PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN

DE PROYECTOS

1
Objetivos

< Identificar metodologías de investigación para la obtención de

información para la evaluación.
< Proponer un esquema global de análisis de Proyectos de
Inversión.
< Utilizar técnicas y metodologías para la obtención de
información.
< Aplicar criterios de evaluación: VAN, TIR, CAE, PR, IVAN,
VAC, Análisis de Sensibilidad.
< Incorporar el elemento riesgo (Flujos proyectados y tasas).
< Analizar e interpretar los resultados.
Introducción
¿Qué es un Proyecto?
• Es una respuesta a una “IDEA ” que busca dar una solución
eficiente a un problema.-

Solución a un problema

Satisfacer una necesidad

•Es una Inversión a futuro, en el cual se deben analizar
y validar todos los alcances.

•Es un riesgo ¿ Porqué?

 Proyectos
< Creación de un nuevo Producto o Servicio
< Ampliación de tamaño
Necesidades < Reestructuración Interna para Reducir
Costos
< Localización
< Outsourcing.

Múltiples y Jerarquizables

Idea de Proyecto

Recursos Escasos

Es Necesario Evaluar
¿En Qué se diferencia la Preparación
Versus Evaluación de Proyectos?

• Preparar: Es recopilar y confeccionar toda la información

que permita construir los flujos de caja para la toma de
decisiones.
• Evaluar: Tras preparar un proyecto, éste es evaluado
mediante criterios tales como: VAN, TIR, VAC, CAE, PR, IVAN,
Análisis de Sensibilidad . a fin de poder recomendar el mejor
curso de acción:
1. Realizar inversión.
2. Desalentar la inversión.
3. Esperar.
Tipología de Proyectos

PROYECTO

S egún la fina lidad S egún el objeto de

del e stu dio la inversión

R entabilidad del p royecto C reación nuevo ne go cio

Rentab ilidad del in ve rsionista P ro yecto de m o derniza ción

Capacidad de pa go
O utsourcing

In ternalización

Reem p lazo

A m pliación

A ba nd ono
 Indicadores Económicos

1.-¿Qué es un VAN? VAN = ∑ [Ft / (1+r)t ] - I o

El valor actual neto representa el cambio en el nivel de riqueza que un
invesionista o empresa obtiene al realizar una determinada inversión.

2.-¿Qué es la TIR? VAN Si VAN > =0, TIR > = r y tendremos:

La Tasa Interna de
Retorno, representa la
rentabilidad anual que
genera el proyecto sobre 0
la inversión efectuada "r" r
TIR
durante el horizonte de
evaluación establecido.
Concepto Valor Actual Neto (VAN)

< Valor: Representa la unidad monetaria que será utilizada

en el proyecto.
< Actual: Momento que vamos a calcular el proyecto.
< Neto: Ingresos menos Egresos.
Ejemplo: VALOR ACTUAL NETO

Inve rsión Flujos proyectados

0 1 2 3 4
5
(50.000) 15.000 18.000 22.000 30.000 30.000

El VAN del proyecto, considerando una tasa de descuento del 17%

anual,
es el siguiente:

15.000 18.000 22.000 30.000 30.000

VAN = −50000 + +1 +2 +3 +
(1 + 0,17 ) (1 + 0,17 ) (1 + 0,17 ) (1 + (1 +
0,17 )
4
0,17 )
5

VAN = 19.399
CALCULANDO VAN y TIR CON EXCEL

VAN:
Usar fórmula VNA (desde el periodo 1 al n)
Ejemplo: TASA INTERNA DE RETORNO

Periodo 0 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

-1000 200 400 600 600 600

r 10%

VA 1.746 Valor Presente de los Flujos Futuros

VAN (10%) 746 VAN

TIR 32%

0
"r" r
TIR
CALCULANDO VAN y TIR CON EXCEL

TIR:
Usar fórmula TIR (desde el periodo 0 al n)

12
¿Cómo generar una idea de Proyecto?

Ser Estratégico (Adelantarse a los hechos)

Contexto Contexto
Industrial Económico

Contexto Organización
Ambiental Empresario
Contexto Político

Contexto
Tecnológico Contexto Legal

Contexto Social y Cultural

•Viajes
•Hacia dónde vamos •Ferias internacionales
•Cómo cambia la forma de satisfacer las necesidades •Contactos y amistades
•Especialización y Know How
•Cómo solucionar un problema en forma más eficiente •Acuerdos Comerciales
y atractiva •Representaciones
Primer Paso:
Determinar la VIABILIDAD de la IDEA

VIABILIDAD Por Ejemplo

COMERCIAL ¿Es valorado por el mercado final?

TÉCNICA ¿Se dispone de la tecnología, Recursos y Condiciones?

¿Se dispone del know How (Conocimiento) y capacidad
ORGANIZACIONAL
administrativa?
LEGAL ¿Existe alguna restricción que lo impida?

AMBIENTAL ¿Genera un impacto ambiental negativo?

¿Se tiene acceso a recursos?
FINANCIERA ¿Son los ingresos mayores que los costos?

VIAL ¿Genera algún impacto vial negativo? (EIV)

¿El proyecto esta acorde con los principios y valores de
ETICA
quienes lo ejecutan?
EMOCIONAL ¿Me motiva la iniciativa?

SOCIAL ¿Cumple con los intereses de la comunidad interna y externa?

 Ciclo de Proyectos

IDEA PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN

n ∞
En cada etapa:
• Puede fracasar el proyecto
• Existen distintos responsables

IDEA ¿Objetivo? Definir el proyecto

Puede que se requiera de una

investigación
para ello
Responsable: Empresario, organización
PREINVERSIÓN
¿Objetivo? Determinar la rentabilidad económica
del Proyecto
Responsable: Preparador y Evaluador de Proyectos

•Perfil
•Prefactibilidad Se diferencian en la calidad y cantidad de
la información utilizada en la evaluación
•Factibilidad
¿Cómo se define PEP?

• Proceso dinámico e interrelacionado.

• Ahora cuando se tiene información cuantitativa y
antecedentes cualitativos, podemos adoptar una decisión
sobre:

• Aceptar
• Rechazar
• Recomendar su espera

“ LA IDEA DE PROYECTOS”
 Etapas de Preinversión

• Reconoce tres tipos de estudios que se diferencian

fundamentalmente por calidad y cantidad de información
involucrada y por la profundidad con que se aborda
metodológicamente el estudio:

1. PERFIL

2. PREFACTIBILIDAD

3. FACTIBILIDAD
 Etapas de Preinversión

1. Estudio de PERFIL

• Etapa más preliminar de la preinversión

• Busca determinar si el proyecto presenta características que señalan

la conveniencia de recomendar su abandono inmediato.

METODOLOGÍA:
Objetivo

•Información existente ¿Destino más recursos en

•Juicio común profundizar la investigación
•Opinión de expertos o abandono?
•Estimaciones globales y estáticas
•Responsable: PEP
 Etapas de Preinversión

2. Estudio de PREFACTIBILIDAD

Este estudio profundiza la investigación de la etapa anterior mediante el

análisis de distintas alternativas.

Esta etapa se caracteriza por su análisis dinámico de las cifras. Es decir,

proyectándolas en el tiempo.

METODOLOGÍA: Objetivo

•Información Secundaria y Primaria. •Aprobar

•Se desechan alternativas técnicas, organizacionales. •Rechazar
•Se estudia el mercado: Consumidor, Competidor, •Poster gar
Proveedor, Distribuidos, Externo.
•Profundizar
•Se proyectan Cifras
•Responsable: PEP
 Etapas de Preinversión

3. Estudio de FACTIBILIDAD

Para esto, se deberán precisar las inversiones del proyecto y quedar

claramente identificados los costos y beneficios que con mayor
probabilidad se espera sean generados durante el período de
evaluación
METODOLOGÍA:
Objetivo
• Información precisa y 100% primaria
• Información cualitativa mínima
•Precisar con detalle las
• Se analizan con profundidad las alternativas inversiones, costos e ingresos
seleccionadas •Apruebo o rechazo
• Responsable: PEP

20
INVERSIÓN

Objetivo
•Efectuar la inver s ión en el
tiempo, costo y calidad prevista

Tareas
•Se determinan las etapas, su duración y secuencia (Carta
Gantt)
•Puede someter a estudio lo que no le parece
•Llamados a licitación
•Responsable: Gerente de Proyecto
OPERACIÓN

Objetivo
•Administrar y gestionar la
empresa o unidad de negocio
for mada
Tareas
•Se implementa Mix comercial
•Contratos de trabajo
•Se efectúan alianzas estratégicas
Evaluación
•Responsable: Directorio y Gerencia de la Expost
empresa
 ¿Por qué fallan los proyectos? (1/4)

Imposibilidad de la predicción perfecta

Deficiente gestión

Procedimientos erróneos en la evaluación

23
¿Por qué fallan los proyectos? (2/4)

Contexto Contexto
Industrial Económico

Contexto
Ambiental
Contexto
Político
Contexto
Tecnológico Contexto Legal

Contexto Social y Cultural

¿Por qué fallan los proyectos? (3/4)
¿Por qué fallan los proyectos? (4/4)

Dólar observado Fuente: BCCH

Período 2019-
2020
Estudio de Mercado
• OBJETIVO:
– Proporcionar Información Económica, Cuantitativa y Cualitativa
relevante para la Evaluación del Proyecto.
• Precio
• Demanda
• Costo Materias Primas
• Participación de Mercado
• Gasto Publicitario
• Inversión Publicitaria
• Definición de la
Estrategia Comercial
– Información Cualitativa
• PEST, PORTER (5F), FCE
• CADENA DE VALOR
• FODA
– Análisis Dinámico de las Variables
 Etapas del Estudio de Mercado

1. Análisis del comportamiento histórico de las variables

relevantes
A Objetivo
ARecopilar información para proyectar
AAprender de los éxitos y fracasos

2. Diagnóstico de la situación actual

A Objetivo
ADeterminar la base de cualquier proyección

3. Análisis proyectado
A Objetivo
A Determinar el comportamiento futuro de una variable
Proceso del Estudio de Mercado

1.- Definir el Problema o la Justificación del Estudio de Mercado

2.- Definir los Objetivos de la Investigación y Necesidades de Infor mación

• Determinar la cantidad demandada del producto del proyecto.

• Identificar el precio que se deberá vender el proyecto.
• Cuantificar la oferta del producto del proyecto.
• Descubrir la mejor forma de distribuir el producto.
Proceso del Estudio de Mercado

3.- Diseño de la Investigación y Fuentes de Datos (Infor mación)

• Diseño de Investigación: Exploratoria, Descriptiva o Causal.

• Fuentes de Datos Primarios (Fuentes originales) y Secundarios
(Información ya elaborada).

4.- Procedimiento de Recolección y Sistematización de la Infor mación

• Encuestas.
• Entrevistas
• Observación y Experimentos
• Métodos Subjetivos
Proceso del Estudio de Mercado
5.- Diseño de la Muestr a
• Selección de la población (objetivo).
• Tamaño de la muestra.

6.- Recolección de Datos

• Selección, capacitación y control de encuestadores.
• Selección de empresa de investigación.

7.- Procesamiento de Datos

• Edición de datos (legibilidad, consistencia y totalidad)
• Tabulación
Proceso del Estudio de Mercado

8.- Análisis e Interpretación de Resultados (f= Datos)

• Cuantitativo-Estadístico.
• Cualitativo-Interpretativo.

9.- Presentación de los Resultados

• Enunciados estadísticos.
• Cuadros estadísticos.
• Gráficos estadísticos.
• Informe Escrito.
El Mercado del Proyecto

C
P o
r Proyecto D n
o i s
v s u
e t m
e r i
d i d
o Competidor b o
r r
Mercado Consumidor

Compuesto por los consumidores reales + clientes

potenciales.

A este mercado se le dedica mayor tiempo y recursos. Esto

debido a que su impacto es directo sobre los ingresos del
proyecto.
 Mercado Consumidor

Decisiones subjetivas

•Moda
•Gustos
Individual •Prestigio de marca
Mercado Familiar •Exclusividad
Consumidor
•Calidad
Institucional •Precio
•Condiciones de Pago
•Servicio Técnico
•Prestigio de la Empresa

Decisiones Racionales
Mercado Consumidor (Segm)

Racional: Proceso orientado a conseguir productos que

satisfagan sus necesidades y requerimientos, en función de su
Costo-Beneficio.

Habito: Compra por costumbre, “casan con la marca”.

Impulso: Se actúa y se compra cuando el

producto emocionalmente
llama la atención.
Segmentación
•País
•Lugar de Residencia
•Geográficas •Región
•Rur al/Urbano

VARIABLES •Edad
•Sexo
INDIVIDUALES Y
•Demográficas •Tamaño del grupo familiar
FAMILIARES •GSE
•Profesión

•Estilo de Vida
•Psicográficas
•Preferencias

•Rubro o sector industr ial

•Tamaño o Volúmenes de
VARIABLES Compr as
INSTITUCIONALES •Número de Tr abajadores
•Localización
•Resultados
 ¿Qué información Necesito
del Consumidor?
Depende del Tipo de Proyecto

CONSUMIDOR ⇒ PROYECTO
• En General
– Qué le gustaría ⇒ Definición de Producto y Servicio
– Otros servicios de interés ⇒ Posibilidad de Nuevos Negocios
– Cuándo compra Quién ⇒ Estacionalidad de la Demanda
– compra Disposición a ⇒ Mercado Objetivo
– pagar Frecuencia de ⇒ Precio
– compra Cómo compra ⇒ Hábitos / Demanda
– Dónde compra ⇒ Condiciones y Plazos (KT)
– Preferencias ⇒ Localización
– ⇒ Lealtad de Marca
¿Qué información Necesito del
Proveedor?
• Aspectos Cuantitativos

PROVEEDOR ⇒ PROYECTO
– Precio de los Insumos ⇒ Costo de la Materia Prima
– Condiciones de Pago ⇒ Capital de Trabajo
– Políticas de Descuento ⇒ (KT) y Costo M.P.
– Disponibilidad del Insumo ⇒ Stock / Costo M.P.
– Compra Mínima ⇒ Volúmen de Compra (KT)
– Necesidad Infraestructura ⇒ Inversión Obras Físicas
– Localización ⇒ Costos de Transporte
 ¿Qué información Necesito
del Proveedor?

• Aspectos Cualitativos
PROVEEDOR ⇒ PROYECTO
– Composición de la Industria ⇒ Poder Negociador (Oferta)
– Calidad y Especificaciones ⇒ Calidad del Producto Final
– Servicios Post Venta ⇒ Calidad / Costos
– Responsabilidad Entrega ⇒ Se reduce Probabilidad de
Pérdida de Ventas.
– Prestigio ⇒ Seguridad Abastecimiento
– Especialización ⇒ Calidad del Producto
– Historia Financiera del Proveedor ⇒ Seguridad en el Largo Plazo
 Mercado competidor
¿Cómo deter minar la existencia de un competidor?

© PRODUCTO

º CONSUMIDOR

© TECNOLOGÍA

•Si empresa tiene 1,2 y 3 iguales => Competidor directo

•Si empresa tiene 1,2 ó 3 distintos => Competidor indirecto
¿Qué información Necesito de la
Competencia?

Aspectos Cuantitativos:
• Estrategia Comercial
- Estrategia de Precios
- Producto Ampliado

• Condiciones de Pago que Ofrece al Cliente

• Tecnología que Utiliza para la Elaboración de sus Productos y/o
Servicios
•
• Volumen de Ventas y Participación de
• Mercado Cobertura, Mercados y Nichos que
Abarca Localización
¿Qué información Necesito
de la Competencia?
Aspectos Cualitativos
• Composición de la Industria
• Estrategia Comercial
- Promoción
- Canales de Distribución Utilizados

• Éxitos y Fracasos
• Posicionamiento e Imagen de Marca
• Integraciones Estratégicas con clientes, proveedores y
competidores
•
Reacción de la Competencia
•
Gobierno Corporativo
•
Grado de Integración Vertical
Mercado Distribuidor

¿Qué información necesito del mercado Distribuidor?

Multitiendas
¿Quiénes componen el mercado distribuidor?
Supermercados
Estaciones de Servicio

Costo de la intermediación Cuál es el negocio?

Cuál es el precio de transferencia?

Cumple los estándares de calidad y

Calidad del servicio servicio que quiero como imagen de mi
producto?
De Compra
Stock
Políticas
Devolución de Productos
Marketing, Eventos y Promociones
Material POP (Point of Purchase)
Descuento de documentos, etcétera
Estrategia Comercial del
Proyecto

Es la Forma como se van a comercializar los productos

del proyecto. Es decir, la promoción y publicidad que se
va a utilizar y los canales de distribución y venta que a
través de las cuales se pretende llegar al consumidor.
Estrategia Comercial del
Proyecto

Estrategia de Precio: ¿Cómo fijar el precio y sus políticas?

Pasos previos:
– ¿Qué objetivo persigo con precio?
– ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra el producto?
– ¿Qué referencias tengo del Mercado?
• Competencia
• Consumidor
• Costos
¿Cómo fijar precios?

1. Criterio de Costos
Costos variables
+ Costos Fijos
+ Margen de contribución
∑ PRECIO FINAL

P
2. Función de Demanda

D
3. En base a la Competencia Q

4. Criterio Marginalista (VAN = 0)

Ciclo de Vida del Producto
Ventas

Estabilidad
(Madurez)
Declinación

Crecimiento

Introducción

Tiempo
Ciclo de Vida del Producto (CVP)

1. INTRODUCCIÓN
• Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación
del producto en el mercado.
• La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada.
• La competencia es limitada o nula.

2. CRECIMIENTO
• Cuando el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente.
• Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes.
Ciclo de Vida del Producto (CVP)

3. MADUREZ
• El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los
niveles máximos de ventas.
• Se alcanza la mayor rentabilidad.

4. DECLINACIÓN
• Llega un momento en que las ventas decaen .
• Sucede en la mayoría de los productos por la competencia, o la pérdida de
interés por parte del cliente.
• Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.
Producto

• Atributo Físico
• Servicios que satisface
• Atributos Simbólicos
• Servicios de Pre y Post venta
Promoción

• Inversión Publicitaria
• Gasto Publicitario
• Plan de Medios => Costo Asociado

Fuente Mensaje Medio Audiencia

¿Cuáles Medios?
Quién emite el Qué se va a A quién voy a
•TV
mensaje tr ansmitir dirigir el
•Radio
mensaje
•Revista
•Inter net
 Técnicas de Proyección de
Mercado (1/2)

• Objetivo
< Determinar el futuro de una variable.
comportamiento
– Existen distintas técnicas:

• Primaria

Información

• Secundaria
Técnicas de Proyección de
Mercado (2/2)
•Estable => - Complejo
MERCADO •Inestable => +Complejo

•SUBJETIVAS
TÉCNICAS
- Método Delphi
- Opinión de Expertos
- Focus Group
•CAUSALES
- Regresión
-Encuestas de Intención de Compra
- Modelos Econométricos
•SERIES DE TIEMPO
- Promedios Móviles
Informe del Estudio de Mercado
(1/2)
< 1. Introducción al estudio de mercado

< 2. Objetivos del estudio de mercado

< 3. El Producto (Identificación y caracterización del producto)

< 4. El Usuario (Caracterización de los potenciales consumidores del

producto del proyecto)

< 5. Delimitación y descripción del mercado (Caracterización del mercado

meta objeto del proyecto)

< 6. Demanda del producto (Comportamiento Histórico, actual y

proyectado. Tipo de demanda Insatisfecha, Satisfecha y Saturada)
Informe del Estudio de Mercado
(2/2)
< 7. Oferta del producto (Comportamiento Histórico, actual y proyectado)

< 8. Precios (Comportamiento histórico, factores inciden en su

determinación y proyecciones)

< 9. Estrategias de comercialización del producto (Medios de distribución

escogidos, programa de promoción y publicidad y estrategias de ventas)

< 10. El mercado de insumos (Incluir inventario de potenciales

proveedores, historia de los precios, sus precios actuales y
proyecciones)

< 11. Conclusiones del estudio de mercado

Fin
Análisis FODA
• OBJETIVO:
– Información Cualitativa
(ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO)

• PEST, PORTER (5F), FCE CADENA DE VALOR

Análisis Político, Económico, Social,
Tecnológico (PEST)
• Factores políticos y legales: Tener el catálogo de toda la legislación
que las afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas
leyes.

• Situación Económica: afecta directamente la prosperidad y el

bienestar general del país. Ej. La tasa de crecimiento de
economía, tasas de interés, tipo de cambio, la inflación.
extranjera. Inversión

• Factores sociales y culturales: Población que actúa de acuerdo a

una cultura. Ejemplo: Terrorismo, machismo, falta
racismo, empleo, inseguridad ciudadana. de

• Factor Tecnológico: Medir riesgo que el cambio

tecnológico donde participa la empresa.
genera
AnálisisIndustrial Modelo de las 5
Fuerzas de M. Porter
Consecuencias Estrategicas de las 5
Fuerzas de M. Porter

El entorno competitivo es ATRACTIVO El entorno competitivo es POCO

desde el punto de vista de las utilidades ATRACTIVO desde la perspectiva de las
cuando: utilidades cuando:
< La rivalidad es moderada. < La rivalidad es fuerte.
< Las barreras a la entrada son altas y no < Las barreras a la entrada son bajas y
es probable la entrada de nuevos por tanto la entrada de nuevos
competidores. competidores es probable.
< No existen buenos sustitutos. < La competencia de sustitutos es fuerte.
< Proveedores y clientes están en una < Los proveedores y clientes tienen un
posición negociadora débil. considerable poder de negociación.

ACTUAL FUTURO
FUERZA / VARIABLE BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO
Análisis
Barreras de entrada
de Barreras de salida
Tendencia Poder de los Proveedores
Nivel de sustitución
Poder de los Clientes
Rivalidad entre competidores
EVALUACI ÓN GENERAL l
rP epa r ac i ón y Eva uac óni de Pr oyec os – Inf or má ti ca
t
 Factores Críticos de éxito en la
Industria (FCE)

• Para identificar los factores críticos de éxito se deben contestar

algunas preguntas:

< ¿Bajo qué criterios eligen los consumidores entre las diferentes
marcas?

< ¿Qué recursos y competencias requiere tener una empresa para

ser competitivamente exitosa?

< ¿Qué implica para una empresa conseguir una ventaja competitiva
sostenible?

• Los factores críticos de éxito son 3 a 5 grandes determinantes del

éxito competitivo y financiero en una industria.
Ejemplo de Factores Críticos de éxito
en la Industria
Relacionados con la Experiencia en investigación científica; Capacidad en innovación de productos; Experiencia
tecnología con cierta tecnología; Capacidad para utilizar Internet para desarrollar varias actividades
de negocio.
Relacionados con la Eficiencia en producción conducente a bajos costos; Calidad de fabricación; Alta utilización
producción de activos fijos; Localizaciones de plantas de bajo costo; Alta productividad laboral; Bajo
costo de diseño; Flexibilidad para fabricar amplia variedad de productos.
Relacionados con la Fuerte red de distribuidores mayoristas y minoristas; Ganar amplios espacios en
distribución estanterías de retailers; Tener puntos de distribución propios; Bajos costos de distribución;
Despacho rápido.
Relacionados con el Asistencia técnica rápida y precisa; Excelente servicio a cliente; Llenado preciso de órdenes
marketing de pedido; Amplitud en variedad de producto; Estilo atractivo; Garantías.
Relacionados con Talento superior de los empleados; Know-how en control de calidad; Experiencia en
competencias diseño; Experiencia en una tecnología específica; Habilidad para desarrollar productos
innovadores; Habilidad para llevar al mercado nuevos productos de manera rápida.
Capacidades Sistemas de información superiores; Capacidad para responder rápidamente a cambios en
organizacionales el mercado; Más experiencia y know-how en administración.

Otros tipos Imagen y reputación favorable entre clientes; Costos globales más bajos; Ubicaciones
convenientes; Empleados amables y eficientes; Acceso a financiamiento.
Cadena de ValorLa esencia de este enfoque se basa en los
Recursos y Capacidades de la organización.

• Actividades Primarias: Procesos claves de la empresa. Son aquellas actividades

implicadas directamente en el diseño, fabricación, ventas y servicios post – venta.
• Actividades de Apoyo: Procesos que ayudan al desarrollo de las actividades
primarias. Son las que sustentan a las actividades primarias, tales como finanzas,
tecnología, Materiales (Abastecimiento), recursos humanos.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Actividades de ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Apoyo
DESARROLLO TECNOLOGICO

MATERIALES (ABASTECIMIENTO)

MARKE- SERVCIO DE
LOGISTICA OPERA- LOGISTICA TING Y
INTERNA CIONES EXTERNA POST-VENTA
VENTAS

Actividades primarias
 Análisis FODA

I nterno Externo

FOR TALEZAS OP OR TUN I DADES

»
Ventajas que tenemos como empresa, » Eventos que favorecen a todos los productores,
Ejemplos: Ejemplos:
» Equipo humano
» TLCs
» Sólido plan de negocios basado en » Que el producto No exista en el
amplios estudios y análisis del mercado mercado
» Alianzas
» Respaldo financiero

DEBI LI DADES
»
AM EN AZAS
Desventajas de nuestra empresa frente a la
competencia o sustitutos Ejemplos:
» Falta de experiencia » Eventos desfavorables para todos los
productores, Ejemplo:
» Crisis energéticas

» Tiempo necesario para alcanzar punto de

equilibrio.
» Aumento de precios combustibles
Matriz FODA para el diseño de metas
estrategicas

Lista de Lista de
Fortalezas Debilidades
- -
- -

Estrategias FO Estrategias DO
Lista de Vencer
Uso de Fortalezas
Oportunidades debilidades
para aprovechar
- aprovechando
oportunidades
- oportunidades

Estrategias FA Estrategias DA
Lista de
Uso de Fortalezas Reducir al mínimo
Amenazas
para evitar las debilidades y
-
amenazas las amenazas
-
 Matriz FODA para el diseño de metas
estrategicas (Ejemplo)

[Link] F1 Ubicación Estratégica D1 Pensamiento de C.P.

F2 Disponibilidad de capacidad D2 Escasos recursos
instalada económicos
F3 Uso de la tecnología D3 Falta de capacidades
F4 Bajos costos de producción D4 Personal desmotivado
F5 Imagen de prestigio D5 Procesos internos
burocráticos
[Link] D6 Falta de comunicación
O1 Productos Subsidiados (F1,F5,O5) CAMPAÑA AGRESIVA (D5,O3) INTRODUCIR CAMBIO
O2 Acceso a crédito DE MARKETING. TECNOLOGICOS.
O3 Aprovechar innovaciones (F2,F3,02) DESARROLLO DE UN (D3,D4,02) DESARROLLO DE UN
tecnológicas PLAN DE INVERSIONES PLAN DE CAPACITACIÓN..
O4 Nuevos fondos concursables ADECUADO.
O5 TLC

A1 Aparición fenómeno del niño (F3,A4) DESARROLLO IDEAS (D3,A4) REESTRUCTURACIÓN

A2 Inestabilidad económica y INNOVADORAS DEL RRHH.
política (D6,A4) BUSCAR CAMINOS DE
A3 Tipo de Cambio PENETRACIÓN.
A4 Competencias
Estrategia

¿Qué es Estrategia?
< Según el Diccionario: Del griego strategos (Guiar un ejercito).

< Definición tradicional : El arte de la guerra.

< Definiciones alternativas:

– Estrategia es un patrón de objetivos, políticas y planes
para alcanzar dichos objetivos.
– Es un plan de ataque.

Ventaja Competitiva
Sustentable en el
Tiempo
Ejemplos de formación de
Ventaja Competitiva
a) Eficiencia:
• Costo de insumos necesarios para generar determinado producto.
• A mayor eficiencia menor costo de insumos requeridos
• Eficiencia implica productividad
• Ejemplo: Ensamble de automóviles.

b) Calidad:
• Funcionar para lo cual se diseño y que la ejecución sea adecuada
• El impacto en la Ventaja Competitiva es doble:
– Reputación de marca
– Mayor eficiencia

c) Innovación:
• Algo novedoso con respecto a la operación o los productos que esta
elabora.
• Algo exclusivo.

d) Capacidad de satisfacer al cliente:

• Proporcionar lo que desean en el momento que lo requieran.
• Una gran capacidad de satisfacer al cliente se ve influenciada por los
otros 3 factores.
• Otros factores claves: Personalizar y tiempo de respuesta al cliente.
Estrategias competitivas genéricas
de negocios

• Existen 3 enfoques:
< Liderazgo en Costos.

< Diferenciación.
< Concentración o Focalización.

a) Estrategia de Liderazgo en Costo

– Generar bienes o servicios a un costo menor que la competencia.
– Selección Estratégica:
• Bajo nivel de diferenciación.
• Posicionar productos para clientes promedios.
• Capacidad distintiva orientada a lograr una mayor eficiencia
(fabricación y administración de materiales).
Estrategias competitivas genéricas
de negocios
b) Estrategia de Diferenciación
– Crear un producto percibido por el cliente como algo exclusivo.
– Tiene la facultad de cobrar un precio mayor.
– Selección Estratégica:
• Alto nivel de diferenciación.
• Se escoge muchos segmentos de mercado.
• Capacidad distintiva se asocian a las funciones de I&D y ventas.

c) Estrategia de Concentración o Focalización

– Se enfoca en un nicho de mercado particular.
– Puede utilizar estrategia de líder en costo o en diferenciación.
– Selección Estratégica:
• Diferenciación alta o baja.
• Se escoge un segmento de mercado específico.
• Puede desarrollar cualquier capacidad distintiva.
Estudio Técnico

Objetivo: Cuantificar Costos de Operación e

Inver siones
Etapas:
< Ingeniería de Proyecto
< Valoración económica de las variables técnicas
< Decisiones de Tamaño
< Decisiones de Localización

Preparación y Evaluación de Proyectos – Informática 71

Ingeniería del Proyecto

Objetivo
Determinar la función de producción
óptima para la utilización eficiente de los
recursos en la elaboración del bien o
servicio deseado.

¿Cómo se logra?
Buscando y evaluando distintas
alternativas y combinaciones tecnológicas.
¿Qué se debe Cuantificar ? (1/3)

< Balance de Maquinaria, Equipo y Tecnología

< Balance de Adquisición de Nueva Equipo y

TecnologíaMaquinaria,
durante la Operación.
Por Reemplazo Por Aumento de la Capacidad

Preparación y Evaluación de Proyectos – Informática 73

¿Qué se debe Cuantificar ? (2/3)

< Balance de Personal

< Balance de Materias Primas

< Balance de Obras Físicas

< Estudio de Layout
¿Qué se debe Cuantificar ? (3/3)

< Balance de Insumos Generales

y Suministros

< Balance de Repuestos y Mantención

< Balance Gastos Generales (Seguros)

¿Cómo se Evalúa?

< Determinando el menor VAC.

0 1 2 3 4
Flujo Neto A (100.000) (18.000) (18.000) (18.000) (18.000)

Flujo Neto B (60.000) (32.000) (32.000) (32.000) (32.000)

VACA 8% (159.618)
VAC B8% (165.988)

Se evalúa > Inver sión con < Costos v/s < Inver sión con > Costo
 Efecto de la Tasa de Descuento

VAC\ Tasa 5% 8% 15% 20%

VAC A (163.827) (159.618) (151.390) (146.597)
VAC B (173.470) (165.988) (151.359) (142.840)

< Altas tasas de Descuento incentivan < Inversión con > costos oper ación
< Bajas tasas de Descuento incentivan > Inversión con < costos oper ación
Venta de Activos

+ Valor de Mercado 2.000

- Valor Libro (800)
Utilidad Contable por venta de activos 1200
Impuesto a las utilidades (20%) (240)
Utilidad Después de Impuestos 960
+ Valor libro 800
Valor de Desecho Comercial del Activo 1.760
 Factores Cualitativos a considerar

< Disponibilidad de Insumos

< Respaldo y servicio técnico

< Flexibilidad en la adaptación de

nuevos procesos

< Abastecimiento oportuno

Inversiones de Reemplazo (1/2)

Las inversiones de reemplazo se incluirán en función de la

vida útil de cada activo; No obstante, existen distintos
criterios:

< Criterio Contable: Los activos deberán ser reemplazados en la

misma cantidad de años en que pueden ser depreciados
contablemente.

< Criterio Técnico: Los activos deberán ser reemplazados en

función de estándares de uso (tasas estudiadas de fallas,
obsolescencia de los equipos, horas de trabajo, años, unidades
producidas, etc.).
Inversiones de Reemplazo (2/2)

< Criterio Comercial: Los activos deberán ser reemplazados en

función de alguna variable comercial generalmente asociada a la
imagen corporativa (dar a los clientes una imagen de modernidad,
higiene y alta tecnología).

< Criterio Económico: Momento óptimo económico de la

sustitución, cuando los costos de continuar con un activo son
mayores que los de invertir en uno nuevo.
Aspectos a considerar en un
flujo de caja

• Existe un flujo para cada decisión

• Unidad Monetaria común (US$, UF, $)
• Valores Reales
– UF
– Pesos Constantes
• Capitalización compuesta t mensual = 12 (1 + anual
t −
• Horizonte de Evaluación 1
• Tratamiento del IVA
 Costos

< Costos Históricos, sepultados o

hundidos

< Costos contables o fiscales

< Costos relevantes

< Costos Incrementales o diferenciales

Costos Históricos

Corresponden a los
desembolsos ya incurridos No afectan a la decisión
y por lo tanto inevitables
Costos Contables

Corresponde a desembolsos no efectivos de caja a fin de

disminuir la base imponible.
< Depreciaciones
< Amortizaciones de Activos Intangibles
< Valores libros
Costos Relevantes

Corresponde a aquellos egresos de caja asociados a tomar la

siguiente decisión:

< Ampliación
< Outsourcing
< Reemplazo
< Nuevas líneas de Productos
 Costos Relevantes
Situación sin Proyecto

0
Ingresos 1 500 500 500 500
2
Costos Variables (80) (80)
3
Costos Fijos (80) (80)
4
Inversiones (200) (200) (200) (200)

Flujo Neto 00 220 220 220 220

VAN 1 2% $ 668, 22
Situación con Proyecto

0
VAN con PROYECTO
Ingresos 1 800 800 800 800
Costos Variables
2
3
(1 28) (1 28) (1 28) (1 28) -VAN sin PROYECTO
Costos Fijos 4 (200) (200) (200) (200)
Inversiones (500)
Flujo Neto - 500 472 472 472 472
VAN 1 2% $ 933, 63
Flujo Relevante

0
Ingresos 1 300 300 300
2 300
Costos Variables
Costos Fijos
3
4
(48) (48) VAN RELEVANTE
(48)
Inversiones
(48)
Flujo Neto - 500 252 252 252 252
0 0 0 0
VAN 1 2% $ 265, 41
(500)
Costos incrementales o
diferenciales
Alternativa A 0 1 2 3 4
Costos Fijos (41 0) (41 0) (41 0) (41 0)
Costos Variables (200) (200) (200) (200)
Remuneraciones (1 00) (1 00) (1 00) (1 00)
Representan la diferencia Inversiones (3. 000)

entre los egresos asociados Flujo Neto

VAN 1 2%
(3. 000)
- $ 5. 1 57
(71 0) (71 0) (71 0) (71 0)

a la situación “A” y la Alternativa B 0 1 2 3 4

situación “B” Costos Fijos (200) (200) (200) (200)
Costos Variables (1 50) (1 80) (1 80) (220)
Remuneraciones (1 20) (1 20) (1 20) (1 20)
Inversiones (3. 500)
Flujo Neto (3. 500) (470) (500) (500) (540)
VAN 1 2% - $ 5. 01 7

Incremental 0 1 2 3 4
Costos Fijos 210 210
Costos Variables 210
21 0
Remuneraciones
50 20 20
Inversiones
(20)
Flujo Neto (500) 240 2 10 210 1 70
(20) (20)
VAN 1 2% $ 1 39 (20)
(20)
(500)
 Valorización Económica
Variables Técnicas

I.- Balance de Obr as Físicas

Unidad Costo Ca ntidad Costo Vida Util Vida Util Valor de
Activo M e dida U nita rio UF m2 Total UF Contable Económica M ercado

Terreno m2 10,0 20.000 200.000 - - 20.000

Circulaciones m2 5,0 6.000 30.000 10 20 0

Areas Verdes m2 2,0 1.500 3.000 10 20 0

Cierre Perimetral ml 1,0 1.000 1.000 10 20 0

Caseta Vigilancia m2 6,0 30 180 5 20 0

Bodega m2 8,0 5.000 40.000 10 20 0

Oficinas m2 10,0 300 3.000 10 10 0

Instalaciones Sanitaria m2 8,0 120 960 20 20 0

Inve rsió n Total Obras Físicas 278.140

Valorización Económica
Variables Técnicas

II.- Balance de Equipamiento

Costo Costo Vida Util Vida Util Va lo r de
Activo Cantidad
U nita rio U F T o ta l U F Co nta ble Eco nó mica M e rcado
Líneas de Producción 2 25.000 50.000 5 10 10.000

Computadores 8 150 1.200 3 3 240

Camionetas 4 550 2.200 3 5 440

Equipos de Aire 2 200 400 3 5 80

Central Telefónica 1 100 100 2 3 20

Mobiliario 8 35 280 3 10 56

Inve rsió n T ota l Obras Físicas 54.180 10.836

Valorización Económica
Variables Técnicas

III.- Calendario de Inver siones

A c t iv o Mes 6 Mes 5 Mes 4 Mes 3 Mes 2 Mes 1 Mes 0

Te rre n o 2 0 0 .0 0 0

C ir c u la c io n e s 1 .5 0 0 4 .5 0 0 5 .4 0 0 7 .5 0 0 9 .0 0 0 2 .1 0 0 0

A re a s V e rd e s 1 .5 0 0 1 .5 0 0

C ie r r e P e r i m e t r a l 1 .0 0 0

C a s e t a V ig ila n c ia 180

Bodega 2 .0 0 0 6 .0 0 0 7 .2 0 0 1 0 .0 0 0 1 2 .0 0 0 2 .8 0 0 0

O fic in a s 150 450 540 750 900 210 0

In s t a la c io n e s S a n i t a r i a 48 144 173 240 288 67 0

L ín e a s d e P r o d u c c i ó n 2 5 .0 0 0 2 5 .0 0 0

C o m p u ta d o re s 1 .2 0 0

C a m io n e t a s 1 .1 0 0 1 .1 0 0

E q u ip o s d e A i r e 400

C e n t ra l T e le fó n ic a 100

M o b ilia r io 280

TO TA L 2 0 3 .6 9 8 12.0 9 4 1 3 .3 1 3 3 3 .1 5 7 2 9 .3 8 0
r r i l i r t1 8 . 4I9 f0 r 2 2 .1 8 8
t i
Valorización Económica
Variables Técnicas

IV.- Balance de Per sonal

N úmero d e Remu n erac ió n Meses d e Remu n eració n
Carg o
Pu esto s B ru ta Trab ajo B ruta An u al
Gerente Gen eral 1 2.240.000 12 26.880.000
Gte. Pro d u cció n 1 1.600.000 12 19.200.000
Jefe de Ven tas 1 900.000 12 10.800.000
Ven d ed o res 2 450.000 12 10.800.000
Co n tad o r 1 765.000 12 9.180.000
Ayu d an tes 1 360.000 8 2.880.000
Op erario s 30 250.000 12 90.000.000
Recep c io n ad o r 1 600.000 6 3.600.000
Secretaria 1 350.000 12 4.200.000
Recep cio n ista
1 300.000 10 3.000.000
Ju n io r y Ch o fer
4 250.000 12 12.000.000
Vig ilan tes
Total Perso n al 53 192.540.000

Las Remuneraciones brutas incluyen las leyes sociales

Valorización Económica
Variables Técnicas

V.- Balance de Mater ias Pr imas

Unidad de Cantidad Costo Costo
Material
M edida Anual Unitario T otal
Envases Unitario 800.000 200 160.000.000

Etiquetas Kilos 500 2.000 1.000.000

Tapas R oscas Unidades 800.000 15 12.000.000

Cajas de Cartón Kilo 1.500 300 450.000

C olorante Líquido Litros 15.000 450 6.750.000

Gas Carbónico Kilos 720 1.200 864.000

Azúcar Sacos 650 20.000 13.000.000

Costo Directo Total 194.064.000

Valorización Económica
Variables Técnicas

VI.- Balance de Insumos Gener ales

Unidad de Costo Anual
Insumos Cantidad
medida unita rio ($) Total ($)
Agua potable m3 520.000 45 23.400.000
Electricidad kw 7.800.000 15 117.000.000
Petróleo litros 480.000 250 120.000.000
Soldadura metros 10.000 280 2.800.000
Costo Total Insumos Generales 263.200.000
Tamaño del proyecto

< El concepto de tamaño se encuentra asociado con la

capacidad instalada del proyecto.

< Definir este concepto significa definir el nivel de inversión

requerida.
Decisiones de Tamaño

¿Por qué es impor tante?

Costos
RENTABILIDAD
EFECTO Ingresos
Inversión
•Cantidad Demandada

•Concentración de la Demanda
Factores que • Tamaño de la Tecnología
Deter minan el •Localización (1 Planta v/s varias pequeñas)
Tamaño
•Plan Estratégico (Crecimiento)

•Disponibilidad de Recursos
•-Humanos
•-Financieros
•-Materiales
Economía de Tamaño

< Economías de Escala

Inversión x 2 Costos x 2
< Deseconomías de
Escala
I t= I []
Tt
0 T0
α ( FACTOR DE ESCALA)

I t = 18.000.000[30.000
60.000
] 0.64

I t = 28.049.925
Entonces, Sí:
α = 1 ⇒ No existe economía de escala
> 1 ⇒ Deseconomías de escala
α
< 1 ⇒ Economías de escala
α
Cubrir una Mayor Cantidad Demandada
con producción con margen positivo,
no necesariamente implica mayor
rentabilidad
Decisiones de Localización

< Decisión de Largo Plazo.

< Efectos Económicos.

< Puede determinar el éxito o el fracaso.

< Económicos ⇒ Plantas de Producción

< Estratégicos ⇒ Mall, Supermercado
CRITERIOS < Institucionales ⇒ Parques Industriales
< Emocionales ⇒ Tradición Familiar
Factores que impulsan la
Localización

< Centrales Hidroeléctricas

Dominantes < Plataformas de Petróleo
< Yacimientos Mineros

Preferencias < Referencias

< Preferencias

Industriales No existe Preferencias

 Factores que determinan la
Localización (1/2)

ETAPA 1:
MACRO
LOCALIZACIÓN

< Costos de Transporte

< Peso
< Volu
< men
< Dist
< Disponibilidad
anci y Costo de la Mano de Obra
< Estructura
a Impositiva
< Cercanía
Tarifa las fuentes de abastecimiento
< Cercanía
as al mercado consumidor
< Factores ambientales
 Factores que determinan la
Localización (2/2)

ETAPA 2:
MICRO
LOCALIZACIÓN

< Disponibilidad y costo del Terreno

< Disponibilidad de Ss básicos
< Agua
< Electricidad
< Gas
< Comunicaciones
< Cercanía a infraestructuras
< Posibilidad de desprenderse de los
< desechos
< Accesos
Entorno y áreas de influencias
Métodos para determinar una
Localización
Método Cualitativo por Puntos
– Se definen Factores
– Se les asigna Ponderación
– Se califican factores

Perfil
Resultado: Localización B
Prefactibilidad
 VAC

50km 30km
Localización “B” Localización “A”

Demanda= 2.000 Ton/año

Distribución

LOCALIZACIÓN
Antecedentes
A B
Costo Transporte $ 2 km/ton $ 2 km/ton

Costo Mano de Obra $150.000 $100.000

Costo Terreno $300.000 $220.000

Evaluación de Alternativas
FLUJO DE CAJA LOCALIZACIÓN A
0 1
2
Costo de Transporte (120.000) (120.000) (120.000) (120.000) 3
4
Mano de Obra (150.000) (150.000) (150.000)
(150.000)
Resultado A. Impto (270.000) (270.000) (270.000) (270.000)
Ahorro Tributario 40.500 40.500 40.500 40.500
Resultado D. Impto (229.500) (229.500) (229.500) (229.500)
Costo terreno (300.000)

Flujo de Caja Neto (300.000) (229.500) (229.500) (229.500) (229.500)

VAC 12% (997.072)
FLUJO DE CAJA LOCALIZACIÓN B
0 1
2
Costo de Transporte (200.000) (200.000) (200.000) (200.000) 3
4
Mano de Obra (100.000) (100.000) (100.000)
Localización
(100.000) A. Impto
Resultado (300.000) (300.000) (300.000) (300.000)
óptima Ahorro Tributario 45.000 45.000 45.000 45.000
Resultado D. Impto (255.000) (255.000) (255.000) (255.000)
Costo terreno (220.000)

Flujo de Caja Neto (220.000) (255.000) (255.000) (255.000) (255.000)

VAC 12% (994.524)
Método Brown y Gibson

< Asignar valor relativo a cada factor objetivo

Localización VAC (Ci) Recíproco (1 /Ci) FOa

Localización 1 703.569 0,00000142133 0,3402
Localización 2 713.404 0,00000140173 0,3355
Localización 3 738.148 0,00000135474 0,3243
TOTAL 0,00000417780 1

FOi =

∑
1/ VAC1/i VACi
n

i =1
Foa = 0,0000014213 / 0,0000041778 = 0,3402092

Fob = 0,0000014017 / 0,0000041778 = 0,3355191

Foc = 0,0000013547 / 0,0000041778 = 0,3242717

1
Método Brown y Gibson
< Estimar valor relativo a cada factor subjetivo
Factor (j) Comparaciones pareadas Suma Indice
de
“El propósito de esta etapa es
1 2 3 Wj
Entorno 1 1 Preferencias
2 50%
establecer la importancia relativa
Acceso 0 1 1 25% que tiene cada factor subjetivo
Clima 0 1 1 25% sobre la decisión de localización”
Total 4 100%

Factor Entorno Acceso Clima

ComparacionesSuma Comparacione Suma ComparacionesSuma
pareadas de pareadas de pareadas de
Localiz 1 2 3 pref R i1 1 2 3 pref. R i1 1 2 3 pref R i1
. .

Localiz 1 0 0 0 0,00 0 0 0 0,00 1 0 1 0,25

Localiz 2 1 1 2 0,50 1 1 2 0,67 1 1 2 0,50

Localiz 3 1 2 0,50 1 1 0,33 1 1 0,25

0
1 0

Tota l 1 1 2 4 1,0 1 1 1 3 1,0 2 1 1 4 1,0

Método Brown y Gibson

< Estimar valor relativo a cada factor subjetivo

Factor Puntaje Relativo R ij

(j) Loc 1 IndiceLoc 2 Loc 3 Wj
Entorno 0,00 0,50 0,50 0,50
Acceso 0,00 0,67 0,33 0,25
Clima 0,25 0,50 0,25 0,25
Método Brown y Gibson

<Combinar factores objetivos y subjetivos

Reemplazando los valores obtenidos para los FOi y FSi en la fórmula

anterior, se determinan las siguientes medidas de preferncia de
localización:

<Asignar ponder aciones y seleccionar localización mediante

la Medida de Preferencia de Localización (MPLi)

M PL 1 = (0,25) * (0,3402) + (0,75) * (0,0625) = 0,1319

M PL 2 = (0,25) * (0,3355) + (0,75) * (0,5425) = 0,4908
M PL 3 = (0,25) * (0,3243) + (0,75) * (0,3950) = 0,3773

Fin Estudio Técnico

No Olvidar

< ESTUDIO ORGANIZACIONAL

< ESTUDIO LEGAL

< ESTUDIO AMBIENTAL

Estudio Económico y Financiero

Recopilar, sistematizar y confeccionar toda la

información financiera relevante para la
Objetivo construcción de los flujos de caja que permitan
evaluar la decisión que corresponda.

Activo Fijo
Inversiones Activos Nominales
Capital de Trabajo

Reinversiones
ORDENAR Directos
Costos de Operación Indirectos
Costos no desembolsables

Ingresos Operacionales
Ingresos no operacionales
Beneficios Valor de desecho del proyecto
Recuperación del Capital de Trabajo
Clasificación de las Inversiones

< Maquinaria
Activos Fijos < Infraestructura Depreciable
< Equipamiento

< Gastos de Puesta en marcha

Activos Nominales < Compra de Marca Amortizable
(Servicios y derechos Adquiridos)
< Software

Capital de Trabajo < Capital de Operación

Recuperable
Calendario de Inversiones
Identifica el momento en que se realiza cada inversión
para determinar el costo financiero de la Inversión
-n - n+ 1 ,,,-3 -2 -1 0

VA
VF
VF
VF
VF
VF

Costo Financiero v/s Momento Cero

ITEMS/PERÍODO Período -3 Período -2 Período -1 Período -0 Período 1 Período 2 Período 3

INVERSIÓN TERRENO -200.000 -288.579

CONSTRUCCIÓN -335.000 -427.762
MAQUINARIAS -180.000 -203.400

CAPITAL DE TRABAJO -120.000 800.000 800.000 800.000

FLUJO NETO -1.039.741 800.000 800.000 800.000

VAN,13% 588.525 849.181

Capital de Trabajo

Se define como la inversión necesaria para la operación

normal y eficiente de un ciclo productivo.

∴ Es una inversión de largo plazo, ya que asegura la

operación del negocio en el tiempo.

Se entenderá por ciclo productivo al proceso que se inicia

con el primer desembolso para cancelar la materia prima de
la operación y termina cuando éstas son transformadas en
producto, son vendidas y el resultado de la venta es
percibido y queda disponible para cancelar nuevos insumos.
 Ciclo Productivo

Pedido de
Materia
Transporte 60 días Producción 30 días
Prima

Retiro y
0 30 90 despacho 100 130
10 días

Pago de
Materia
Prima
Crédito a clientes 90 días
130 190 280

Comercialización
60 días

Ciclo Productivo = 280 – 30 = 250 días

Crédito de Proveedor
¿Cómo estimar la necesidad de
Capital de Trabajo? (1/3)

Contable

Métodos Período de Desfase

Déficit Acumulado Máximo

A) Método Contable
El capital de Trabajo se determina por la diferencia entre los activos
circulantes y los pasivos circulantes

Activo Pasivo Inversión en Capital de Trabajo:

A. Circulante - P. Circulante
Ca ja Cuentas x Pagar
Cuentas x Cobrar Pasivos de Corto Plazo
Ex istencias
¿Cómo estimar la necesidad de
Capital de Trabajo? (2/3)

B) Método Período de Desfase

El nivel de capital de Trabajo se determina por el costo total diario

multiplicado por el número de días de desfase entre desembolsos por
compra de materias primas, hasta disponer de ingresos.

Costo Anual
Inversión Capital deTrabajo = x N º Díasde
365
desface
¿Cómo estimar la necesidad de
Capital de Trabajo? (3/3)
C) Método Acumulado Máximo
El nivel de capital de Trabajo se determina a través de flujos de caja proyectados
mensuales, quincenales u otro período. Con estos flujos se calcula la diferencia entre
ingresos y egresos para establecer la necesidad de financiamiento operacional.

D eterminación Capital de
Trabajo

D é ficit a cumula do má
ximo

Ingresos 0 30 30
Egresos 50 45 40 37 40 60
40
1 80
Saldo (50) 40
(45) 40
(10) (7) 20 40
100
Saldo acumulado 2 (50) (95) (105) 60 (112)60 (92) (52) 8 10068

3
0 1 2 3 4
45 6 7 8
Ingreso 112 30 30 60 80 100
s 5100 50 45 40 37 40 40
Egresos 112 (50) (45) 40
(10) 40
(7) 20 40 60
6 60
Saldo
Saldo acumulado 112 62 17 7 - 20 60 120 180
7

8
¿Qué método Utilizar?

Depende del nivel de Profundidad de la evaluación y de la disponibilidad de Información

A) Contable
< Perfil
< Empresa en
funcionamiento
B) Per íodo de Desfase
< Prefactibilidad
< Empresa Nueva o en
Funcionamiento
C) Déficit Acumulado Máximo
< Factibilidad
 Beneficios del Proyecto

Ingresos Operacionales Originados por la venta del bien

o servicio

< Ingresos Originados por Venta de Activos, Venta de

Beneficios Subproductos o Desechos, Arriendo a terceros, etcétera.
< Ahorro de Costos (Situación Actual v/s con Proyecto)
< Recuperación del Capital de Trabajo
< Valor de Desecho del Proyecto
 Valor de Desecho del Proyecto

< Representa el valor total del proyecto al final del horizonte de evaluación
< Valor de Desecho del Proyecto ≠ Valor de Desecho del Activo

Criterios para calcular el Valor de Desecho

A) Criterio Contable: Corresponde a la sumatoria lineal de los
valores libro de todos los activos al final de la evaluación.

B) Criterio Comercial: Corresponde a la sumatoria lineal de los

valores comerciales de todos los activos al final de la evaluación
ajustado por su efecto tributario.

C) Criterio Económico: Se asigna un valor al proyecto en base a la

capacidad de generación de flujos futuros a contar del término
de la evaluación.
Horizonte de Evaluación

DEBE MEDIR LA RENTABILIDAD EN EL LARGO PLAZO

¿QUÉ ES EL LARGO PLAZO?

Depende de la envergadura de la inversión

y de las características del proyecto

Se puede encontrar Determinado por:

- Contrato
Ejemplos: Negocio Largo Plazo
- Concesiones
Kiosko 1 año
Restaurante 5 años
Supermercado 10 años
Planta 20 años
Procesadora de
Petróleo
+ de 30 años es poco relevante lim 1
=
n→∞ n
EBITDA v/s EERR v/s Flujo Neto
EBITDA EERR FLUJO NETO

+ Ingresos Afectos a Impuestos

- Costos Directos e Indirectos

= EBIT DA EBITDA

- Gastos Financieros
- Depreciacion
- Amortización Intangibles

= R e sulta do Antes de Impue sto EERR

- Impuesto
= Resultado Después de Impuesto

+ Depreciacion
+ Amortización Intangibles

= Flujo Neto de Ca ja F LUJO NETO

EBITDA: (Earning Before Interest, Tax, Depreciations, Amortizations), Utilidades antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización. Generalmente utilizado como factor base de valoración
de empresas.

EERR: Estado de Resultados: Base Imponible Contable, la cual se utiliza para determinar el
impuesto de primera categoría. (Ver Normativa Legal Vigente).

FLUJO NETO: Mide cuánto Genera la empresa o el proyecto para ser distribuido entre sus
accionistas
Flujos de Caja Proyectados

¿QUÉ QUIERO MEDIR?

< Rentabilidad de la inversión
< Rentabilidad del inversionista
< Capacidad de pago del Proyecto

FLUJO DE CAJA PROYECTO

+INGRESOS AFECTOS A IMPUESTO INGRESOS POR VENTA, VENTA DE ACTIVOS
-EGRESOS AFECTOS A IMPUESTO COSTOS DE PRODUCCIÓN
-GASTOS NO DESEMBOLSABLES DP, AMORTIZACIONES ACTIVOS INT, VL
RAI
IMPUESTO SEGÚN SII
RDI
+AJUSTE POR GASTOS NO
DESEMBOLSABLES DP, AMORTIZACIONES ACTIVOS INT, VL
INVERSIONES, REINVERSIONES Y CAPITAL
-EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS DE TRABAJO
VALOR DE DESECHO, RECUPERACIÓN DEL
+BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTOS CAPITAL DE TRABAJO
FLUJO DE CAJA NETO
Rentabilidad del Inversionista
Mide la rentabilidad de los recursos efectivamente aportados (Incorpora el efecto
financiamiento)
FLUJO DE CAJA PROYECTO
+INGRESOS AFECTOS A IMPUESTOS INGRESOS POR VENTA, VENTA DE ACTIVOS
-EGRESOS AFECTOS A IMPUESTO COSTOS DE PRODUCCIÓN
-GASTOS NO DESEMBOLSABLES DP, AMORTIZACIONES ACTIVOS INT, VL
-GASTOS FINANCIEROS
RAI
IMPUESTO SEGÚN SII
RDI
+AJUSTE POR GASTOS NO DESEMBOLSABLES DP, AMORTIZACIONES ACTIVOS INT, VL
INVERSIONES, REINVERSIONES Y CAPITAL DE
-EGRESOS NO AFECTOS A IMPUESTOS TRABAJO
VALOR DE DESECHO, RECUPERACIÓN DEL CAPITAL
+BENEFICIOS NO AFECTOS A IMPUESTOS DE TRABAJO
-AMORTIZACIONES DE CAPITAL
+PRESTAMO
FLUJO DE CAJA NETO
Flujo de Caja Normal
Mide la capacidad operacional de los flujos para recuperar la
inversión y los costos de operación.
FLUJO DE CAJA NORMAL
ITEMS/PERÍODO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
COSTOS -500 -500 -500 -500 -500
DEPRECIACIÓN -300 -300 -300 -300 -300
RAI 200 200 200 200 200
IMPUESTO 17% 17% -34 -34 -34 -34 -34
RDI 166 166 166 166 166
DEPRECIACIÓN 300 300 300 300 300
CAPITAL DE TRABAJO -500
REC. CAPITAL DE TRABAJO 500
INVERSIÓN -1.500
VALOR DE DESECHO 1.417
FLUJO CAJA -2.000 466 466 466 466 2.383
VAN, 13% 679,50
Flujo de Caja de la Capacidad de Pago

∴ No incluye Valor de Desecho y recuperación del Capital de

Trabajo
FLUJO DE CAJA CAPACIDAD DE PAGO
ITEMS/PERÍODO 0 1 2 3 4 5
INGRESOS 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
COSTOS -500 -500 -500 -500 -500
DEPRECIACIÓN -300 -300 -300 -300 -300
RAI 200 200 200 200 200
IMPUESTO 17% 17% -34 -34 -34 -34 -34
RDI 166 166 166 166 166
DEPRECIACIÓN 300 300 300 300 300
CAPITAL DE TRABAJO -500
REC. CAPITAL DE TRABAJO
INVERSIÓN -1.500
VALOR DE DESECHO
FLUJO CAJA -2.000 466 466 466 466 466
VAN, 13% -360,97

Preparación y Evaluación de Proyectos – Informática 125

Tasa de Descuento
Representa el costo de Capital de los Recursos Invertidos. Corresponde a la rentabilidad
que se le debe exigir a la inversión al renunciar a un uso alternativo. Por tanto una tasa
de descuento mal calculada puede derivar en una decisión mal tomada.
FLUJO/PERÍODO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4
FLUJO NETO, A - 83.746 100.495 120.594 144.712
FLUJO NETO, B 200.000 200.000 204.220 304.220 214.220
-540.000
VAN/T.D 6% 10% 15% 20% 25%
VAN, A 184.3 148.63 110.84 79.15 52.33
VAN, B 24 1 3 3 2
255.546 185.475 110.843 47.848 -5.794
RELACIÓN VAN versus TASA DE DESCUENTO VAN, A
VAN PROYECTO
300.000
VAN, B

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

TASA DE DESCUENTO
Costo de Capital

Rentabilidad
Esperada
E(Ri)

Retorno Ri = Rf + (Rm – Rf) x β

Esperado
Del Mercado

Rf

B=1 Riesgo
Riesgo de del
La cartera Proyecto
de mercado (BETA)
¿Cómo Estimar el Costo de Capital?

Existen diferentes métodos:

1) Ke = Rf + Rp ( premio por riesgo) [E(Rm- Rf)]

2) Ke = D/P + g
Donde D corresponde a dividendo por acción, P al precio de la acción y g a la tasa
de crecimiento esperada.

3) Capital Assets Pricing Model (CAPM) (Modelo de valorización de

activos de capital).

Ke = Rf + [E(Rm) - Rf] βi
¿Cómo estimar el Costo de Capital con
CAPM?

Por ejemplo, si la tasa libre de riesgo fuese 6%, la tasa de

rentabilidad observada en el mercado fuese 13% y el beta
del sector 1.5, la tasa de costo de capital sería:

Ke = 6% + (13% - 6%)* 1,5

Ke = 16,5%
El problema del preparador y evaluador de proyectos surge
cuando debe estimar el beta.
Análisis de Sensibilidad

¿Qué pretende?
Proporcionar información adicional para disminuir la incertidumbre
en la toma de decisiones.

¿Qué sensibilizar?
Aquellas variables mayor incidencia en la rentabilidad del
con proyecto, tales
como:
< Nivel de inversión
< Costos variables
< Precio
< Cantidad demanda
< Tipo de Cambio
¿Cómo podemos Sensibilizar?

Este análisis puede efectuarse bajo tres dimensiones;

1.- Unidimensional
2.- Bidimensional Enfoques complementarios
3.- Multidimensional

1) El análisis unidimensional o VAN 0, tiene por objeto determinar el

punto de equilibrio de largo plazo (máximos o mínimos), por
ejemplo establecer cuál es el nivel de ingresos mínimos que
deberá recaudarse para no incurrir en pérdidas de largo plazo, o
bien la inversión máxima que resiste el proyecto, etcétera.
Análisis de Sensibilidad
Bidimensional
El análisis de sensibilidad bidimensional busca establecer los
resultados posibles del proyecto tomando en consideración cambios
en las dos variables de mayor incidencia.

Se puede conocer el resultado del proyecto considerando múltiples

escenarios de posible ocurrencia. De esta manera, se podrá analizar
los resultados del proyecto sobre la base de distintas percepciones y
creencias de escenarios futuros.

Se definen las variables y escenarios posibles.

Análisis de Sensibilidad
Multidimensional

Con la ayuda de un
software estadístico
(Crystal Ball), se puede
realizar un análisis de
sensibilidad
multidimensional. Este
análisis considera la
construcción de una
Con estos resultados de
distribución se puede conocer el valor esperado del
proyecto y la probabilidad sea
probabilidades del de que el resultado del mismo
positivo
resultadoo esté
del al proyecto,
menos sobre el valor calculado inicialmente.
basándose en la iteración
reiterada de las
principales variables que
afectan el resultado del
negocio, sobre la base de
Distribución de Probabilidades

Forecast: VAN PATRIMONI0

10.000 Trials Frequency Chart 112
Outliers
,025

245

,018

183,7

,012

122,5

,006

61,25

,000

600.000 800.000 1.000.000 1.200.000

1.400.000
Fin