Mejora Continua

Q.F. Rodolfo Malpartida B.

1
 Idea clave
• Para una compañía no es
suficiente crear grandes productos
y servicios; la compañía debe
también diseñar y mejorar los
procesos de su negocio que
proveen sus productos y servicos

2
Pautas de la Norma ISO 9001
8. MEDICIÓN ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades
8.2 Segimiento y medición
8.3 Control del producto no conforme
8.4 Análisis de datos
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
8.5.2 Acción correctiva
8.5.3 Acción preventiva
3
Pautas de la Norma ISO 9004
Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices
8.1 Generalidades
“La dirección debería buscar continuamente
mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos de
la organización, más que esperar a que un
problema le revele oportunidades para la mejora.
Las mejoras pueden variar desde actividades
escalonadas continuas hasta proyectos de mejora
estratégica a largo plazo. La organización debería
tener un proceso para identificar y gestionar las
actividades de mejora. Estas mejoras pueden
resultar en cambios en el proceso o en el producto
e incluso en el sistema de gestión de la calidad o
en la organización.” 4
Pautas de la Norma ISO 9004
Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices

8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
“La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la politica de calidad,
los objetivos de calidad, los resultados de las
auditorias, el análsis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión de la
dirección.”

5
 Calidad Obligada vs. Calidad
Atractiva
M uy satisfecho
IN E S P E R A D A :
C liente fascinado

C alidad
atractiva

Elevado grado
N o está
de
disponible
disponibilidad

C alidad
obligada ESPERADA:
E l cliente no hace
ningún com entario

M uy insatisfecho Noriaki Kano

6
 La mejora continua
¿Por qué en Japón?
• Factores sociales:
Homogeneidad racial, la religión, la
educación básica,
• Cuestión de espacio
Escasez física
• Cuestión de protección
Adaptar, asimilar, sincretizar

7
 La visión:
Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda

•Desperdicio •Reducir inventario

•Sistema de paro •JIT
automático •Autonomización
(Jidooka) 8
 Eliminar

Realizar las cosas con

Muri esfuerzo o con tensión
(stress, falta de planificación,
falta de formación adecuada)

Enfoque Desperdicio de tiempo,

Just In Muda espacio, o RR HH.
(todo aquello que conlleve falta
Time de enfoque, información)

Irregularidades, mucha
Mur
variabilidad, cuellos de
a botella, altibajos,
9
 Buscar

•Producción en lotes pequeños

•Estandarización de tareas
•Maquinaria especializada pero
adaptable
Enfoque
Just In •Gestión logística: cintas
Time transportadoras, robots

•Unidades autónomas de
producción

10
Los precursores:
Edwards Deming

•PLAN Planificar Definición de objetivos

•DO Hacer Implementar
•CHECK Verificar Evaluar resultados
•ACT Actuar Priorizar acciones,
oportunidades
11
 Reacción en cadena de Deming

Los costos disminuyen

La Los precios
por menos rechazos.
productividad bajan
Mejor utilización de
aumenta
insumos

Mejora de El mercado
la calidad aumenta

Más utilidades
Nuevos productos Garantía de los
empleos actuales
Más empleos
12
 DEFINIR
Los precursores:

AR L
O

MED
NTR
Joseph Juran

CO

IR
M
EJ
O
RA ZAR
R ALI
AN

•Gestión de la calidad óptima. Seis sigma

•Necesidad de un control férreo de la calidad
•Buscar métodos de mejora (incremental)
•Establecer objetivos de calidad
•Comprometer a los trabajadores

13
Trilogía de Juran

14
 Diagrama de la Trilogía de la Calidad
Planificación de
Control de Calidad (Durante las Operaciones)
la Calidad
Pico esporádico

40
Costos de la mala
calidad

Zona original
de control de calidad
20
Comienzo de las

Nueva zona de
operaciones

Desechos crónicos control de Calidad

(oportunidad de mejora)
Mejora de la Calidad
0
0

Lecciones aprendidas

15
 Medición y administración de la proporción
de fallas en base a una Administración
% de fallas Diaria del Proceso
30
Proceso administrado
deficientemente

20
Proceso bien
Proceso
administrado
mejorado y
bien
10
administrado

0
Semanas16
 La acción:
Eichi Toyoda y Taiichi Ohna

• Expandir el JIT •Uso de capital propio y

• Aplicar el TQM reinversión en I & D
• 5 ceros + 1: •Regionalismo
Stock, papel
(kanban), retraso,
•Estandarización y
Heijunka
defecto, averías +
accidentes •Formación del trabajador
•Respeto 17
La Modelización:
Maasaki Imai

• KAIZEN
La mejora continua vs. la mejora Kayru
o la innovación Kakushin
• GENBA
Lugar de trabajo
• GECHI GENBUTSU
La observación y la experimentación
directa
18
 Maasaki Imai – Difusor del Kaizen
KAI: “cambio” ZEN: “bondad” – Mejora continua
KAIZEN KAIRU-innovación
• Pequeños cambios o • Cambios importantes
mejoras graduales • Orientado a
• Para toda persona especialistas
• Todo es mejorable • Atención a grandes
temas
• Información abierta,
compartida. • Información cerrada
• Usa tecnología • Búsqueda de nuevas
existente tecnologías 19
 Kaizen vs. Innovación
• Adaptabilidad • Creatividad
• Trabajo en equipo • Individualismo
• Orientada al sistema • Orientada a la tecnología
• Orientada a las personas • Orientada al especialista
• Atención a los detalles • Atención a los grandes
avances
• Información abierta • Información cerrada Peso
• Tecnología existente tecnológico sustancial
• Feedback amplio • Feedback limitado
• Largo Plazo no dramático • Corto plazo y dramático
• Pequeños pasos • Grandes pasos
• Avance continuo • Avance intermitente
• Mejorar y mantener • Tirar y construir
• Eficiencia • Beneficio
20
 Kaizen Kairu Kaizen +
Kairu
Mejora

Tiempo 21
 Características del Kaizen
• Aplicación
Procesos de producción.
Satisfacción de clientes
• Ofrece
Eficiencia
Mejora en el servicio al cliente
Flujo homogéneo y flexible
Detección clara y rápida de fallas
Seguridad
Visión clara de objetivos
22
 Kaizen, caracteristicas

• El Kaizen es una filosofía. Se aplica

a todo tipo de procesos.
• La reducción de tiempos o
actividades superfluas no afecta la
seriedad, calidad de la tarea,
producto final o servicio.
• Paradoja: En su implantación utiliza
mucho tiempo, luego el ahorro del
mismo compensa con creces.
23
 Kaizen como medicina:
tratamiento
• Cambiar de mentalidad (abierta, positiva, no
juzgadora.
• Determinación y visión a largo plazo.
• Compromiso y apoyo de los trabajadores,
interacción con los proveedores, pensando
en los clientes.
• Se centra en:
- Eliminar pasos que no den valor añadido
- Eliminar barreras
- Eliminar variabilidad
- Optimizar recursos
- Trabajo en equipo proactivo 24
 Kaizen como medicina:
aplicación(1)
• CONOCERSE
- Analizar los pasos que se realizan en el proceso.
- Identificar los tiempos de espera innecesarios
- Maximizar la rapidez
- Aumentar la comunicación intra-empresarial
• ELIMINAR LO SUPERFLUO
- Monitorear la demanda (Efecto Pull)
- Heijunka y estandarización
- Jidooka y PokaYoke.
- No empezar con el personal

25
 Kaizen como medicina:
aplicación(2)
• EVITAR LAS 3 K’s
- Kitsui: duro, difícil
- Kiken: peligroso
- Kitanai: sucio
• APLICAR LAS 5 S’s (5 pilares de la fábrica
visual – Genba)
- Seiri: Separar
- Seiton: Ordenar
- Seisu: Limpiar
- Seiketsu: Estandarizar rutinas
- Sitsuke: Disciplina
26
•APLICAR LAS 5 S’s

Seiri: Separar
Seiton: Ordenar
Seisu:
Limpiar
Seiketsu: Estandarizar
rutinas
Sitsuke: Disciplina

27
 La esencia del Kaizen
I nicio
Documente la Identifique el
realidad desperdicio Separe los
pasos que
Repita el añaden valor de
ciclo los que no
añaden valor

Reconocimiento Elimine los

(Celebre) pasos que no
añaden valor.
Conviértalo en Planifique las
un estándard contramedidas
Entre 2 y 5 días
Verifique la
Mida los
realidad
resultados Verifique el Ejecute el
cambio cambio
28
29
 El espíritu del Kaizen

• No ponga excusas. Empiece cuestionando

las prácticas comunes.
• Ejecute las correcciones inmediatamente
después de haber identificado el error.
• No es necesaria la utilización de dinero,
sobre todo utilce sus conocimientos.
• Plantearse “¿Por qué?” cinco veces para
buscar el verdadero problema.

30
 Poka Yoke
Sistema anti error

31
 Sistema
JIT
RR HH
RR HH
Implement
Grupos peq
en otros
de trabajo
deps.

KAIZEN

Sistema
Sistema
Matenim
TQM
Productivo
RR HH
Buzón de
sugerencias
32
33
34
 Reduciendo la variación

R ed u cir
v a ria ció n C a m b ia r
x ca u sa s el p ro ceso
co m u n es

T odo L os A n a liza r A p ren d er

R ed u cir La
tra b a jo p ro ceso s v a ria ció n m ás C lien tes
la ca lid a d
es u n so n d el so b re el sa tisfech o s
v a ria ció n m ejo ra
p ro ceso v a ria b les p ro ceso p ro ceso

Q u ita r
v a ria ció n C o n tro la r
x ca u sa s el p ro ceso
esp ecia les

35
 Cuantificación de los costes de
calidad
Control de la calidad total:
implica a toda la empresa

Ingeniería de la fiabilidad:
Aseguramiento estadística y probailidad
de la calidad avanzadas

Cero defectos: lado humano

de la calidad

Inspección Autoinspección
preventiva:
control en la Inspección
fuente sucesiva 36
Principios Toyota
Resolver
problemas

Gente y Socios
(Respeto, retos y
crecimiento)

Proceso
(Eliminar desperdicio)

Filosofía
(Pensamiento a largo plazo)
37
 Decisiones
gerenciales
basadas en una
filosofía a largo
plazo, aun
sacrificando metas
financieras a corto
plazo

Filosofía
(Pensamiento a largo plazo)

38
•Crear un “flujo” de proceso que revele
problemas.
•Usar el sistema “halar” para evitar la sobre-
producción
•Uniformar la carga de trabajo (Heijunka)
•Parar cuando haya un problema de calidad
(Hikoda)
•Estandarizar las tareas para la mejora
continua.
•Usar el control visual, así no se ocultarán los
problemas.
•Utilizar únicamente tecnología plenamente
comprobada y confiable.
Proceso
(Eliminar desperdicio)

39
 • Desarrollar líderes que
vivan la filosofía.
• Respetar, desarrollar y
desafiar a su gente y
equipos.
• Respete, desafíe y ayude
a sus proveedores
Gente y Socios
(Respeto, retos y
crecimiento)

40
 Resolver
problemas

• Aprender el desarrollo
organizacional continuo
mediante el Kaizen.
• Vaya al sitio y observe por sí
mismo para entender
completamente la situación.
• Tome decisiones lentamente,
considerando completamente
todas las opciones.
Impleméntelas rápidamente 41
 La mejor calidad -
El costo más bajo - El menor plazo de entrega -
La mejor seguridad- La moral más alta
Mediante la abreviación del flujo de producción, eliminando el desperdicio

Just In Time Personal y Equipos de Trabajo Jidoka

- Selección
La parte correcta , - Objetivos comunes (Calidad en el puesto
la cantidad correcta, - Enfoque Ringi en la toma de decisiones de trabajo)
en el momento - Entrenamiento multidisciplinario Hacer los problemas
correcto. visibles
- Paradas automáticas.
- Afición por el - Separación de la
planeamiento del Mejora continua persona con la
tiempo. máquina.
- Flujo continuo - Diseños a prueba de
- Sistema de halar Reducir errores
- Recambio rápido - Control de calidad en
- Logística integrada pérdidas el puesto de trabajo
- Genchi Genbutsu= Compruébelo Ud. mismo - Resolver la causa raíz
- 5 Por qués de los problemas (5
- Agudeza visual para ver los desperdicios. por qués - 5 W's)
- Solución de problemas.

Producción equilibrada, sin altibajos (heijunka)

Procesos estables y estandarizados
Administración visual
Filosofía Toyota 42
El sistema Ringi

43
Administración
diaria del
proceso

44
 Administración diaria del proceso

Significa:

•Identificar y supervisar un proceso.

• Asegurarse que cumpla con el
objetivo (dentro de ciertos límites).
•Descubrir las anormalidades e impedir
recurrencia.

45
 Sistema

• Conjunto de elementos que tienen un

propósito común y están relacionados entre sí.
• Están formados por sub-sistemas: al afectar
una parte del sistema, se afecta el sistema
total.
• El todo es más que la suma de sus partes
(sinergia).
• Ejem. organismos vivos, la familia, las
instituciones (la escuela), una fábrica.

46
 Sistem a

Sub-sistem a

Proceso
JERARQUÍA DE LOS
SISTEMAS EN EL
SISTEMA INTEGRAL DE
MEJORAMIENTO DE LA
S u b -p ro ce so
CALIDAD MEDIANTE LA
ADMINISTRACIÓN DE
LOS SISTEMAS

47
 Proceso

• Se define como una serie de cambios a

través de los cuales algo se desarrolla.
• Componentes principales:
 Entradas
 Procesos de transformación

(Agregar valor, implica transformación)

 Salidas
48
 Proceso

• Conjunto de pasos ordenados y

relacionados entre sí a través de los
cuales los insumos son convertidos en
productos o resultados, o

• Conjunto de recursos y actividades

relacionadas entre sí que transforman
elementos que ingresan en elementos
que salen
49
 Proceso

ACTIVIDAD
Productos,
Entrada pasos 1,2,3, etc. Salidas alimentos
Materias s preparados,
primas, Transformación
prendas,
Ingredientes,
servicios, etc.
Necesidades
sociales

50
 Introducir nueva materia en un curriculum
Insumos - Procesos -
Resultados
Planeación Programas
de proyecto desarrollados
Necesidades
sociales Aprobación Desarrollo del Maestros
expresadas oficial programa capacitados
Presupuesto Preparar material Impartir materia
didáctico en ciclo escolar
Profesionales
en el campo Seleccionar Nuevas
capacitar maestros habilidades en
Tiempo
estudiantes
Distribuir libros
de texto etc.

51
 Fases mejoramiento procesos de la
empresa
Organizarse

Comprender
proceso

Modernización

Medidas y
controles

Mejoramiento
continuo
52
 Trilogía para lograr calidad
según J. Juran

PLANEAMIENTO CONTROL MEJORAMIENTO

Proporciona las Monitoreo para Corregir el

fuerzas operativas corregir proceso para
con los medios para defectos y reducir el
producir productos evitar que las desperdicio
que puedan cosas se crónico.
satisfacer las pongan peor
necesidades de los
clientes
53
 Diagrama de la Trilogía de la Calidad
Planificación de
Control de Calidad (Durante las Operaciones)
la Calidad
Pico esporádico

40
Costos de la mala
calidad

Zona original
de control de calidad
20
Comienzo de las

Nueva zona de
operaciones

Desechos crónicos control de Calidad

(oportunidad de mejora)
Mejora de la Calidad
0
0

Lecciones aprendidas

54
 Guía para analizar un proceso
1 Documentar y estudiar un diagrama de
flujo del proceso. Ayuda a identificar fuentes
de problemas: pasos innecesarios, retrasos,
etc.
2 Tener medidas de desempeño del proceso
con objetivos, definir límites.
3 Tener un método para administrar las
condiciones que están fuera de control.
4 Es necesario que haya un plan de
capacitación.
5 El proceso se debe mejorar continuamente.
55
 D ia g ra m a d e flu jo - M a n te q u illa
Crem a

P A S T E U R IZA C IÓ N A gua LA V A D O D E
90 °C x 15 s egundos pasteurizada M A N T E Q U ILLA

E N FR IA M IE N T O S al S A LA D O
4 °C

A gua
E S T A N D A R IZA R
M A D U R A C IÓ N pasteurizada HUMEDAD
1 6 ,0 % - 1 6 ,5 % h u m e d a d

B A T ID O Lám ina de EMPAQUETADO

papel alum inio P a q u e te s d e 2 0 0 g

AMASADO C ajas de cartón

E M B A LA JE
C a ja s x 5 0 u n id a d e s

A LM A C E N A M .
DESUERADO S uero EN CÁMARA
0 °C

56
 Descarga de
tachos Diag. Flujo
Destapado de
tachos Recepción
Inspección visual de tachos
materias extrañas
No Devolución a
Aceptado
Si
proveedor
Prueba de
74 ºGL
Alcohol
Prueba
confirmativa Pruebas
Coagula periódicas
del Alcohol Si
No Impurezas
No macroscópicas
Coagula
Si Grado 3 No
Devolución a Si

proveedor Prueba de Devolución al

Densidad proveedor

Si D No
1.0276 g/m L 57
A
 Medición y administración de la proporción
de fallas en base a una Administración
% de fallas Diaria del Proceso
30
Proceso administrado
deficientemente

20
Proceso bien
Proceso
administrado
mejorado y
bien
10
administrado

0
Semanas58
Aseguramiento
de la calidad
Conceptos
y
denominaciones

59
 Aseguramiento de calidad -
Garantía de calidad
• Actividad encaminada a informar a todas las
partes interesadas que la función de calidad
se realiza debidamente.
• Debe obtenerse de evidencias objetivas
aunque los métodos varíen con las personas
que exijan la garantía y con el tipo de
producto.

60
 Pruebas de la fabricación de un
producto adecuado para el uso

1. Plan bien estructurado que especifique

cómo se consigue, de comienzo a fin, la
adecuación para el uso.
2. Un sistema de control que verifique que el
cumplimiento del plan produce la adecuación
para el uso.
3. Un sistema de auditoría que asegure el
cumplimiento del plan.
61
 Auditoría de calidad

Similar a la auditoría para finanzas...

• Es una inspección independiente para
comparar con las normas determinados
aspectos de la calidad.
• Por “independiente” se entiende que el
auditor no es la persona responsable de la
calidad del producto, ni su jefe inmediato.

62
 Otras denominaciones del
Aseguramiento de Calidad.
1- El nombre del departamento que da la
confianza que la función de la calidad se está
realizando adecuadamente.
2- Un nombre nuevo para la actividad del
control de calidad.
3- Una amplia lista de actividades ligadas a la
función de la calidad: planificación, control,
coordinación, seguridad, análisis.
4- El nombre del departamento que lleva a
cabo esta amplia lista de actividades.
63
 Seguridad de la Calidad
en Industria de Alimentos
Se aplica el concepto de Seguridad de la
Calidad (QA) basado en el resguardo de la
salud pública. Está focalizada en programas
de seguridad alimentaria lo largo de toda la
compañía para reducir o eliminar la
contaminación microbiana, e.g., en productos
listos para consumir.

64
Principales responsabilidades de un
programa de QA para alimentos
1. Debe determinarse los criterios para medir la
aceptabilidad (requisitos de calidad del
producto y niveles microbianos).
2. Debe seleccionarse controles apropiados.
3. Debe determinarse los procedimientos de
muestreo.
4. Debe seleccionarse los métodos de análisis.
Todos estas responsabilidades sirven para
construir un PLAN DE CALIDAD específico.

65
 PLAN DE CALIDAD
EJEMPLO DE RECEPCIÓN DE UN INSUMO
EN UNA FABRICA DE ALIMENTOS
Material / característica: Carragenina / humedad

Método Método de Respon-

Especifi- de Respon- muestreo sable Frecuen Registro
cación ensayo sable del cia
muestreo
Máx: SC24- Analista SC95-I01: Analista de A la SC24-
12,0 % M02: laboratorio Inspección laboratorio llegada F01:
Desecac. de de cada Resultad
por rayos materias embarq. evaluac.
infrarrojos primas e carrageni
insumos na

66
 PLAN DE CALIDAD
EJEMPLO DE UNA FABRICA DE ENVASES
Material/característica: Cuerpo cilíndrico/barniz

Método Método de Respon-

Especifi- de Respon- muestreo sable Frecuen Registro
cación ensayo sable del cia
muestreo
Mín: 4 mg SC53- Inspector SC53-I01: Inspector 1 vez por SC93-
Máx: 6 mg I01: Control de Determinac Control de turno F01:
Determin Calidad ión del Calidad Determina
ación del peso del ción del
peso del barniz de peso del
barniz de costura parniz de
costura costura

67
La mejora continua
de los procesos

68
 Mejoramiento de un proceso

• El mejoramiento de un proceso significa

cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente
y adaptable.
• Es preferible primero modernizar el proceso,
luego corregirlo y por último perfeccionarlo.
• Mejoramiento continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca

69
 W. Edwards Deming

• Si se mejora la calidad,
disminuyen los costos.

70
 Reacción en cadena de Deming

Los costos disminuyen

La Los precios
por menos rechazos.
productividad bajan
Mejor utilización de
aumenta
insumos

Mejora de El mercado
la calidad aumenta

Más utilidades
Nuevos productos Garantía de los
empleos actuales
Más empleos
71
 Joseph Juran

• Los costos de producción pueden

disminuir si se eliminan los costos
de diseños defectuosos,
reparaciones, retrabajos, atención
de reclamos, clientes insatisfechos.
• La Administración debe invertir
para mejorar la calidad

72
 Armand Feigenbaum
• No es posible fabricar productos
alta calidad si el departamento de
producción trabaja aisladamente.
ó
• La calidad es trabajo de todos y de
cada uno de los que intervienen en
cada etapa del proceso (Control
Total de la Calidad).

73
 Philip B. Crosby
• No se da la perfección en un trabajo
si la Administración no lo exige o los
trabajadores no tienen la intención
de darla. Se basa en la motivación.
• Filosofía de “cero defectos”.
• Entregó misiles Pershing sin un solo
defecto (Dic. 1961 y Feb. 1962)

74
 Aplicar el ciclo NECA

Actuar Normalizar el proceso o

sistema de acuerdo al
para hacer cumplir conocimiento actual.
las normas A N
C E
Ejecutar los
Comprobar
pasos y tareas
si el proceso es estable y
la calidad ha mejorado

75
 Relación entre el ciclo NECA y PECA

C iclo
Si
C om probar de
P lanear E jec utar A c tuar
¿O K ? con trol

No

No
¿M ejorar?
N u ev o c ic lo d e S olo
Si
m ejoram ien to c ontrolar
M ejorar y
c ontrolar

76
 Mantenimiento de la calidad y
su mejoramiento
Acciones de
mantenimiento
Acciones
Nivel de control

Acciones de de
mantenimiento mejora
Acciones
de
Acciones mejora
de
mejora
Tiempo 77
La espiral del mejoramiento

78
79
 Ciclo de mejoramiento PECA

ACTUAR para PLANEAR el cambio del proceso

mejorar o consolidar ¿Qué, quién,cuándo, dónde, por
el ciclo NECA qué, cómo?
A P
C E
EJECUTAR el cambio
COMPROBAR
de acuerdo al plan.
los resultados del cambio,
encontrar causas raíz, analizar
variabilidad nuevo proceso
80
 Proceso de mejora continua (a)
Con el apoyo del Consejo de la Calidad.
1. Crear unidad de propósito reevaluando, aclarando y
comunicando los objetivos de la empresa.
2. Puntualizar las responsabilidades de la administración
y la responsabilidad por el funcionamiento mejorado de
la organización.
3. Reorganizar los sistemas de medición
4. Establecimiento y cumplimiento de metas de mejora
anuales
5. Implementación de Sistemas de Premios y
Reconocimiento
81
 Proceso de mejora continua (b)
6. Incrementar la capacidad y autoridad de los empleados
para que tengan éxito, contribuyan con un mejor
funcionamiento de la empresa y mayor satisfacción de
los clientes.
7. Comprometer a los clientes en el diseño de los
productos y sistemas.
8. Establecer convenios de desarrollo compartido con los
principales proveedores.
9. Revisar la estructura de la organización conforme se
vaya conociendo más sobre los sistemas, los procesos,
productos y servicios.

82
 Proceso de mejora continua (c)
10. Formación de Círculos de Calidad y creación de un
Sistema de Sugerencias.

Los grupos o Círculos de Control de Calidad se

forman después de los grupos de mejora. El
conocimiento y práctica de las herramientas de la
Calidad permitirá a los jefes de línea o supervisores
enseñar estas técnicas a los integrantes de los
Círculos de Calidad.

83
 Implementación
mejora de calidad según P. Crosby

1 Establecer el compromiso de la dirección con

la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
(EMC).
3. Capacitar al personal en los conceptos de
calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
84
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el día “cero defectos”
9. Festejar el día “cero defectos”.
10. Establecer metas.
11. Eliminar las causas del error.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar equipos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.

85
Enfoque al cliente

86
 Clientes

• Clientes o usuarios son quienes

utilizan, se benefician o son
impactados por las tareas o cosas
que realizamos.

87
Cliente interno Cliente externo.
Pertenece al mismo No pertenece a
grupo u organización y nuestra organización
recibe directamente el y que reciben o
producto de nuestro utilizan lo que
trabajo. nosotros realizamos.
Ej. Todos los Ej. Pacientes de un
empleados son hospital, alumnos de
clientes del encargado una escuela,
de pagar los sueldos. consumidor, comensal
de restaurant
88
 Interacción cliente interno y externo
Ejemplo, servicio de restaurant:
• Cliente externo: cualquier persona que acude
a recibir servicio.
En la atención participan internamente:
• Recepcionista, recibe y asigna mesa.
• Mozo, toma la orden y sirve lo solicitado.
• Cocinero, prepara platillos solicitados.
• Ayudante, mantiene listos vajilla y utensilios.
• Cajero, prepara la cuenta y cobra el servicio

89
 C lie n te s in te rn o s C lie n te s e xte rn o s

2
P ro ce so d e la e m p re sa

1 3 4 5

90
 Ingredientes
Clientes
DEPT. 1 Recepción de internos
ingredientes. Mezcla

Masa

DEPT. 2 Hornea

DEPT. 3
Pasteles
horneados Presentación final
Envasa
Entrega clientes

Cliente externo 91
 Clientes internos
Compra como Vende como
Departam
cliente cliente

Dept 1 Ingredientes Masa preparada

Dept 2 Masa preparada Pasteles horneados

Pasteles Pasteles decorados

Dept 3
horeados y envasados

92
 Calidad y clientes
• La palabra “calidad” no tiene el significado
popular de “mejor” en ningún sentido
absoluto. Significa “lo mejor para los
requerimientos de algunos clientes”.
Estos requerimientos son:
a) Su uso efectivo.
b) Precio de venta del producto.

93
 Calidad
• “Ajustarse a las especificaciones”
Phil Crosby
• “Adecuado para su uso, definido por el
cliente.” Joseph Juran
• “Calidad obligada y Calidad atractiva”
Noriaki Kano
• “Productos y servicios que satisfacen las
expectativas del cliente o las exceden.”
Sarv Singh Soin

94
 Calidad Obligada vs. Calidad
Atractiva
M uy satisfecho
IN E S P E R A D A :
C liente fascinado

C alidad
atractiva

Elevado grado
N o está
de
disponible
disponibilidad

C alidad
obligada ESPERADA:
E l cliente no hace
ningún com entario

M uy insatisfecho Noriaki Kano

95
 Interés del cliente

A) Del servicio que puede obtener del

producto. Si puede obtener el servicio de
algún otro modo, puede prescindir del
producto.
B) En la aptitud para el uso, si le sirve,
entonces se interesa en la conformidad a
especificaciones.
C) En optimizar sus costos (precio,
mantenimiento, pérdidas por fallas, etc.),
no en los del fabricante.

96
 La Obsesión por el cliente
Enfoque sistemático e instrumentos
• 1) Actividades reactivas:
- Tener un sistema para manejar y resolver
quejas de los clientes.
- Encuestas de la satisfacción del cliente y
seguimiento a una acción correctiva.
- Recopilación de datos de las fallas del
producto o servicio, análisis y seguimiento

97
 La Obsesión por el cliente
Enfoque sistemático e instrumentos
• 2) Actividades proactivas:
- Comparación competitiva (“benchmarking”);
aprender de las compañías de “clase
mundial”.
- Recopilar sistemáticamente la opinión del
cliente o sus necesidades (Prod. & Serv.)
- Focus groups: celebrar reuniones con los
clientes para entender sus puntos de vista.
(deriva del anterior punto)
98
 El costo de perder un cliente
• En promedio, por cada cliente que
se molesta en presentar una queja,
hay otros 26 que guardan silencio.
• El cliente “engañado” promedio lo
comentará con 8 a 16 personas
( >10% lo comenta con más de 20
personas).
• El 91% de los clientes descontentos
jamás nos volverán a comprar.

99
 El costo de conservar un cliente

• Si usted hace un esfuerzo para

remediar las quejas de los clientes,
de 82 a 95% seguirán siendo sus
clientes.

• El costo de atraer a un cliente nuevo

es 5 veces mayor que el costo de
conservar un antiguo cliente
100
 Pautas para abordar
los problemas de los clientes
(por ejemplo, quejas y reclamos)

Pasos básicos
1.- Entender el problema
2.- Identificar la causa
3.- Analizar las soluciones posibles
4.- Resolver el problema

101
  Entender el problema
Antes de atender una queja o reclamo,
• elimine sus emociones negativas,
• escuche paciente y sinceramente
• Ahora:
1.- No discuta sobre quién ocasionó el
problema
2.- Escuche sin ponerse a la defensiva
3.- Tenga en cuenta todos los hechos
4.- Repita el problema según se haya
entendido

102
  Identificar la causa

Sea paciente para buscar la

verdadera causa
Indague:
1.- ¿Qué ha ocurrido?
2.- ¿Qué debería haber ocurrido?
3.- ¿Qué salió mal?

103
 Una lista de motivos
de devolución de un pedido
(Fuente:Química Suiza S.A.)
A - Cliente sin liquidez.
B - Local cerrado.
C - Condición de venta no
corresponde.
D - No pidió.
E - Atención extemporánea.
F - Producto faltante o agotado.
G - Artículo equivocado
H - Pedido duplicado
I - Otros (especificar)
104
 1-Presentación del reclamo por el
cliente.
REGISTRO DE RECLAMOS
(Llenar un formulario por producto)

1. PRESENTACIÓN DEL RECLAMO POR EL CLIENTE

Lugar de Línea
Fecha: 00/10/19 Hora: 08:41 Santa Cruz X
atención: 0800
(Ciudad)
Cliente: Carlos Robert Peña Quevedo
TIPO DE CLIENTE
Centro de Operaciones
Dirección: Av. Piraí N°3000 Distribuidor

Carnet de Agencia
Teléfono/Fax: 579164 3277377
Identidad: Punto de venta
Declaración del Supermercado
reclamante: Yogurt frutado sabor frutilla de 750 g con Consumidor final X

consistencia muy densa y ligeramente agrio. El producto fue comprado en Mercado Abasto

Recibido por: Lourdes Bernedo Se deriva a: Javier Aliaga

105
 Respete el ego del cliente

Los problemas o las quejas casi nunca

son lógicas ni se pueden resolver por
pura lógica.
Si la queja es válida, admita el error, diga
“Mi objetivo principal es corregir el
problema y que usted quede contento”.
No discuta a quién corresponde la culpa.

106
Categorías de causas de problemas

1.- Funcionales: el producto o servicio no

funcionó debidamente
2.- Mala aplicación: la persona no lo usó
debidamente.
3.- El elemento humano: seres imperfectos
no hacen las cosas perfectas.
4.- El EGO: el problema provoca que alguien
se vea bien o mal ante sí u otros. (80 %)

107
 Clasificación de defectos
Ref.: ISO 5538:1987
(E) - Leche & Productos lácteos - Muestreo -
Inspección por atributos
Crítico:
El producto es inaceptable.
Contaminantes tóxicos en niveles
críticamente altos.
No se puede garantizar que el producto
esté libre de contaminación.
Ejemplos: - Metales pesados
- Residuos de pesticidas
108
 Clasificación de defectos
Ref.: ISO 5538:1987
(E) - Leche & Productos lácteos - Muestreo -
Inspección por atributos
Mayor:
El defecto probablemente hace al producto
inadecuado para el uso: produce
descomposición, se vuelve inadecuado para la
venta o su procesamiento.
Ejemplos: - Defecto de composición
- Contam c/sustancias inhibidoras
- Integridad del envase
- Visible contaminación c/ suciedad

109
 Clasificación de defectos
Ref.: ISO 5538:1987
(E) - Leche & Productos lácteos - Muestreo -
Inspección por atributos
Menor:
Incumplimiento de especificación, pero el
producto es adecuado para el uso y venta;
no se descompone ni se va a descomponer.
Ejemplos: - Composición o peso neto están
fuera pero cercanos al límite de
especificación.
- Pequeñas anormalidades en la apariencia
del producto.
- Ligeras desviaciones en presentación
envases sin afectar la integridad.
110
 2-Verificación del reclamo
3-Resultados evaluación control
calidad
2. VERIFICACIÓN DEL RECLAMO POR EL RECEPTOR DEL RECLAMO
Producto: Yogurt frutado Presentación: vaso 750 g Código: N/A

Fecha de Fecha de Fabricante del

00/10/10 00/10/31 Ipilcruz S.A.
fabricación: vencimiento: producto:
Unidades Unidades [Link]
un vaso uno uno
examinadas: defectuosas: a [Link] *

Descripción del Fecha de envío: 00/10/19

estado del producto : Se percibe olor ligeramente ácido

Tipo de atención Explicación Entrevista X Transferencia de consulta a

inmediata telefónica Reposición X (Especificar) I. Delgado - CC
Fecha: 00/10/19

3. RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL DE CALIDAD

Caso aislado. La muestra de retención arrojó resultados normales. Probablemente falla de la cadena de frío.

111
Fecha: 00/10/20 I. Delgado
Jefe C. Calidad
  Analizar posibles soluciones

1.- Sugiera opciones

2.- Pida al cliente que ofrezca ideas
3.- Pónganse de acuerdo en cuanto
al
mejor curso de acción.

112
  Resolver el problema

1.- Eliminar la causa.

2.- Tomar medidas correctivas.
3.- Preguntar al cliente si le satisface
la solución.

113
 4-Atención final al cliente

4. ATENCIÓN FINAL AL CLIENTE

Efectuada por: Denar Ayala Fecha: 00/10/20

Decisión final: Ratificar la reposición hecha en el contacto inicial del cliente.

Grado de satisfacción del cliente
por la atención recibida Aceptó la reposición.

Javier Aliaga
* Enviar al Jefe de Calidad más cercano Jefe de Ventas

SC95-F03

114
Problemas

115
 ¿Qué es un problema?

Un problema es la diferencia entre

aquello que queremos que ocurra
y lo que en realidad sucede.

116
 ¿Qué es un problema?

Situación ideal
u objetivo

Brecha  Problema =
Situación actual - Situación ideal

Situación
actual
117
 Forma tradicional de
solución de problemas
Aparece
Actuar Pensamos si el
un
contra el síntoma
problema
fenómeno desaparece, ya
(síntoma) no hay problema

El síntoma
desaparece
Pensamos que el
problema se ha
Problema resuelto,
resuelto realmente no lo ha
sido. 118
 Solución de problemas
con aproximación al
Aparece
QC
Identificar Actuar
un
las contra las
problema
causas causas

El síntoma
desaparece

El problema realmente
se resolvió, esta es la Problema
verdadera solución. resuelto
119
El proceso de solución de problemas
•Entender el problema
Exponer el Exponer el
problema problema •Fijar objetivo
•Identificar la brecha
Experiencia,
intuición, Analizar las
audacia, causas • Investigar las causas
inspiración
•Plan contramedidas
Implementar Implementar •Implementar
contramedidas contramedidas contramedidas
•Institucionalizar
Forma Con aproximación
tradicional al modo QC 120
 Hechos •El empleo
de datos
Recoger
•Usar listas de verificación
datos

Procesar •Use las herramientas de

datos calidad.

Juzgar •Añada tecnología y

experiencia

Actuar
121
 Almacenamiento Leche cruda
Estacion Reducida informac.
Incremento de Acidez alidad influencia gérmenes
temperatura elevada t-resistentes
pH
Mezcla de Elevado N°
leches Leche proveedores
Insuficientes
silos Demora Insuficientes
tiempo análisis
Desarrollo
descarga microbiol.
microbiano Leche
evaporada
Tiempo de
retención inestable
Alta conc SNG en
Velocidad recombinación Alta
de flujo dureza
L. en
Polvo Agua
Inestable
Temperatura Insuficiente
insuficiente tiempo Temperatura
hidratación no controlada
Calentamiento JJO, LMZ. OTM,
lento
RCO, HCG
Pre-calentamiento Reconstitución 13 Dic 200
122
 Modelos para el
mejoramiento de la
calidad

123
 Un modelo de mejoramiento de
calidad
Diagnóstico 1. Identificar un problema crónico.
2. Formar el equipo de mejora
problema 3. Ratificar la gravedad
del

4. Escuchar al cliente
5. Definición del proceso
6. Identificar raíces del problema.
7. Estrategia de aprendizaje.
normalizad
solución
Obtener

8. Normalización de acciones
correctivas.
9. Reconocimiento
10. Control

124
Modelo de la fórmula de los 7 pasos
Paso ETAPAS BÁSICAS
1 Seleccione un tema (problema)
2 Entienda la situación y fije objetivos
3 Plan de actividades
4 Analice las causas
5 Considere y aplique contramedidas
6 Verifique los resultados
7 Estandarice y establezca control

125
REDUCIENDO LA VARIACIÓN

- Ejemplo real - 01
Reducción de Pellets
en Leche Evaporada
envase “vent hole”

126
 Evolución de reducción pellets
N um. Latas con pellets - cada 12,000 latas
35 0.30
0.247
30 0.25
L DEF/12mil

Promed. % pellets
Latas c/pell x 12.000

25
% PELLET 0.20
20 0.151
0.15
15
0.086
0.10
10
0.041
5 0.05
30 15 10 5
0 0.00
89 90 91 92 Años
127
 PELLETS 1989 - Prom.= 0,247%
Pellets LEV 1989 - Tam Grande
Histogram of Means X-BAR Prom:.0.247 ( .246860 ) Proc. sigma:0.240643 ( .240643 ) n: 2.7
3.0 3.0

2.5 2.5

2.0 2.0
X-Bar chart: PORCM

1.5 1.5

1.0 1.0

0.5 0.5

0.0 0.0

-0.5 -0.5
0 100 200 175 197 222 248 272 299 328 349

No of obs Lotes
128
 PELLETS 1990 - Prom.= 0,151%
PELLETS LEV 1990 TAM GRANDE
Histogram of Means X-BAR PROM:0.151 ( .151645 ) Proc. sigma:0.128 ( .128097 ) n:0.2.519
3.0 3.0

2.5 2.5

2.0 2.0
X-Bar chart: PORCM

1.5 1.5

1.0 1.0

0.5 0.5

0.0 0.0

-0.5 -0.5
0 200 400 600 1 63 143 221 313
No of obs Lotes
129
 PELLETS 1991 - Prom.= 0,086%
X-BAR PROM.:0.086 Proc. sigma:.086 n:2.46
Histogram of Means 1991 Tamaño Grande

3.0 3.0

2.5 2.5

2.0 2.0
X-Bar chart: PORCM

1.5 1.5

1.0 1.0

0.5 0.5

0.0 0.0

-0.5 -0.5
0 200 400 600 800 3 60 120 235

No of obs Lotes
130
 PELLETS 1993 - Prom.= 0,041%
X-BAR PROM:0.041 ( .041 ) Proc. sigma:0.048 n:2.45
Histogram of Means 1992 TAMAÑO GRANDE
3.0 3.0

2.5 2.5

2.0 2.0
X-Bar chart: PORCM

1.5 1.5

1.0 1.0

0.5 0.5

0.0
0.0

-0.5
-0.5 2 60 104 152 231 328
0 80 160
Lotes
No of obs 131
 Conclusión
• En 4 años se logró la máxima reducción
posible:
( de 0,247% a 0,041%)
• Búsqueda de cambio tecnológico:

Cambiar de envase
“vent hole” a envase “open top”

132
 Reduciendo la variación

R ed u cir
v a ria ció n C a m b ia r
x ca u sa s el p ro ceso
co m u n es

T odo L os A n a liza r A p ren d er

R ed u cir La
tra b a jo p ro ceso s v a ria ció n m ás C lien tes
la ca lid a d
es u n so n d el so b re el sa tisfech o s
v a ria ció n m ejo ra
p ro ceso v a ria b les p ro ceso p ro ceso

Q u ita r
v a ria ció n C o n tro la r
x ca u sa s el p ro ceso
esp ecia les

133
PRODUCIENDO UNA MEJORA -
CONTROLANDO LA VARIACIÓN
- Ejemplo real – 02
Incremento de la viscosidad
en Leche Evaporada

134
 _ Incremento Viscosidad en LEV
X DS
35 10
X Visc
28.7 9
30 S. Visc
8
23.8
25 7
Prom. Viscosidad, cP

DS Viscosidad, cP
20.5
20 17.6 6
5
15 4
4.30
10 3
3.17
2.71 2.80 2
5
1
0 0
1992 S-II 1993 S-II 1994 S-I 1995 S-I Años

135
 Viscosidad LEV Sem II - 1992
Histograma de Medias Gráfico X Promedio:17.6 Sigma Proceso:2.71356 n:5

22
21.2474
21
20
19
X-Bar chart: DIA1

18
17.6068
17
16
15
14 13.9662

13
0 4 8 12 16 1 5 10 15 20 25 30 35 40
No of obs Lotes
136
 Viscosidad LEV 1993 Semestre II
Histograma de Medias Gráfico X - Media :20.5 Sigma Proceso: 3.17 n:5
28
27
26
25 24.7756
24
23
Viscosidad DIA1

22
21
20.5156
20
19
18
17
16 16.2555

15
0 4 8 12 1 10 20 30 40

No of obs Lotes
137
 Viscosidad 1994 Mar - Jun
Histograma de Medias Grafico X - Media :28.7 Sigma Proceso:4.3 n:5
40

38

36
34.5156
34
Viscosidad DIA1

32

30
28.6898
28

26

24
22.8640
22

20
0 10 20 1 10 20 30 40 50

No of obs Lotes
138
 Viscosidad Set 94 a Mar 95
Histograma de Medias Gráfico X Media 23.8 Sigma Proceso:2.8 n:5

34
32
30
28 27.5958
26
Viscosidad DIA1

24 23.7870
22
20 19.9783
18
16
14
0 20 40 60 1 20 40 60 80
No of obs Lotes
139
 Viscosidad LEV 1992 a 1995
Histograma de Medias Grafico X Media: 22.3 Sigma Proceso:3.5 n:10

36
34
32
30
28
Viscosidad DIA1

26 25.5441
24
22 22.2658

20
18.9874
18
16
14
12
0 50 100 150 200 1 50 100 150 200

No of obs Años 92 a 95 Lotes - Prom 10 140

 CASO REAL:
Latas “abolladas”
en el mercado

141
 PLAN
1- Seleccionar el tema o
proyecto
D e fe c to s p re s e n ta c ió n e n v a s e s
J u n -S e p t 1 9 9 2
N = 1536 envases •Establecer el objetivo

4 9 .4 %
•Planear programa de
2 7 .2 %
actividades.
2 7 .2 %
1 4 .7 %
1 4 .7 %
4 .4 % 4 .3 %
4 .4 % 4 .3 %

142
 Planear programa de actividades
1994
ID A ct ividad Tiem M ar A pr M ay Jun Jul A ug S ep O ct N ov
1 SSeleccionar
eleccionartemtemaa 11d
11d
CCom omprender
prenderlala
2 23d
23d
situación
situación
- -AAnalizar
nalizarlas
lascausas
causas
3 - -DDeterm
eterm inar A cción 21d
inar A cción 21d
CCorrectiva
orrectiva
- -EEjecutar
jecutarAAcción
cción
4 94d
94d
CCorrectiva
orrectiva

5 VVerificar
erificarresultados
resultados 97d
97d
EEstandarizar,
standarizar,
6 controlar
controlary y 22d
22d
docum
documentar
entar
CConclusión
onclusióny yplanes
planes
7 10d
10d
futuros
futuros 143
 PLAN
2- Comprender la situación

Síntoma y
problemas
• Muchos envases
aparecen en el
mercado con una
apariencia de abollado
• Denominación popular:
“lata chancada”
144
 Efectos

• Devoluciones del mercado, retrabajos en

planta, prestigio de marca disminuida,
reducción de ventas.
• El producto enlatado se envasa a 2200 msm
y el 70% se consume a nivel del mar (capital
de la república).

145
 PLAN
2- Comprender la situación
¿Por qué se pueden “abollar” las latas?
- ¿Por impactos dentro del camión durante el
transporte? Recorrido aprox. 1000 km
- ¿Solo se abollan las latas que están
mayormente en la base de la ruma?
- ¿La hojalata es muy débil?
- ¿Los estibadores maltratan las cajas durante
la carga/desacarga?
- ¿Las latas se golpean en las fajas
transportadoras de la planta?
146
 PLAN
2- Comprender la situación
Obtener datos y revisarlos

•Acudir al lugar indicado (del problema)

•Identificar el producto cuestionado.
•Obtener los hechos del problema

147
 Centro distribución, a la llegada de
camiones
Distribución % fallas por filas
17,1
16,3
16
Filas

1
17,8
15,7
17,1
0 5 10 15 20 %

148
 Distribución % fallas en columas
23,5
25 19,9 20,8
19,1
20 16,7
Porcentaje fallas

15
10
5
0
1
Columnas
149
 Distribución % fallas
vista posterior
%
40 36,8 37,8

30 25,4

20

10

150
 Prom.= 30,4
2737
A b o lla d a s
19

16 1583 6 3 ,4 %
15 15
Buenas
N° cajas

9
7 7 U b icación ab ollado
C u e rp o 6 3 ,6 %
2 Fondo 2 2 ,4 %
8 13 18 23 28 33 38 43 48 T apa 9 ,1 %
Fondo y T a 4 ,8 %
C a n t la ta s d e fe ctu o sa s/ca ja

151
 PLAN
3-Analizar la causa y determinar la
acción correctiva
Trans porte H ojalata
Im p ac tos

X X
E spesor
P resió n en c am ió n reducido
axial d u ran te el viaje
D é b il Latas
M altrato V ariació n abolladas

X
cajas p or p res ió n en
A ju s te
estib ad ores cá m ara
p res ió n
en friam ien to
seg ú n el Im p ac tos
sín tom a faja
M ANO DE tran s p orte
OBRA PROCESO
152
 Hallazgos de los hechos
• Las “abolladuras” tienen muy poca o ninguna
relación con:
- Los impactos dentro los camiones debido
al movimiento de transporte.
- La presión axial.
• El problema se identifica como “colapsado”
Búsquedas de hechos ulteriores
Investigar la debilidad de la hojalata según su
origen y su espesor.

153
 C o la p sa d o e n e l
cu e rp o d e la la ta

15%
32%

FRANCIA BRASIL
E spesor
hojalata 0,16
mm
Las latas
colapsan en el
cuerpo no
im porta su
orígen

A B C D E
D istrib u ció n co la p sa d o e n co lu m n a s ca rg a 154
 Observaciones en el proceso

• Algunos envases ya se colapsan a la salida

de la cámara de enfriamiento.
• Según los síntomas, la presión interna es
manipulada por el operador entre 12 psi y 14
psi; otra posible causa de variación.
• El valor normal es 14 psi, 12 psi es peligroso.
• La presión de la cámara de enfriamiento

155
 14 psi - 12 psi

Precalentador

Esterilizador
Enfriador

156
 PLAN
3-Analizar la causa y determinar la
acción correctiva
Trans porte H ojalata
Im p ac tos

X X
E spesor
P resió n en c am ió n reducido
axial d u ran te el viaje
D é b il Latas
M altrato V ariació n abolladas

X
cajas p or p res ió n en
A ju s te
estib ad ores cá m ara
p res ió n
en friam ien to
seg ú n el Im p ac tos
sín tom a faja
M ANO DE tran s p orte
OBRA PROCESO
157
 Antes de mover el proceso...

Demostrar que la hojalata 0,16 mm se colapsa

por variaciones de la presión interna de las
cámaras de enfriamiento y se agrava por
efecto de presión atmosférica.
• Transportar estas latas simulando las vías de
distribución de venta principales:
1) Desde AQP (2200 msm)  costa
2) Desde AQP  Sierra (4100 msm)
158
 Resultados experimento
Abril 1994

Hojalata 0,16 Presión del enfriador *

mm espesor 14 psi 13 psi 12 psi
Ruta 1
AQP -Costa 90% 45% 15%
Ruta 2
AQP-Sierra 3% 2,5% 2%
* Se seleccionaron latas sin colapsar al salir
de la cámara de enf riamiento.

159
 EJECUTAR
4- Poner en práctica la acción
correctiva
• ¿QUE? Incrementar el espesor de la hojalata a
0,17 mm
• ¿POR QUÉ? 0,16 mm es débil frente a la p.
Atmosférica. Espesores 0,17 mm y 0,18 mm son
de mayor costo.
• ¿CÓMO? Usando un pequeño lote de hojalata
0,17 mm, repetir experimento anterior
• ¿CUÁNDO? Compra Mayo 1994, llegada Julio
1994
• ¿QUIÉN? Jefe control de calidad.
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 Matriz de prioridades

Incrementar

Factibilidad

Resultado
el espesor
de hojalata Beneficio

Ahorro
0,17 mm 1 3 5 9 Ahorro es
0,18 mm 3 3 3 9 importante
0,19 mm 5 3 1 9

161
 COMPROBAR (Check)
5- Verificar los efectos

• Comparar los resultados con el objetivo.

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 Resultados colapsado
Ruta 1 AQP-Costa
Hojalata 0,16 mm vs 0,17 mm
Julio 1994
Línea fab N°1 Presión del enfriador *
Línea fab N° 2
no colapsaron 14 psi 13 psi 12 psi

0,16 mm 92,6% 38,5% -

0,17 mm 10,4% 16,7% -

* Se seleccionaron latas sin colapsar al salir
de la cámara de enf riamiento.
163
 ACTUAR
6- Emprender una acción apropiada.

• Estandarizar, establecer control y documentar.

A) Restablecer a 14 psi la presión interior del
enfriador. (Resp. Jefe de planta).
B) Investigar las relación del colapsado con
cada una de las líneas de fabricación de
envases y de llenado: L1, L2 y L3
(sigue...)

164
 ACTUAR
6- Emprender una acción apropiada.

(Continuación...)
C) Utilizar hojalata espesor 0,17 mm, negociar
precio hojalata 0,18 mm (Resp. J. Logística)
D) Envases fabricados con hojalata 0,16 mm
restante se comercializan en ciudades alto-
andinas (Resp. Jefe de comercialización)

165
 ACTUAR
7- Conclusión y planes futuros
Se logró resolver el problema:
• Aumentando el espesor de la hojalata a
0,18 mm (decisión alta dirección
empresa)
• Calibrando la máquina flexadora de
cilindros con un patrón de espesor de
tres cuerpos (hallazgo y mejora
posterior).

166
Fin

167
168