UNIDAD V

ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
Doc. Héctor Ricardo Gómez Márquez

Asignatura
Administración de las operaciones

Carrera
Contabilidad

Instituto Tecnológico de La Paz

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Ejemplos de proyectos
• Construcción

• Investigación
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Qué es un proyecto?

• De acuerdo al instituto de administración de proyectos (PMI),

el término Proyecto se refiere a ”cualquier serie de tareas con
un inicio y un fin, dirigidas a un resultado importante”.
Dependiendo de su complejidad, puede ser manejado por una o
varias personas.

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Administración de proyectos
1. Planeación – definer metas, definir el proyecto, organizar el
equipo
2. Programación – asginar personas, dinero, y suministros a
actividades específicas y enlazar actividades
3. Control – monitorear recursos, costos, calidad, y
presupuestos; revisar planes y cambiar recursos para lograr
las fechas límite.

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Organización del proyecto
• Casi siempre una estructura
interna
• Usa especialistas dentro de la
compañia
• Dirigida por una cabeza
– Coordina actividades
– Monitorea recursos

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Figura 5.0 Proyectos dentro de una
organización

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Figura 5.1 Planeación del proyecto

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Figura 5.2 Programación del proyecto

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Figura 5.3 Control del proyecto

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Planeación
• Establecer objetivos
• Definir el proyecto
• Crear el desglose de la
estructura de trabajo
• Determinar recursos
• Organizar

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El rol del gerente del proyecto
Alto perfil en la empresa
Responsable de asegurar que:
1) Todas las actividades se acompleten en forma y tiempo
2) El proyecto esté dentro del presupuesto
3) El proyecto cumpla las metas de calidad
4) Las personas asignadas reciban la motivación, dirección e
información necesarias para hacer su trabajo.

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Aspectos éticos

• Los gerentes del proyecto enfrentan decisiones éticas de

manera cotidiana como:

1) Obsequios de contratistas
2) Presión para alterar los informes de avances
3) Informes falsos sobre cargas de tiempo y costos
4) Sacrificar la calidad en busca de bonos

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Desglose de la estructura de trabajo (WBS)
Este desglose (WBS) define el Proyecto al dividirlo en sus
mayores componentes (o tareas), que a su vez se dividen en
compnentes más detallados para llegar a un conjuntos de
actividades y costos. Los requerimientos generales de personas,
suministros y equipo también se estiman en esta fase.
Nivel
1. Proyecto
2. Tareas principales
3. Subtareas
4. Actividades que deben completarse

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Figura 5.4 Ejemplo WBS

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Figura 5.5 Ejemplo WBS (lista)

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Técnicas de programación de proyectos
• Gráficas de Gantt (Gráficas de planeación usadas para
programar recursos y asignar tiempos).

• Método del camino crítico (CPM)

• Técnica de evaluación y revision de programas(PERT)

CPM y PERT tienen la abilidad de considerer relaciones de

precedencia entre actividades.

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Una simple gráfica de Gantt

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Servicio para un Jet Delta
Figura 5.5 Gráfica de Gantt del servicio a un Jet Delta durante una estancia en
tierra de 40-Minutos

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Propósitos de la programación
1. Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades
y con el proyecto completo.
2. Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades
3. Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas
para cada actividad.
4. Ayuda a utilizar de mejor manera a las personas, al dinero y a
los recursos materiales al identificar los cuellos de botella
críticos del proyecto.

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Control del proyecto
• Supervisión detallada de
recursos, costos, calidad y
presupuestos.
• Retroalimentación para revisar el
plan del proyecto y tener la
capacidad para asignar los
recursos a donde más se
necesitan
• Herramientas computarizadas
para producer informes PERT y
CPM
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Software de manejo de proyectos
• Existen varios programas para ayudarnos en la planeación de
proyectos.
– Oracle Primavera
– MindView
– HP Project
– Fast Track
– Microsoft Project
– Macproject

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PERT (Técnica de evaluación y revision de
programas) and CPM (Método del camino
crítico)
• Técnicas de redes
• Desarrolladas en 1950
– CPM por DuPont para plantas químicas (1957)
– PERT por Booz, Allen & Hamilton dentro de la marina U.
S. Navy, para Polaris missile (1958)
• Consideran relaciones de precedencia e interdependencia
• Usan diferentes estimados de la duración de las actividades

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Los seis pasos en PERT y CPM (1 de 2)
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del
trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué
actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

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Los seis pasos en PERT y CPM (2 de 2)
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta
se denomina ruta crítica.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y
controlar el proyecto.

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Preguntas que PERT y CPM pueden
responder (1 de 2)
1. ¿Cuándo concluirá el proyecto completo?
2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto —es
decir, qué actividades retrasarán todo el proyecto si se
demoran?
3. ¿Cuáles son las actividades no críticas —aquellas que pueden
retrasarse sin detener la conclusión de todo el proyecto?
4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha
específica?

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Preguntas que PERT y CPM pueden
responder (2 de 2)
1. Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo,
retrasado o adelantado con respecto al programa?
2. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor, o
mayor que la cantidad presupuestada?
3. ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto
a tiempo?
4. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la
mejor manera de lograr esta meta al menor costo?

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Comparación de las convenciones en A ON
y AOA en las redes (1 de 3)

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Comparación de las convenciones en A ON
y AOA en las redes (2 de 3)

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Comparación de las convenciones en A ON
y AOA en las redes (3 de 3)

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Ejemplo. Control de contaminación en
Milwaukee Paper
La empresa Milwaukee Paper Manufacturing, Inc., ha tratado de
evitar durante mucho tiempo el gasto de instalar en su planta
equipo para el control de la contaminación del aire.
Recientemente, la Oficina para la Protección del Medio
Ambiente de Estados Unidos (EPA) le ha dado 16 semanas para
que instale un complejo sistema para filtrar el aire. Milwaukee
Paper recibió la advertencia de que tendrá que cerrar su fábrica
a menos que instale el dispositivo en el periodo especificado.
Joni Steinberg, administradora de la planta, quiere asegurarse
de que la instalación del sistema de filtrado avance sin
complicaciones y termine a tiempo.
Dada la siguiente información, desarrolle una tabla que muestre
las relaciones de precedencia entre las actividades.
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AON Ejemplo
Tabla 5.1 Actividades y precedentes de Milwaukee Paper
Manufacturing

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Red AON para Milwaukee Paper (1 de 3)
Figura 5.6 Inicio de la red AON para Milwaukee Paper

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Red AON para Milwaukee Paper (1 de 3)
Figura 5.6 Red intermedia AON para Milwaukee Paper

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Red AON para Milwaukee Paper (3 de 3)
Figure 5.7 Red completa AON para Milwaukee Paper

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Determinación del programa del Proyecto
(1 de 4)

Tabla 5.2 Estimaciones de tiempo para Milwaukee Paper Manufacturing

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Determinación del programa del Proyecto
(2 de 4)

Análisis de ruta crítica

• La ruta crítica es el camino más largo en la red
• La ruta crítica es el tiempo más corto en el que el Proyecto
puede ser completado
• Cualquier retraso en la ruta crítica retrasa el proyecto

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Determinación del programa del Proyecto
(3 de 4)

Inicio más cercano (IC) = el tiempo más cercano en que puede

empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades
precedentes han sido completadas.
Terminación más cercana (TC) = el tiempo más cercano en que
una actividad puede terminar.
Inicio más lejano (IL) = tiempo más lejano en que una
actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación
de todo el proyecto.
Terminación más lejana (TL ) = TL tiempo más lejano en que
una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de
terminación de todo el proyecto.
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Determinación del programa del Proyecto
(4 de 4)

Figura 5.9 Notación usada en nodos para pasadas hacia Adelante y hacia atrás

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Pasada hacia Adelante (1 de 2)
Regla de tiempo de inicio más cercano:

• Si una actividad tiene precedentes inmediatos múltiples, su

IC es el máximo de todos los valores TC de sus
precedentes.

IC = Max {TC de todos los precedentes inmediatos}

IC TC

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Pasada hacia Adelante (2 de 2)
Comience en el primer nodo y proceda de uno en uno
Regla de terminación más cercana:

• El tiempo de terminación más cercano (TC) de una

actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano
(IC) más la duración de la actividad.
TC = IC + tiempo de la actividad
TC

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Red IC/TC para Milwaukee Paper (1 de 7)

IC TC

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Red IC/TC para Milwaukee Paper (2 de 7)

IC de A TC de A = IC de A + 2

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Red IC/TC para Milwaukee Paper (3 de 7)

IC de B TC de B = IC de B + 3

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Red IC/TC para Milwaukee Paper (4 de 7)

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Red IC/TC para Milwaukee Paper (5 de 7)

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Red IC/TC para Milwaukee Paper (6 de 7)

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Red IC/TC para Milwaukee Paper (7 de 7)
Figura 5.10 Tiempos IC y TC para Milwaukee Paper

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Pasada hacia atrás (1 de 2)
Se inicia con el ultimo evento
Regla del tiempo de terminación más lejano:
• Si una actividad es precedente inmediato de más de una
actividad, su TL es el mínimo de todos los valores IL de todas
las actividades que la siguen inmediatamente.

TL = Min {IL de todas las actividades inmediatas que le

siguen}

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Pasada hacia atrás (2 de 2)
Regla de tiempo de inicio más lejano:
• El tiempo de inicio más lejano (IL) de una actividad es la
diferencia que hay entre su tiempo de terminación más lejano
(TL) y su tiempo de actividad.

IL = TL – tiempo de actividad

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IL Re Red IL/TL para Milwaukee Paper (1 de 4)

IL = TL - 2

TL = Tiempo de
terminación del
proyecto

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Re Red IL/TL para Milwaukee Paper (2 de 4)

TL = Min { IL de las actividades

que le siguen }

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Re Red IL/TL para Milwaukee Paper (3 de 4)
TL = Min { 4, 10 }

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Re Red IL/TL para Milwaukee Paper (4 de 4)

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Calculando tiempo de holgura (1 de 3)
Después de calcular los tiempos IC, TC, TL, y IL para todas
las actividades, se calcula el tiempo de holgura

• La holgura es el periodo que una actividad se

puede demorar sin retrasar todo el proyecto.

Holgura = IL − IC o Holgura = TL − TC

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Calculando tiempo de holgura (2 de 3)
Tabla 5.3 Programa y tiempos de holgura para Milwaukee

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Calculando tiempo de holgura (3 de 3)
• Las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina
actividades críticas y se dice que están en la ruta crítica.
La ruta crítica es una trayectoria continua a través de la
red de proyecto que:
– Empieza en la primera actividad del proyecto
– Termina en la última actividad del proyecto
– Incluye solo actividades críticas

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Ruta crítica para Milwaukee Paper

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Gráfico Gantt IC-IL para Milwaukee Paper

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Gráfico Gantt TC-TL para Milwaukee Paper

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Variabilidad en los tiempos de las
actividades (1 de 4)
• CPM asume que conocemos los tiempos de las actividades y
que no hay variabilidad
• PERT asume una distribución de probabilidad para los tiempos
de las actividades para permitir variabilidad

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Variabilidad en los tiempos de las
actividades (2 de 4)
• Tres estimaciones son requeridas
– Tiempo optimista (a) – si todo saliera de acuerdo al plan
– Tiempo pesimista (b) – assume condiciones desfavorables
– Tiempo más probable (m) – la estimación más realista

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Variabilidad en los tiempos de las
actividades (3 de 4)
La estimación sigue una distribución Beta
Tiempo esperado de actividad:
t  ( a  4m  b )
6
Varianza del tiempo de terminación:
2
 (b – a ) 
v  
 6 

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Variabilidad en los tiempos de las
actividades (4 de 4)

Figura 5.11 Distribución Beta con tres estimaciones del tiempo

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Tiempos esperados y varianzas para
Milwaukee paper

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Tiempos esperados y varianzas para
Milwaukee paper

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Determinación de los tiempos restantes
Tabla 5.4 Tiempos estimados (en semanas) para Milwaukee Paper

( a + 4m + b )
t =
6

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Probabilidad de terminar el Proyecto (1 de 7)
La varianza del Proyecto se calcula sumando las varianzas de
las actividades críticas

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Probabilidad de terminar el Proyecto (2 de 7)
Varianza del proyecto

 P 2  .11  .11  1.00  1.78  .11  3.11

Desviación estándar del proyecto

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Probabilidad de terminar el Proyecto (3 de 7)
PERT hace dos supuestos más:
• Los tiempos de terminación del proyecto siguen una
distribución de probabilidad normal
• Los tiempos de las actividades son estadísticamente
independientes

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Probabilidad de terminar el Proyecto (4 de 7)
Figura 5.12 Distribución de probabilidad para los tiempos de terminación en
Milwaukee Paper

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Probabilidad de terminar el Proyecto (5 de 7)

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Probabilidad de terminar el Proyecto (6 de 7)

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Probabilidad de terminar el Proyecto (7 de 7)
Figura 5.13 Probabilidad de que Milwaukee Paper cumpla la entrega de 16
semanas, Excel formula =NORMSDIST(0.57)),

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Determinar el tiempo de terminación
Joni Steinberg desea conocer la fecha de entrega para la cual el
proyecto de su compañía tendrá un 99% de probabilidad de
terminar a tiempo.
Matemáticamente , ahora la incognita es la Z. En Excel se puede
usar la fórmula =NORMSINV(0.99)), que identifica el valor- Z
de 2.33 como el más cercano a una probabilidad de 0.99.

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Determinar el tiempo de terminación
Figura 5.14 Valor-Z para un 99% de probabilidad de terminar el Proyecto en
Milwaukee Paper

Del Apéndice

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Lo que hemos obtenido con la
administración de proyectos hasta ahora
1. La fecha esperada de conclusión del proyecto es de 15
semanas.
2. Hay un 71.57% de prob. de que el equipo quede instalado
dentro del límite de 16 semanas.
3. Cinco actividades (A, C, E, G, y H) están en la ruta critica.
4. Tres actividades (B, D, F) no están en la ruta crítica y tienen
tiempo de holgura.
5. Se cuenta con un programa detallado del Proyecto.

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Intercambios costo-tiempo y aceleración del
proyecto

No es poco frecuente enfrentar las siguientes

situaciones:
• El proyecto se atrasa
• La fecha límite se acorta
Al proceso mediante el cual se acorta la duración del
proyecto en la forma más barata posible se le denomina
aceleración del proyecto.

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Factores a considerar al acelerar el Proyecto
al elegir las actividades

• La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho,

permisible.
• En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá
terminar el proyecto en la fecha de entrega.
• El costo total de aceleración es el menor posible.

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Pasos al acelerar un Proyecto (1 de 3)
Paso 1: Calcular el costo de aceleración para cada
periodo. Si los costos son lineales :

Paso 2: Usando los tiempos actuales de las actividades,

encontrar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las
actividades críticas.

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Pasos al acelerar un Proyecto (2 de 3)
Step 3: Si sólo existe una ruta crítica, seleccionar entonces la
actividad que (a) todavía puede acelerarse y (b) tiene el menor
costo de aceleración por periodo. Acelerar esta actividad en un
periodo.
Si existe más de una ruta crítica, seleccionar entonces una
actividad de cada ruta crítica en tal forma que (a) cada actividad
seleccionada todavía se pueda acelerar y (b) el costo de
aceleración total por periodo de todas las actividades
seleccionadas sea el menor. Acelerar cada actividad en un
periodo. Observe que una misma actividad puede ser común a
más de una ruta crítica.

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Pasos al acelerar un Proyecto (3 de 3)
Paso 4: Actualizar todos los tiempos de actividades. Si ya se
logró la fehca de entrega deseada, detenerse; sino,regresar al paso
2.

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Ejemplo Aceleración de proyecto

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Figura 5.15 Tiempos y costos normales y de
aceleración para la actividad B

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Figura 5.16 Ruta crítica y tiempos de
holgura para Milwaukee Paper

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At this stage, the original path Start–A–C–E–G–H remains
critical with a completion time of 14 weeks. However, a new
path Start–B–D–G–H is also critical now, with a completion
time of 14 weeks. Hence, any further crashing must be
done to both critical paths.
On each of these critical paths, we need to identify one
activity that can still be crashed. We also want the total cost
of crashing an activity on each path to be the smallest. We
might be tempted to simply pick the activities with the
smallest crash cost per period in each path. If we did this,
we would select activity C from the first path and activity D
from the second path. The total crash cost would then be
$2,000 (= $1,000 + $1,000).

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Ventajas de PERT/CPM (1 de 2)
1. Es especialmente útil para el control y la programación de
grandes proyectos
2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática
3. Las redes gráficas ayudan a resaltar las relaciones que hay
entre las actividades del proyecto
4. El análisis de la ruta crítica y el tiempo de holgura ayudan a
detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha.

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Ventajas de PERT/CPM (2 de 2)
5. La documentación y las gráficas del proyecto señalan quién
es responsable de las distintas actividades.
6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos.
7. Es útil para supervisar no sólo los programas sino también los
costos.

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Limitaciones de PERT/CPM
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara,
independiente y estable en sus relaciones.
2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e
incorporarse a la red de manera conjunta.
3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están
sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado
optimistas o no lo suficientemente pesimistas.
4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más
larga o crítica. Las rutas casi críticas también deben
supervisarse de manera cercana.

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