reportes
2- Definir las 1- Comparar periódicos
Acciones Desempeño
Correctivas Real con
Necesarias Planeado
 EJEMPLO
Proceso de Control Logístico en una empresa industrial

3- Revisión de 2- Revisión de 1- Revisión de

Resultados Anual Resultados Mensual Resultados
Semanal/Diario

3- Gerente General con

2- Gerente Logística con 1-Jefe de Area con Rep.
Gerente Logístico.
Jefes de Area. de Procesos.
Objetivos del Area
Indicadores de Áreas Indicadores de Procesos
Indicadores
(Cumplimiento del Plan Cumplimiento de
(Cumplimiento del
de Despachos, Roturas Procedimientos,
Presupuesto, Nivel de
de Stock, Mermas en el Asistencia del Personal,
Satisfacción del Cliente,
Almacén, etc.) etc.
Proyectos, etc.)

Auditorias Internas y Externa

 Fuentes de Variación de los Resultados

1. PERSONAL

2. MATERIALES

3. MAQUINAS

4. METODOS

5. AMBIENTE DE TRABAJO
 Causas Básicas y Causas Superficiales

Causa Superficial
No se generó de un
análisis objetivo.
PROBLEMA : El comprador no revisa el
Con frecuencia se sistema de inventarios
producen roturas de stock
de los materiales, esto ha Causa Raíz
originado continuos Es la causa real que
incumplimientos de los originó el problema, si se
plazos de entrega a los elimina, el problema no
clientes. volverá a ocurrir.

Empresa que Fabrica Se esta ingresando

información errónea al
Ropa Deportiva
sistema (módulo almacén)
 Compra de Pescado para una Cebichería

Proceso de Compra Indicador

Máximo 2 Reclamos
Mensuales por Calidad
del Pescado

Resultado
15 Reclamos en el mes de
Enero de 2011

Identificación del problema, equipo para congelar defectuoso.

Plan de Acción, Adquirir una nueva congeladora
 Procesamiento de Pedidos Telefónicos en una
Cadena de Farmacias

Proceso de Atención de
Pedidos Indicador
Tiempo máximo de
atención de pedidos 5
minutos

Resultado
El 60% de los pedidos
pasan los 5 minutos

Identificación del problema, personal nuevo no conoce muchos

medicamentos y el sistema de consultas no es amigable.
Plan de Acción, Capacitar al personal nuevo y mejorar el sistema
de consultas
 EJERCICIO
De acuerdo a su trabajo de investigación, ¿qué indicadores podría
sugerir para los procesos de su cadena de suministros?

PROCESO INDICADOR META FRECUENCIA RESPONSABLE RESULTADO

INDICADOR META FRECUENCIA RESPONSABLE RESULTADO

INDICADORES PARA LA
CADENA
 ¿Qué son los procesos?
 Un proceso de la empresa consiste en un
? grupo de tareas lógicamente relacionadas
que emplean los recursos de la organización
para dar resultados definidos en apoyo a los
objetivos de la organización.

 Un conjunto de tareas lógicamente

relacionadas que existen para conseguir un
resultado bien definido dentro del negocio;
por lo tanto, toman una entrada y le agregan
valor para producir una salida.
 Procesos de la Cadena de
Suministro

ABASTECIMIENTO

TRANSFORMACION

DISTRIBUCION

440
 PROCESOS RESPONSABLES
Análisis del mercado, determinar tamaño del
MARKETING
mercado, sectores, oferta, rangos de precios

Desarrollar el diseño INGENIERIA DE PRODUCTO

Planificar las ventas VENTAS

Planificar la producción CONTROL DE LA PRODUCCION

Planificar los requerimientos de los materiales, lista

de materiales requeridos, tiempo de entrega, cantidad SUMINISTROS
a pedir, nivel de inventario

Realizar la compra de materiales SUMINISTROS

Controlar el inventario de materiales SUMINISTROS

Producir los productos PRODUCCION

Almacenar los productos terminados SUMINISTROS

Realizar las ventas y gestionar los pedidos VENTAS

Hacer la distribución física SUMINISTROS

Facturar y cobrar CONTABILIDAD

Servicio de posventa, atención de reclamos,

VENTAS
retroalimentación
441
 Procesos Logísticos

Los procesos logísticos

permiten suministrar los
materiales y productos del
proveedor a la empresa y
de la empresa a los
Clientes, en la fecha y
lugar solicitado, con la
calidad correcta y a un
costo competitivo.

442
 Suministro de Espárragos de
Perú a EEUU
Procesos que intervienen:
• Compras
• Transporte
• Almacenamiento
• Producción
• Envasado
• Exportación

443
 Suministro de Frutas de la
Merced a Mercado de Lima

Ciudad de la Merced Mercado de Frutas (Lima)

444
 Principales Procesos de una
Cadena de Suministro

Procesamiento Control y
Cliente de Pedido Mejora Atención al Cliente

Cliente
Transporte Almacén Fabricación Almacén Transporte
Materiales del Producto Producto

Administración Logística
de Inventarios Inversa

Proveedor Compras

445
 Elementos de un Proceso
Logístico / Transporte
Nombre del Proceso Dueño del Proceso
Transporte de Producto Jefe de Logística
Terminado

Descripción del
Recursos Proceso
1. Gente Procedimientos
2. Materiales Instructivos
3. Equipos Manuales, etc
4. Método
5. Ambiente
Indicador y Meta
Cumplimiento de fechas
de entrega

446
 Diseño de un Proceso Logístico
1. Identificar el proceso dentro de la cadena de suministro.
2. Definir un nombre para el proceso.
3. Asignar un responsable para el proceso.
4. Describir cómo se realizará el proceso.
5. Identificar los recursos necesarios.
6. Determinar los indicadores necesarios para evaluar el
desempeño del proceso.

447
 Recursos de un Proceso
Logístico

1. Gente
2. Equipo
3. Material
4. Método
5. Ambiente

448
 Indicadores para Procesos
Logísticos
Indicadores Proceso de
Compras

1. Número de reclamos internos por

adquisición incorrecta de
productos.
2. Cantidad de dinero ahorrado por
renegociación de precios con
proveedores actuales.
3. Número de nuevos proveedores Son medidores que nos
desarrollados. permiten evaluar si el
proceso se desempeña
correctamente o no.
449
 Ejercicio
Diseñe un proceso
para el transporte de
medicinas de la
cadena de farmacias
Inkafarma, a sus
Clientes en el distrito
de Surco.

450
 Mejora de Procesos
Logísticos
Consiste en modificar un
proceso parcialmente o en
su totalidad con la finalidad
de obtener los resultados
deseados.

Los resultados de los

indicadores nos permiten
identificar si un proceso
debe ser mejorado o no.

451
Herramientas para Realizar Mejora
de Procesos

• Análisis Pareto
• Diagrama de Espina de Pescado
• Histograma
• Tormenta de Ideas
• Gráficos de Control
• Análisis Causa - Efecto
• Benchmarking

452
DIAGRAMA DE PARETO
 Comparación cuantitativa y ordenada de
elementos según criterio establecido.

 Clasificar dichos elementos en

POCOS VITALES (mucha contribución) y
MUCHOS VITALES (poca contribución) .

453
 Lluvia de Ideas

El benchmarking es una forma de

determinar qué tan bien se desempeña
una empresa (o una unidad de esta),
comparándola con otras empresas (o
unidades).

454
Análisis Causa y
Efecto

455
 ¿Cómo analizar los
procesos?
 Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones
y papeleos innecesarios.
 Eliminación de la duplicación.
 Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen
valor y optimizar las que agreguen valor
 Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones,
cuellos de botella
 Reducción del tiempo de ciclo del proceso
 Prueba de errores
 Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
 Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos
 Estandarización
 Alianzas con los proveedores
 Automatización y/o mecanización
 Identificación de los principales problemas y riesgos

456
 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad

Si ¿Necesaria para No
generar el
output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos funciones de la
Actividades Si
del cliente? discrecionale empresa?
s
Si No
Valor Valor agregado Sin valor
Agregado para la empresa agregado
real
• Registrar la orden • Registrar la fecha de recibo • Revisión y aprobación
• Completar la póliza • Formato de pedidos • Transporte y movimiento
• Investigar los datos • Preparar informes financieros • Archivo y almacenamiento
• Repetición de trabajo
• Demoras

Actividades
Actividades que
que se
se deben
deben Actividades
Actividades que
que no
no contribuyen
contribuyen aa satisfacer
satisfacer los
los
realizar
realizar para satisfacerlos
para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades
requerimientos del cliente. Estas actividades se se
requerimientos del cliente
requerimientos del cliente podrían
podrían eliminar
eliminar sin
sin afectar
afectar la
la funcionalidad
funcionalidad del
del
producto/servicio
producto/servicio
PROCESO DE COMPRA

458
 Herramientas para reducir el Tiempo

Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo

son:

• Actividades en serie vs. actividades en paralelo

• Cambiar la secuencia de las actividades
• Reducir el número de interrupciones
• Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
• Reducir el movimiento del output
• Analizar la localización
• Establecer prioridades
 Ejercicio
Elabore indicadores para medir la
eficiencia de cada uno de los
siguientes procesos:

1. Toma de pedidos por teléfono del

Delivery de Pizza Hut
2. Almacenamiento de carnes (res,
pollo, pescado,etc) en Metro
3. Atención al Cliente de una clínica
local.
4. Transporte de pollos a la brasa, del
Pardo’s Chicken al domicilio de los
clientes.

460