METODO DELPHI
MÉTODOS DE GESTIÓN AVANZADA
PROFESOR: Doc. Federico Carozzi S.
ALUMNOS : Sally Arriagada N.
Miguel Zenteno A.
Introducción
Dentro de lo objetivos organizacionales encontramos obtener los mayores
beneficios económicos como también ser capaces de existir durante el máximo
tiempo posible. Para ello se realiza un plan estratégico en el que se reflejen las
modificaciones que debe sufrir la organización para lograr sus objetivos.
Para conseguir el éxito del plan, la empresa debe conocer el entorno en el que
se desarrolla su actividad. Así, debe conocer cuáles son los peligros que la
amenazan y cuáles las oportunidades que aparecen. Además, las empresas
están interesadas en conocer la evolución que va a sufrir este entorno en el
futuro.
Para ello, los métodos de prospectiva estudian el futuro en lo que se refiere a la
evolución de los factores del entorno técnico-socio-económico y sus
interacciones. De esta manera las organizaciones podrán desarrollar sus planes
estratégicos con la seguridad de que se van a conseguir los objetivos a largo
plazo que tenía previstos.
Dentro de los métodos generales de prospectiva se pueden destacar
los siguientes:
Métodos de expertos: Se basan en la consulta a personas que tienen
grandes conocimientos sobre el entorno en el que la organización
desarrolla su labor. Estas personas exponen sus ideas y finalmente se
redacta un informe en el que se indican cuáles son, en su opinión, las
posibles alternativas que se tendrán en el futuro.
Métodos extrapolativos: En este método se proyectan hacia el futuro
los datos de evolución que se tienen del pasado. Para ello se recopila
la información histórica disponible y se buscan posibles tendencias o
ciclos evolutivos. Estos nos darán los posibles entornos futuros.
Métodos de correlación: En éstos se intenta ver qué factores están
implicados en un desarrollo y en qué grado influyen. Teniendo esto
presente se determina cuál es la posible línea evolutiva que van a
seguir todos estos factores.
Definicion: “El Delphi puede ser caracterizado como
un método para estructurar el proceso de
comunicación grupal, de modo que ésta sea efectiva
para permitir a un grupo de individuos, como un todo,
tratar con problemas complejos” Linstone y Turoff
(1975).
Antecedentes Históricos
El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde
estuvo el más famoso santuario panhelénico, donde el oráculo de Apolo
manifestaba la voluntad de Zeus a través de la pitonisa, cuyas ambiguas
palabras eran interpretadas por los sacerdotes. (V, VI y VII AD).
El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la
fuerza aérea de [Link]. (Proyecto Delphi). El objetivo fue obtener el mayor
consenso posible en la opinión de un grupo de expertos por medio de una serie
de cuestionarios intensivos, a los cuales se les intercalaba una
retroalimentación controlada. El propósito fue la aplicación de la opinión de
expertos a la selección de un sistema industrial norteamericano óptimo y la
estimación del número de "bombas A" requeridas para reducir la producción de
municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que métodos
alternativos de manejar este problema habría involucrado un proceso
prácticamente prohibitivo, en términos de costo y de tiempo, de recolección y
procesamiento de la información.
Métodos Delphi o Métodos
de expertos
Dentro de los métodos generales de prospectiva cabe destacar aquellos que se basan
en la consulta a expertos, que reciben la denominación de métodos de expertos.
Los métodos de expertos utilizan como fuente de información un grupo de personas a
las que se supone un conocimiento elevado de la materia que se va a tratar. Estos
métodos se emplean cuando se da alguna de las siguientes condiciones:
1. No existen datos históricos con los que trabajar. Un caso típico de esta situación es la
previsión de implantación de nuevas tecnologías.
2. El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los
internos. Así, la aparición de una legislación favorable y reguladora y el apoyo por parte
de algunas empresas a determinadas tecnologías pueden provocar un gran desarrollo
de éstas que de otra manera hubiese sido más lento
3. Las consideraciones éticas o morales dominan sobre las económicas y tecnológicas
en un proceso evolutivo. En este caso, una tecnología puede ver dificultado su
desarrollo si éste provoca un alto rechazo en la sociedad (un ejemplo lo tenemos en la
tecnología genética, que ve dificultado su avance por los problemas morales que implica
la posibilidad de manipulación del genotipo).
Los métodos de expertos tienen las
siguientes ventajas:
La información disponible está siempre más contrastada que
aquella de la que dispone el participante mejor preparado, es
decir, que la del experto más versado en el tema. Esta
afirmación se basa en la idea de que varias cabezas son mejor
que una.
El número de factores que es considerado por un grupo es
mayor que el que podría ser tenido en cuenta por una sola
persona. Cada experto podrá aportar a la discusión general la
idea que tiene sobre el tema debatido desde su área de
conocimiento.
Los métodos de expertos presentan
los siguientes inconvenientes:
La desinformación que presenta el grupo como mínimo tan grande como la que presenta
cada individuo aislado. Se supone que la falta de información de unos participantes es
solventada con la que aportan otros, aunque no se puede asegurar que esto suceda.
La presión social que el grupo ejerce sobre sus participantes puede provocar acuerdos con
la mayoría, aunque la opinión de ésta sea errónea. Así, un experto puede renunciar a la
defensa de su opinión ante la persistencia del grupo en rechazarla.
El grupo hace de su supervivencia un fin. Esto provoca que se tienda a conseguir un
acuerdo en lugar de producir una buena previsión.
En estos grupos hay veces que el argumento que triunfa es el más citado, en lugar de ser
el más válido.
El método de expertos ideal sería aquel que extrajese los beneficios de la interacción
directa y eliminase sus inconvenientes. Esta intenta ser la filosofía de la metodología
Delphi
Tipos de Delphi
Por Objetivo
1. Delphi de Proyección
2. Delphi de Política
Por Conducción
1. Delphi Convencional
2. Delphi Computador
Otros Tipos
1. Delphi Cara – Cara
2. Mini Delphi
Características
Este método presenta tres características fundamentales:
Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros
que componen el grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos.
Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar
varias veces el mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los
resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los
expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando
su opinión si los argumentos presentados les parecen más apropiados que los
suyos.
Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a
los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan
todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.
Fases
Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:
Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre
el tema en estudio.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las
personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que
se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta
pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.
Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la
obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en todo momento cuál
es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.
Fases
En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro fases:
Primera fase
El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los
expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a
suceder en el futuro referente al área en estudio.
Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección,
obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la
forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.
Segunda fase
Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de
ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que
realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el
cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder
en ese año o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para
el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).
El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de
eventos y los estadísticos calculados para cada evento.
Fases
Tercera fase
Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se
reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y
superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la
del resto del panel no. Estos argumentos realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser
estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad.
Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además,
organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes
intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el
resumen de los argumentos.
Cuarta fase
Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas
por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias
que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un
nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.
Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que
se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los
comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso,
existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para
averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.
Ejemplo del uso del Método Delphi
Obtener un pronóstico de ventas a cinco años para utilizarlo en la planeación de instalaciones, ejemplo
dado por Basu y Schroeder (1977). En este caso, las ventas de American Hoist and Derrick habían
quedado limitadas por falta de capacidad y, por lo tanto, las ventas no servían para predecir con certeza la
demanda futura. Mas aún, las condiciones económicas cambiaban con rapidez, lo cual hacía que los
datos del pasado fueran poco confiables. Por lo tanto, se utilizó el método Delphi para hacer que los
gerentes corrigieran los datos del pasado disponibles y reflejaran las condiciones que se esperaban para
el futuro.
Se seleccionó un grupo de 23 gerentes que conocían el mercado global y el panorama de las ventas y
que además pertenecían a las distintas partes funcionales de la corporación. Se le proporcionó al grupo
un cuestionario en donde se solicitaban tres estimaciones: el producto nacional bruto, las ventas de
las industrias y las ventas de la compañía para los próximos cinco años. Se pidieron estas tres
estimaciones para que los miembros del grupo se vieran obligados a pensar en la interrelación que existe
entre la economía, la industria y la compañía, y para permitir revisiones de validación y correlación en los
resultados. A los gerentes se les dieron los datos de los últimos cinco años relativos a estos tres
indicadores y simplemente se les pidió que presentaran su mejor estimación para cada uno de los
siguientes cinco años.
Tanto los estimaciones anónimas de todos los gerentes como los resúmenes estadísticos se
retroalimentaron en la segunda ronda. Los datos indicaron amplias variaciones en las estimaciones.
Por ejemplo, las estimaciones de un año de ventas para la industria variaban desde un punto bajo de 0%
de incremento hasta un punto alto de 35% de incremento con media de 9.5% y una desviación estándar
del 8%.
Ejemplo del uso del Método Delphi
Además de una estimación revisada, los miembros del grupo tuvieron que dar sus razones para la
estimación de la segunda ronda, lo cual dio como resultado una serie de puntos de vista acerca de
las condiciones del futuro. Después, estos razonamientos se retroalimentaron junto con las
estimaciones revisadas y las estadísticas para la tercera ronda.
El resultado de las tres rondas sucesivas fue un acuerdo sorprendente entre los pronósticos de los
gerentes. Para el caso del producto nacional bruto de un año, el pronóstico de la primera ronda
variaba desde un incremento del 0% hasta uno del 12%, mientras que en el tercera ronda la
estimación se había centrado en incrementos del 5 al 8.5%. además de lograr un pronóstico, el
acuerdo produjo un enfoque compartido por los gerentes, que no existía antes de utilizar el
procedimiento Delphi.
La alta gerencia de American Hoist and Derrick recibió tres pronósticos: el pronóstico Delphi, otro
que se desarrolló utilizando el método de regresión y un tercero que usó la suavización
exponencial. El pronóstico Delphi se consideró el más creíble en opinión de la alta gerencia debido
a que proporcionaba el juicio de 23 gerentes corporativos con valiosos conocimientos. La
confianza se vio justificada en forma subsecuente cuando las ventas corporativas del primer año
cayeron en una estadística real que variaba sólo la tercera parte de un punto porcentual, contra el
pronóstico y las ventas del segundo año que cayeron en un número que las hacía variar sólo 4%
contra pronóstico. En el pasado había sido común tener errores de más del 20%.
Conclusiones
Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los restantes encuestados ni cual ha
sido la respuesta individual. De esta forma el anonimato reduce el posible predominio de
algunas opiniones sobre otras y se evita la confrontación directa.
La iteración del cuestionario permite la retroalimentación de las opiniones y facilita la
interacción entre los participantes. Así se genera la posición general del grupo ante el tema
que se analiza.
La información se recoge mediante un cuestionario cuyo análisis permite conocer la
respuesta estadística, es decir aunque el cuestionario tenga un carácter cualitativo se
realiza una medición cuantitativa del resultado. Se tiene así una respuesta mayoritaria del
grupo y el grado de consenso o dispersión que existe en la respuesta.
El proceso, al ser de carácter iterativo puede repetirse hasta alcanzar un grado de acuerdo
suficiente, que en la mayoría de los estudios se obtiene después de la segunda vuelta. Se
trata así de conseguir el mayor consenso posible en la respuesta en base a la calidad del
juicio del grupo cuya opinión es considerada igual o mejor que las opiniones individuales.
