MATERIAL BASICO

• Collier y Evans (2009): Administración de Operaciones.

Bienes Servicios y Cadenas de Valor. Cengage Learning.

• Chase, Aquilano, Jacobs. (2000): Administración de

Producción y Operaciones. 8ª Ed. Irving/McGraw-Hill.

• Krajewsky y Ritzman. (2000): Administración de

Operaciones. Estrategia y Análisis. 5ª Ed. Pearson
Education

• López Aráoz Carlos. (2003): Estrategia Empresarial, Clave

para el éxito de una organización. Equix Digital.
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Que son los procesos

• Administración de la Producción
• el conjunto de acciones encaminadas a utilizar eficientemente los
recursos necesarios para producir bienes y servicios útiles.

• “Administración de operaciones” vs “Administración

de la Producción”

• Operaciones es el área mas importante en cada

empresa: consume mas recursos en todo sentido.
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Operaciones y el resto de las áreas

– Marketing
– RRHH
– Finanzas
– Sistemas de información
– Compras
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Características del área de operaciones

– “Administrar de forma eficaz y eficiente”:

• Significa asegurar la entrega de los
productos/servicios en las cantidades estipuladas, en
el lugar donde se haya acordado, con la calidad
exigida por el cliente y dentro del plazo acordado.

– Funciones del Administrador

– Planificación
– Programación
– Control
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Diferencias entre la fabricación de bienes y la prestación de servicios

– inventarios
• para qué sirven
– lograr coordinar demanda-suministro

• FABRICACIÓN (Bienes físicos) SERVICIOS

•Inventariar el bien • Hacer que los clientes esperen en

•Planificar la mano de obra de cola.
acuerdo con la demanda. •.Planificar los clientes con cita
•Subcontratar a otra empresa. previa.
•Diversificar el trabajo (por ejemplo, • Proporcionar bienes o servicios
hacer mantenimiento durante el sustitutivos.
tiempo sobrante). • Diversificar la demanda, entrando
•Proporcionar exceso de capacidad en nuevos mercados para equilibrar
de manera que se pueda satisfacer los tipos de demanda.
el pico de demanda •.Evitar ciertos clientes durante los
picos de demanda.
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Evolución de la Administración de Operaciones

– Talleres
– James Adams: La riqueza de las Naciones
– Frederick Taylor, a fines del siglo XIX
• Administración científica
– Estudiar cada operación
– Seleccionar y entrenar al trabajador
– estudiar las herramientas y su diseño
– Henry Ford: línea de producción
– Henry Fayol
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Evolución de la Administración de Operaciones

– La Oferta comienza a superar a la demanda

– Avances tecnológicos
– Informática
– Comunicaciones
– Internet
– www
– “Globalización”
– Cultura del consumidor
– Outsourcing
– Commodities
– Medio Ambiente
– Comidas Sanas/funcionales
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Evolución de la Administración de Operaciones

–
Proveedores Clientes
Fabrica

Proveedores Clientes
Distribuidore
Fabrica Vendedores
s

Proveedores Fabricantes Distribuidores Vendedores

Mercados
De Integración Mercad
Proveedore logística os
s

Fabricas
Virtuales Proveedores Clientes
Logisticos
Outsourcing
FUNCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

• Evolución de la Administración de Operaciones

– Enterprise Application Integration

Clientes
Proveedore EAI
s

SCM CRM
Internet Internet
Proveedore Supply Customer Clientes
Intranet LA EMPRESA Intranet
s Chain Relationship
Estranet Extranet
Management Management

Proveedore Clientes
s
ERP
Enterprise Resource
Program
Backbone

SISTEMAS PROVEEDORES SISTEMAS INTERNOS SISTEMAS al CLIENTE

Optimizar relaciones Facilitar la operatoria Optimizar relaciones
c/Busines Partners Interna e incrementar De Negocios con Clientes
Reducir Costos La productividad Mejorar el servicio
Efectividad

CADENA DE VALOR
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Estrategia de la empresa

• Estrategia de Operaciones
– decisiones estratégicas
– decisiones tácticas
– decisiones operativas

• Estrategia de operaciones de manufactura y servicios

• Estrategia de Negocio
– liderazgo en costos (bajo costo)
– Diferenciación (valor superior)
– enfoque (nichos)
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Objetivos del sistema de Operaciones

– Costo
– Calidad
– Entrega
– Flexibilidad
– Innovación

• Prioridades y compromiso
– “Claves Competitivas””
– “Ganadores de Pedidos”
– “Clasificador de Pedidos”
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Objetivos del sistema de Operaciones y Ciclo de Vida

Recesión Madurez Declinació

Posición Aparición Crecimient n
en el ciclo o

Objetivo Innovación Flexibilidad Entrega Costo Costo

clave Flexibilidad Entrega Costo Entrega
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

• Decisiones estratégicas
DECISIONES ESTRATEGICAS
Esquema de Estrategias
Curva de Experiencia

– Se refiere a que a medida que se obtiene mayor experiencia en la

elaboración/prestación de servicio ocurre un aprendizaje

– El tiempo requerido para realizar una tarea se reduce a medida que la

tarea se aprende y se mejoran los métodos de producción

– El objetivo es descender rápidamente en la curva de Experiencia

Tecnología

– Grupo de procesos maquinarias herramientas métodos

equipos procedimientos que se utilizan para producir bienes
o servicios.

– Innovación tecnológica: implica un cambio implementado

con efecto económico

– Invención: Un hecho por el cual se dispone de nueva

tecnología

– Transferencia tecnológica libros, revistas, incorporación de

personas, bienes adquiridos, maquinas y equipos patentes
licencias.
Tecnología
Tipos de Bienes

Bienes de consumo: Son los que se venden al consumidor

final. Reloj, auto, camisa.

Bienes de capital: Se usan para trabajar, es algo que va a

ser usado para producir otro bien: avión, torno, tractor,
computadoras.
Diseño de productos

– hoy es una actividad fundamental en las organizaciones

– La decisión estratégica mas importante

– Si la estrategia es la innovación :acortan el ciclo de vida de los

productos y continuamente diseñan y lanzan nuevos
productos/servicios.

– Las decisiones sobre los bienes y servicios a ofrecer así como la

forma de colocarlos en el mercado determinan, con frecuencia, el
crecimiento, rentabilidad y éxito de la empresa.

– Estructuras de desarrollo cada vez mas importantes dentro de la

empresa
Factores a tener en cuenta a la hora de diseñar un
producto

• Adecuación a la estrategia empresaria.

• Satisfacción de la función básica
• Valor
• Costo
• Uso
• Calidad
• Confiabilidad
• Durabilidad
• Efecto ambiental
• Estandarización de partes
• Estética, apariencia
• Factibilidad de producción, disponibilidad y costos de materia prima y
componentes a utilizar
• Mantenibilidad
• Regulaciones gubernamentales a cumplir
• Seguridad
• Simplificación
Ingenieria Concurrente

•
Ingenieria Concurrente

– Objetivo:

• Diseñar productos funcionales y estéticamente agradables en un plazo de

lanzamiento lo más corto posible, con el mínimo coste, con el objetivo de
mejorar la calidad de vida del usuario final

– Definición:

• “Filosofía de trabajo basada en sistemas de información y fundamentada en

la idea de convergencia, simultaneidad o concurrencia de la información
contenida en todo el ciclo de vida de un producto sobre el diseño del
mismo”.

– Se estaría englobando en el diseño del producto tanto el propio

producto como el sistema productivo que lo hace posible.
ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS

Analizar:

los métodos de trabajo, los objetivos, la metodología, las técnicas y

diagramas utilizados

para mejorar los procesos y lograr:

una reducción en los tiempos de espera

reducir los almacenamientos innecesarios
optimización en el uso de los insumos
disminución en los inventarios de insumos/producción
disminución en las horas trabajadas
o un mejor aprovechamiento del uso de los activos.

REDUCCIÓN DE MEJORAR LA
COSTOS Y EFICIENCIA DEL
TIEMPOS PROCESO
ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS

Pasos a realizar:

• Aclarar Objetivos perseguidos e importancia relativa

• Seleccionar el/los procesos según objetivos

• Registrar los hechos con la técnica más adecuada para analizar

• Analizar críticamente el/los procesos

• Desarrollar alternativas para un nuevo proceso más eficaz

• Elegir el proceso que mejor responda a los objetivos perseguidos

ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS
ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS

Tipos de actividades:

Sucede Algo Material (agregan valor)

Preparatorias
Activas
Salida

No sucede algo material (no agregan valor)

Almacenamiento
Demora o Espera
ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS

Diagramas:

• De Flujo
ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS

Diagramas:
• De Recorrido
ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS

Diagramas:

• De análisis
de proceso
ANALISIS Y MEJORAS DE PROCESOS

Diagramas:

• De operaciones del proceso

• De actividades simultáneas
• De hombre – máquina
• Matriz de relaciones
LAYOUT DE PLANTA

Objetivos

• Hacer mínimos los circuitos de materiales.

• Maximizar el uso del espacio.

• Lograr satisfacción y seguridad

• Flexibilidad.

• Costos.

• Integración razonable de los objetivos anteriores.

LAYOUT DE PLANTA

Posición Fija

Equipos moviles
y trabajadores

PRODUCTO

POSICION FIJA
LAYOUT DE PLANTA

Por procesos

POR PROCESOS
LAYOUT DE PLANTA

Por células

Maq y trabajadores

POR CELULAS
LAYOUT DE PLANTA

Por productos

POR PRODUCTOS
PREDICCION DE LA DEMANDA: “FORECASTING”

Sirve para tomar decisiones en la:

• selección de procesos,
• la planeación de la capacidad,
• la distribución física de los recursos,
• la planeación de la producción,
• su programación
• determinación de niveles de inventario.
PREDICCION DE LA DEMANDA: “FORECASTING”

MÉTODOS

• Cualitativos

• Análisis de series de Tiempo

• Métodos Causales

• Modelos de Simulación
 PREDICCION DE LA DEMANDA: “FORECASTING”

MÉTODOS

• Cualitativos
• Método Delphi
USO
• Estudios de Mercado Se utilizan para
• Analogía de Ciclos de Vida pronósticos a mediano y
de productos similares largo plazo. Son útiles
• Juicio de un Experto cuando se carece de datos
del pasado. Por ejemplo,
• Análisis de series de Tiempo para la introducción de
• Métodos Causales nuevos productos al
• Modelos de Simulación mercado.
PREDICCION DE LA DEMANDA: “FORECASTING”

MÉTODOS

• Cualitativos
• Análisis de series de Tiempo USO
• Valor medio móvil (simple o Se usan para pronósticos a
ponderado). medio y corto plazo. Utilizan
• Aislamiento Exponencial datos del pasado como
• Métodos de regresión indicadores para predecir el
• Métodos especializados futuro.

• Métodos Causales
• Modelos de Simulación
PREDICCION DE LA DEMANDA: “FORECASTING”

MÉTODOS
USO
• Cualitativos Se usan para pronósticos a
• Análisis de series de Tiempo medio y corto plazo. Utilizan
• Métodos Causales datos del pasado como
• Regresión lineal y múltiple indicadores para predecir el
• Modelos econométricos futuro.
• Modelos de Simulación
PREDICCION DE LA DEMANDA: “FORECASTING”

MÉTODOS
USO
• Cualitativos Permiten que se hagan
• Análisis de series de Tiempo suposiciones acerca de las
• Métodos Causales variables del modelo.
•Modelos de Simulación
• Simuladores
Manufactura

• Puede ser definida como la aplicación de procesos físicos y

químicos para alterar la geometría, propiedades y/o
apariencia de una materia prima dada, para hacer partes o
productos

• la manufactura también incluye la unión de diferentes

partes para conformar un producto final.

• involucra la combinación de maquinarias, herramientas,

energía y mano de obra.

• Es un proceso compuesto de una secuencia de

operaciones.

• Cada una de estas operaciones sucesivas acercan al

material al estado final deseado.
Manufactura

Maquina
s
Herrami
enta
Energía

M Obra

Part
M. Proceso de e
Pri
ma
Manufactu [Link]
rm
ra

Scrap
o
basur

• desde el punto de vista económico

a

Proceso de
manufactu
ra

Mat Mat Part

inici en eo
al Proc pro
es. d
ter
m
Manufactura

• Las industrias manufactureras pueden ser de dos tipos, de acuerdo al tipo de

producto que se elaboran:

– Industrias de Procesos: cuando los que se produce es algo continuo como pueden
ser la industrias químicas, petróleo, alimentos, bebidas generación de energía

– Industrias de producción discreta: Producen bienes fraccionados. Incluye

automóviles, computadoras, aviación, etc.

• Además se pueden clasificar en:

– Producción continua: En la producción de procesos ocurre cuando el equipamiento

de producción es usado exclusivamente para un producto dado y la salida del
producto es ininterrumpida. Significa que el proceso se desarrolla de forma tal que
hay un suministro continuo del material y sin interrupción del flujo de salida

– Producción Batch: Ocurre cuando los materiales son procesados en cantidades

finitas. Esta cantidad finita se llama Batch, tanto en la industria de procesos como la
industria discreta. Esta producción es discontinua, porque hay un tiempo entre batch
y batch
• Producción continua

Proceso
Input es continuo Output es continuo

Industria de Procesos

Proceso
Input=unidades Output=unidade
s
Industria Manuf
Discreta

• Producción Batch
Input=Batches Output=Batches

Proceso

Industria de Procesos

Proceso
Input=Batches Output=Batches

Industria Manuf
Discreta
Clasificación

• Tabla ISIC (International Standard Industrial Classification)

Código Producto
31 Alimentos, bebidas (alcohólicas y no alcohólicas) Tabaco
32 Textiles, vestimentas, cuero
33 Maderas y productos de madera, muebles
34 Papel, productos de papel, impresión, publicidad
35 Química, carbón petróleo, plástico, gomas, farmacéutica
36 Cerámica (vidrio), productos minerales no metálicos (cemento)
37 Metales básicos (acero, aluminio)
38 Productos de metal, maquinarias, equipamiento
39 Otras manufacturas (juguetes, joyería, instrumentos musicales)

Las industrias de proceso son de la 31-37 mientras que las industrias de producción
discreta son la 38 y 39
Planificación Agregada

Consiste en determinar los niveles de producción, inventario y

mano de obra necesarios para satisfacer la demanda, de forma
que se minimicen los costos de los recursos requeridos.

La tasa de producción se puede variar mediante:

• Contratación y despido de Mano de Obra
• Variación del número de horas trabajadas (hacer horas extras
o tiempo muerto)
• Cambio en el nivel de Inventario
• Subcontratación de una porción de la producción
• Incorporando equipamiento
Planificación Agregada

El plan agregado de producción se desagrega o divide en

programas de productos específicos que detallan cuántos
elementos se producirán dentro de un periodo de tiempo
específico.

El programa maestro de artículos genera las cantidades y

las fechas en que los artículos específicos son requeridos.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

Las actividades logísticas comprenden la administración del flujo

de materiales y recursos que intervienen desde el
abastecimiento de materias primas, su transformación en
productos y la distribución, hasta los consumidores finales.

La tendencia actual busca la integración de la logística como un

sólo proceso desde el proveedor hasta el cliente.

Las cadenas logísticas, también llamadas cadenas de suministro

(supply chain), compiten cada vez más entre sí, y no las
empresas de forma aislada.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

La duración total entre el proveedor y el minorista

depende de los retrasos entre cada uno de los eslabones
de la cadena.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

a) Ciclo de suministro:
• Identificar la necesidad
• Comunicar el pedido al proveedor.
• Preparar el pedido (por parte del proveedor)
• Transportar el pedido.
• Recepción del pedido.
b) Ciclo de aprovisionamiento:
• Identificar la necesidad de artículos (por parte del
mayorista).
• Comunicar el pedido a fábrica.
• Fabricar, comprar o retirar de stock el pedido (por
parte de la fábrica).
• Preparar el pedido para envío.
• Transportar el pedido.
• Recepción del pedido.
c) Ciclo de pedido:
• Identificar la necesidad de cada artículo.
• Agrupación de pedidos.
• Efectuar el pedido.
• Transportar el pedido.
• Recepción del pedido.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

A continuación, veamos otro esquema del proceso, donde

desagregamos algunas funciones a cargo del eslabón empresa:
 Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)
En el siguiente esquema podemos apreciar cómo se fue comprimiendo la
cadena de abastecimiento y suministros que va desde el proveedor hasta
los clientes, pasando por el proceso de producción.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• GESTION LOGISTICA:

• “Es el proceso de planificar, implementar y controlar,

de manera eficaz y económica el flujo y
almacenamiento de materias primas, productos en
proceso y terminados, con la información
relacionada, desde el punto de origen al punto de
consumo a fin de adecuarse a los requerimientos de
los clientes”.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

La Logística vista como un “ducto”:

Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• COMPRAS:

– Elemento estratégico Calidad, economía y tiempos

– Calculo de necesidades Compra o adquisición

– Mantener la continuidad del abastecimiento.

– Pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad
adecuada.
– Mantener existencias económicas compatibles con la seguridad y sin
perjuicios para la empresa.
– Evitar deterioros, duplicidades y desperdicios, buscando la calidad
adecuada.
– Encontrar fuentes de suministros, alternativas y localizar nuevos
productos y materiales.
– Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la
performance.
– Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente.
– Capacitar permanentemente al personal.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• ALMACENAMIENTO:

– Implica la ubicación o disposición, y la custodia de todos los

artículos del almacén, que es la actividad de guardar artículos
o materiales desde que se producen o reciben hasta que se
necesitan o entregan. Los principales aspectos de esta
actividad son:

– Control de la exactitud del nivel de inventarios

– Mantenimiento de la seguridad.

• Conservación de los materiales.

– Reposición oportuna.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• DISTRIBUCION:

– Consiste en atender los requerimientos del usuario,

encargándose de la distribución o entrega de la mercadería
solicitada.

• contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las

cantidades y calidades de los artículos o materiales sean correctas

• asegurar el control de la exactitud de los artículos que se

despachan

• asegurar la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos

solicitados.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• INVENTARIOS:

• Se llama inventario a todos los materiales, piezas,

suministros y productos acabados o en curso de
fabricación, registrados y distribuidos en sus diferentes
almacenes, depósitos, talleres, etc.

• Se utilizan para cubrir cambios anticipados de la demanda

del producto terminado o la oferta de materias primas
(como es el caso de materias primas estacionales) o para
desacoplar los procesos de producción entre sí.

• La gestión de los inventarios es una de las

responsabilidades funcionales dentro de la logística
integral, y sus resultados inciden directamente, tanto en el
grado de servicio al cliente como en los costos logísticos.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• TENER INVENTARIO?

• PORQUE SI:

– Mejora el servicio al cliente

• Forma
• Tiempo (Disponibilidad)
• Lugar (Disponibilidad)
• Posesión (Precio)
– Contribuye a la creación de valor
– la producción puede desacoplarse de la demanda (ciclos + efic,)

• PORQUE NO:

– Dinero inmovilizado
– Riesgo de obsolescencia, merma, rotura, robo, control
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• COSTOS ASOCIADOS AL INVENTARIO:

– Costo de Mantenimiento

– Costo de Adquisición

– Costo de inexistencia

• TIPOS DE DEMANDA:

– Demanda independiente
– Demanda dependiente
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

• Para artículos con demanda independiente:

– Revisión periódica
• se efectúa una revisión de la situación general en períodos
predeterminados (semana, quincena, mes), calculándose para
cada caso los requerimientos en función de los planes
desarrollados, el stock en mano y las órdenes ya emitidas.

– Punto de Repedido
• cuando el nivel del stock alcanza un valor predeterminado, el
sistema emite un aviso de necesidad de reposición.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

• Stock de seguridad:

– Permite cubrirse de las incertidumbres originadas por:

• Las variaciones de la demanda real frente a la estimada durante el lead
time de abastecimiento
• Las variaciones del lead time de abastecimiento frente al utilizado en los
cálculos

• LEAD TIME DE ABASTECIMIENTO: se refiere al tiempo que

existe desde que se hace un pedido hasta que está disponible en
la empresa)

– Lead Time interno

– Lead Time externo.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

• TAMAÑO DEL LOTE DE COMPRA:

– Sistema ABC. Aplicación del Diagrama de Pareto

– Lote Económico

– Sistema Min-Max
 Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS

TAMAÑO DEL LOTE DE COMPRA:

• Sistema ABC. Aplicación del

Diagrama de Pareto
• aplicación práctica del Principio de
Wilfredo Pareto
• lotes pequeños y más frecuentes
para los elementos importantes
(ítems A), y lotes más grandes para
los ítems que no tienen gran
incidencia económica (ítems C)
 Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

ADMINISTRACION DE
INVENTARIOS

TAMAÑO DEL LOTE DE COMPRA:

• Lote Económico

• Costos de Adquisición
•Costo de Mantenimiento
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• ADMINISTRACION DE INVENTARIOS

• TAMAÑO DEL LOTE DE COMPRA:

• Sistema Min-Max

– En este caso, el lote de compra es variable.

– Se establece un valor máximo a tener y el lote de compra es
la diferencia entre el nivel actual encontrado durante la
revisión y un valor máximo establecido.
– Este valor máximo se fija según criterios: nivel del stock de
seguridad más lote económico, o en base a criterio ABC, o la
cobertura de varios períodos según el lead time de
abastecimiento.
Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
• Para artículos con demanda dependiente:

– MRP (Material Requirement Planning):

• Es un sistema integral de planeación y control de la producción e

inventarios de artículos con demanda dependiente, cuyo objetivo
es:

– Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y

productos para el plan de producción y para envío a clientes.

– Mantener el más bajo nivel de inventario posible.

– Planificar las actividades de fabricación, compras y envíos.

Gestión de la Cadena de Abastecimiento (SCM)

• ADMINISTRACION DE INVENTARIOS
• Para artículos con demanda dependiente:

– Entradas al MRP (Material Requirement Planning):

• MPS (Master Production Schedule)

• Inventarios
• BOM (Bill of Materials)

– Salidas del MRP (Material Requirement Planning):

• El plan de producción
• El plan de aprovisionamiento
• El informe de excepciones
JIT (Just in Time)

• Un sistema de producción JIT, representa un sistema no

tradicional o una manera no tradicional de abordar la
problemática de la producción que encaró Toyota en Japón
en los años 50 y que fue refinándose en las décadas
subsecuentes

• Este sistema tiene por objeto principal reducir los

inventarios especialmente los inventarios en proceso, es
decir de partes que esperan ser procesadas.

• El JIT ideal, debería producir y liberar exactamente la

cantidad de piezas que necesita la próxima estación de
trabajo en la secuencia de producción.
JIT (Just in Time)

• Este sistema minimiza el inventario en proceso, reduce el lead

time de producción, asi como el espacio y dinero invertido en
inventario WIP.

• Toyota extendió este método para hacerlo también llegar a sus

proveedores.

• El sistema de producción es un sistema Pull, en el que cada

estación de trabajo solicita las piezas en el momento que las
necesita a la estación de trabajo anterior. En ese momento esta
estación esta autorizada para comenzar a procesar las partes
solicitadas.

• Para ello se implementa un sistema mediante tarjetas que se

denominan Kankan (tarjeta de seña). Hay dos tipos de Kankan
p-kanban que autorizan a producir las piezas y las T-kanban que
autorizan a trasladar las piezas a la próxima estación de trabajo
Lean Production

• Lean Production significa hacer mas trabajo con menos

recursos. Es una adaptación de la producción en masa, en
la cual el trabajo se realiza:
– en menos tiempo,
– en un espacio mas pequeño,
– con menos trabajadores,
– con menos equipamiento y
– se alcanza alta calidad en el producto final.
ENFOQUE EN
EL CLIENTE

JIT AUTONOMATION

COMPROMISO
DEL
TRABAJADOR

ELIMINAR EL DESPERDICIO
Lean Production

• Las características principales son:

– Mínimo desperdicio
– Just-in-time entregas
– Mínimo inventario
– Calidad perfecta la primera vez
– Equipos de trabajadores
– Involucramiento del trabajador
– Sistemas de producción flexibles
– Mejora continua

• Las actividades en la manufactura pueden dividirse en tres tipos:

– Actividades que agregan valor

– Actividades Auxiliares
– Desperdicios

• Se identificaron siete formas de desperdicios en la producción que se busca eliminar

mediante distintos procedimientos:

– Producción de partes defectuosas

– Producción de mayor cantidad de ítems de los necesarios
– Inventarios excesivos
– Pasos de procesos innecesarios
– movimientos de gente innecesarios
– manejo y traslado de materiales que no son necesarios
– tiempos de espera de los trabajadores
Calidad

• Evolución Histórica

Las empresas pasan por tres etapas, que marcan una

evolución y no sustituyen unas a otras:

– Control de Calidad

– Aseguramiento de la Calidad

– Calidad Total
Calidad

Control de Calidad

• Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada
materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente.

• Dos enfoques:
• Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.
• Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

• Cuando Inspeccionar:
• Cuando se reciben las materias primas
• Cuando las materias primas entran al proceso productivo
• Antes de los procesos costosos
• Antes de los procesos irreversibles
• Antes de los procesos que puedan cubrir defectos
• Cuando los productos terminados salen del proceso productivo

• Cuánto inspeccionar:
• 100%: cuando es vital que el producto este libre de fallas
• Muestras
• Mixtas
• Donde Inspeccionar:
• En la planta
• En laboratorios
Calidad

Aseguramiento de la calidad

• “La variabilidad de los procesos produce defectos de

calidad”

• “Prevención”
• asegurar los procesos
• Es un sistema
• Normas ISO 9000
Calidad

Calidad Total

• No es un sistema, es una filosofía, una cultura, una

estrategia, un estilo de gerencia

• organización centrada en el cliente

• la calidad no se controla, se fabrica
• todas las funciones de la empresa deben mejorar
continuamente
• proveedores integrados con los planes de la
empresa
• Cultura empresarial basada en el respeto al ser
humano
Calidad

Calidad Total

• El concepto de Calidad Total se descompone de la

siguiente forma:
– Gestión o administración
– calidad
– total

• Un programa de Calidad Total elimina o reduce los

siguientes costos de fallas:
– Reparaciones y/o adaptaciones
– Inspecciones
– Examinar lo reconstruido o reparado
– Material devuelto
– Descuentos, ajustes
Calidad

Calidad Total

• Elementos de la gestión de Calidad Total:

– Concentrarse en el cliente
– Compromiso a Largo Plazo
– El apoyo de la Alta Gerencia
– Participación de los trabajadores
– Una comunicación efectiva continua
– Sistema de Medidas
– Compromiso en Capacitación
– Importancia de un sistema de premios y recompensas
Calidad

Calidad Total
• Costos de Calidad:
– Costos de prevención
– Costos de Evaluación
– Costos de Fallas internas
– Costos de Fallas Externas
Calidad

ISO 9000 (International Organization for Standarization)

• Las normas ISO 9000 le sugieren a las empresas un sistema de
gestión que les permite asegurar a los consumidores que sus
productos y servicios cumplen con los requisitos de calidad.

• ISO 9000 guía a las empresas a “documentar lo que hacen y

luego seguir los procedimientos de la forma en que fueron
documentados”.
• Objetivos:
– Lograr, mantener y mejorar continuamente la calidad de los
productos.
– Mejorar la calidad de las operaciones para satisfacer las necesidades
de los consumidores y de los accionistas de las empresas.
– Proveer seguridad a la gerencia y a los trabajadores de que los
requisitos de calidad se llevan a cabo.
– Suministrar seguridad a los consumidores y los accionistas que los
requisitos de calidad se logran.
– Proveer confianza de que el sistema de calidad establecido está
funcionando.
Calidad

ISO 9000 – Estructura de las Normas

• Nivel 1 (ISO 9001): provee de un modelo de gestión de calidad para
aquellas empresas que diseñan, desarrollan, producen, instalan y tienen un
servicio de mantenimiento para los clientes

• Nivel 2 (ISO 9002): provee de un modelo de calidad para aquellas empresas

que sólo se dedican a la producción e instalación de productos.

• Nivel 3 (ISO 9003): provee de un modelo de calidad para aquellas empresas

que se dedican solamente a realizar inspecciones.

• ISO 9004 esta norma guía el desarrollo y la implementación de un sistema

de gestión de calidad, examinando cada elemento del sistema de calidad en
forma detallada y puede ser utilizada como guía para realizar una auditoría
interna

• ISO 14000: fue establecida en 1996 para proveer a las industrias con una
estructura y series de procedimientos de gestión ambiental para brindarles a
sus clientes una mejora ambiental continua de sus productos y servicios.
Aquellas empresas que cuentan con un sistema de gestión de calidad exigen
a sus proveedores un nivel parecido a su nivel de calidad, para producir
productos de calidad similar. De esta forma, estas empresas contribuyen a
mejorar el nivel ambiental.
Control de Gestión de las Operaciones

• Es un proceso inherente a la dirección de las organizaciones,

que tiene por objeto la evaluación constante y sistemática del
ente en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento
de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia
definida y si ésta mantiene su validez, vista esta última en
relación con la misión de la organización y con las condiciones
del medio en que se actúa

• El proceso de control sigue los siguientes pasos:

• Determinar la norma, meta, patrón o base de control

(planeamiento)

• Medir lo que se ha hecho (información)

• Comparar lo hecho con los objetivos y determinar las diferencias

(evaluación)

• Corregir las desviaciones

• Control de Gestión de las Operaciones
Control de Gestión de las Operaciones

Cuadro de mando integral o tablero de control.

Indicadores

• Un tablero de control es una organización sistemática de la

información, destinada a facilitar el ejercicio de la gestión y
la toma de decisiones dentro de la organización.

• Un tablero de control debe contener:

– Indicadores establecidos
– Objetivos para los indicadores
– Tolerancias
– Alarmas
– Benchmarks
Control de Gestión de las Operaciones

Cuadro de mando integral o tablero de control.

Indicadores

• Metodología de desarrollo:

– Clasificar los objetivos o resultados a alcanzar, que aseguren

el cumplimiento de la estrategia
– Determinar los indicadores que mejor miden esos objetivos
– Establecer la forma y frecuencia de medición
– Definir la manera de interpretar los datos
Control de Gestión de las Operaciones
Cuadro de mando integral o tablero de control. Indicadores

Problemas mas frecuentes que presentan las empresas para monitorear su

funcionamiento y tomar decisiones:
– Falta de claridad en la estrategia y los objetivos de la empresa
– Falta de claridad en las acciones a realizar y en los indicadores de medición de
la gestión.
– Falta de integración y enfoque en distintos planes de trabajo.
– Mezcla de muchos indicadores de informes.
– Diferentes enfoques e indicadores en las distintas áreas de la empresa.
– Diferentes sistemas informáticos que no permiten integrar la información.
– Falta de comparación de los resultados de la empresa con los del mercado y la
competencia.
– Falta de indicadores relacionados con la productividad, motivación y aprendizaje
del personal.
– Falta de indicadores de satisfacción del cliente.
– Falta de mediciones periódicas de análisis comparativos con la competencia.
Control de Gestión de las Operaciones

Cuadro de mando integral o tablero de control. Indicadores

Áreas claves de control e indicadores:

Control de Gestión de las Operaciones

Cuadro de mando integral o tablero de control. Indicadores

• Áreas claves de control e indicadores:

Control de Gestión de las Operaciones

Cuadro de mando integral o tablero de control. Indicadores

• Áreas claves de control e indicadores:
Control de Gestión de las Operaciones

Cuadro de mando integral o tablero de control. Indicadores

• Áreas claves de control e indicadores:
PLM (Product Lifecycle Management)

• Integra a personas, datos, procesos y sistemas de negocio y constituye el principal

pilar de información sobre los productos de las empresas y la empresa extendida.

• Beneficios:
– • Reducción de “time to market” o tiempo de puesta en el mercado
– • Mejor calidad del producto
– • Reducción de costos de los prototipos
– • Ahorros a través de la reutilización de los datos originales
– • Brinda un framework para la optimización de productos
– • Reducción de residuos
– • Ahorros a través de la integración completa de los flujos de trabajo de
ingeniería
PLM (Product Lifecycle Management)

• Principales procesos de un flujo de trabajo tradicional:

– • Concebir (CAD/CAM)
• o Especificación
• o Diseño de conceptos
– • Diseño (CAD/CAM)
• o Diseño detallado
• o de validación y el análisis (simulación)
• o el diseño de herramientas
– • Desarrollar (CAD/CAM, MRP, ERP, MRO)
• o Plan de producción
• o Fabricación
• o Construir / Monte
• o de prueba (control de calidad)
– • Servir (CRM, ERP, SCM)
• o vender y entregar
• o Uso
• o mantener y apoyar
• o Eliminar