Tema 3: Diseño de la estructura: especialización y

coordinación

3.1. Niveles de Diferenciación Horizontal

3.2. Diseño de puestos de trabajo
3.3. Formación de departamentos: formas básicas
3.4. Nuevas formas organizativas
3.5. ¿Qué diseño elegir?

1
Objetivos (resultados de aprendizaje)
 Conocer las decisiones fundamentales implicadas en el diseño de puestos
Conocer las principales características, ventajas e inconvenientes de las estructuras
funcionales, divisionales y matriciales
Entender por qué la mayoría de las organizaciones comienzan utilizando la estructura funcional
y evolucionan hacia estructuras más complejas
Conocer nuevas formas de organización, así como sus ventajas e inconvenientes
Conocer los principales factores de contingencia, es decir, factores a tener en cuenta para
saber qué diseño elegir

2
3.1. Niveles de Diferenciación Horizontal
 La D.H. ocurre en dos niveles:

Agrupación de tareas en puestos

(diseño de puestos de trabajo)
NIVEL INDIVIDUAL

Agrupación de puestos en unidades

(estructura)
NIVEL COLECTIVO

3
3.2. Diseño de puestos de trabajo
El diseño de puestos es un proceso de división del trabajo entre los
empleados
Implementar una división del trabajo apropiada es una parte
crucial del proceso de diseño organizativo para aumentar la
eficiencia y la eficacia
La dirección debe analizar las tareas que se deben realizar y
después diseñar los puestos de manera que se pueda ofrecer a los
clientes los bienes y servicios que quieren

4
3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
ESPECIALIZACIÓN
HORIZONTAL
ESPECIALIZACIÓN
VERTICAL

PREPARACIÓN

INTERDEPENDENCIA

5
 3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
ESPECIALIZACIÓN Número de tareas diferentes contenidas en el
HORIZONTAL
puesto de trabajo (amplitud del puesto). Podemos
ESPECIALIZACIÓN VERTICAL definir puestos más o menos especializados en la
dimensión horizontal
PREPARACIÓN Ventajas de la especialización:
Productividad
INTERDEPENDENCIA Inconvenientes de la especialización:
Coordinación
Equilibrio organización
Motivación

6
 3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
ESPECIALIZACIÓN Grado de control que tendrá el trabajador
HORIZONTAL sobre el trabajo (profundidad del puesto).
ESPECIALIZACIÓN VERTICAL Podemos definir puestos más o menos
especializados en la dimensión vertical
PREPARACIÓN Los trabajadores que asumen más tareas suelen tener
también mayor capacidad de decisión. La organización
descentraliza buscando aprovechar el conocimiento
INTERDEPENDENCIA
concreto o específico resultado de realizar múltiples
tareas

7
 3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
ESPECIALIZACIÓN Amplitud y profundidad de conocimientos que
HORIZONTAL
se requieren para ocupar el puesto. Mide tanto
ESPECIALIZACIÓN VERTICAL el nivel de cualificaciones (ej. básicas o
avanzadas) como los tipos de cualificaciones
PREPARACIÓN Ventajas de la “multi-cualificación”: flexibilidad,
comunicación e innovación
INTERDEPENDENCIA Puestos poco especializados en la dimensión horizontal
(“multi-tareas”) requieren normalmente de “multi-
cualificación”

8
3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
ESPECIALIZACIÓN Grado de relación del puesto con otros
HORIZONTAL
puestos de la organización
ESPECIALIZACIÓN VERTICAL El enfoque multitareas es más valioso cuando las
tareas son interdependientes
PREPARACIÓN

INTERDEPENDENCIA

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3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
 Las cuatro características de los
puestos de trabajo están relacionadas,
de manera que podemos diseñar
puestos más variados o más limitados:
Si un trabajador tiene más poder de decisión,
también es probable que realice más tareas y
que tenga conocimientos mas amplios y
profundos; demás, es más probable que forme
parte de un proceso de producción complejo,
en el que sea interdependiente con otros (y
viceversa)

10
3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
El diseño de los puestos tendrá que ser coherente con el resto de
políticas de recursos humanos de la empresa y con el contexto
Cada empresa deberá adoptar un enfoque diferente para diseñar
sus puestos de trabajo según sus circunstancias
Entornos menos inciertos vs entornos más inciertos
- INCERTIDUMBRE +

ESTRUCTURA MECÁNICA ESTRUCTURA ORGÁNICA

MÁS ESPECIALIZACIÓN Y MÁS CENTRALIZACIÓN MENOS ESPECIALIZACIÓN Y MÁS CENTRALIZACIÓN
Puestos más limitados Puestos más variados

11
3.2. Diseño de puestos de trabajo
Modelo características del puesto (Hackman y
Oldham)
¿Cómo diseñar puestos que sean más interesantes y motivadores?
Cada puesto posee cinco características que determinan su nivel motivacional y
condicionan la forma en que los empleados reaccionan ante su trabajo y se
traducen en resultados como una alto rendimiento y satisfacción, así como bajos
niveles de ausentismo y rotación de personal:
VARIEDAD DE HABILIDADES

IDENTIDAD DE LA TAREA
SIGNIFICADO DE LA TAREA

AUTONOMÍA

REALIMENTACIÓN

12
3.2. Diseño de puestos de trabajo
Modelo características del puesto (Hackman y
Oldham)
Características del puesto Estados psicológicos Resultados

Variedad de habilidades
Percepción de la
Identidad de la tarea
trascendencia del trabajo
Importancia de la tarea

Motivación elevada
Percepción de la Desempeño elevado
Autonomía responsabilidad sobre los
resultados del trabajo Satisfacción elevada

Conocimiento de los
Realimentación
resultados del trabajo

13
3.2. Diseño de puestos de trabajo
Características de los puestos
El diseño de los puestos de trabajo tiene tres objetivos:
MEJORAR LA EFICIENCIA con la que el trabajador realiza su trabajo
PERMITIR QUE EL TRABAJADOR APRENDA en el trabajo y utilice los
conocimientos que aprende
MEJORAR LA MOTIVACIÓN del trabajador

A veces estos objetivos están en conflicto, y hay que priorizar; pero

en muchas ocasiones se pueden diseñar puestos alcanzando los tres a
la vez, logrando poderosos resultados

14
3.3. Formación de departamentos
Una vez diseñados los puestos, los directivos abordan la siguiente decisión: cómo
agrupar los puestos en unidades y las unidades en unidades de orden superior
 La división del trabajo crea grupos de
especialistas
 La manera en que se agrupan estos
especialistas se denomina
DEPARTAMENTALIZACIÓN
 La departamentalización es la forma
en que las organizaciones coordinan
actividades que han sido diferenciadas
horizontalmente

15
3.3. Formación de departamentos
Estructura funcional
La estructura funcional es la piedra angular, o
fundamento, de la Diferenciación Horizontal ORGANIZACIÓN

Implica la agrupación de tareas en funciones

separadas para aumentar la capacidad de la FUNCIÓN
organización de lograr sus objetivos
Las diferentes funciones se establecen conforme la
organización tiene necesidad de desarrollar
actividades más complejas PUESTO
de
A medida que la organización crece, no sólo TRABAJO
desarrolla más funciones, sino más especialización
dentro de cada función

16
 3.3. Formación de departamentos
Estructura funcional
Se agrupa en la misma unidad a empleados que tienen cometidos
parecidos (desempeñan la misma función o aportan los mismos
conocimientos especializados)

D.G
Ejemplo: Una empresa, dedicada a la
fabricación y venta de ordenadores, está
organizada en tres funciones (en realidad
habría más): un grupo de empleados
concentra sus esfuerzos en la investigación y
el desarrollo; otro grupo de empleados en la
I+D Fabricación Ventas
fabricación y un tercer grupo en las ventas

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3.3. Formación de departamentos
Estructura funcional
Ventajas Inconvenientes

• Proporciona a los empleados la • Problemas de comunicación y

posibilidad de aprender, especializarse y coordinación (orientación subunidad)
ser más productivos • Sobrecarga de los niveles superiores
• Los empleados desarrollan normas y • Menos capacidad de innovación
valores que les permiten ser más • Difícil medir la contribución de cada
eficaces en la realización de sus tareas unidad al éxito o fracaso general
• Genera economías de escala • Falta de flexibilidad, adecuación a las
• Los empleados agrupados en base a sus necesidades de distintos clientes
habilidades pueden supervisarse entre sí

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3.3. Formación de departamentos
Estructura funcional
Una estructura funcional es apropiada si la empresa:

OFRECE POCOS PRODUCTOS

PRODUCE EN POCAS LOCALIZACIONES

VENDE A UN TIPO DE CLIENTES

19
3.3. Formación de departamentos
Evolución de la estructura: especialización y
coordinación
Estructura más compleja
que permita retomar el - ESTRUCTURA
Crecimiento de la control: DIVISIONAL
organización
- AUMENTO DV - ESTRUCTURA
(productos, clientes, MATRICIAL
- INCREMENTO DH
ubicaciones)
- AUMENTO - NUEVAS FORMAS
COORDINACIÓN

Aumento de la DV: a) incrementar el número de niveles de la jerarquía; b)

decidir el grado de centralización y c) establecer el grado de normalización para
uniformar la conducta de los trabajadores de menor nivel
 Aumento de la DH: favorecer un agrupamiento funcional de actividades con
alguna otra clase de agrupamiento, normalmente por propósito
Aumento de la coordinación
20
3.3. Formación de departamentos
Evolución de la estructura: especialización y
coordinación
Estructura más compleja
que permita retomar el
Crecimiento de la control: - ESTRUCTURA
organización DIVISIONAL
- AUMENTO DH
(productos, clientes, - ESTRUCTURA
- INCREMENTO DV
ubicaciones) MATRICIAL
- AUMENTO
COORDINACIÓN

La evolución de la estructura funcional a otra forma organizativa dependerá de

cuál sea el problema de coordinación: SINCRONIZACIÓN O INTEGRACIÓN
Cuando el problema es de sincronización, las organizaciones suelen resolverlo a
través de la ESTRUCTURA DIVISIONAL (coordinación vertical: jerarquía y
normalización). Cuando el problema es la integración, las organizaciones suelen
resolverlo a través de una ESTRUCTURA MATRICIAL (coordinación horizontal)

21
3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional
La estructura divisional agrupa funciones de
acuerdo con demandas específicas de productos ORGANIZACIÓN

o mercados
Se crean subunidades más pequeñas y DIVISIÓN

manejables dentro de la organización

(divisiones) FUNCIÓN

La autoridad para tomar decisiones se delega

al jefe de cada unidad
PUESTO

Normalmente el responsable de cada división de

TRABAJO
es evaluado (y retribuido) en función del logro
de resultados

22
3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional
Dentro de cada división se D.G
utiliza normalmente una
jerarquía funcional
División 1 División 2 División 3

I+D I+D I+D

Fabricación Fabricación Fabricación

Ejemplo: La empresa está organizada en tres
divisiones

Ventas Ventas Ventas

23
 3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional: de producto
Ejemplo: La empresa fabrica y comercializa D.G
tres tipos de productos: ordenadores de
mesa, portátiles y agendas electrónicas. Cada
división recoge una línea de productos Ordenadores Ordenadores Agendas
diferente de mesa portátiles electrónicas

I+D I+D I+D

Fabricación Fabricación Fabricación

Ventas Ventas Ventas

24
 3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional: de mercado
Ejemplo: La empresa fabrica y comercializa
ordenadores para centros educativos y
D.G
empresas. Cada división recoge un segmento
de mercado distinto
Centros
Empresas
escolares

I+D I+D

Fabricación Fabricación

Ventas Ventas

25
 3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional: geográfica
Ejemplo: La empresa fabrica y comercializa D.G
ordenadores en América, Europa y Asia.
Cada división recoge una zona geográfica
distinta
América Europa Asia

I+D I+D I+D

Fabricación Fabricación Fabricación

Ventas Ventas Ventas

26
3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional
VENTAJAS INCONVENIENTES

• Mayor eficacia de la organización • Gestión de la relación corporación-

(División entre gerentes corporativos y división (Equilibrio centralización-
divisionales) descentralización)
• Mayor control (El centro corporativo • Problemas de coordinación entre
promueve la eficiencia organizativa divisiones (Competencia por los
interna) recursos)
• Crecimiento rentable (Cada división es • Costes burocráticos
un centro de beneficios) • Problemas de comunicación (distorsión
• Mercado de trabajo interno (Los de la información)
gerentes divisionales pueden ser
promocionados al centro corporativo)

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3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional
Existe un impedimento primordial en la
divisionalización: presencia de un
sistema técnico común o una función
crítica que no puede ser segmentada
En ocasiones, aunque productos o mercados sean diversos, será
necesario mantener una estructura funcional
No necesariamente se crearán tantas divisiones como productos
o mercados
Puede ser necesario que determinadas funciones no se
dispersen, generándose un híbrido funcional/divisional
28
3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional
Funciones de apoyo centralizadas dan servicio a las necesidades de las líneas
de producto D.G
 Hay un director responsable de cada división
 El director impulsa el desarrollo del producto mediante la coordinación con
las funciones de apoyo centralizadas I+D
se facilitan interdependencias de proceso, escala y sociales (menor coste)
Adecuado cuando los productos son similares y van dirigidos al mismo
Agendas
mercado (ej. Procesadoras de alimentos, fabricantes de muebles y empresas Ordenadores
electrónicas
que producen artículos de cuidado personal o de otros productos muy
similares)
Fabricación Fabricación
Ejemplo: La empresa opta por centralizar la
investigación y desarrollo (que compartirán
las distintas líneas de productos) y por crear Ventas Ventas
dos divisiones, en lugar de tres

29
3.3. Formación de departamentos
Estructura divisional

Ejemplo:  Inditex cuenta con 7 marcas: Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka,
Stradivarius, Oysho y Zara Home. Todas ellas comparten un mismo enfoque comercial y
de gestión: ser líder a través de un modelo de negocio flexible, así como la vocación de
presencia internacional. Cada una de las cadenas cuenta con gran autonomía en la
gestión de su negocio. Sus equipos de dirección son independientes en la toma de
decisiones comerciales y en la forma en que administran sus recursos. No obstante, se
aprovechan muchas sinergias organizativa y de gestión del conocimiento. Así, cada
equipo gestor puede concentrarse en el desarrollo e su negocio sabiendo que
determinados elementos de soporte del mismo están cubiertos por la experiencia
acumulada del Grupo. Inditex, como sociedad matriz, es responsable de los servicios
centrales corporativos, es decir, aquellos que comparten las 7 cadenas y que facilitan el
crecimiento internacional, la administración, el uso de tecnología logística, la política
general de recursos humanos, etc.

30
 3.3. Formación de departamentos
Estructura matricial
Ejemplo: La empresa combina dos criterios
La estructura matricial agrupa a personas y de agrupación al mismo tiempo
recursos atendiendo a dos criterios al mismo
tiempo: por proceso y por propósito, D.G
generando un doble flujo de autoridad:
funcional y por producto I+D Fabricación Ventas
 Ruptura del principio de unidad de mando.
Empleados sometidos a la autoridad de División 1
directivos funcionales y por producto
 Los equipos son la unidad básica de la División 2
estructura matricial y el principal mecanismo
División 3
de coordinación (forma principal de
estructura orgánica)
31
3.3. Formación de departamentos
Estructura matricial
VENTAJAS INCONVENIENTES

• Reducción de barreras entre funciones y de la • Falta de una jerarquía definida que permita
orientación subunidad desarrollar expectativas estables
• Comunicación entre especialistas de distintas • Conflictos entre áreas funcionales y equipos
funciones de producto sobre el uso de los recursos
• Uso eficaz de las habilidades de los • Percepción de vacío de autoridad y
especialistas. Se trasladan de un producto a responsabilidad. Estrés e incertidumbre
otro cuando es necesario • Organización informal para conseguir
• Enfoque dual: Interés por los costes y la estructura y estabilidad
calidad • Reuniones frecuentes

32
3.3. Formación de departamentos
Otras alternativas
Dados los problemas asociados con la administración de una estructura
matricial, muchas organizaciones optan por utilizar dispositivos de
enlace a partir de una estructura funcional (o divisional)
Poder de decisión para los
gerentes de mercado
Poder de decisión para los
gerentes funcionales

FUNCIONAL POSICIONES DE GRUPOS INTEGRADOR ESTRUCTURA INTEGRADOR GRUPOS POSICIONES DE MERCADO

PURA ENLACE SOBRE INTERUDS SOBRE E. MATRICIAL SOBRE E. DE INTERUDS ENLACE SOBRE PURA
E. FUNCIONAL SOBRE E. FUNCIONAL MERCADO SOBRE E. DE E. DE MERCADO
FUNCIONAL MERCADO

33
3.3. Formación de departamentos
Otras alternativas
MECANISMO DE COORDINACIÓN DESCRIPCIÓN EJEMPLO
(en orden de complejidad creciente)

CONTACTO DIRECTO O ADAPTÁCIÓN MUTUA Coordinación a través de comunicación informal El Director del departamento A y el director del
departamento B trabajan juntos para resolver problemas
comunes

PUESTO DE ENLACE Un miembro respetado y reconocido de un

departamento entra en contacto con un miembro
respetado y reconocido de otro departamento DIRECCIÓN
-Sin autoridad formal
- No es a tiempo completo
- Para dos unidades A B

GRUPO INTERUNIDADES TEMPORAL (TASK- Una subunidad de un departamento entra en contacto

FORCE) O PERMANENTE (EQUIPO) con una subunidad de otro/s departamento/s
(comparten intereses comunes) DIRECCIÓN

A B

DIRECTIVO INTEGRADOR Un directivo a tiempo completo se dedica a coordinar

las actividades de varias unidades DIRECCIÓN

A B

Dir. programa
34
3.4. Nuevas formas organizativas
En los últimos años han surgido nueva formas organizativas para
hacer frente a un entorno cada vez más turbulento
Persiguen responder en el menor tiempo posible a las nuevas
necesidades de los clientes
Destacan dos nuevos diseños:

ESTRUCTURA HORIZONTAL

ESTRUCTURA EN RED
35
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura horizontal
Organiza al empleado alrededor de los procesos centrales
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y
actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las
entradas en salidas que creen valor para los clientes
Ejemplo. La planta de General Electric en Salisbury, Caronlina del Norte, adoptó una estructura
horizontal para mejorar la flexibilidad y el servicio al cliente. La planta, que fabrica tableros de
iluminación para propósitos industriales y comerciales, solía organizarse de manera funcional y
vertical. Dado que no hay dos clientes que tengan las mismas necesidades, los tableros tenían
que configurarse según los pedidos, lo cual con frecuencia creaba cuellos de botella en el
proceso de producción estandarizado. A principio de la década de los 90, se puso en marcha la
transición hacia una estructura horizontal creando equipos responsables del proceso global de
fabricar de acuerdo con las estipulaciones del pedido

36
 3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura horizontal
La estructura horizontal suele adoptarse durante un procedimiento
denominado reingeniería que implica el rediseño de una organización
vertical
Las tecnologías de la información permiten vincular procesos que
estaban repartidos entre varios departamentos funcionales, de manera
que el ciclo de trabajo se organice en torno a esos procesos integrados, no
alrededor de feudos funcionales tradicionalmente independientes entre sí

37
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura horizontal

38
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura horizontal
La reingeniería cambia la forma
en que los directivos piensan Equipo alta
dirección
acerca de cómo se realiza el
trabajo. Se pone el énfasis en los
procesos centrales en lugar de en Dueño del Equipo Equipo Equipo
tareas estrechas estructuradas en proceso 1 2 3
distintos departamentos
funcionales. Se trabaja en equipo Análisis
mercado
Investigación
Planificación
producto
Prueba CLIENTE

para servir a los clientes

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

39
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura horizontal
VENTAJAS INCONVENIENTES

• Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida • Determinar los procesos centrales es difícil y

ante los cambios en las necesidades del cliente consume tiempo
• Dirige la atención de todos hacia la producción y • Requiere cambios en la cultura, diseño de
entrega de valor al cliente puestos, filosofía de administración, sistemas de
• Cada empleado tiene una visión más amplia de recompensas e información
las metas de la organización • Los directivos tradicionales pueden poner
• Promueve un enfoque de trabajo en equipo y obstáculos para que los empleados trabajen de
colaboración manera efectiva en un entorno horizontal de
• Mejora la calidad de vida de los empleados al equipo
ofrecerles la oportunidad de compartir la • Puede limitar el desarrollo de habilidades
responsabilidad, tomar decisiones y ser especializadas
responsables de los resultados

40
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura en red
La estructura reticular o estructura en red ha sido objeto de una
creciente atención en las dos últimas décadas
Es difícil de definir rigurosamente
Es una estructura que pone más énfasis en las relaciones
informales entre los trabajadores y los directivos dentro y fuera de la
organización y en que no todo el trabajo está organizado, por tanto,
en jerarquías tradicionales

41
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura en red

Ejemplo: La empresa está organizada en tres Consorcio

equipos. Estos equipos podrían ser industrial
responsables de diseñar determinados Eq. 1
Cliente
productos o de trabajar con determinados
clientes. La empresa también tiene otras dos
unidades organizativas de la forma funcional I+D
más tradicional, I+D y producción Eq. 3
(probablemente para aprovechar ventajas de Eq. 2
especialización y economías de escala). Prod
Finalmente, hay tres grupos externos con los
que trabajan regularmente uno o más grupos
internos, un gran cliente, un consorcio
industrial y un proveedor clave. Proveedor

42
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura en red
Extiende el concepto de coordinación y colaboración horizontal
más allá de las fronteras de la organización tradicional
Muchas de las organizaciones subcontratan sus funciones
periféricas con otras empresas mientras conservan el control sobre
las vitales. Estas empresas externas se pueden quitar o agregar
cuando sea necesario
Ejemplo: Nike ha desarrollado una estructura en red muy compleja
para producir sus zapatos. En el centro de la red están las funciones
de investigación y diseño de producto de Nike, localizada en
Beaverton, Oregon, donde los diseñadores de Nike presentan
innovaciones en el diseño de calzado deportivo. Casi todas las otras
funciones que Nike necesita para producir y comercializar sus
zapatos se subcontratan con empresas en todo el mundo
43
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura en red
Se basa en el principio de que una empresa no puede hacerlo todo
bien y lo mejor es centrarse en las actividades que mejor domina y
encomendar a otras la ejecución del resto de tareas
Dos aspectos resultan relevantes para su buen funcionamiento
◦ La empresa necesita trabajar en colaboración estrecha con los proveedores
para garantizar que los intereses de cada parte se satisfagan por completo;
los proveedores deben ser leales y honestos
◦ La empresa tiene que estar segura de seleccionar las competencias adecuadas
que necesita mantener internamente

44
3.4. Nuevas formas organizativas
Estructura en red
VENTAJAS INCONVENIENTES

• Permite incluso a las pequeñas organizaciones • Los directores no tienen el control total sobre
obtener talento y recursos de todo el mundo muchas actividades y empleados
• Da a una escala y alcance inmediatos sin grandes • Requiere una gran cantidad de tiempo para
inversiones en fábricas, equipos o instalaciones manejar las relaciones y conflictos potenciales
de distribución con socios contratistas
• Permite a la organización ser más flexible y • Existe el riesgo de fracaso de la organización si
sensible a las necesidades cambiantes un socio no cumple con las entregas o se sale del
• Reduce los costes generales de administración negocio
• La lealtad del empleado y la cultura corporativa
pueden ser débiles al sentir los trabajadores que
pueden ser reemplazados mediante la
subcontratación de sus servicios

45
3.5. ¿Qué diseño elegir?
Al final, la decisión más importante que los directivos
toman acerca del diseño de la estructura es encontrar el D
equilibrio adecuado entre coordinación horizontal
(menos jerarquía, más adaptación mutua y más C
descentralización) y control vertical (más jerarquía, más N
normalización y más centralización)

El control vertical está asociado con las

metas de eficiencia y estabilidad,
mientras que la coordinación horizontal
está relacionada con el aprendizaje, la
innovación y la flexibilidad
46
3.5. ¿Qué diseño elegir?
Enfoque estructural dominante:

FUNCIONAL
CON
FUNCIONAL VÍNCULOS DIVISIONAL MATRICIAL HORIZONTAL EN RED
LATERALES

HORIZONTAL: COORDINACIÓN,
APRENDIZAJE, INNOVACIÓN,
FLEXIBILIDAD
VERTICAL: CONTROL,
EFICIENCIA, ESTABILIDAD

47
3.5. ¿Qué diseño elegir?
Resulta esencial ajustar las decisiones de diseño al contexto:

ENTORNO

ESTRATEGIA

TECNOLOGÍA

EDAD Y TAMAÑO

CULTURA

48
 3.5. ¿Qué diseño elegir?
Cuando el diseño no se adecúa a las necesidades de la organización
aparecen uno o más de los siguientes síntomas de deficiencia
estructural:

La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad

La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante

Los empleados muestran bajo rendimiento y las metas no se alcanzan

Existe demasiado conflicto

49
3.5. ¿Qué diseño elegir?
Los altos ejecutivos evalúan con frecuencia la estructura para determinar
si es apropiada para las necesidades cambiantes de la organización
 La reorganización o rediseño de la estructura organizativa es un fenómeno
habitual. Es frecuente observar que las empresas cambian bastante a
menudo los elementos de su estructura
Ninguna estructura es perfecta. Cualquier estructura es buena para lograr
algunos objetivos de la empresa, pero a costa de lograr otros de manera
menos eficaz
Ejemplo: Apple reorganizó algunas partes de
su estructura 14 veces en 4 años

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