Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
 TEMA 03 - Estrategia empresarial
03.01 Entorno y dirección estratégica
03.02 El entorno de la empresa
03.03 Estrategias genéricas
03.04 El mercado como parte del entorno
03.05 La demanda y la oferta de mercado
03.06 El equilibrio de mercado
03.07 Elasticidad
03.08 Ejercicios

Bibliografía:
Aguer Hortal, M. et al, Administración y dirección de empresas. Teoría y ejercicios resueltos, Editorial
universitaria Ramón Areces, 2007 (Capítulo 8)

Moyano Fuentes, J. et al, Administración de Empresas. Un enfoque teórico-práctico, Pearson Educación,

2011 (Capítulo 2)

Recursos on-line:
[Link]
[Link]
 Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.1 Entorno y dirección estratégica
03.01 Entorno y dirección estratégica

Dirección estratégica:
Proceso de planificación y toma de decisiones que, partiendo de un análisis del entorno
y de los cambios que pueden producirse en éste, y del conocimiento de las
capacidades distintivas y debilidades de la empresa, establece unos objetivos y unos
planes y pautas de acción a largo plazo (estratégicos) que afectan e informan las
actividades de la empresa a todos los niveles.
Es una tarea compleja, rodeada de mucha incertidumbre, que es clave para el éxito o
fracaso de la empresa.
o Análisis externo/entorno genérico y específico
 Análisis PEST (Político, Económico, Social y Tecnológico)
 Modelo de las Cinco Fuerzas competitivas de Porter
 Modelo Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
 Identificación de amenazas y oportunidades (DAFO)
o Análisis interno
 Cadena de valor de Porter
 Puntos fuertes y débiles (Factores Críticos de Éxito y Matriz DAFO)
03.01 Entorno y dirección estratégica
Se trata de hacer propuestas para la empresa a largo plazo.
El esquema de trabajo en el que se encaja es:

Estrategia actual

Análisis del entorno (externo) Análisis interno

Objetivos generales Visión

Definición de posibles estrategias Análisis de viabilidad

Control Planes definitivos Evaluación y elección

Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.2 El entorno de la empresa
03.02 El entorno de la empresa
La empresa se encuentra inmersa dentro del entramado social y económico de un
sistema económico global e interactúa con el resto de los elementos que conforman
el sistema.

Entorno:
•Es el medio general que rodea a una organización
•Formado por un conjunto de factores, de distinta naturaleza, que pueden afectar o
influir en la configuración y resultados de la empresa
•Los factores que lo integran no son controlables por la empresa.

Tipos de entornos:
- Entorno genérico o general: formado por aquellos elementos que afectan a
todas las empresas de un determinado sistema económico.

- Entorno próximo o específico: formado por los elementos que afectan

directamente a una empresa o conjunto de empresas.
ENTORNO DE LA EMPRESA
03.02 El entorno de la empresa

- Entorno genérico o general: formado por aquellos elementos que afectan a todas las
empresas de un determinado sistema económico. Conjunto de factores político-legales,
económicos, socioculturales, y tecnológicos (PEST) que delimitan las reglas del juego y el
marco legal en que las empresas se van a desenvolver.
o Factores político-legales: legislación laboral, medioambiental, mercantil, de
consumo, fiscalidad, intervencionismo, corrupción, confianza en las instituciones, etc.
o Factores económicos: inflación, tipos de interés, tipo de cambio, tasa de paro, tasa
de crecimiento del PIB, etc.
o Factores socioculturales: hábitos sociales, modas, nivel educativo, valores, prejuicios
sociales, desigualdad social, protección social, demografía, inmigración, etc.
o Factores tecnológicos: tecnología electrónica, automática y robótica, TIC,
nanotecnología, nuevos materiales, eficiencia energética, etc.
En algunos casos, se han añadido otros dos factores, los Ecológicos y los Legales (PESTEL),
aunque es muy común que se integren en alguna de las variables anteriores si así lo
requieren las características del proyecto de la organización.

Análisis PEST: Análisis de una serie de factores que ayudan a definir el entorno.
03.02 El entorno de la empresa
- Entorno próximo o específico: formado por los elementos que afectan directamente a
una empresa o conjunto de empresas. Lo integran básicamente las entidades y agentes
con los que la empresa se relaciona o se puede relacionar directamente
o Competidores: empresas que pueden ser competencia directa (análogo producto y
mismo mercado) o indirecta (productos sustitutivos o complementarios). Hay que
considerar la competencia actual y la potencial.
o Clientes o consumidores: individuos, instituciones o empresas que adquieren o
pueden adquirir los productos
o Distribuidores: intermediarios entre la empresa y los clientes finales
o Proveedores: empresas que proporcionan o pueden proporcionar los recursos
necesarios para realizar la actividad principal
o Suministradores: empresas que proporcionan recursos necesarios para su
funcionamiento general (electricidad, telefonía, combustible, etc)
o Entidades financieras: bancos, aseguradoras y otros intermediarios financieros
o Administraciones Públicas
o Sindicatos
o ONG (ecologistas, asociaciones de consumidores, etc.)
 AP Suministradore
s

Sindicatos

Entidades
ONG financieras
03.02 El entorno de la empresa
Los factores que marcan el entorno de tu empresa se pueden agrupar en dos bloques:
a) La complejidad está marcada por el número de variables relevantes externas que
tienen un impacto significativo en tu empresa. Cantidad y similitud existente entre
factores.
Un agricultor que produce y vende trigo, las principales variables externas que impactan en su
empresa pueden ser el precio del trigo en el mercado, el clima, el precio del gasóleo y el precio del
abono. Con sólo estos cuatro factores puede explicar la mayor parte de los cambios que se
producen en su entorno.
Baja Complejidad
Una aerolínea que ofrece vuelos por todo el mundo - Tasas aeropuertos
tiene un entorno más complejo porque le impactan - Precios combustibles
muchos más factores. - Legislación laboral
- Competencia
Alta Complejidad - …

b) El dinamismo de las variables es la velocidad con la que cambian estas variables o

factores externos.
La evolución del precio del trigo es menos volátil que la del precio de los billetes de avión

Mediante el análisis de estos factores puedes prever el nivel de Incertidumbre: grado

de conocimiento acerca de los factores del entorno y su posible evolución.
03.02 El entorno de la empresa
Se pueden definir una escala con cuatro tipos de entorno:
• Entorno estable (baja complejidad, bajo dinamismo creando poca incertidumbre)
Ejemplo: Compañías de suministro de aguas. Son contratos o concesiones
de largo plazo, consumo estable previsibles.
• Entorno plácido, entorno con ciertas incertidumbres cuando hay cambios afectan a
varias variables correlacionadas. El desarrollo de una buena planificación marca la
diferencia con la competencia.
Ejemplo: Bar, los gustos de los clientes no cambian de forma inmediata.
• Entorno desordenado, entorno con muchas incertidumbres hay muchas variables
que afectan al negocio y con gran dinamismo. El desarrollo de una buena
planificación a largo plazo es difícil.
Ejemplo: Coche eléctrico, los cambios tecnológicos pueden cambiar el sector y
dejar sin valor los modelos en producción.
• Entorno turbulento (alta complejidad, alto dinamismo, alta incertidumbre). Es un
entorno muy complejo y muy dinámico. En ocasiones se puede considerar hasta que
los impactos de las variables son aleatorias. Por eso no se deben dedicar muchos
esfuerzos a intentar planificar a largo plazo, al no poder estimar su impacto.
Ejemplo: Las app, difícil planificar la evolución de las ventas.
 baja complejidad
bajo dinamismo
poca incertidumbre

Entorno estable

ESCALAS DEL
Entorno turbulento Entorno plácido
ENTORNO
alta complejidad ciertas incertidumbres
alto dinamismo
alta incertidumbre buena planificación marca
la diferencia con la
competencia.

Entorno desordenado
entorno con muchas incertidumbres
gran dinamismo
planificación a largo plazo es difícil
 Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.2 El Entorno de la empresa. Análisis PEST
 03.02 El entorno de la empresa. El análisis PEST
El análisis PEST es una herramienta estratégica que ayuda describir tu entorno
general. Analiza como afectan los factores a la empresa, las positivas crean
oportunidades, las negativas son amenazas.
Ejercicio. Identifique en el ámbito de un análisis PEST a que factor corresponde cada
una de las siguientes descripciones del análisis del entorno en una compañía aérea.
a) Durante buena parte del siglo XX los mercados de servicios de transporte aéreo eran mercados
fuertemente regulados. El acceso a la mayoría de los mercados, particularmente a las rutas
internacionales, estaba limitado por los denominados Acuerdos bilaterales de servicios aéreos (ASA
por sus siglas en inglés, Air Service Agreements). Estos acuerdos establecían qué aerolíneas podían
volar entre los países firmantes, desde qué aeropuertos, con qué capacidad ofertada y hasta con qué
tarifas.
Político
b) Cada vez alcanzamos la llamada tercera edad c) La tecnología ofrece hoy innumerables formas de
en mejores condiciones de salud, en condiciones mantener una reunión virtual, ya sea a través de
y con ganas de viajar lo que seguramente no Internet o mediante sistemas propietarios de
hemos podido viajar durante nuestra edad videoconferencia. Estos medios han sustituido
laboral. Las pensiones públicas y privadas algunos de los viajes por motivos de trabajo que
permiten además financiar esos viajes antes se realizaban

Social Tecnológico
 03.02 El entorno de la empresa. El análisis PEST
Ejercicio. Identifique en el ámbito de un análisis PEST a que factor corresponde cada
una de las siguientes descripciones del análisis del entorno en una compañía aérea.
d) La aviación es en términos relativos (emisiones por pasajero y kilómetro) altamente contaminante.
No obstante, en términos absolutos (emisiones totales) su impacto es menor. La UE se ha planteado
de momento un objetivo muy modesto en lo que a reducción de emisiones contaminantes se refiere:
reducir en un 10% las emisiones por vuelo (Iniciativa Cielo Único Europeo)..
Político
e) Las oscilaciones en el precio del combustible suelen suponer una molestia importante para la
gestión de cualquier aerolínea. Sin embargo, en 2009 el precio que pagaba por el combustible suponía
una ventaja importante para Vueling
Económico
f) Junto a la liberalización del mercado europeo, cabe destacar el Acuerdo de Cielos Abiertos que
firmaron Estados Unidos y la Unión Europea en 2007. Este acuerdo permitió que cualquier aerolínea
europea realizase vuelos desde y hacia EEUU, con destino u origen en Europa. Lo que no se permite, al
contrario de lo que sucede dentro del territorio europeo, es que una aerolínea europea aterrice y
despegue dentro de los EEUU, aunque su destino final sea territorio europeo.
Político
“Exede in the Air” por ViaSat (EEUU): Se trata de un satélite que permite conectarse a internet
permitiendo a los pasajeros la retransmisión de películas o compras online.
Tecnológico
 Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.2 Entorno y dirección estratégica. Las 5 fuerzas
competitivas de Porter
 03.02 El entorno de la empresa. Las 5 fuerzas competitivas de Porter
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter, son parte de un modelo de análisis competitivo
que permite determinar la rentabilidad y nivel de competencia de una empresa o sector
específico.
Una metodología de análisis para investigar acerca de las oportunidades y amenazas
en una industria determinada

5 FUERZAS
COMPETITIVAS

Cada una de 5 las fuerzas de Porter es un factor que influye en la capacidad de obtener
beneficios y son las siguientes:
- Competidores potenciales. - Productos sustitutivos.
- Poder de negociación de los clientes. - Poder de negociación de los proveedores.

- Intensidad de la competencia actual (Rivalidad)

03.02 El entorno de la empresa. Las 5 fuerzas competitivas de Porter
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter permite determinar la rentabilidad y nivel de
competencia de una empresa o sector específico (NetFlix).
1. Amenaza de nuevos competidores
• Barreras de entrada (patentes, inversiones,
economías de escala, diferenciación de producto,
canales de distribución, etc)
En el área de la generación de contenidos
audiovisuales y su comercialización vía streaming con
acceso ilimitado irán apareciendo nuevos
competidores que se sumen a los
tradicionales Netflix o HBO.

Empresas regionales Amazon Disney YouTube

2. Poder de negociación de los clientes

• Nº y peso de los clientes • Grado de información del cliente sobre el mercado
• Sensibilidad del comprador al precio • Costes de cambio de proveedor por parte del cliente
• Importancia del producto para el cliente • Posibilidad de integración vertical hacia atrás por
• Grado de diferenciación del producto parte del cliente
• Grado de asociación de los clientes La capacidad de los cliente en integrarse y desarrollar
grupos de presión es baja.
 03.02 El entorno de la empresa. Las 5 fuerzas competitivas de Porter

• Grado de innovación del sector

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Propensión del comprador a sustituir
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad de cambio del comprador
Cualquier opción de ocio que pueda competir con la preferencia del
gasto de tiempo o dinero de los clientes en Netflix.
El consumo de series en streaming es barato (+/- 10/15€ mes).

No hay ningún coste económico asociado para un cliente por dejar de consumir Netflix.
4. Poder de negociación de los proveedores
• Nº de proveedores potenciales (incluyendo productos sustitutivos)
• Costes de cambio de proveedor por parte de la empresa En el caso de Netflix estaríamos
• Importancia del contrato para el proveedor hablando de actores y
• Importancia del producto suministrado para la empresa guionistas.
• Posibilidad de integración vertical hacia adelante por parte del proveedor
Facilidad de cambiar de proveedor: Muy fácil salvo en el caso de actores muy demandados por el público.
El grado de diferenciación de los productos de los proveedores: Si hablamos de los actores/guionistas es
medio/alto, en el caso de otros oficios en menor.
 03.02 El entorno de la empresa. Las 5 fuerzas competitivas de Porter
5. Rivalidad entre los competidores (Consecuencias de las otras fuerzas)
• Nº y diversidad de competidores
• Su capacidad para diferenciar productos
• Tasa de crecimiento del mercado
• Interés estratégico del sector para los competidores
• Barreras de salida (activos especializados, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales,
regulatorias, sociales, etc)
¿Cómo razonar ante este tipo de análisis?
1. Amenaza de nuevos competidores 2. Poder de negociación de los clientes
• Entrada de nuevos competidores => + • - clientes y más grandes => + competencia
competencia • + informados y organizados los clientes => +
competencia
3. Amenaza de productos sustitutivos 4. Poder de negociación de los proveedores
• Aparición de productos sustitutivos => + • - proveedores y más grandes => +competencia
competencia
5. Nivel de rivalidad entre los competidores existentes
• + competidores => + competencia
• + concentración de empresas => - competencia
• + maduro el mercado => + competencia
Conclusión:
• + competencia => - rentabilidad
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER APPLE
Matriz de la Atracción de las Fuerzas Competitivas de la Industria Mediante la “Matriz
de Atracción de las Fuerzas Competitivas de la Industria” se analizan las cinco las
fuerzas de M. Porter para la industria donde se desenvuelve Apple Inc., identificando el
grado de intensidad de sus principales variables.
A cada fuerza competitiva, se le asigna la puntuación en función del grado de atracción
de la industria: 1 = “Muy poco atractiva”; 2 = “Poco atractiva”; 3 = “Neutral”; 4 =
“Atractiva” y 5 = “Muy atractiva”.
Obtenidas las puntuaciones, se halla el resultado promedio de cada fuerza, para
finalmente obtener el puntaje promedio de la industria y concluir.
Poder de Negociación de los proveedores
Este resultado significa que la
industria es “Atractiva” en
cuanto al poder de
negociación de los
proveedores, ya que la fuerza
de estos es baja.
Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores)

Las barreras de entrada constituyen un factor fuerte para bloquear el ingreso al

mercado de un nuevo competidor. Los costos de operación, el valor de una marca,
los costos de marketing, personal, etc. son muy elevados para alentar el ingreso
de un nuevo competidor en un mercado con grandes participantes. Por lo tanto la
industria donde Apple compite es poco atractiva para permitir nuevas inversiones
de magnitud global. Otro factor a considerar es el posicionamiento, la imagen y la
lealtad que ha creado la compañía y son una barrera de entrada a los vendedores
de computadoras que quieren entrar a competir en su mercado “Premium”.
Barreras de salida (una variable de la rivalidad entre competidores)

Las barreras de salida no constituyen una fuerza “Atractiva” para la industria, lo

que significa que son relativamente altas y con dificultad para que los
competidores actuales se retiren del mercado. En el caso específico de Apple, las
barreras de salida tampoco representan una fuerza “Atractiva” de la industria, ya
que el retirarse resultaría complejo y costoso.
 Poder de negociación de los clientes

Debido a que los clientes no poseen una gran fuerza competitiva y por el
tamaño del mercado, se puede afirmar que la industria es “Atractiva”.
Esta afirmación también aplica para el caso Apple, donde el nivel de
poder de negociación de los clientes es bajo porque ellos se adaptan a la
amplia oferta existente en la que pueden decidir pero no pueden influir
sobre el precio ni conseguir ventajosas adquisiciones, además la poca
existencia de sustitutos hace que su poder disminuya aun más.
Amenaza de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos es baja para la industria, ya que no

representa un riesgo importante. En el caso de Apple, si bien se identifican
sustitutos para todas sus líneas, estos no generan el mismo valor para el cliente,
por lo que su fuerza es baja. Podemos señalar como sustitutos inmediatos a
productos que constituyen tecnología 19 anterior a la que hoy desarrollan los
competidores actuales (discman, radios portátiles, teléfonos fijos, celulares
comunes, etc.) que no ejercen gran presión en el precio. La innovación de sus
productos es la clave para que los clientes no incurran en la sustitución de sus
productos
Rivalidad entre competidores

En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza “Poco Atractiva”;

existe gran rivalidad y competencia entre todos los participantes, puesto que existen
muchos en el mercado y todos con cualidades excelentes, ya sea en cuanto a costos,
calidad, avance tecnológico, sencillez etc. Los consumidores evaluarán las
alternativas de precio, calidad, distribución, tendencias y características y los cambios
entre costos para decidir adquirir el producto. Estas condiciones conducirán a
frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias y lanzamientos de nuevos
productos, lo que incrementará las inversiones necesarias para competir de manera
eficaz. La industria de telefonía como en la de las computadoras existe mucha
competencia y rivalidad entre los competidores. Las compañías consolidadas son
Apple, Nokia, Samsung, Sony, Dell, HP etc.
Grado de Atracción de la Industria

Se puede apreciar que la industria en la que se desempeña Apple Inc. se

encuentra en grado de atracción intermedio (Grado 3) que permite concluir que
si bien es difícil el ingreso de nuevos competidores, la fuerza de cada grupo de
participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es importante y
debe ser tomada en consideración. Sin embargo, en el caso específico de Apple
Inc., la industria es más “Atractiva” aún debido a su posición de crecimiento en el
mercado, sus innovaciones que movieron, su experiencia, capacidad financiera y
su reconocimiento de marca.
 Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.2 Entorno y dirección estratégica. Matriz BCG (Boston
Consulting Group)
03.02 El entorno de la empresa. Matriz BCG
Matriz BCG (Boston Consulting Group): Análisis de Portafolio o matriz de crecimiento-
expansión:
• Herramienta de planificación estratégica corporativa
• Ayuda a decidir enfoques para distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) identificando
aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
• Usa dos variables: crecimiento del sector o mercado (atractivo del sector o del mercado) y la
participación o cuota del producto o UEN en el mercado (indicador de competitividad)
Los productos pasan por diferentes fases y etapas, y a pesar de que una empresa siempre va a
intentar mantenerlos en las posiciones más favorables, es inevitable que se produzcan cambios.
03.02 El entorno de la empresa. Matriz BCG
Componentes de una Matriz BCG (Boston Consulting Group) :

El eje vertical mide el crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal de
la matriz mide la participación en el mercado. A partir de los ejes se forma un
cuadrante con los diferentes tipos de productos y sus situaciones detalladas a
continuación: BCG Samsung
 03.02 El entorno de la empresa. Matriz BCG
Componentes de una Matriz BCG (Boston Consulting Group) :

Producto Estrella Producto Interrogante

En la matriz BCG los productos estrella tienen un Son productos con un crecimiento elevado, pero con
alto crecimiento y una alta participación de una participación débil en el mercado. Al
mercado. Son grandes generadores de liquidez, y encontrarse con un alto crecimiento, normalmente
se encuentran en un ambiente dinámico, por lo requiere de altas inversiones financieras, pero al
cual es importante prestarles la atención tener una escasa participación en el mercado los
necesaria. ingresos que genera son bajos.

Telefonía Impresoras digitales

Producto Vaca Producto Perro

Se trata de productos con una alta cuota de mercado Tiene un bajo crecimiento de mercado y también
y una baja tasa de crecimiento, lo cual se traduce en una baja cuota de mercado. Estos productos no son
productos ya maduros totalmente consolidados en el nada recomendables para la empresa, puesto que
sector. consumen costes fijos, pero aportan poco o nada a
cambio.
Apple acapara el 51%

Electrodomésticos SmartWatch
03.02 El entorno de la empresa. Matriz BCG
Ejercicio analice y clasifique los siguientes productos de coca cola mediante una matriz BCG
Coca-Cola European Partners ha afirmado que el crecimiento del volumen en
Iberia se ha visto marcado positivamente por una climatología favorable,
mejorando las tendencias de mercado. Los productos que han liderado el
crecimiento de volumen de la compañía en España y Portugal han sido Coca-Cola
Classic, Coca-Cola Zero, Monster y Aquarius.

Durante este primer trimestre, Coca-Cola European Partners ha continuado

aumentando su portfolio de bebidas, incluyendo el lanzamiento de Coke Energy y
el lanzamiento de Aquarius en otros de sus mercados.
 Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.2 Entorno y dirección estratégica. Matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
 03.02 El entorno de la empresa. Matriz DAFO
Análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA o DOFA, es una herramienta de estudio de
la situación de una empresa o un proyecto. Analiza sus características internas (debilidades y
fortalezas) y su situación externa (amenazas y oportunidades) en un gráfico o una matriz cuadrada.

Características internas Situación externa (Entorno)

Debilidades Amenazas
Constituyen los aspectos limitadores de la Son todos aquellos factores externos que pueden
capacidad de desarrollo del negocio, debido a sus llegar a impedir la ejecución de la estrategia
características internas. empresarial o poner en peligro la viabilidad del
negocio.

Fortalezas
Reúnen el conjunto de recursos internos, Oportunidades
posiciones de poder y cualquier tipo de ventaja Son cualesquiera factores ajenos al negocio que
competitiva propia del negocio. favorecen su desarrollo o brindan la posibilidad de
implantar mejoras.
03.02 El entorno de la empresa. Matriz DAFO
Dependiendo de las características de tu negocio, deberás analizar factores muy dispares.
No obstante, los más relevantes son los siguientes:
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS DEL ENTORNO
Debilidades Amenazas

Proceso productivo obsoleto Nuevos competidores

Costes de fabricación elevados Nuevos productos sustitutivos
Deficientes habilidades gerenciales Cambios en la tecnología
Problemas con la calidad Cambios en los gustos de los
Mala localización consumidores
Cambios en la legislación

Fortalezas Oportunidades
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos Pocos competidores
avanzados Fuerte demanda del producto
Grandes recursos financieros Aumento del poder adquisitivo
Características especiales del producto Regulación a favor del proveedor nacional
que se oferta
Cualidades del servicio que se consideran
de alto nivel
Controlables No controlables
 03.02 El entorno de la empresa. Matriz DAFO
Ejemplo de análisis DAFO. Analice las siguientes características de una consultora TIC e identifique
cuales son Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades.
a) A diferencia de lo resaltado como b) La cartera de productos presenta diferencias
aspecto negativo del sector TIC, la notables de rentabilidad. En el caso de venta de
empresa cuenta con profesionales componentes o productos sencillos (web, por ejemplo)
altamente preparados técnicamente. A los márgenes son ajustados y la competencia muy alta.
esto se unen las alianzas tecnológicas
(HP, Cisco, Fujitsu, Lenovo) y comerciales Debilidad
con otras empresas, lo que aporta c) A través de diferentes actuaciones (Plan AVANZA), las
conocimiento y prestigio a la PYME. Administraciones públicas están fomentando la
incorporación de las TIC al ámbito profesional, como
Fortalezas
vehículo para la mejora en los procesos empresariales.
d) Afrontar proyectos de envergadura Oportunidad
sólo será posible con la participación de
agentes externos, bien mediante alianzas e) En general las pequeñas y medianas empresas de la
empresariales (Unión Temporal de demanda TIC tienen poca conciencia del aporte de valor
Empresas), bien por contratación de otras de las TIC para su negocio, y los criterios de compra
para tareas puntuales. están con frecuencia más en función de los costes
asociados que sin discriminar por los beneficios
Debilidad potenciales.
Amenaza
f) El análisis de la cartera comercial de la empresa tiene grandes posibilidades, por un lado productos
desarrollados por la propia organización que suponen una clara diferencia frente a los competidores.
Fortalezas
03.02 El entorno de la empresa. Matriz DAFO
La matriz DAFO permite definir cuatro tipos de estrategias:

Ofensivas (FO): Usar las fortalezas de la

organización para aprovechar las
oportunidades externas. Este tipo de
estrategia es el más recomendado

Defensivas (FA): Tratar de disminuir al

mínimo el impacto de las amenazas del
entorno, valiéndose de las fortalezas

De cambio o de reorientación (DO): Mejorar

las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, (ej. invertir
recursos para desarrollar un área deficiente
y así poder aprovechar la oportunidad)
FO DO
De supervivencia (DA): Disminuir las FA DA
debilidades y neutralizar las amenazas
Ejemplo de estrategias
de matriz DAFO
(restaurante):
 Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.2 Entorno y dirección estratégica. Cadena de valor de
Porter
03.02 El entorno de la empresa. Cadena valor de Porter
La cadena de valor de Porter La Cadena de Valor de Porter es un modelo de análisis de las actividades
internas que se realizan en las empresas y de las interrelaciones que existen entre ellas, de manera que
es posible detectar cuáles son las que proporcionan valor de forma directa al cliente (actividades
primarias) y cuáles son las que, sin proporcionar valor directamente (actividades de apoyo), ayudan a
que las primarias se puedan realizar.
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las actividades implicadas
en la creación física del producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia
posterior a la venta.
Actividades de apoyo son aquellas que no aportan valor directamente al cliente, pero sin ellas sería
imposible realizar las actividades primarias.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor.
 La cadena de valor de una empresa, es una herramienta o modelo
estratégico de análisis que nos ayuda a identificar las ventajas
competitivas de una compañía frente a su mercado, como el objetivo
generar mayor valor para sus clientes.

Precisamente, para dar con esas ventajas que aportarán mayor valor a
tus productos y servicios, y que te harán destacar sobre tu
competencia, debes analizar los diferentes departamentos de tu
empresa y compararlos con los de tus competidores, en definitiva,
identificar «cuáles son tus ventajas competitivas».

Cuando hablamos de estudiar los departamentos de la empresa, no lo

hacemos solo del espacio físico, de los recursos humanos y las
infraestructuras tecnológicas que utilizas en tu trabajo diario, sino
también lo hacemos de las finanzas y de todos los procesos
estratégicos que son necesarios para una gestión eficaz de la
organización.
 PASOS PARA HACER LA CADENA DE VALOR DE
PORTER

Análisis de las etapas de producción: determinar procesos

aportan más valor

Actividades Actividades de apoyo

primarias

Aportan valor al No aportan

cliente valor al cliente
 03.02 El entorno de la empresa. Cadena valor de Porter
Actividades Primarias
Las actividades de primarias son aquellas que están implicada en la producción física del producto
aportan valor directamente al cliente.
Logística interna: La primera actividad primaria de Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de
la cadena de valor es la logística interna. Las valor son las operaciones. Las operaciones toman las
empresas necesitan gestionar y administrar de materias primas desde la logística de entrada y crea
alguna manera las actividades de recibir y el producto. Naturalmente, mientras más eficientes
almacenar las materias primas necesarias para sean las operaciones de una empresa, más dinero la
elaborar su producto, así como la forma de empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor
distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea agregado en el resultado final.
la logística interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
Logística Externa: Después de que el producto Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la
está terminado, la siguiente actividad de la cuarta actividad primaria de la cadena de valor.
cadena de valor es la logística de salida. Aquí es Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
donde el producto sale del centro de la publicidad, los cuales son una parte fundamental
producción y se entrega a los mayoristas, de las ventas.
distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.

Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas áreas, que
van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los
clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
 03.02 El entorno de la empresa. Cadena valor de Porter
Actividades de soporte o apoyo
Las actividades de apoyo son aquellas que no aportan valor directamente al cliente, pero sin ellas
sería imposible realizar las actividades primarias.
Infraestructura Recursos Humanos
Entre las actividades incluidas en la infraestructura Para la compañía el personal es uno de sus “activos”
podemos destacar administración , planificación, más importantes. Mantiene al personal motivado
las finanzas y contabilidad, administración de (promoción) y busca mantener un buen ambiente en
calidad… todos los centros fomentando la relación entre los
La infraestructura, a diferencia de las otras empleados
actividades de apoyo, apoya normalmente a la
cadena completa y no a actividades individuales.
Innovación tecnológica Abastecimiento
Software propio que le permite controlar todos Proceso de compras de materias primas y
los procesos (precisa de 200 personas entre ellos recursos.
ingenieros, informáticos, analistas…) y
comunicación con los proveedores.

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
03.02 El entorno de la empresa. Cadena valor de Porter
Resumen
 03.02 El entorno de la empresa. Cadena valor de Porter. Ejercicio
Analice cada uno de los elementos que se enumeran e indique a factor de la cadena de valor de
Porter pertenece para la empresa Mango:
a) Software propio que le permite controlar todos b) El clima laboral si se analizan los comentarios de
los procesos (precisa de 200 personas entre ellos las personas que han trabajado en la empresa es
ingenieros, informáticos, analistas…) y muy bueno y además las personas que trabajan en
comunicación con los proveedores. En Mango tienen muchas posibilidades de desarrollar su
[Link] envió gratuito en un plazo carrera laboral dentro de la empresa. De hecho
de 5 días y la posibilidad de realizar devoluciones. muchos de sus directivos provienen de escalones
jerárquicos más bajos.
Innovación Tecnológica
Recursos Humanos
c) En el caso de Mango tenemos diseño (más de
d) Sistema Just In Time. Implementado en la mayor
100 diseñadores trabajan en su sede central para
parte de las empresas relevantes de este sector y de
desarrollar las ideas que provienen del análisis
muchos otros. Ahorro en costes de
de los gustos y preferencias del consumidor) y
aprovisionamiento de materias primas, productos en
venta. Mango cuanta con cerca de 3.000 tiendas
curso, productos semiterminados y productos
repartidas a lo largo de 107 países, siendo la
terminados.
cadena de moda presente en más naciones
diferentes del mundo. Aprovisionamiento
Infraestructura
e) Centrales logísticas en China (Shenzen y Hong Kong) y Barcelona (Lliçà d’Amunt). En este caso Mango
diferencia entre el mercado chino y el resto del mundo para la recepción de sus mercancías una vez son
finalizadas por sus proveedores.
Logística interna
03.02 El entorno de la empresa. Cadena valor de Porter. Ejercicio
Analice cada uno de los elementos que se enumeran e indique a factor de la cadena de valor de
Porter pertenece para la empresa Mango:
f) 100 diseñadores (EH2) junto con Marketing
deciden diseños a lanzar.
Diseño y Operaciones

g) Diseñan las características de los puntos de venta

desde el escaparate o la iluminación hasta como se
exponen las colecciones independiente mente que
sean tiendas propias o franquicias.
Marketing y ventas

h) Uso de la franquicia como estrategia de i) Central logística Lliçà d´Amunt, para abastecer los
crecimiento y para la expansión internacional. puntos de venta del resto del mundo

Marketing y Ventas Logística externa

j) Sólidas relaciones con proveedores a l/p. Premiando las relaciones antes que las transacciones. Como
se comentaba anteriormente, no solo es importante la adecuación a estándares de calidad sino que
también es fundamental que se respete el código ético impuesto por la empresa.

Aprovisionamiento
 Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.2 Entorno y dirección estratégica. Factores críticos de
éxito
03.02 El entorno de la empresa. Factores críticos de éxito
El análisis de los factores críticos de éxito va dirigido a identificar aquellos factores del
entorno cuyo funcionamiento adecuado o evolución favorable permitirán la implantación
con éxito de una estrategia determinada. Como consecuencia de la identificación de estos
factores externos, se podrá proceder a una aplicación adecuada de los recursos de la
organización con el fin de conseguir una eficacia óptima de esta estrategia.
Hay que distinguir entre:
•FE (Factores de Éxito): es algo que debe ocurrir (o debe no ocurrir) para conseguir un objetivo
•FCE (Factores Críticos de Éxito): Un Factor de Éxito es crítico cuando es necesario su cumplimiento
para los objetivos de la organización
¿Cómo se analizan y determinan los Factores críticos de éxito?. Dependen del sector en el que opera
la empresa e implica:
a) Definir los objetivos globales de la organización;
b) Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización
respecto a esos objetivos;
d) Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento
e) Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.
Ejemplos: • Extensión/eficiencia de la red de distribución
• Recursos financieros adecuados • Capacidad de innovación
• Capacidad tecnológica propia • Producción flexible
• Sistemas de Información avanzados • Bajos costes de estructura
• Costes de producción reducidos • Alta eficiencia energética
• Imagen diferenciada superior del producto •Localización estratégica de instalaciones (acceso a MP,
mercados, etc.)
03.02 El entorno de la empresa. Factores críticos de éxito. Ejemplo
a) Definir los objetivos globales de la organización;
• Alcanzar una cifra de ventas de 100 millones de pesetas.
• Obtener un beneficio antes de impuestos de 20 millones.
• Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas.
• Incrementar el margen bruto en las ventas en torno a un 10%.
b) Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización
respecto a esos objetivos.
Lo hemos fijado en la descripción de los objetivos

c) Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento

Los objetivos de «Incrementar el margen bruto en las ventas en torno al 10%» y «Mantener los
gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas», son un medio para conseguir los beneficios de
20 millones, por lo cual se eliminaran de la lista de objetivos y se consideraran factores de éxito.
Objetivos Factores de éxito

Alcanzar la cifra de ventas de 100 millones - Crecimiento de mercado

- Incrementar la cuota de mercado
Obtener un beneficio antes de impuestos de 20 millones - Incrementar el margen bruto 10%
- Mantener gastos en un 20% de las ventas

d) Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

03.02 El entorno de la empresa. Factores críticos de éxito. Ejemplo
d) Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores clave.

Factores de éxito Componentes factores de éxito

- Crecimiento de mercado
- Incrementar la cuota de mercado - Mejorar la calidad
- Mejorar tiempos de entrega
- Incrementar el margen bruto 10% - Reducir costes laborables
- Mantener gastos en un 20% de las ventas - Subida del precio de la materia prima por debajo
de la subida del precio de venta

a) Reducir costes laborables aumenta el margen bruto de las ventas

b) Mejora de la calidad del producto aumenta la cuota de mercado, por aumento de
la preferencia hacia el producto
c) Control de la subida de precio materias primas, aumenta el margen bruto.
Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.3 Estrategias genéricas
03.03 Estrategias genéricas
Según Porter hay básicamente dos estrategias genéricas posibles para hacer frente a
las amenazas del entorno:
• Estrategia de liderazgo en costes: Ofrecer el producto o servicio a menor precio que
la competencia y ser el líder en costes. Las fuentes de ventajas competitivas pueden
incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología superior, economías de
escala, etc.
• Estrategia de Diferenciación: Que el producto o servicio sea percibido por los
clientes como exclusivo, como único, buscando por tanto ser líder en diferenciación
(diseño, calidad, servicio post-venta, etc.) para así justificar un precio superior. La
idea es evitar que los productos sean homogéneos (esto es, perfectamente
sustitutivos) ya que entonces la competencia se basará en precios.

Es difícil ser simultáneamente líder en costes y en diferenciación, corriéndose el

peligro de quedarse a medias en ambos objetivos.

• Estrategia de enfoque: Además, existe una tercera posibilidad (segmentación) que

consiste en concentrarse/especializarse en un segmento o nicho de mercado,
aplicando al mismo producto o servicio la estrategia de liderazgo en costes o la de
diferenciación. La idea es que al enfocarse a un segmento concreto puede ser más
eficaz que los competidores que se dedican a un ámbito más extenso.
03.03 Estrategias genéricas
Analice la siguiente tabla de plataformas en streaming e indique que plataforma aplica
una estrategia de Liderazgo e costes:
PLATAFORMA CATALOGO PRECIO CALIDAD PANTALLAS

Básico 7,99€/mes 1
StandardHD
Netflix +4.000 títulos Standard 11,99€/mes 2
Ultra HD
Premium 15,99€/mes 4

Amazon Prime Video +1.500 títulos 36 euros / año Calidad HD (4K en móviles) 2

HBO +3.000 títulos 8,99 €/mes HD 2

69,99 €/año o 6,99

Disney+ 800 títulos HD y 4K 4
€/mes

Movistar+ Lite 750 títulos 8 €/mes HD (SD en móviles) 4

7,99 €/mes
Filmin +10.000 títulos 14,99 €/mes el servicio HD 3
Plus
•Disney
HBO: el +:catálogo de HBO estámás
es la plataforma formado por más
reciente, puesdese
3.000 referencias,
estrenó entre las
en Estados que destacan
Unidos el pasado sus12series
de
de producción
noviembre propia,A “Juego
de 2019. España de Tronos”,
llegó “Chernobyl”
en marzo de 2020 oy, “El Cuento
aunque susdecontenidos
la Criada”,son
entre otras, que se
principalmente
sitúan entre
infantiles las más vistas
y juveniles, de llama
también todos lalosatención
[Link]álgicos
plataformay también
amantesincluye
de sagasalgunos
mí[Link]ásicos
Además como
de
“The Wire”
ofrecer todos o “Los Soprano”
los títulos y numerosas
de la marca Disney,películas de estreno,
también además
cuenta con todosdelos
la contenidos
saga completa de “Harry
de Pixar, de
Potter”.o de Star Wars, así como programación propia de National Geographic. ¿Qué estrategia sigue?
Marvel
Diferenciación
Segmentación
Administración de Empresa

3. Estrategia empresarial
3.4 Concepto de mercado
 TEMA 03 - ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1. Concepto de mercado
2. La demanda y oferta de mercado
3. Equilibrio de mercado
4. La elasticidad
5. El entorno de la empresa
6. Entorno y dirección estratégica
7. Estrategias genéricas

Bibliografía:
Aguer Hortal, M. et al, Administración y dirección de empresas. Teoría y ejercicios
resueltos, Editorial universitaria Ramón Areces, 2007 (Capítulo 8)

Moyano Fuentes, J. et al, Administración de Empresas. Un enfoque teórico-práctico,

Pearson Educación, 2011 (Capítulo 2)

Recursos on-line:
[Link]
[Link]
03.01 Concepto de mercado

Mercado: al encuentro entre compradores y vendedores, entre

demandantes y oferentes, consumidores y empresas.

No implica un lugar físico, (internet, o por teléfono...)

bienes y servicios
Mercado factores productivos: capital financiero o trabajo
dinero.

Actualmente son globales.

Elemento
s
 Tipos de mercados

Los elementos condicionantes de los mercados

 Mercados de b ienes y
servicios

Demandan Ofrecen
Pagan Cobran

Familias Ahorro Benef. Empresas

Tipos de
mercado
Cobran Pagan
Diferenciados
Competencia
Ofrecen Demandan
monopolística

Mercados d e factores
de prod ucción Muchas
Tipo de productos
Competencia
perfecta
Idénticos

Número de Pocas Oligopolio

empresas

Monopolio
Una
 Monopoli
o

Oligopol
io
Competenci
a
COMPETENCIA PERFECTA COMPETENCIA monopolísti
IMPERFECTA ca
Competencia perfecta
 Única empresa: vende productos que no tiene
sustitutivos cercanos

El monopolista controla el mercado y fija los

Monopolio precios
Existen fuertes barreras de entrada: por
ejemplo
 Número de vendedores: pocas empresas

La influencia en los precios: pueden influir sobre el

precio

Barreras de entrada: necesidad de inversiones y

ventajas en los costes

La interdependencia de las decisiones: Como en este

mercado hay pocas empresas, las decisiones de una de
ellas afectan a las demás
Hay muchos vendedores.

Hay libertad de entrada y de salida.

Diferenciación del producto.

Capacidad para influir en el precio

 LOS PRECIOS BAJAN
LA CNMC Y LA
AUMENTA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
IMPORTANCIA DE LA
COMPETENCIA. ¿Por SE FOMENTA LA INNOVACIÓN
qué la competencia
importa? AUMENTA EL EMPLEO

Evita los acuerdos entre empresas

Impide el abuso dominante de las empresas
Y qué hace la CNMC
Vigila las uniones entre empresas que puedan vulnerar a la
para fomentar la
competencia
competencia?
Trata de liberalizar los mercados
03.02 La demanda y oferta del mercado
DEMANDA

Cantidad demandada es la cantidad de un bien que los consumidores están

dispuestos a comprar, es decir, que DESEAN y PUEDEN comprar.

Factores que influyen sobre la demanda: La cantidad (Qdij) demandada de un

bien (‘i’) por una unidad de consumo (‘j’) depende de un conjunto de factores:

Q ijd  f (Pi , PK i , R j , G j , E
j )
• La renta de los consumidores ‘R j’, de forma que:

Si baja la demanda de un bien cuando disminuye la renta se dice que

el bien es un bien normal.
Si la demanda de un bien aumenta cuando disminuye la renta se dice
que es un bien inferior.
 La ley de la demanda establece que, manteniéndose todo lo demás constante
(esto es, ceteris paribus), la cantidad demandada de un bien disminuye cuando su
precio aumenta.

La función de demanda (gráficamente, la curva de demanda) es la relación entre

el precio de un bien y la cantidad demandada de ese bien. Como esa relación es
negativa, la curva de demanda tiene pendiente negativa.

Precio
Pendiente
Negativa

Aumenta
el Precio

0 Disminuye la Cantidad
cantidad
EQUILIBRIO DE MERCADO
 La elasticidad
Elasticidad precio y los ingresos totales
¿Un aumento del precio de los productos implica necesariamente un
aumento de los ingresos?
La respuesta depende de si la demanda es
Precio
elástica o inelástica, es decir, de cómo
Demanda
responda la cantidad demandada a cambios en
4
el precio.
(ingreso total)

P x Q = 400

0 100 cantidad

Demanda inelástica Demanda elástica

P
P
e<1 P IT e>1 P IT

3 IT1=P1xQ1=100 3

1 IT2=P2xQ2=240 IT1=P1xQ1=150
1
IT2=P2xQ2=60

20 150 Q
80 100 Q
 La elasticidad
Elasticidad precio y los ingresos totales
dIT d ( P Q) dQ  P dQ 
dP

dP
Q 
dP
P Q 1 
Q dP
 Q 1  eQd  P  
 
Según esta relación:

Si e<1 → dIT/dP >0 y hay una relación positiva entre IT y precio.

Si e>1 → dIT/dP <0 y hay una relación negativa entre IT y precio.
Si e=1 → dIT/dP =0 y no hay relación entre IT y precio.

Si se pretendiera obtener aquel nivel de precio que maximiza el IT deberíamos aplicar sobre la función de
IT(P)=PxQ(P), las condiciones de máximo de primer y segundo orden.

Gráficamente

P IT dIT
0  eQd  P 1
ITMÁX
e=1
dP
e>1 d 2 IT dQ dQ d 2Q
   P
e<1
e>1 dP 2 dP dP dP 2
e=1 dIT
Para P  P *   0  e 1
e<1 dP
dIT
Para P  P *   0  e 1
Q P* P dP
En un mercado perfectamente competitivo está formado por 100 consumidores y 100 productores. La curva
de demanda individual viene expresada por la ecuación q=40-2p. Mientras que la curva de oferta de mercado
queda expresada por Qo=100p-500.
a) Calcule el punto de equilibrio de mercado
b) El gobierno desea modificar el precio para que exista un exceso de demanda de 1500
unidades. ¿Qué debe hacer y en que cuantía debe cambiar?
c) Calcule la nueva curva de oferta para alcanzar el ingreso total máximo de los ofertantes.
Sabiendo que la pendiente de la misma se mantiene con respecto a la curva incial. ¿En la nueva
curva de oferta, que tipo de desplazamiento se ha producido con respecto a la curva inicial?.
Obtenga cuanto venden y compra cada consumidor y producto de forma individual.

a) Calcule el punto de equilibrio de mercado

Demanda de indivdual (100 consumidores)

q=40- 2p
Qd=100(40-2p)=4000-200p
100q=Qd
Oferta de mercado Precio y cantidad de equilibrio

Qo=100p-500. 100p-500=4000-200p
Demanda de Mercado 300p=4500
Qd=4000-200p p=15 u.m. Q=1000 u.
 b) El gobierno desea modificar el precio para que exista un exceso de demanda de 1500
unidades. ¿Qué debe hacer y en que cuantía debe cambiar?
Exceso de demanda Demanda de Mercado
Qo=100p-500.
Qd-Qo=1500. Qd=4000-200p
4000-200p- (100p-500)=1500
3000=300p p=10 u.m.

El gobierno debe subvencionar o desgravar la compra del producto en 5 unidades monetarias

Oferta de mercado Demanda de Mercado
Qo=100p-500. Qd=4000-200p
c) Calcule la nueva curva de oferta para alcanzar el ingreso total máximo de los ofertantes. Sabiendo que la pendiente
de la misma se mantiene con respecto a la curva incial. ¿En la nueva curva de oferta, que tipo de desplazamiento se ha
producido con respecto a la curva inicial?. Obtenga cuanto venden y compra cada consumidor y producto de forma
individual.
El ingreso total máximo se alcanza cuando la elasticidad de la demanda es 1.
Oferta de mercado Demanda de Mercado
Qo=100p-500. Qd=4000-200p

Demanda de Mercado
Qd=4000-200p

p=10 u.m. Qd=4000-200p Qd=2000

 03.08 Ejercicios
En un mercado perfectamente competitivo está formado por 100 consumidores y 100 productores. La
curva de demanda individual viene expresada por la ecuación q=40-2p. Mientras que la curva de oferta
de mercado queda expresada por Qo=100p-500.
c) Calcule la nueva curva de oferta para alcanzar el ingreso total máximo de los ofertantes.
Sabiendo que la pendiente de la misma se mantiene con respecto a la curva incial. ¿En la
nueva curva de oferta, que tipo de desplazamiento se ha producido con respecto a la curva
inicial?. Obtenga cuanto venden y compra cada consumidor y producto de forma individual.

Tenemos que calcular la curva de la oferta (recta) que pase por el punto p=10 y Q=2000
y mantenga la misma pendiente que la curva de oferta inicial
Oferta de mercado Pendiente: 100
Qo=100p-500.
2000=100x10-b. 1000=b
P Nueva Oferta de mercado
S Qo=100p-1000.
S’

15

Precio para el que se alcanza el ingreso total máximo

10
D

1000 2000 Q