Taller de Introducción a los Procesos

Esbeltos
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De las Estrategias del Negocio
a la Operación de los Procesos

Introducción…

Consultor - Directivos
Nosotros no tenemos No Estamos
problemas…¿cuál es el segundo gracias “full”
El primer paso es identificar los
problemas paso?
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Modelo de madurez de los procesos…

Level 5
Procesos de
Level 4 clase mundial
Act Plan
Procesos
Check Do
Level 3 optimizados
Procesos
Level 2 gestionados
Procesos
Level 1 documentados
Procesos
informales

Es el proceso a partir del cual se busca la excelencia de los procesos de negocio

Se trata de identificar, definir, mejorar, estandarizar, documentar y optimizar los procesos de negocio.
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Modelo de madurez de los procesos…

Nivel Paso Nivel Paso
Nivel 1: Procesos informales Mapa de proceso “Como es” Nivel 4: Procesos optimizados Métricas como “driver”
Análisis de valor Mejoras con base en métricas
“Como es” vs “Como debe ser” Acciones a largo plazo implementadas
Plan de acción Plan de acción
Nivel 2: Procesos documentados Acciones de corto plazo implementadas Nivel 5: Procesos de clase mundial Mejora continua
Identificación de métricas Innovación radical
Documentación Benchmark
Plan de acción Mejor en su clase
Nivel 3: Procesos gestionados Métricas implementadas
Proceso estable
Gestión Visual
Plan de acción
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Algunos resultados obtenidos después de 6 meses…

80,000 USD de ahorro proyectados año con año…

300 horas ahorradas proyectadas por año...

100% de los procesos documentados en SOP…

100% de las tareas documentadas en WI…

Conceptos Básicos
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¿Qué es Lean?
Es una estrategia para mejorar el desempeño de los
procesos de negocio, a partir de un conjunto de
principios y herramientas que maximizan el valor para
los clientes y eliminan los desperdicios.

Lean busca incrementar el flujo de los procesos a partir

de eliminar “todo aquello” que agrega recursos (costo,
tiempo, etc.) pero no agrega valor.
Lean Manufacturing es un término usado por primera vez en el

El fin último de Lean es la mejora continua de los libro ”La máquina que cambio el mundo” escrito por James
Womack y Daniel Jones, los cuales describen la filosofía de
procesos en búsqueda de la perfección.
manufactura iniciada por Toyota.
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Principios de Lean
Especificar el valor desde la perspectiva del cliente.

Identificar el flujo de valor para exponer los desperdicios.

Maximizar el flujo – eliminar desperdicios.

Gemba Kaizen.

Análisis de causa raíz.

Buscar la Perfección mejorando continuamente los procesos,

maximizando el valor y disminuyendo los desperdicios.
¿Qué es un proceso?
Organización / Procesos

Y
x
x
Insumos x
x Y
Productos $Y

Y = f (x)
Procesos transaccionales
 Se refiere a procesos que no se llevan a cabo en un ambiente de manufactura.

 Los procesos transaccionales ofrecen muchas oportunidades de productividad.

 Características de los procesos transaccionales:

 Los procesos no están definidos.

 El análisis de los tiempos de ciclo resulta sumamente aplicable.

 El factor humano casi siempre está inmerso.

 Típicamente no tienen métricos definidos.

¿Qué es el flujo de valor?
Actividades que agregan valor al cliente. Actividades que no agregan valor
◦ Actividad que es reconocida por el cliente. ◦ No agrega valor al cliente pero si agrega valor a la

◦ El cliente está dispuesto a “pagar”. operación (Legal, políticas, etc.)

◦ Aquella que modifica al “producto”. ◦ No agrega valor al cliente ni a la operación. Agrega

recursos pero no valor.
En el contexto transaccional…

Desperdicio

Desbalanceo

Sobre Explotación
Proceso de Mejora
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Niveles de enfoque de la mejora
GCI Mapa de Alto Nivel
Dirección

Ventas Servicio

Clientes Clientes

Administración

Soporte
Proceso Lean

Análisis del proceso actual

Validación de las mejoras Identificación de mejoras

Implementación de las
mejoras
 Herramientas
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Proceso de Alto Nivel (SIPOC)

S I P O C
(Supplier) (Input) (Process) (Output) (Customer)

Documentación de los principales pasos del proceso para:

• Verificar el alcance del mismo,
• Identificar dependencias criticas.
• Ganancias rápidas,
• Entender el proceso,
• Visualizar la colección de datos,
• Identificar al cliente.
SIPOC - Ejemplo
 Mapas de Procesos
• Es una herramienta que ayuda a identificar el flujo o secuencia real de los eventos en el proceso que cualquier producto

o servicio sigue.

• Muestra la complejidad del proceso, áreas problemáticas, redundancia y los puntos donde puede que sea posible la

simplificación y la estandarización.

• Compara y establece un contraste entre el flujo real y el flujo ideal de un proceso.

• Permite que el equipo llegue a un acuerdo con respecto a los pasos del proceso.

• Identifica los lugares donde se pueden recolectar e investigar datos adicionales.

• Sirve como auxiliar de capacitación para comprender el proceso completo.

Mapas de Procesos
• ¿Cómo se hace?

1.-Determine el marco o las fronteras del proceso.

2.- Determine los pasos del proceso.

3.- Establezca una secuencia de los pasos.

4.- Dibuje el diagrama de proceso usando los símbolos apropiados.

5.- Verifique si el diagrama de proceso está completo.

Mapas de Procesos
V W X Y Z
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Mapas de Procesos - Ejemplo
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Desperdicios

“Waste is any activity (or inactivity) which absorbs resources but

creates no VALUE”
~James Womack, Daniel Jones
8 Desperdicios - DOWNTIME
Defects:
Hacer algo por segunda
vez debido a errores.
Extra Processing: Overproduction:
Extra esfuerzo que no Producir más “productos”
agrega valor. que lo solicitado.

Motion: Waiting:
Movimiento extra que lo mínimo El proceso no puede
requerido “avanzar”.

Inventory: Non-utilization of talent:

“Recursos” almacenados Skills vs Tareas
que no son necesarios.

Transportation:
Cualquier movimiento
físico no necesario
8 Desperdicios – DOWNTIME – Resumen
Desperdicio Definición

Incumplimiento a una especificación.

Defect
El resultado de un defecto típicamente se relaciona con el prefijo “re”; por ejemplo: re-trabajo, re-proceso,…

Sobre esfuerzo por generar “productos” que no son de valor para el cliente. Por ejemplo: más eventos que los
Overproduction
necesarios.

Waiting Cualquier interrupción en el flujo del proceso. Esperar por una aprobación.

Non utilized Gente no calificada para tareas que requieren alto grado de especialización o viceversa. El chef lavando los
resources / talent platos.

Transportation Cualquier desplazamiento físico que no es necesario. Cross dock.

Inventory Recursos (información/materiales) que no se requieren. Just in time.

Motion Movimiento que no crea valor. El “producto” va y viene.

Extra-Processing Esfuerzo extra con base en el mínimo requerido para generar el producto.
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Valor Agregado vs Desperdicios

Proceso típico…

Inicio Final
Tiempo

= Valor agregado = Desperdicio

El “valor agregado” es típicamente mucho menor que los desperdicios

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Enfoque tradicional vs Lean

Enfoque tradicional:
 Foco en las actividades
que agregan valor.
 Herramientas,
sistemas, etc.
Tiempo  Resultado: pequeñas
mejoras

Enfoque lean:
 Foco en todas las
actividades.
 Eliminar – Reducir
Tiempo
actividades que no
agregan valor.
 Resultado: grandes
mejoras
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Información y datos
Veracidad

Falso Rumor Probable Creencia Fuente Acep Gral Hechos

Irrelevante

No necesaria
Relevancia

Obsoleta

«Bueno saber»

Ayuda

Necesaria

Vital
Métricas
Impacto de la mejora

Reducción del tiempo de ciclo.

Incremento de ventas.

Reducción de costos.
Eliminar actividades que no agregan valor
• En términos generales, podemos definir una actividad que agrega valor, como toda aquella que contribuye con la

satisfacción del cliente, el cliente notaría si no se lleva a cabo esta actividad, es decir, el cliente reconoce su valor, el

producto cambia a algo que el cliente espera.

• Podemos encontrar también actividades que agregan valor a la operación del proceso, si estas ayudan a mantener la

habilidad del lugar de trabajo para llevar a cabo actividades de valor agregado, reúne contrato u otras leyes y

regulaciones, reúne salud, seguridad, medio ambiente y otras razones de desarrollo humano.

• Finalmente podemos encontrar actividades que no agregan valor, que son aquellos pasos dentro del proceso que no

agregan valor al cliente y que no agregan valor a la operación.

Eliminar actividades que no agregan valor
• 1.- Eliminar o minimizar actividades que no agregan valor.

• Esta técnica de mejora del proceso, se fundamenta principalmente en el hecho en que toda actividad que no

contribuye con el cumplimiento de algún requerimiento del cliente, debe ser eliminada o minimizada.

• Si no es posible eliminar totalmente alguna actividad se buscará la forma para minimizarla.

• Es importante preguntar a otros interesados dentro de la organización cuál sería el efecto dentro de su proceso si

esta actividad fuera eliminada.

• Si después de llevar a cabo el análisis no se justifica esta actividad elimínela, esta actividad no agrega valor para el

cliente ni para el proceso.

Eliminar actividades que no agregan valor
Análisis
ACTUAL de valor IDEAL REAL

A A A A
B B C B
C C G C
D D I D
E E G
F F H
G G I
H H
I I
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Eliminar actividades que no agregan valor

¿Se puede
¿Por qué no ¿Es mejor la
¿Se puede hacer de
Actividad se puede nueva opción?
eliminar? (A) manera
eliminar? (B) (D)
diferente? (C)
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Enfoque
Eliminar Reducir Optimizar
• Actividades que no agregan • Actividades que no agregan • Actividades que agregan valor
valor valor al cliente pero que al cliente
• Defects (Errors) agregan valor a la operación. • ¿El “cliente” reconoce el
• Over Production • ¿Esta actividad reduce algún valor?
• Waiting riesgo financiero?
• Non-utilization of talent • ¿Esta actividad es parte de
(intellect) algún requerimiento legal,
• Transportation regulatorio, política interna
• Inventory y/o externa?
• ¿Existe una disrupción en el
• Motion
proceso si esta actividad es
• Extra processing eliminada?
Desarrollar y aplicar estándares
• Desarrollar y aplicar estándares

• Un estándar es una condición que esta claramente definida en función de un nivel aceptable de cierta característica.

• ¿Cómo se hace?

• 1.- Seleccionar un punto de inspección para el cual se desarrollará el estándar.

• 2.- Enumere los posibles estándares.

• 3.- Reduzca la lista usando un criterio de objetividad, medición y facilidad.

• 4.- Acuerde el estándar.

Desarrollar y aplicar estándares
A
¿OK?

B A

C
B

¿OK?
C
Eliminar la necesidad de puntos de inspección
• Una vez que se ha analizado el proceso y se ha identificado las actividades en donde un error puede ocurrir,
debemos de buscar rutas alternas a través de las cuales podemos eliminar la posibilidad de que éste ocurra. (Poka
Yoke).
• ¿Cómo se hace?
• 1.- Identifique los puntos de inspección a ser eliminados.
• 2.- Busque posibles formas de eliminar el punto de inspección.
• 3.- Evalúe cada idea, de acuerdo a la factibilidad, impacto, etc.
• 4.- Desarrolle un plan de implementación.
• 5.- Pruebe la solución, a través de una corrida piloto.
• 6.- Actualice el mapa de proceso.
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Poka Yoke

Advertencia

Tipos Paro

Corrección
Asegure la calidad de los insumos – SLA
• La calidad de los insumos tiene un gran impacto en la calidad del producto.

• Ya sea que tus proveedores sean internos o externos a la organización, los insumos deben ser de calidad, de igual

manera que nuestros clientes esperan insumos de calidad que son el resultado de nuestro proceso.

• Por lo cual debemos asumir el rol de clientes y comunicar nuestras expectativas y necesidades, es decir, nuestros

requerimientos.
Estudio del tiempo de ciclo
• El estudio del tiempo de ciclo nos brinda información para identificar ineficiencias del proceso y/o cuellos de botella

del mismo.

• ¿Cómo se hace?

• 1.- Diseñe un formato de recolección de datos. Decida que actividades medir.

• 2.- Mida el tiempo de cada una de las actividades del proceso.

• 3.- Calcule el tiempo total y el tiempo teórico para cada observación. Calcule la diferencia.

• 4.- Busque los cuellos de botella y otras ineficiencias que están contribuyendo al tiempo de ciclo total. Desarrolle

soluciones y llévelas a cabo, mida los nuevos tiempos de ciclo de acuerdo a los cambios en los procesos
Preguntas clave
• ¿Quién es el cliente del proceso? • ¿Cuál es la secuencia?

• ¿Quién ejecuta cada actividad? • ¿Quién lo revisa y cuándo?

• ¿Cuál es la salida de cada tarea? • ¿Cuánto toma la actividad?

• ¿Cuáles son los insumos? • ¿Cuál es la frecuencia?

• ¿Cómo se hace la tarea? • ¿Dónde se generan errores?

• ¿Por qué lo hacemos así? • ¿Cuál es el cuello de botella?

• ¿Qué decisiones se toman? • ¿Cuál es la eficiencia del proceso?

• ¿Qué sigue después? • ¿Qué tan bien cumple las especificaciones?

Influencia vs Importancia
 Enfóquese fuertemente en su “Círculo

de influencia.”
Círculo de importancia
- Concéntrese en esas cosas sobre
Círculo de
las que usted tiene influencia.

influencia
- Hable con el «Sponsor» y/o

«Owner» respecto aquello que

esta fuera de su alcance.

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Matriz de prioridad de mejoras

Largo plazo
Tiempo para la implementación

Corto plazo

Fácil Difícil
Facilidad de implementación

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Implementar la acción correctiva

Evaluar los riesgos respecto a:

◦ Legales

◦ Políticas

◦ Procedimientos

◦ Gente

◦ Procesos

◦ Recursos
Corrida Piloto
• Experimenta la solución sin comprometer a toda la organización.

• Ayuda a validar los impactos de la mejora.

• Obtener retroalimentación de los involucrados para incrementar el impacto positivo de la mejora.

• Incrementa el buy off dentro de la organización.

• Gana credibilidad la mejora.

• Evalúa la efectividad de los métricos.

• Descubre barreras en la implementación.

Impacto de la mejora

Reducción del tiempo de ciclo.

Incremento de ventas.

Reducción de costos.
Validar las mejoras del proceso
• La implementación de una solución significa:

– Cambios en la conducta de la gente.

– Cambios en los procesos.

– En el sistema de medición.

– Análisis y decisiones.

– Recursos.

– Roles y responsabilidades.
Estructura documental

Políticas

Procedimientos

Instrucciones de Trabajo

Otros documentos
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