TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LÁZARO CÁRDENAS
DEMING
INTRODUCCIÓN
Fue creado por W Edwards Deming en la década de1950 como un fácil seguir el ciclo de
resolución de problemas. Deming fue el encargado de ayudar a Japón a reconstruir su economía
en la década de 1950. Su propósito era utilizar PDCA con un proceso de mejora continua para
ayudar a reconstruir las industrias japonesas para que puedan competir en el mercado mundial
en el futuro.
BIOGRAFIA
William Edwards Deming (1900-1993) fue un profesor,
estadístico, consultor y autor estadounidense que se dedicó a
difundir el concepto de calidad total y a presentar diferentes
propuestas para mejorar la gestión empresarial.
Este estadounidense se convirtió en uno de los artífices del
crecimiento de la economía japonesa tras la Segunda Guerra
Mundial.
APORTACIONES
Entre los aportes de Deming destacan sus principios para la gestión de la eficacia empresarial,
los análisis de la variación o el ciclo PDCA.
Gracias a poner en práctica sus métodos, Empresas japonesas como Sony, Fuji o Toyota
consiguieron un gran éxito internacional. El motivo principal fue la calidad de sus productos y la
competitividad de los precios que ofrecían.
Una de las frases que resumen la filosofía de Deming es la siguiente: “Al mejorar la calidad, las
empresas disminuirán los gastos, así como aumentarán la productividad y la cuota de mercado”.
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
Los 14 principios de Deming aparecieron publicados en 1986, en su libro Out of the
crisis. Estos puntos están destinados a que las empresas mejoren su gestión. Así, no
son solo un plan de acción, sino un código filosófico para la gestión.
1. CONSTANCIA EN EL OBJETIVO DE MEJORA
Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe
ser continuo, es decir, una meta estable y permanente,
dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.
2. ADOPCIÓN GENERAL DE LA NUEVA FILOSOFÍA
Implementar una nueva filosofía en la empresa representa
un cambio que supone la implicación de todos los sujetos
involucrados.
3. ABANDONO DE LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCIÓN EN MASA
Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e
integrando el concepto de calidad en todo el proceso de
producción.
4. NO BASAR EL NEGOCIO EN EL PRECIO
Implica eliminar la práctica de comprar basándose
exclusivamente en el precio (al proveedor más barato). Se
deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos
totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un
solo proveedor para cada materia prima, basándose en la
fidelidad y la confianza.
5. MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIO
No es suficiente con resolver los problemas que vayan
surgiendo. La mejora continua de la calidad supone un
proceso constante de mejora de los procesos, servicios,
planificación, gestión, dirección, etc.
6. FORMACIÓN EN ESTA MATERIA
La formación de la plantilla implica una constante
capacitación e instrucción de los trabajadores, fijando
estándares de calidad para todos los desempeños.
7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS
Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de
personas, reconociendo sus diferencias, habilidades,
capacidades, aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del
liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. ERRADICAR EL MIEDO A ACTUAR
Generando un clima de confianza, de manera que no
exista temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de
forma más eficaz.
9. ROMPER LAS BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
Eliminando la competición y construyendo un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque
toda la organización.
10. ELIMINAR LOS ESLÓGANES, EXHORTACIONES Y METAS DE CALIDAD
Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y
que redundan en el detrimento de la competitividad y
calidad.
11. ELIMINAR LAS CUOTAS DE TRABAJO QUE FIJEN METAS U OBJETIVOS
NUMÉRICOS.
Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal
operativo como para los niveles de mando.
Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no
los procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por
lo general, una garantía de baja calidad y altos costes.
12. ELIMINAR LAS CAUSAS QUE IMPIDEN AL PERSONAL SENTIRSE
ORGULLOSOS DE SU TRABAJO.
Es importante eliminar factores que impidan a las
personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.
Para ello es necesario eliminar los sistemas de
comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo
nerviosismo y conflictos internos.
13. ESTIMULAR LA CAPACITACIÓN Y LA AUTOMEJORA.
Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán
que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el
trabajo en equipo y las técnicas estadísticas
14. TRANSFORMACIÓN
La experiencia ha demostrado que con la correcta aplicación de los principios
de Deming, en los diferentes procesos que componen la gestión
empresarial repercute de forma notablemente en el aumento de la calidad y en
la reducción de costes.
EL CICLO DEMING
Otro de los aportes de Deming a la gestión de la calidad es el ciclo PDCA (en inglés Plan-
Do- Check- Act, en español planear-desarrollar-comprobar-actuar). Este concepto está
basado en una idea de Walter Shewhart y está concebido para implantar planes de mejora de
la calidad en cualquier nivel de la empresa.
Shewhart había creado este método a finales de los años 30, pero fue Deming quien lo
optimizó y difundió a través de su obra y en colaboraciones en empresas.
Como señalan las siglas que forman su nombre, el ciclo PDCA consta de cuatro etapas
cíclicas, con lo que cuando se completa la cuarta se debe volver al principio y repetir todo el
proceso. Con esto se consigue que las actividades se revisen periódicamente y se incorporan
nuevas mejoras. Las cuatro fases son:
Analizamos el problema para poder definir las actividades. Dicho lo
anterior, en esta etapa se suelen realizar análisis cuánticos, reuniones,
grupos de consenso, etc.; todo lo requerido para así definir como
mínimo actividades, responsables y tiempos.
Realizamos cada una de las actividades planteadas teniendo en cuenta
los parámetros establecidos (recursos, riesgos, tiempos, etc.); según la
complejidad del plan de acción se puede considerar hacer cambios a una
pequeña escala o prueba piloto.
¿En que medida se cumplió lo planificado? Verificamos el cumplimiento
de las actividades y en general, definimos si con el plan de acción se
consiguió el resultado esperado y se logro el efecto deseado (eficacia del
plan).
Las desviaciones entre lo planificado y lo realizado se abordan en esta
etapa al cerrar las brechas evidenciadas en la verificaciones.
Después se reinicia el ciclo. De ahí que se le conoce como
ciclo de mejora continua.
LAS 7 ENFERMEDADES
En su obra maestra Out of the Crisis (1982), el estadístico y gurú de la
Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades
mortales que puede sufrir la gerencia de una organización.
Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación
positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado
muy alto de involucramiento por parte de la Dirección.
Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que
representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.
La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión
en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la
Dirección en la mejora continúa.
1
Falta de constancia en los
propósitos.
Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores
utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos
subyacentes.
2
Énfasis en las ganancias a
corto plazo.
Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos
internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El
destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la
Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
3
Evaluación por rendimiento,
clasificación según méritos..
La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce
una inconstancia en los propósitos y objetivos.
4
Movilidad de los ejecutivos.
Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de
una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son
intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio,
la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo
único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la
5
empresa está condenada al fracaso.
Manejo de la compañía
basándose solamente en las
cifras visibles.
La falta de motivación del personal, la desidia, las malas
condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de
ausencias por enfermedades laborales (estrés, incapacidades).
Esto representa un alto costo para la empresa. 6
Costos médicos excesivos
La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una
avalancha de desprestigio muy difícil de cuantificar.
Debemos recordar un cliente que se queja es porque está
disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está
conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera
7
exponencial con sus colegas.
Costo excesivo de garantías.
A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le
suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como
descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar
solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas
planteando que son diferentes a los de otras compañías.
HELICE DE LA MEJORA CONTINUA
Deming realizó un análisis en
profundidad de las diferentes corrientes
de pensamiento presentes en varias
empresas. Con los resultados, elaboró
una propuesta para optimizar el diseño
de nuevos productos o servicios.
Los pasos para conseguirlo son los siguientes:
1.- Diseñar el producto o el servicio.
2.- Probar el producto en el laboratorio. En este paso se incluyen los análisis previos de los
consumidores y la ejecución de pruebas de producción preliminares.
3.- Poner a la venta el producto final.
4.- Realizar un análisis postventa, en el que debe darse una importancia especial a la
opinión del consumidor final, así como a detectar las oportunidades que ofrece el producto
con el fin de ampliar el espectro potencial de consumidores.
Estos pasos se repiten cíclicamente, como una hélice. Así se mejora la calidad de forma
continua, se reducen los costos del producto y se garantiza la competitividad de la oferta.
CONCLUSIÓN
En conclusión el ciclo PHVA, ha incursionado en las organizaciones mediante el desarrollo de
procesos organizados y confiables; permitiendo identificar oportunamente las fallas de un
proceso y con ello la toma de decisiones adecuadas, para evitar impactos negativos, cada paso
del ciclo es muy sencillo, claro y efectivo; motivo por el cual su aplicación adecuadamente
permite desarrollar estrategias para que una organización lidere un mercado.
BIBLIOGRAFIA
Betancourt, D. F. (02 de agosto de 2018). Ciclo de Deming (PDCA): Qué es y cómo logra la mejora continua. Recuperado el 22
de septiembre de 2020, de Ingenio Empresa: [Link]/ciclo-pdca.
Castillero Mimenza, Oscar. William Edwards Deming: biografía de este estadístico y consultor. Obtenido
de [Link]
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Strategies for Influence. W. Edwards Deming – PDCA – Quality Management. Obtenido de [Link]
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GRACIAS
