GESTION LOGISTICA Y DE
OPERACIONES
Mg. Lisset Solórzano Lirio
GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
C
MP PT PT O
N
Primer Nivel Segundo Nivel Producción Primer Nivel Segundo Nivel S
• Proveedor • Proveedor • Minorista U
• Mayorista M
• Proveedor • Fabricante • Minorista I
• Proveedor
D
• Proveedor • Minorista
O
• Proveedor
R
E
S
INFORMACION
CADENA DE SUMINISTRO
Red compleja compuesta por personas, procesos y Gestión de compras
tecnologías que se diseña y gestiona para ofrecer Gestión de inventarios.
valor a un cliente, cuyo objetivo debe ser “maximizar Gestión de almacenes.
el valor total generado”. Transporte
GESTION LOGISTICA
Es parte de la cadena de suministro que planea,
implementa y controla el efectivo flujo y
almacenamiento de bienes, servicios y la
información relacionada desde el punto de origen
hasta el punto de consumo con el propósito de
satisfacer los requerimientos del cliente.
FUNCIÓN DE LA LOGÍSTICA EN LA CADENA DE
SUMINISTRO
DIAGNOSTICO LOGISTICO
Descubrir las fortalezas y debilidades
Del sistema Logístico
Obtener recomendaciones de mejora
Alcanzables a través de actuaciones concretas a corto, medio
y largo plazo
Establecer la prioridad de las actuaciones
A cometer en un plan concreto que persiga la consecución
más inmediata de resultados a costes razonables.
PLAN DE ACCION CONCRETO
Cadena de Suministro en un fabricante
de cereal
TALLER 01 EN CLASE:
IDENTIFICAR LOS INTEGRANTES Y LOS FLUJOS QUE INTERVIENEN EN LA CS
Cadena de Suministro
TAREA: PROXIMA CLASE:
1. Mermeladas de la Abuela S.A. es una empresa
dedicada a la fabricación de mermelada
artesanal de melocotón, realice un esquema de
la cadena de suministro, describiendo los flujos
que intervienen.
2. Crear una cadena de suministro de un producto
de su preferencia describiendo los actores y
flujos.
CADENA DE SUMINISTRO: Beneficios:
VENTAJA
COMPETITIVA
Sistema Integrado de la Cadena de
Suministro
Flujos en una cadena de Suministro
Fases de Decisión en una Cadena de
Suministro
Fases de Decisión en una
Cadena de Suministro
Diseño de la CS
Operación de la CS
Toma de decisiones a largo plazo
Planeación de la CS
Toma de decisiones a mediano
plazo
Toma de decisiones a corto plazo
Fases de Decisión en una
Cadena de Suministro
DISEÑO: PLANEACION:
Estrategia competitiva, competencia global, Metas en horizontes de planeación
restricciones internas. determinados.
Papel y ubicación de las instalaciones. Pronósticos, demanda
Medios de transporte, maquinarias. Abastecimiento de mercados
Selección de canales de distribución. Políticas de inventario, ventas, MKT.
OPERACIÓN:
Administración y producción de pedidos.
Distribución de inventarios.
TALLER INDIVIDUAL: Escoger una
Establecimiento de fechas de entrega. empresa y direccionar las
Particularidades de transporte diferentes fases de decisión
dentro de su cadena de
suministro
NIVELES DE PLANEACION ESTRATEGICA
Corporativo: ¿En qué negocio nos encontramos?, y ¿cómo
OBJETIVOS DEL OBJETIVOS
aplicaremos nuestros recursos entre estos negocios? ORGANIZACIONALES
SUMINISTRO
Unidad de negocios: Estas decisiones moldean los planes de
ESTRATEGIA DE ESTRATEGIA
una unidad de negocios en particular SUMINISTRO ORGANIZACIONAL
Función: Estos planes se relacionan con la manera en
la que contribuye cada área funcional a la estrategia
de la empresa y con la aplicación de los recursos
internos.
Tipos de Cadena de Suministro
• Disminución de los • Demanda de un producto
inventarios. muy variable.
• Eficiencia de Cadena de • La demanda aumenta de
fabricantes y Suministro forma inesperada.
proveedores. Eficiente Cadena de • Proveedores con capacidad
• Ausencia de recursos Suministro Eficaz de innovación y flexibilidad
productivos ociosos. en las entregas.
Coste y calidad Capacidad de respuesta
Procesos Macro de una Cadena de Suministro de una
empresa
Administración de la relación Administración de la cadena Administración de la relación
con el cliente (ARC) de suministro interna (ACS/) con el proveedor (ARP)
• Fuente, negociación, • Planeación estratégica, • Mercado, precio, venta,
compra, colaboración para planeación de la demanda, centro de llamadas,
el diseño, colaboración para planeación del suministro, administración de los
el suministro cumplimiento, servicio de pedidos.
campo.
(Finanzas, contabilidad, tecnología de la información, RRHH)
Desarrollo de MKT y
Operaciones Distribución Servicio
nuevos productos Ventas
ESTRATEGIA COMPETITIVA
AJUSTE ESTRATEGICO EN UNA CADENA DE SUMINISTRO
METAS ALINEADAS
1. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ajustarse para formar una estrategia total coordinada. Cada estrategia
funcional debe apoyar a otras y contribuir a que la compañía alcance la meta de su estrategia competitiva.
2. Las diferentes funciones de una compañía deben estructurar en forma apropiada sus procesos y recursos para que sean capaces de ejecutar
estas estrategias de manera exitosa.
3. Tanto el diseño de toda la cadena de suministro como la función que cumplirá cada etapa deben estar alineados para apoyar la estrategia de la
cadena.
PASOS PARA LOGRAR UN AJUSTE ESTRATEGICO EN UNA
CADENA DE SUMINISTRO
1. Entender al cliente y la incertidumbre de la cadena de suministro: Primero, una compañía debe
entender las necesidades del cliente de cada segmento que trata de captar y la incertidumbre
que enfrenta la cadena de suministro al satisfacerlas. Estas necesidades ayudan a la empresa a
definir el costo deseado y los requerimientos de servicio. La incertidumbre de la cadena de
suministro también le es de utilidad para identificar el grado de imprevisibilidad de la demanda,
así como los trastornos y retrasos para los cuales debe estar preparada.
2. Entender las capacidades de la cadena de suministro: Existen muchos tipos de cadenas de
suministro, cada una de las cuales se diseñó para realizar bien diferentes tareas. La compañía debe
entender lo que su cadena de suministro se diseñó para hacer bien.
3. Lograr un ajuste estratégico: Si hay un desajuste entre lo que la cadena de suministro hace
particularmente bien y las necesidades deseadas del cliente, la compañía tendrá que reestructurar
la cadena de suministro para apoyar la estrategia competitiva o modificar esta última.
TALLER INDIVIDUAL: PUNTOS QUE AFECTAN EL AJUSTE
ESTRATEGICO
DETERMINAR COMO LOS SIGUIENTES PUNTOS AFECTAN EL AJUSTE
ESTRATEGICO EN UNA EMPRESA
• Múltiples productos y segmentos de clientes.
• Ciclo de vida del producto.
• Globalización y cambios competitivos a través del tiempo.
Planeación Estratégica en la Administración del
Suministro y Administración del Riesgo
CONTROL DE LECTURA: Leer:
PRIORIDADES Calidad, precio, coste, Administración de compras y
COMPETITIVAS plazos de entrega, abastecimientos - Johnson, Leenders &
flexibilidad, otros. Flynn - 14ed (PAG 25 -32), realizar
esquema resumen y comentar en clase.
ETAPAS DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
LA GESTION DE APROVISIONAMIENTO
Es la encargada de cubrir las necesidades de materiales y productos que la empresa necesita para su
funcionamiento, teniendo en cuenta sus prioridades competitivas.
Necesitan materias primas para
fabricar sus productos y no
EMPRESA INDUSTRIAL detener sus procesos de
fabricación.
Necesitan tener stocks de
productos terminados
EMPRESA COMERCIAL disponibles para vender a sus
clientes.
LA GESTION DE APROVISIONAMIENTO:
Objetivos
LA GESTION DE APROVISIONAMIENTO: Funciones
Gestión de
Gestión de
stocks o
compras
inventarios
LA GESTION DE COMPRAS:
Objetivos
ACTIVIDAD PROPUESTA
Reflexiona sobre las consecuencias de las sgtes. actuaciones de la función de compras en el caso de una empresa dedicada
a la fabricación de juguetes:
1)El precio de adquisición de los componentes es más alto que la competencia. 2)La calidad de los componentes es muy
variable. 3) Un proveedor se adelanta en las entregas y otro se retrasa. 4) No se consigue que las cantidades se ajusten a
las solicitadas. 5) Se contrata a un proveedor que poco después es denunciado por una ONG por fabricar componentes con
mano de obra infantil.
LA GESTION DE APROVISIONAMIENTO:
Pasos para un abastecimiento estratégico
LA GESTION DE APROVISIONAMIENTO
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL SUMINISTRO
Identificación y
Reconocimiento de Descripción de la análisis de las
Pasos para optimizar el proceso la necesidad necesidad posibles fuentes de
de suministro suministro
Selección del
Seguimiento y/o Preparación y
proveedor y
despacho rápido colocación de la
determinación de
de la orden. orden de compra
los términos
RAZONES FUNDAMENTALES PARA DESARROLLAR UN
PROCESO VIGOROSO:
1. Alto número de artículos.
2. Grandes cantidades de dinero.
3. Necesidad de un seguimiento de auditoría.
4. Consecuencias severas debido a un desempeño
deficiente. Mantenimiento de
Recepción e Autorización y
5. Contribución potencial a operaciones organizacionales registros y de
efectivas inherentes a la función. inspección pago de la factura
relaciones
GESTION DE PROVEEDORES
“Si se seleccionan los proveedores correctos,
todos los problemas de suministro quedaran resueltos.”
IDENTIFICACION Fuentes en línea, catálogos,
DE LAS FUENTES FUENTES DE
INFORMACION bases de datos de proveedores,
POTENCIALES etc
Fabricar Decisiones de selección de otros proveedores
Proveedor actual Proveedor nuevo
internamente
existen otras decisiones que deben identificarse y cinco de ellas, en
particular, se destacan:
1. Deberíamos usar una sola fuente de abastecimiento, fuentes duales o
SOLICITUDES ESTANDARES DE INFORMACION
mas de dos fuentes?
2. .Deberíamos comprar a un productor o a un distribuidor?
3. .Donde debería localizarse el proveedor?
4. En relación con nuestra organización, el proveedor .debe ser
pequeño, mediano o grande?
Información Cotización Propuesta 5. Si no se puede encontrar ningún abastecedor, .deberíamos usar el
desarrollo de proveedores?
Investiga y comenta algún caso en particular de alguna empresa sobre la
decisión de selección de sus proveedores
GESTION DE PROVEEDORES:
Abastecimiento único vs abastecimiento múltiple
Buscar ejemplos de
productos que se
pueden acoplar de
mejor manera a
estos
abastecimientos
(Pág 282)
LA GESTION DE LA RELACION CON LOS PROVEEDORES: Criterios
de Selección
Lo primero que hace un sistema SRM es integrar los problemas referentes al suministro desde el momento en que
se diseña el producto. Así se involucra a los proveedores del sector y se puede garantizar un coste mínimo. El
objetivo de la gestión de relaciones con los proveedores es agilizar y hacer más eficaces los procesos entre la
empresa y sus proveedores.
LA GESTION DE LA RELACION CON LOS PROVEEDORES
LA GESTION DE COMPRAS:
Búsqueda, negociación y seguimiento de proveedores
Negociació
Negociació
n
n inmediata
progresiva
TIPOS DE
NEGOCIACION
LA GESTION DE LA RELACION CON LOS PROVEEDORES
Seguridad de conseguir los productos
COMMODITY ESTRATEGICO básicos por el precio más bajo.
Búsqueda de una relación a largo plazo.
INVERTIDO
DINERO
Alto poder de negociación (negociación
inmediata). Se recomienda tomar la
iniciativa.
Los controles se van reduciendo o
ESTANDAR CLAVE eliminando cuando la relación se afianza.
COSTOS DE CAMBIO
“EJE EN LA FIABILIDAD Y BAJOS COSTOS”
LA GESTION DE LA RELACION CON LOS PROVEEDORES
No destinas mucho dinero y es fácil
COMMODITY ESTRATEGICO cambiar de proveedor.
Búsqueda de una relación flexible y fácil
INVERTIDO
DINERO
de gestionar.
Alta demanda de proveedores.
Las negociaciones son progresivas a fin
de mantener los costos bajos.
ESTANDAR CLAVE Los costos bajos deben ser sinónimo de
calidad, generando confianza mutua y
evitando demasiados controles de
calidad
COSTOS DE CAMBIO
“EJE EN LA FLEXIBILIDAD Y SIMPLICIDAD”
LA GESTION DE LA RELACION CON LOS PROVEEDORES
No destinas mucho dinero pero son
COMMODITY ESTRATEGICO difíciles de cambiar.
Dependes de estos proveedores pero
INVERTIDO
DINERO
como no consiguen una gran inversión
de tu parte y podría dejarte de lado si su
capacidad se ve limitada.
Se recomienda una negociación
ESTANDAR progresiva a fin de establecer contratos a
CLAVE
largo plazo que garanticen el
aprovisionamiento.
COSTOS DE CAMBIO
“EJE EN LA COMUNICACIÓN Y COLABORACION”
LA GESTION DE LA RELACION CON LOS PROVEEDORES
Aquellos proveedores a los que les
COMMODITY ESTRATEGICO compras mucho y que no puedes dejar
así como así.
Se debe establecer una relación muy
INVERTIDO
DINERO
estrecha (formación de una empresa
única con estos proveedores)
Diagrama de Pareto, optando por formar
ESTANDAR CLAVE alianzas estratégicas que facilitará las
programaciones y planeaciones
conjuntas.
COSTOS DE CAMBIO
“EJE EN LA RELACION E INTERESES COMUNES”