BALANCED

SCORECARD

CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Un Nuevo entorno operativo para las
organizaciones: La competencia en la era Organizaciones, fabricantes y de
- Nuevas hipótesis de funcionamiento de la información y el servicios deben poseer nuevas
- Funciones cruzadas (Coordinación e conocimiento capacidades para obtener el éxito
interdependencia, procesos integrados) competitivo.
- Vínculos con clients y proveedores (TICs,
Sistemas integrados, Cadena de valor
ampliada,Mejoras en coste, calidad y BSC- CUADRO DE MANDO
tiempos de respuesta) INTEGRAL La habilidad para explotar activos
- Segmentación de clientes. Ofertar - Complementa los indicadores intangibles es decisivo para invertir
productos y servicios basados en financieros de actuación pasada y explotar activos tangibles y
tecnología y bajo costo de recursos. con medidas de inductores de
actuación futura físicos.
- Escala global ( Globalización,
competencia global, capacidad - Objetivos e indicadores del CMI
competitiva) se derivan de la vision y estrategia Los activos intangibles permiten:
- Innovación (ciclos de vida corta de los y, - Desarrollar relaciones con los clientes, crear
productos, evolución/sofisticación de la - Contempla la actuación de la lealtad, ofrecer servicios a clients y áreas de
demanda, ofertar nuevos productos organización desde 4 perspectivas: Mercado nuevas
/servicios, empleo de tecnología con
financiera, del cliente, del proceso - Introducir productos innovadores
eficientes procesos de funcionamiento y
prestación de servicios) interno y de formación y
- Producir con alta calidad, costes bajos y cortos
crecimiento.
- Empleados de nivel ( incremento de la tiempos de espera
demanda de personas que realizan - Movilizar habilidades y motivación a los
funciones analíticas: ingeniería, marketing, Iniciativas de mejora: GCT, empleados para mejora continua en capacidades
dirección y administración) JIT, ABC, ABM, Reingeniería, de procesos, calidad y tiempos de respuesta
etc. - Aplicar tecnología, bases de datos y sistemas de
información
 BSC como Sistema de gestión: Estructura para operativizar la estrategia

¿Cómo
debemos Finanzas
aparecer
ante los
accionistas
para tener
éxito
financiero?
¿Cómo ¿En que
debemos Clientes procesos Procesos internos
aparecer debemos
ante ser
nuestros
Visión
excelentes
clients y para
para Estrategia satisfacer
alcanzar a nuestros
la visión ? clientes?

Formación y
¿Cómo
mantener la
Crecimiento
capacidad de
cambiar y
mejorar para
alcanzar la
Fuente:
Fuente: Kaplan
Kaplan && Norton.
Norton. (2002)“Cuadro
(2002)“Cuadro de
de Mando
Mando Integral”
Integral” yy
visión? (2000) “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implanter
yy gestionar
gestionar su
su estrategia.
estrategia. Ed.
Ed. Gestión
Gestión 2000.
2000.
 CMI: Estructura o marco estratégico para la acción de procesos de gestión
Clarificar y traducir la vision y la
estrategia

 Clarificar la vision
 Obtener el concenso

Formación y feedback
Comunicación estratégico
 Comunicar y educar Cuadro de  Articular la vision compartida
 Establecimiento de objetivos Mando  Proporcionar feedback estratégico
 Vinculación de las recompensas con los  Facilitar la formación y la revision de la
Integral
indicadores de actuación estrategia

Planificación y establecimiento
de objetivos
 Establecimiento de objetivos
 Alineación de iniciativas estratégicas
 Asignación de recursos
 Establecimiento de metas
 Perspectiva de la cadena de valor del
proceso interno
Las Las
necesidades necesidades
del cliente del cliente
han sido están
identificadas satisfechas
INNOVACION OPERACIONES

I&D DISEÑO HACER MERCADO SERVICIO

Tiempo en que se tarda en

Cadena de suministro
llegar al mercado

Procesos de la empresa:
Proceso de innovación Procesos operativos
• Diseño de producto • Fabricación
• Desarrollo del producto • Marketing y Distribución
• Servicio post-venta
 CMI: Relaciones causa-efecto de las 4
perspectivas (Ej.)
Finanzas ROCE

Fidelidad del
Clientes Relaciones
cliente
causa – efecto
de las 4
Entrega perspectivas 
puntual de vector vertical a
pedidos (EPP) través de las
perspectivas

Calidad del Ciclo temporal

Procesos internos
proceso del proceso

Formación y crecimiento Habilidades de

los empleados
Forma de medir la estrategia:
Indicadores genéricos

Perspectiva Indicadores genéricos

Finanzas Rendimientos sobre las inversions (ROI) y

valor añadido económico (EVA)
Clientes Satisfacción, retención y cuota de
mercado
Procesos internos Calidad, tiempo de respuesta, coste e
introducción de nuevos productos
Formación y Satisfacción de los empleados y
crecimiento disponibilidad de sistemas de
información
Perspectiva Financiera: Temas estratégicos impulsores de la estrategia
organizacional

Crecimiento y Reducción de Utilización de los

diversificación de los costos/mejora de la activos
ingresos productividad
• Tasa de crecimiento de las • Ingresos/ empleados • Inversiones (porcentaje
ventas por segmento de ventas)
Recolección
Recolección

• Porcentaje de los ingresos • I + D (porcentjae de

negocio
de negocio

procedentes de nuevos ventas)

productos, servicios y
clientes
unidad de

• Cuota de cuentas y • Coste frente a • Ratios de capital

la unidad

clientes seleccionados competidores circulante (ciclo de

Sostenimiento
Sostenimiento

• Venta cruzada • Tasas de reducción de maduración)

• Porcenajes de ingresos de costos • ROCE por categorías de
de la

nuevas aplicaciones • Gastos indirectos activos clave

Estrategias de

• Rentabilidad de la línea de (porcentaje de ventas) • Tasas de utilización de

Estrategias

productos y clientes los activos-rotación

• Rentabilidad de la línea de • Costes por unidad (por • Período de recuperación
Crecimiento

productos y clientes unidad de output, por (pay-back)

Crecimiento

• Porcentaje de clientes no transacción) • Tasa de producción

rentables (Throughput)
 Perspectiva del cliente: Indicadores centrales

Cuota de mercado

Adquisición de clientes Retención de clientes

Rentabilidad de clientes

Satisfacción de clientes
Perspectiva del cliente: Indicadores centrales
Indicador Medición
Cuota de mercado Refleja la proporción de ventas en un Mercado dado ( en
número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades),
de una unidad de negocio

Incremento de Mide, en términos absolutos o relativosa, la tasa en que la

clientes unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios
Retención de Observa, en términos absolutos o relativos, a la tasa a la
clientes que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones
existentes con sus clientes

Satisfacción del Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según criterios

cliente específicos dentro de la propuesta de valor añadido
Rentabilidad del Mide el beneficio neto de un cliente o de un
cliente segmento, después de descontar los gastos
necesarios para mantener ese cliente
 La propuesta de valor añadido al
cliente
Modelo Genérico

Valor = Atributos del Produto / Servicio + Imagen + Relaciones

• Dirección
profesional

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo

• Honestidad y
Ej. Empresa Rockwater. Ingeniería subacuática franqueza del
contratista
• Relación • Cumplimiento • Flexibilidad
• Seguridad • Previsión de precio –
de calendario • Sensibilidad
• Servicio de procedimientos calidad • Presentación a contractual
Ingeniería • Calidad de • Innovaciones
tiempo de los • Compenetraci
personal para reducir
procedimientos ón en el
• Calidad de el coste
equipo/ánimo
producción • Horas
- moral
trabajadas
 Perspectiva del proceso interno.
Modelo de la cadena genérica de valor
Las Las
necesidades necesidades
del cliente Proceso de del cliente
han sido servicio Post- están
identificadas venta satisfechas
Proceso de innovación Proceso operativo
Creación del Construcción Entrega de
Identificación Servicio al
producto/ de los los
del Cliente /
Oferta de Productos / Productos /
mercado Mantenimiento
servicios Servicios Servicios

Procesos de la empresa: Cadena de suministro

Procesos servicio post-venta
Proceso de innovación e Indicadores: • Actividades de garantía y
Procesos operativos
• Investigación básica y aplicada (Ventas de • Fabricación (Tiempo, calidad y reparaciones
nuevos productos, venta de productos de • Tratamiento de defectos y
costo)
marca, introducción de nuevos productos) • Marketing y Distribución devoluciones
• Desarrollo del producto (Hewlett- • Procesamiento de pagos
Packard:TPE)
• Diseño de productos y procesos
 Indicadores del tiempo del punto de equilibrio (TPE:mide la
eficacia del ciclo de desarrollo de producto)

1000

Ventas
Coste e ingresos acumulados (mill. de dólares)

100

Tiempo de punto de equilibrio (TPE) Beneficio

10

Tiempo para llegar al mercado (TLM) Punto de equilibrio después del lanzamiento (PEDL)
Inversión
1 Investigación

Desarrollo Fabricación - Ventas

0,1
0 6 12 18 24 30 36 42
Tiempo (meses)
 El proceso operativo: Indicadores de tiempo,
calidad y costo
Clase Indicador y variables
Tiempo EFC= Eficacia del ciclo de fabricación
(Duración
de ciclo) EFC= Tiempo de proceso <1
Tiempo de producción efectivo

Tiempo de Tiempo de
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
producción = proceso
+ inspección
+ transporte
+ espera
efectivo /almacenaje
Calidad • Tasas de defectos del proceso
• Producción (Productos conforme / productos fabricados)
• Procesos bajo control estadístico
• Reprocesos
• Devoluciones
• Desperdicios
Costo Costeo ABC, costeo de los procesos, funciones de costos por
proceso y por unidad de transacción
 La Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Estructura de indicadores

Indicadores clave
Resultado

Productividad del
Retención del empleado empleado

Satisfacción del empleado

Medios (categorías de
variables)

Infraestructura tecnológica Clima laboral (Motivación,

Competencias – capacidades
(capacidades de los sistemas empowerment, coherencia de
del personal
de información) objetivos)
Inductores de aprendizaje y crecimiento para
situaciones concretas
Competencias del Infraestructura tecnológica Clima laboral
personal
Capacitación estratégica Tecnología estratégicas Enfoque estratégico
Niveles de entrenamiento Bases de datos estratégicas Otorgar poder al personal
Equilibrio de la Adquisición de experiencia Coherencia de objetivos
capacitación personales con los de la
organización
Software propio Moral
Patentes, copyrights Capacidad para el trabajo en
equipo
 Indicador de mejora: Indicador de la mitad
de la vida Mes
% de fallos en
las entregas
100 0 30.0
9 15.0
18 7.5
27 3.8
36 1.9
Empieza la implantación de la calidad total 45 0.9
Porce ntaje de retrasos

v • Beneficios y mejoras por recomendación de los

10 empleados
v • Mide el tiempo necesario para que la actuación
v v v del proceso mejore en un 50%.
v v v v vv • Puede aplicarse a cualquier proceso ( como
v v v
Media Vida = 10 meses v v v v coste , calidad o tiempo):
v v v
v v • Identificar donde se quiere mejorar los
v procesos
• Establecer la tasa a la que se espera que
1 se eliminen los defectos del Sistema.
• Estimar las medias vidas esperadas para
Abr Ago Di c Abr Ago Di c Abr Ago Di c estos procesos
Feb Jun Oct Feb Jun Oct Fe b Jun Oct Feb • Construir un índice que informe los
Año 1 Año 2 Año 3 proceso que están mejorando a la tasa
especificada por las medias vidas estimadas.
Autor: Art Schneiderman. Vicepresidente de mejora de calidad y productividad. Emp.
Analog Devices
Estrategia e indicadores del CMI
Indicadores estratégicos
Objetivos estratégicos
(Indicadores de efecto) (Indicadores de causa)
Financieros
F1- Mejorar los rendimientos ROI
F2- Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad e ingresos
F3- Reducir la estructura del coste Cambio del coste del servicio
de depósitos
Clientes
C1- Aumentar la satisfacción del cliente Cuota de segmento Profundidad de la relación
con nuestros productos y nuestra gente
C2- Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción
Interno
I1- Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de los Ciclo de desarrollo del
nuevos productos producto
I2- Crear productos innovadores
I3- Pasar los clientes a canales rentables Cambio de la combinación Horas dedicadas a los
de canales clientes
I4- Reducir al mínimo los problemas Tasa de errores del servicio
operativos
I5- Un servicio sensible Tiempo de cumplimiento de
una solicitud
Formación
F1- Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del
trabajo estratégico
F2- Proporcionar información estratégica Información estratégica
F3- Alinear los objetivos personales Satisfacción del empleado Ratio de disponibilidad
Ingresos por empleado Alineación de metas
personales (%)
Cuadro de Mando Integral de Metro Bank
 CMI Mapa Estratégico
Estrategia de crecimiento de los ingresos . " Mejorar la Estrategia de la productividad . " Mejorar la
estabilidad al ampliar las fuentes de ingresos procedentes eficiencia de las operaciones pasando los clientes a
de los clientes actuales" canales de distribución más rentables"

Perspectiva Financiera

Mejorar los
rendimientos

Ampliar la mezcla Mejorar la eficiencia

de ingresos operativa

Perspectiva del Cliente

Aumentar la Aumentar la
confianza del confianza del
cliente en el cliente en el
asesoramiento asesoramiento
financiero financiero

Perspectiva Interna

Comprender Reducir al
Desarrollar Pasar al Proporcionar
a los mínimo
nuevos canal respuesta
segmentos los
productos adecuado rápida
de clientes problemas

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Aumentar la
productividad de
los empleados

Desarrollar
Acceder a la Alinear las
las
información metas
habilidades
estratégica personales
estratégicas

Mapa estratégico de Metro Bank

 La gestión de la estrategia del negocio. Barreras para la implantación.

Estrategia y Visión

1. Visión y estrategia no procesable

Incentivos y objetivos personales Feedback

2. Estrategia no vinculada a los objetivos Presupuesto 4. Feedback que es táctico y no estratégico

individuales del equipo y del departamento

Plan financiero y asignación del

capital

3. Estrategia no vinculada a la asignación de

recursos
 CMI: Sistema de gestión para implantación de la estrategia (acción de los procesos de gestión)

Aclarando y traduciendo la
vision y la estrategia
 La estrategia es el punto de referencia
para todo el proceso de gestión
 La visión compartida es la base para la
formación estratégica
Formación y feedback
Comunicando y vinculando estratégico
 La alineación de los objetivos existe de  El Sistema de feedback utilizado para
arriba hacia abajo comprobar hipótesis sobre las que se basa
 La aducación y la comunicación abierta Cuadro de
la estrategia
sobre la estrategia son bases para la Mando  Equipo de solución de problemas
delegación de poder en los empleados Integral  El desarrollo de la estrategia es un
 La compensación está vinculada a la proceso continuo
estrategia

Planificación y establecimiento
de objetivos
 Se establecen y se aceptan los objetivos
 Se identifican claramente las iniciativas
estratégicas
 Las inversiones son determinadas por la
estrategia
 Los presupuestos anuales están
vinculados a los planes de largo alcance