Benchmarking

Benchmarking
Parte del proceso de calidad total. Surge a principios de los 80 pero
fue hasta inicios de los 90 cuando se convirtió
en un medio aceptado para mejorar el desempeño de la compañía.

En 1985 casi no había actividad de benchmarking entre las compañías

citadas por Fortune 500; hacia 1990 la mitad de las empresas
citadas por esa misma publicación estaban utilizando esta técnica.

La causa única más probable para el lento incremento en utilización

del benchmarking es la errónea comprensión del concepto.
Benchmarking no es:
 Copiar
 ilegal
 inmoral
 espionaje industrial
 no ético

El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han

acordado compartir información acerca de sus procesos u
operaciones. Ambas anticipan algún beneficio de compartir
información.

Cualquier organización está en libertad de retener información que

considere privada.
Las dos compañías no tienen que ser competidoras necesariamente.
BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones
de una organización o sus procesos internos contra los de un
representante de el mejor en su clase, tomado del interior o
exterior de la industria.

Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste

último incluye comparar un producto del competidor contra en tuyo.
Compara las características y el precio del producto. El
benchmarking va más allá, comparando como se diseña,
manufactura, distribuye y apoya un producto.

Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta,

pero sí en los procesos fundamentales usados para producirlo,
distribuirlo y apoyarlo.

Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una

herramienta para ayudar a establecer donde se deben asignar
recursos de mejora.
Puntos clave a recordar acerca del
benchmarking son
 Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente
popular.
 Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas.
 Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren
cambios mayores.
 Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que
pueden o no ser competidoras.
 Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o
práctica mejor en su clase de la compañía meta.
 La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y
luego adaptar y mejorar para tu propia aplicación .
 La razón fundamental del
benchmarking
Después de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían
perdido mucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del
mercado de la electrónica ante empresas como Sony, Hitachi y
Panasonic. El impacto real la crisis del petróleo se dio en la industria
del automóvil, cuando los consumidores norteamericanos cambiaron
sus grandes autos domésticos por los eficientes autos japoneses. Aun
al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaron comprando
autos japoneses porque para entonces eran mejores que sus
contrapartes norteamericanos. El mundo estaba cambiando, industrias
completas estaban cambiando de una parte del mundo a otra, y la
mayor parte de ese movimiento provenía de Japón. Había razones
para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo de forma
diferente.
Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzas de
Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la
calidad, Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores.
Éstos condujeron a bienes manufacturados superiores a precios
competitivos, - todo desde motocicletas a autos, a cámaras, a
electrónica de toda clase, hasta construcción de buques. Tomó
varios años de ver hacia Japón para darse cuenta de lo que había
ocurrido. La superioridad de las prácticas y procesos japoneses.
Hace veinte años el benchmarking era comparar la industria
norteamericana con la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu
compañía con la mejor del mundo.
La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar
encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso
que mejore el producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya
existe.

El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para

mejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece
el camino más rápido a una mejore de desempeño notoria.

Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son:

 compromiso hacia la calidad total

 orientación al cliente
 tiempo de producto a mercado
 tiempo de ciclo de manufactura
 desempeño financiero

Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el

benchmarking.
Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a
mejora continua son los siguientes:
 El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora
gradual en áreas en las que la compañía está muy atrás.

 El benchmarking le puede decir a una firma donde está con

respecto a prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales
procesos deben ser cambiados.

 Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser

adoptado, o mejorado.

 Los clientes modernos están mejor informados y demandan la

calidad más alta y los precios más bajos. Las compañías tienen la
opción de desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio.

 El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios

para la mejora rápida, significativa de procesos o prácticas.
Enfoque y Proceso del
Benchmarking
 1. Conseguir el compromiso de la dirección
 2. Demarcar tus propios procesos
 3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y
documentarlos
 4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a
benchmarking
 5. Formar equipos de benchmarking
 6. Investigar lo mejor en su clase
 7. Seleccionar candidatos mejor en su clase
 8. Formar acuerdos con los compañeros de
benchmarking
 9. Colectar datos
 10. Analizar datos y establecer la brecha
 11. Planear la acción para cerrar la
brecha/sobrepasarla
 12. Implementar el cambio
 13. Monitorear
 14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
Tres fases del Benchmarking
Esta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking:

 preparación, ejecución y post-ejecución. Los puntos clave relativos a

la secuencia de 14 etapas para implantar el benchmarking son:

 El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de

la alta dirección.

 Es necesario que una organización comprenda completamente sus

propios procesos antes de intentar el benchmarking.
 Los procesos sometidos a benchmarking deben ser
aquellos que requieran la mayor mejora.
 Los equipos de benchmarking deben tener operadores
del proceso.
 Haga benchmark con el mejor en su clase, no con el
mejor en la industria.
 No apresure los nuevos procesos o cambios radicales
sin una planeación completa y profunda.
 No se satisfaga con anular la brecha intente
sobrepasarla.
 Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los
cambios en el proceso más importante.
 El benchmarking no es un proceso único, continúelo
para siempre.
 Papel de la dirección en el
benchmarking
 La dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking. Sin la aprobación y el
compromiso de la alta dirección, el benchmarking es imposible. Algunas consideraciones
sobre el benchmarking requieren la aprobación de la dirección antes de que el proceso
pueda empezar: compromiso al cambio, fondos, personal, divulgación e involucramiento.

Los puntos críticos relacionados con el papel de la dirección en el benchmarking son:

 1. Compromiso al cambio: Para que el benchmarking resulte productivo, la dirección debe

estar comprometida a cambiar.

 2. Fondeo La dirección debe aportar los fondos necesarios

 3. Recursos Humanos Solo la dirección debe aprobar la información que será divulgada a
los socios de benchmarking.

 4. Divulgación

 5. Involucramiento Los directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las

actividades de benchmarking.
Prerequisitos del benchmarking

La organización debe checar los requisitos previos aquellos aspectos

filosóficos y de actitud, las habilidades y las tareas previas necesarias
que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de benchmarking.

 Voluntad y Compromiso
 Liga con objetivos estratégicos
 Propósito de convertirse en el mejor no simplemente mejorar
 Apertura a nuevas ideas
 Comprensión de procesos, productos y servicios existentes
 Procesos documentados
 Habilidades para el análisis del proceso
 Habilidades de investigación, comunicación y formación de
equipos
Obstáculos para el
benchmarking exitoso
 La falla en cualquier actividad significa generalmente que el
participante no se preparó adecuadamente para la empresa -que
falló en aprender lo suficiente sobre los requisitos, las reglas y los
trucos. Así puede pasar con el benchmarking.
 Enfoque interno
 Objetivo de benchmarking demasiado amplio
 Calendarios imprácticos
 Deficiente composición del equipo

 Investigación identificó al socio equivocado.

 La compañía simplemente eligió a un socio a la mano.
 Énfasis inadecuado
 Insensibilidad hacia los socios
 Apoyo limitado de la alta dirección
Ejemplo:
Un ejemplo de una compañía que aplica el
Benchmarking lo tenemos en XEROX
Corporatión quien desde 1979, ha venido
usando esta técnica para comparar varios
aspectos de los productos, servicios, y
procesos contra otras firmas
 FIGURA 1 Cuadro Comparativo

Investigación de
Tipo de Estudios de Referencia
mercados/Estudios de Análisis Competitivo
Análisis (Benchmarking)
satisfacción-insatisfacción

Analizar mercados de Analizar el qué, por qué y cómo

Propósito
compañías o aceptación de Analizar estrategias competitivas logran el liderazgo competitivo las
General
productos compañías

Las prácticas de negocio que

Enfoque Necesidades de los clientes Estrategias Competitivas
satisfacen necesidades de los clientes

Mercados y productos. Las prácticas de

Las mejores prácticas de negocio
Aplicación Productos y Servicios negocio que satisfacen las necesidades de
como un producto
los clientes

No tiene límites: competitividad,

Cómo se encontraban las
Limitantes Actividades del mercado funcionalidad, estudios de referencia
necesidades del cliente
internos

Líderes de la industria similares en

Fuentes de
Clientes Análisis de la industria/Consultantes ventajas competitivas, competidores
Información
y clientes
Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una

herramienta reactiva (Ej. un problema fijo) o como un
proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas.
El uso proactivo de los estudios de referencia debe ser
estrechamente relacionado a las estrategias
corporativas de creación de valores superiores para el
cliente. En este aspecto, la ventaja de los estudios de
referencia estriba en que permite a la administración
mirar externamente que es lo que los clientes valoran y
como encontrar otras formas de satisfacción de sus
necesidades.