PLAN ESTRATÉGICO

CURSO: EVALUACION DEL DESEMPEÑO LOGISTICO:

PERFILES DE ANALISIS DE ACTIVIDAD PARA LA
LOGISTICA

DOCENTE: ING. FERNANDO MARADIEGUE TUESTA

INTEGRANTES:
CABANA NIETO, ELMER
HUAMANI ECHEVARRIA, JUDY
HUAMANI QUISPE, ANA
MARQUEZ MUÑOZ, RAUL
ROJAS ESPINOZA, JUAN CARLOS
YEPEZ CELIS, OSCAR
PLAN ESTRATÉGICO
METROCOLOR
AGENDA
 Generalidades
 Objetivo del Trabajo
 Misión y Visión de la Empresa
 Valores Corporativos
 Analisis Externo
 Analisis Interno
 Temas estratégicos
 Mapa Estratégico
 Matrices del Plan Estratégico
 Conclusiones y Recomendaciones
GENERALIDADES

METROCOLOR S.A. una empresa dedicada a actividades de impresión. Fue

constituida el primero de febrero de 1995. Hoy en día se le considera la mejor
industria gráfica peruana, por el elevado nivel profesional de su equipo
humano, así como por su servicio al cliente, y, claro está por la calidad del
trabajo que efectúa.
Los productos y/ servicios que proporciona Metrocolor SA van desde Fotografía
digital: para impresión de catálogos. Impresión digital: sus empresas vinculadas
Liho laser y Metrocom suministran la pre-impresión e impresión. Impresión
offset: Metrocolor late al ritmo de 5 millones de páginas por hora, con sus
rotativas Heildelerg M600 y Harris M1000. Asimismo, Metrocolor produce
grandes volúmenes de catálogos, libros, revistas, envases flexibles para
perfumería, etiquetas, bolsas, entre otros.
OBJETIVO DEL TRABAJO

Establecer un Plan Estratégico, teniendo

como pilares actividades ó iniciativas
logísticas desde el punto de vista
financiero, procesos, gente y clientes,
que permita tener un crecimiento del
12% al 2015.
MISION Y VISION

MISIÓN:
Proveer medios impresos con la máxima calidad
excediendo las expectativas de los clientes que como
nosotros buscan mantener una relación de largo plazo y
de beneficio mutuo.

VISIÓN:
Extender nuestro liderazgo mas allá de América Latina
de la mano con la tecnología y nuestra cultura
organizacional que involucre la adopción permanente
de sistemas contemporáneos.
VALORES CORPORATIVOS

Respeto: Porque es la base para las relaciones con los clientes,

proveedores y con la sociedad.
 
Lealtad: Estamos comprometidos con las metas de la
organización.

Trabajo en equipo: Un ambiente de confianza, comunicación

y respeto nos permite apuntar hacia los mismos objetivos.
 
Mejora continua: Tanto de la tecnología como del personal. De
la tecnología, estando a la vanguardia con tecnología de punta y
del personal capacitándolo constantemente.
 ANALISIS EXTERNO
De carácter político

Nuevas
expectativas del De carácter legal
cliente

EVENTOS

De carácter económico De carácter social

De carácter tecnológico
 ANÁLISIS INTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
INTRODUCCION DE NUEVAS TECNOLOGIAS CAMBIOS POLITICOS
MATRIZ FODA LA CONTINUA OFERTA DE EMPRESAS EN
FALLAS DE LA COMPETENCIA
METROCOLOR BUSCA DE GANAR LA DEMANDA
ORGANIZACIÓN CON GRAN APERTURA A
ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
DISTINTOS MERCADOS
FORTALEZAS FO FA
CLIENTES FIJOS FORMACION DE ESPECIALISTAS CAPACITACION CONSTANTE AL PERSONAL
FORTALEZER RELACIONES CON LOS
POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO REALIZACION DEL DATA MINING
CANALES DE DISTRIBUCION
ESTABLECER NUEVOS CANALES DE
CALIDAD DE SUS PRODUCTOS
COMUNICACIÓN CON LOS CLIENTES
SOLIDEZ FINANCIERA
SERVICIO DE ATENCION AL CLIENTE
UBICACIÓN ESTRATEGICA
DEBILIDADES DO DA
FALTA DE CONTROLES FORTALECER LAS COMUNICACIONES INTERNAS ANALISIS DE RIESGOS Y ESCENARIOS
FALTA DE COMUNICACIÓN ENTRE LAS DEFINIR POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA
SEGUIMIENTO DE PEDIDOS
AREAS APROVECHAR SINERGIAS ENTRE AREAS
ALINEARSE A LOS ESTANDARES
FALTA DE INFORMACION ESTRUCTURADA ESTANDARIZAR PROCESOS
INTERNACIONALES
FALTA DE HOMOLOGACION DE IMPLEMENTACION DE UN SISTEMA INTEGRADO
PROVEEDORES DE GESTION
CONOCIMIENTO RESIDE EN LAS PERSONAS
PRECIOS LIGERAMENTE ALTOS FRENTE A LA
COMPETENCIA
NO CUENTAN CON SISTEMA DE SEGURIDAD
ADECUADOS
Temas
Estratégicos
 LAS 4 PERSPECTIVAS DEL BSC

Mejorar Retornos

FINANCIERA

Satisfacción de
Cliente
CLIENTES
Mejora contínua
Reingeniería
PROCESOS INTERNOS
Incrementar
Productividad
APRENDIZAJE
Mapa
Estratégico
 Incremento del
Beneficio Económico

Disminución del Disminución de

Financiera Costo Total Logístico Ventas Perdidas

Mejorar la Satisfacción
del Cliente
Clientes Entrega a Tiempo

Mejorar Proceso de
Compras Afinar Forecast
Mejorar Planeación de Ventas
Procesos de Inventarios
Internos Mejorar Proceso de
Almacenaje

Incrementar la
Personal Productividad
Mejorar Habilidades Alinear los Objetivos
Técnicas/Estratégica Personales
s
Objetivo: P1. Mejorar Habilidades Técnicas/Estratégicas del Personal

Responsable: Jefe de Recursos Humanos

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. P.1.1 Definir en qué temas el personal necesita ser Jefes de las
F1. F2. capacitado. diferentes Áreas
P.1.2 Establecer programas de capacitación al personal. de la Cadena
P.1.3 Evaluación en base al conocimiento Impartido. Logística
C2.
C1. Jefe de Recursos
Humanos

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. P.1.a. Horas de capacitación anual. 1000 Horas
P.1.b. Porcentaje de personas aprobadas en 100%
evaluaciones.
P3.
P1. P2.
Objetivo: P2. Alinear los Objetivos Personales

Responsable: Jefe de Recursos Humanos

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. P.2.1 Definir e implementar líneas de carrera por puesto. Jefe de Recursos
F1. F2. Humanos

C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. P.2.a. Promoción del colaborador 100%

*Referido a la promoción del colaborador cuando este

P3. cumple los requisitos de la línea de carrera y se
P1. P2.
presenta una vacante.
Objetivo: P3. Incrementar la Productividad

Responsable: Jefe de Recursos Humanos

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. P.3.1 Definir métodos de trabajo mas eficientes. Jefe de Recursos
F1. F2. P.3.2 Ambientes de trabajo ergonómicos. Humanos
P.3.3 Ambientes de trabajo seguros.

C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. P.3.a. Incremento del rendimiento por actividad de cada 7%
departamento.
*2012-2013 (3%)
P3. *2013-2014 (5%)
P1. P2.
*2014-2015 (7%)
Objetivo: R1. Mejorar Planeación de Inventarios

Responsable: Jefe de Logística

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. R1.1 Re definir parámetros de planeación de inventarios Jefe de
F1. F2. por material. Planificación y
R1.2 Revisar la correcta clasificación de los materiales Control de
(reposición directa o pedido por usuarios). Inventarios
C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. R.1.a. Materiales utilizados vs. Materiales pedidos. 98%

P3.
P1. P2.
Objetivo: R2. Mejorar Proceso de Compras

Responsable: Jefe de Logística

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. R2.1 Definir el tiempo del ciclo de compras. Jefe de Compras
F1. F2. R2.2 Retroalimentar a los proveedores (reuniones
periódicas).
R2.3 Definir parámetros a considerar antes de generar una
C2. solicitud de pedido por tipo de material / servicio.
C1. R2.4 Homologar Proveedores.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. R.2.a. Calidad de los Pedidos Generados. 99%
R.2.b. Porcentaje de Proveedores Homologados. 95%
R.2.c. Entregas Perfectamente Recibidas. 97%
P3.
P1. P2.
Objetivo: R3. Mejorar Proceso de Almacenaje

Responsable: Jefe de Logística

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. R3.1 Definir el correcto proceso de recepción por tipo de Jefe Almacén
F1. F2. material (repuestos, químicos, pinturas, papel, etc).
R3.2 Programar actividades periódicas para mejorar el
aspecto (limpieza y orden) del almacén.
C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. R.3.a. Porcentaje de cumplimiento de limpieza 98%

P3.
P1. P2.
Objetivo: R4. Afinar Forecast de Ventas

Responsable: Jefe de Ventas

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. R4.1 Implementación de un CRM para conocer mejor al Jefe
F1. F2. cliente y tener data mas precisa. Planeamiento
Comercial

C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. R.4.a. Exactitud del Forecast 97%

P3.
P1. P2.
Objetivo: C1. Entrega a Tiempo

Responsable: Jefe de Logística

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. C1.1 Implementación de WMS para agilizar los despachos Jefe de
F1. F2. y mejorar su precisión. distribución
C1.2 Implementación de Controles para mejorar la calidad Jefe de finanzas
de la facturación.
C2. CI.3 Afinación del plan diario de producción para contar Planner de
C1. con los stocks de PT a tiempo. Producción

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. C.1.a. Entregas a tiempo 100%
C.1.b. Calidad de facturación 98%
C.1.c. Cumplimiento del plan diario de producción 100%
P3.
P1. P2.
Objetivo: C2. Satisfacción del Cliente

Responsable: Jefe de Centro de Servicio al cliente

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. C2.1 Comunicación constante con el cliente para conocer Jefe de CSC
F1. F2. sus apreciaciones, inquietudes o reclamos.
C2.2 Establecer plazos a producción para responder por Jefe de
algún reclamo. Producción
C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. C.2.a. Reclamos 2%
C.2.b. Dias de respuesta ante un reclamo 5 dias
P3.
P1. P2.
Objetivo: F1. Disminución del Costo Total Logístico

Responsable: Jefe de Finanzas

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. F1.1 Realizar análisis de valor agregado al total de la Jefe de Logística
F1. F2. cadena logística, a fin de identificar las actividades
que no generan valor e identificar la ‘grasa’ de toda
la cadena.
C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. F.1.a. Disminución del Costo Total Logístico con 3%
respecto al año anterior
P3.
P1. P2.
Objetivo: F2. Disminución de Ventas Perdidas

Responsable: Jefe de Logística

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. F2.1 Entregar oportunamente a los clientes los pedidos Jefe de
F1. F2. generados. Distribución
F2.2 Analizar oportunidades de tercerización en caso no se
pueda cumplir en planta lo pactado.
C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. F.2.a. Ventas Perdidas 0.2%

P3.
P1. P2.
Objetivo: F3. Incremento del Beneficio Económico

Responsable: Jefe de Finanzas

Iniciativas (Proyectos Estratégicos) Responsable
F3. F3.1 Seguimiento a las mejoras en el área logística, las Jefe de Finanzas
F1. F2. mismas que contribuirán al aumento del beneficio & Jefe de
económico de la empresa. Logística

C2.
C1.

R2. I.3 R4. Indicadores (Mediciones de Cumplimiento) Meta 2015

R1. R3. F.3.a. Costo Total Logístico/NOPAT 7%

P3.
P1. P2.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO 1: Mejorar Habilidades Técnicas/Estratégicas del
Personal
Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR DE
RESULTADO
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015

Establecer Horas de Jefe de Recursos Seguimiento y Revisión y Establecimien Meta

programas de capacitación anual. Humanos mejora de la afinamiento to y cubierta
capacitación al gestión, 400 del consolidación 1000 horas
personal. horas planeamiento, de la meta,
600 horas 850 horas

Evaluación en base Porcentaje de Jefe de Recursos Seguimiento y Revisión y Establecimien Meta

al conocimiento personas aprobadas Humanos mejora de la afinamiento to y cubierta
Impartido. en evaluaciones. gestión, 45% del consolidación 100%
planeamiento, de la meta,
60% 85%

1
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO I1: Alinear los Objetivos Personales

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR DE
RESULTADO
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015

Definir e Promoción del Jefe de Recursos Seguimiento y Revisión y Establecimien Meta

implementar líneas colaborador Humanos mejora de la afinamiento to y cubierta
de carrera por gestión, 40% del consolidación 100%
puesto planeamiento, de la meta,
60% 80%

1
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO III: Incrementar la Productividad

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR DE
RESULTADO
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015

Definir métodos de Incremento del Jefe de Recursos Humanos Incremento en Incremento en Incremento
trabajo mas rendimiento por un 3% un 5% en un 7%
eficientes. actividad de cada
departamento.

Ambientes de trabajo Incremento del Jefe de Recursos Humanos Incremento en Incremento en Incremento
ergonómicos. rendimiento por un 3% un 5% en un 7%
actividad de cada
departamento.

Ambientes de trabajo Incremento del Jefe de Recursos Humanos Incremento en Incremento en Incremento
seguros. rendimiento por un 3% un 5% en un 7%
actividad de cada
departamento.

1
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO IV: Mejorar Planeación de Inventarios

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR DE
RESULTADO
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015

Re definir Materiales Jefe de Planificación y Seguimiento y Revisión y Establecimien Meta

parámetros utilizados vs. Control de Inventarios mejora de la afinamiento to y cubierta
de planeación de Materiales pedidos gestión, 40% del consolidación 98%
inventarios por planeamiento, de la meta,
material. 60% 80%

Revisar la correcta Materiales Jefe de Planificación y Seguimiento y Revisión y Establecimien Meta

clasificación de los utilizados vs. Control de Inventarios mejora de la afinamiento to y cubierta
materiales Materiales pedidos gestión, 40% del consolidación 98%
(reposición directa o planeamiento, de la meta,
pedido por usuarios). 60% 80%

1
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO V: Mejorar Procesos de Compras

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR DE
RESULTADO
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015

Definir el tiempo del Entregas Perfectamente Jefe de Logística 85% 88% 94% 97%
ciclo de compras. Recibidas

Retroalimentar a los Porcentaje de Jefe de Logística 83% 85% 90% 95%

proveedores Proveedores
(reuniones Homologados.
periódicas).

Definir parámetros a Calidad de los Pedidos Jefe de Logística 85% 90% 95% 99%
considerar antes de Generados.
generar una solicitud
de pedido por tipo de
material / servicio.

Homologar Porcentaje de Jefe de Logística 83 % 85 % 90 % 95 %

Proveedores. Proveedores
Homologados.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO VI: Mejorar Proceso de Almacenaje

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR
DE
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015
RESULTADO

Definir el correcto Porcentaje de Jefe de Almacén 80% 90% 94% 98%

proceso de cumplimiento de
recepción por tipo limpieza.
de material
(repuestos,
químicos, pinturas,
papel, etc.).

Programar Porcentaje de Jefe de Almacén 80% 90% 94% 98%

actividades cumplimiento de
periódicas para limpieza
mejorar el aspecto
(limpieza y orden)
del almacén.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO VII: Afinar Forecast de Ventas

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR
DE
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015
RESULTADO

Implementación de Exactitud del Jefe de Ventas 84% 88% 92% 97%

un CRM para Forecast
conocer mejor al
cliente y tener data
mas precisa.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO VIII: Entrega a Tiempo

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR
DE
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015
RESULTADO

Implementación Entregas a Jefe de distribución 88 % 90 % 95 % 100 %

de WMS para tiempo
agilizar los
despachos y
mejorar su
precisión.

Implementación de Calidad de Jefe de Finanzas 83 % 88 % 93% 98%

Controles para facturación
mejorar la calidad
de la facturación.

Afinación del plan Cumplimiento Planner de 82 % 85 % 92 % 100 %

diario de del plan diario Producción
producción para de producción
contar con los
stocks de PT a
tiempo.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO IX: Satisfacción del Cliente
Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR
DE
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015
RESULTADO
Comunicación Reclamos Jefe de CSC 8% 4% 3% 2%
constante con el
cliente para
conocer sus
apreciaciones,
inquietudes o
reclamos.

Establecer plazos Días de respuesta Jefe de Producción 18 días 10 días 7 días 5 días
a producción ante un reclamo
para responder
por algún
reclamo.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO X : Disminución del Costo Total Logístico

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR DE
RESULTADO
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015

Realizar análisis de Disminución del Jefe de Logística 12 % 9% 6% 3%

valor agregado al Costo Total
total de la cadena Logístico con
logística, a fin de respecto al año
identificar las anterior.
actividades que no
generan valor e
identificar la ‘grasa’
de toda la cadena.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO XI: Disminución de Ventas Perdidas

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR
DE
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015
RESULTADO

Entregar Ventas Perdidas Jefe de 2% 0.9 % 0.5% 0.2 %

oportunamente a Distribución
los clientes los
pedidos
generados.

Analizar Ventas Perdidas Jefe de 2% 0.9 % 0.5% 0.2 %

oportunidades Distribución
de tercerización
en caso no se
pueda cumplir
en planta lo
pactado.
 MATRICES DEL PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVO ESTRATEGICO XII: Incremento del Beneficio Económico

Nivel de cumplimiento anualizado

OBJETIVO
ESPECIFICO
INDICADOR
DE
RESPONSABLE
PRINCIPAL
2012 2013 2014 2015
RESULTADO

Seguimiento a Costo Total Jefe de Finanzas & 15 % 13 % 11 % 7%

las mejoras en el Logístico/NOPAT Jefe de Logística
área logística,
las mismas que
contribuirán al
aumento del
beneficio
económico de la
empresa.
 Conclusiones y Recomendaciones
 Para la realización de una buena estructuración es muy importante tener claro los
objetivos de la empresa y así poner alinear nuestra área a estos mismos objetivos.

 La base fundamental de toda estructura es el recurso humano y su constante

aprendizaje y formación de manera paralela al crecimiento de la empresa.

 los indicadores de cada perspectiva deben ser lo mas sencillos y claros al momento de
calcularlos y analizarlos ya que eso nos ayudara a tomar decisiones claras.

 El análisis FODA es importante ya que cuando uno inicia la estructuración

normalmente no tienes datos numéricos para su medición.

 Se recomienda realizar una actualización constante de nuestros indicadores así como

un revisión para evaluar si están midiendo lo que se esperaba.